SE EN REP U ND BL I RIO GR A CA TE D E DE 18 35 20 SE MB R O ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL PODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL DE JUSTIÇA C OLEÇÃO A DMINISTRAÇÃO J UDICIÁRIA A I m a g e m S i s t e m a d o d e J u d i c i á r i o G e s t ã o d e Planejamento Estratégico Estado do Grande de Escritório um Rio de do • J O S É L U I Z P r o j e t o s do Tribunal Sul e focado Projetos • NEY L E A L V I E I R A v i n c u l a d o de na Justiça a o do estruturação WIEDEMANN NETO PORTO ALEGRE, OUTUBRO DE 2009 Volume VII COLEÇÃO ADMINISTRAÇÃO JUDICIÁRIA VOLUME VII COLETÂNEA DE TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO APRESENTADOS AO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO EM PODER JUDICIÁRIO – FGV DIREITO RIO – A Imagem do Judiciário • JOSÉ LUIZ LEAL VIEIRA Orientadora: Professora Mestre Maria Elisa Macieira Sistema de Gestão de Projetos vinculado ao Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul e focado na estruturação de um Escritório de Projetos • NEY WIEDEMANN NETO Orientador: Professor Doutor Paulo Roberto Motta Trabalhos aprovados e aceitos como requisito parcial para a obtenção do certificado de Pós-Graduação Lato Sensu, nível de especialização, em Poder Judiciário. Fundação Getúlio Vargas, Escola de Direito FGV Direito Rio. Setembro de 2008 e setembro de 2007, respectivamente. Porto Alegre, outubro de 2009 José Luiz Leal Vieira e Ney Wiedemann Neto 2 EXPEDIENTE Publicação do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul – Corregedoria-Geral da Justiça Autores: José Luiz Leal Vieira – Graduado em Ciências Jurídicas e Sociais/Direito pela PUCRS. Juiz de Direito no Rio Grande do Sul. Mestre pela FGV Direito Rio, Mestrado Profissional em Poder Judiciário. Palestrante da Escola Superior da Magistratura da AJURIS. Consultor Interno do Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário do TJRGS. Ney Wiedemann Neto – Graduado em Ciências Jurídicas e Sociais/Direito pela UFRGS. Desembargador do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul. Mestre pela FGV Direito Rio, Mestrado Profissional em Poder Judiciário. Palestrante da Escola Superior da Magistratura da AJURIS. Consultor Interno do Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário do TJRGS. Arte da capa: Paulo Guilherme de Vargas Marques – DAG-TJRGS Diagramação e impressão: Departamento de Artes Gráficas do TJRGS Tiragem: 1.500 exemplares Catalogação na fonte elaborada pelo Departamento de Biblioteca e de Jurisprudência do TJRS Coleção Administração Judiciária CA R IO G R A SE EN REP U ND BL I 3 TE D E DE 18 35 20 SE MBRO ADMINISTRAÇÃO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL Des. ARMINIO JOSÉ ABREU LIMA DA ROSA Presidente Des. ROQUE MIGUEL FANK 1º Vice-Presidente Des. JORGE LUÍS DALL’AGNOL 2º Vice-Presidente Des. LUIZ ARI AZAMBUJA RAMOS 3º Vice-Presidente Des. LUIZ FELIPE BRASIL SANTOS Corregedor-Geral da Justiça 4 José Luiz Leal Vieira e Ney Wiedemann Neto Coleção Administração Judiciária 5 SUMÁRIO A IMAGEM DO JUDICIÁRIO • José Luiz Leal Vieira INTRODUÇÃO ................................................................................. 9 CAPÍTULO I – O RELACIONAMENTO DO JUIZ COM A COMUNIDADE ....................12 1.1 O perfil característico do magistrado brasileiro...................................12 1.2 O surgimento de um novo modelo...................................................17 CAPÍTULO II – O JUDICIÁRIO DESCONHECIDO............................................21 2.1 O que sabe a sociedade sobre o Judiciário ........................................21 2.2 O conceito do Judiciário na sociedade .............................................25 2.3 A credibilidade do Judiciário.........................................................27 2.4 Algumas iniciativas de aproximação do Judiciário da sociedade................31 CAPÍTULO III – FORMAS DE APROXIMAÇÃO DO JUIZ DA COMUNIDADE ................36 3.1 Utilização dos meios de comunicação existentes na Comarca ..................36 3.2 Aproximação do Judiciário das Escolas .............................................38 3.3 Integração do Judiciário junto aos eventos comunitários ........................38 3.4 Criação de assessorias de imprensa por intermédio de convênios ..............43 3.5 Representação do Judiciário nas solenidades da Comarca.......................44 3.6 Reflexos da aproximação do Judiciário na sua imagem perante a sociedade .45 CONCLUSÃO .................................................................................48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................50 SISTEMA DE GESTÃO DE PROJETOS VINCULADO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO RIO GRANDE DO SUL E FOCADO NA ESTRUTURAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS • Ney Wiedemann Neto RESUMO ......................................................................................55 INTRODUÇÃO ................................................................................57 1. A ORGANIZAÇÃO INTERNA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R.G.S...................59 6 José Luiz Leal Vieira e Ney Wiedemann Neto 1.1. O organograma do Tribunal de Justiça.............................................59 1.2. Modelos de configuração do Tribunal de Justiça .................................61 2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS TRIBUNAIS ...................................66 2.1.Conceituação ...........................................................................66 2.2. Metodologia............................................................................67 2.3. Administração estratégica ...........................................................72 2.4. A gestão da estratégia através do Balanced Scorecard ..........................74 2.5. Possibilidade do Planejamento Estratégico nos Tribunais.......................78 3. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R.G.S ................................81 3.1. O Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário .................................81 3.2. Considerações sobre a metodologia aplicada pelo Tribunal de Justiça .......85 4. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO..............................88 4.1. Medidas adotadas pelo Tribunal de Contas do Estado ...........................88 4.2. O Plano de Gestão do Tribunal de Contas do Estado.............................89 4.3. O Planejamento Estratégico no Tribunal de Contas do Estado .................94 4.4. Considerações sobre o Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas do Estado .................................................................................. 102 5. A GESTÃO DA ESTRATÉGIA E DE PROJETOS NOS TRIBUNAIS ..................... 104 5.1. Dificuldades para a implantação do Planejamento Estratégico .............. 104 5.2. A metodologia para a implantação do Planejamento Estratégico............ 107 5.3. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos .................................. 110 5.4. Possibilidade de Escritório de Gestão de Projetos no Tribunal ............... 117 5.5. Riscos da estruturação inadequada do setor responsável pelo Planejamento ............................................................................. 118 5.6. Ciclo de Vida de um Projeto....................................................... 119 5.7. Desenvolvimento de Projetos através de softwares............................ 120 5.8. Projetos em andamento no Tribunal de Justiça do R.G.S ..................... 122 5.9. A experiência do Tribunal Superior Eleitoral.................................... 123 CONCLUSÃO ............................................................................... 125 REFERÊNCIAS .............................................................................. 129 ANEXO I - Resolução nº 763/2006 do TCE-RS ......................................... 131 ANEXO II - Planejamento Estratégico da STI/TSE .................................... 136 ANEXO III - Projeto de Implementação do Escritório de Projetos da STI/TSE .... 155 A Imagem do Judiciário JOSÉ LUIZ LEAL VIEIRA 8 José Luiz Leal Vieira Coleção Administração Judiciária 9 INTRODUÇÃO O Poder Judiciário Brasileiro, diante da sua responsabilidade pela pacificação dos conflitos sociais e a garantia dos direitos, exerce uma relevante função no Estado de Direito. E na medida em que se caracteriza como o verdadeiro guardião da Constituição da República e de todo o Ordenamento Jurídico Brasileiro, fundamental se entremostra que a sociedade o conheça. Isso porque somente o conhecimento do funcionamento da Justiça permitirá ao cidadão acioná-lo adequadamente e encontrar em sua estrutura a resposta almejada. No entanto, observa-se que o Judiciário não é conhecido pela sociedade. O seu distanciamento e hermetismo tão peculiares tornaram por fazê-lo um ilustre desconhecido da sociedade brasileira. Não há negar que o Judiciário sempre se manteve longe da população. A vedação imposta aos magistrados de se pronunciar acerca de casos em julgamento aliada à necessidade de eles pautarem suas vidas pela discrição para assegurar a imparcialidade das suas decisões acabou ensejando esse perfil. Convém destacar que os vinte e um anos de regime militar vividos pelos brasileiros acabaram também contribuindo para o distanciamento da população do sistema judicial. Não podendo ainda ser olvidado que dos três Poderes do Estado o Judiciário é o único que não produz propaganda institucional. A exceção da Justiça Eleitoral, inexiste qualquer intermediação pela mídia entre a Justiça e a sociedade. De sorte que aos olhos do cidadão comum o Judiciário possa até mesmo parecer “uma caixa preta”. O receio característico que as pessoas têm do sistema judicial, sempre o associando à sua competência criminal; o distanciamento dos juízes; e a ausência de propagandas institucionais, resulta um Poder desconhecido. E considerando os graves problemas educacionais do nosso país, a determinar o baixo grau de escolaridade da maior parte da população brasileira, forçoso concluir que esse é o sentimento que prevalece. Assim, é comum constatar as pessoas confundindo a Justiça e seus integrantes com instituições que não integram o Judiciário. A desinformação é tamanha que instituições como o Ministério Público, a Defensoria Pública, a Polícia José Luiz Leal Vieira 10 Civil e a Polícia Militar, que manifestamente ostentam independência do Judiciário e que jamais poderiam integrar sua estrutura pelas atribuições que possuem, são largamente consideradas como integrantes do sistema judicial. A grave conseqüência dessa desinformação é que ela conduz a uma imagem distorcida do Poder Judiciário. O desconhecimento dos limites de atuação da justiça brasileira e da sua realidade enseja críticas descabidas e retiram credibilidade de um Poder que ostenta importância estratégica para o povo brasileiro. A criticada morosidade da justiça, sua alegada inacessibilidade, ou mesmo a afirmação de supostos equívocos e favorecimentos oriundos de decisões judiciais denotam isso. As discussões públicas acerca desses temas retratam omissões de argumentos, de causas e de pontos de vista reveladores de quem realmente desconhece o Judiciário. Não se está a afirmar que se trata de um Poder perfeito, sem vulnerabilidades ou imune a críticas. É evidente que num país como o Brasil não poderia existir uma instituição assim. Entretanto, o inegável desconhecimento que grassa de forma indiscutível a respeito do Judiciário leva a opiniões distorcidas que maculam a imagem desse Poder e de seus integrantes. Nesse contexto, surge a necessidade de uma reflexão sobre como o Judiciário atuará para reverter esse quadro. Para tanto, importante se mostra averiguar as raízes dessa desinteligência. E isso importa aprofundar o estudo sobre o perfil do magistrado brasileiro. Essa análise pressupõe um olhar sobre o modelo antigo do juiz brasileiro e o novel paradigma que está a surgir. Esse estudo será detalhado no primeiro capítulo deste trabalho, desvelando o porquê do afastamento do juiz da comunidade e da pecha de ser ele um profissional “de gabinete”. A seguir será demonstrado, por intermédio de pesquisas de opinião recentes e antigas, que realmente o Judiciário é desconhecido pela população brasileira, bem como que isso resulta em uma imagem distorcida a seu respeito e de ausência de credibilidade em sua atuação. Coleção Administração Judiciária 11 Para esse mister serão utilizados dados extraídos de pesquisa realizada em 2008 pela Associação dos Magistrados Brasileiros (AMB), denominada “Barômetro de Confiança nas Instituições Brasileiras”, assim como outras pesquisas conduzidas pela Professora Maria Teresa Sadek. A interpretação dos dados estatísticos resultantes dessas pesquisas denota com clareza o que antes se afirmou e aponta o que precisa ser alterado, visando ao crescimento institucional do Poder Judiciário. Em seguida será analisado o que pode ser realizado pelos magistrados brasileiros para buscar, em suas respectivas unidades judiciárias, melhorar a imagem da Justiça e aproximá-la da sua comunidade, enquanto institucionalmente isso não for padronizado. As mudanças necessárias seriam profundas e certamente não seriam alavancadas em curto espaço de tempo. Por isso elas precisam iniciar aos poucos. E isso se dá pela base da Magistratura Brasileira. Algumas iniciativas já estão sendo realizadas por magistrados e tribunais com êxitos comprovados. Mas é preciso transformar as ilhas de excelência em realidade nacional. O Judiciário é uno. Ele deve ser conhecido por toda a população e sua imagem deve ser a real, e não distorcida, seja ela boa ou ruim. O importante é que seja verdadeira. A pesquisa será desenvolvida por meio de consultas à doutrina existente versando sobre Administração Judiciária, textos de publicações e da rede mundial de computadores (Internet). De igual modo esta pesquisa não olvidará da experiência prática dos resultados existentes em unidades jurisdicionais do Rio Grande do Sul e em outros Estados Brasileiros, os quais já utilizam técnicas de gestão hodiernas como forma de otimizar a imagem institucional do Poder Judiciário. José Luiz Leal Vieira 12 CAPÍTULO I - O RELACIONAMENTO DO JUIZ COM A COMUNIDADE 1.1 O perfil característico do magistrado brasileiro O magistrado ingressa no Poder Judiciário mediante aprovação em concurso público de provas e títulos. E como qualquer carreira profissional, seja ela pública ou privada, o juiz de direito precisa galgar degraus para alcançar o ápice daquela por ele escolhida. Basicamente, a Magistratura Brasileira é organizada em duas instâncias ou graus. Na primeira instância ou no primeiro grau se encontram os juízes, aqueles responsáveis pelo primeiro julgamento de uma ação judicial aforada junto ao Poder Judiciário. Em razão de que um dos princípios constitucionais previstos na Constituição da República ser o do duplo grau de jurisdição, ou seja, que todas as decisões judiciais serão analisadas pelo menos por dois órgãos julgadores, existe a segunda instância ou o segundo grau, que realiza esse reexame da decisão prolatada pelo magistrado da primeira instância. Essa segunda instância é composta pelos tribunais. Compreendida essa organização inicial, convém esclarecer que na primeira instância também há uma divisão na carreira. Exemplificando com a realidade existente no Poder Judiciário do Rio Grande do Sul, o primeiro grau é dividido em três entrâncias: entrância inicial, entrância intermediária e entrância final. Portanto, o magistrado gaúcho recém aprovado no concurso será classificado e iniciará sua carreira em uma comarca de entrância inicial. Depois, poderá ser promovido para uma de entrância intermediária e, a seguir, para a comarca de entrância final, que é unicamente a da capital Porto Alegre. Por fim há a possibilidade de ele galgar o último degrau da carreira por ele escolhida, ou seja, ser promovido para integrar o Tribunal de Justiça do seu Estado, assumindo o cargo denominado desembargador. Com efeito, cumpre destacar que a carreira do juiz se inicia geralmente em uma comarca formada por municípios pequenos do interior do seu estado, sobretudo levando em conta a estrutura das justiças estaduais. De modo que de um Coleção Administração Judiciária 13 lado há o jovem magistrado e de outro uma cidade pequena do interior. Essa combinação acabou sempre potencializando o distanciamento do juiz da comunidade, a lhe marcar pelo resto de sua carreira. Ora, como qualquer profissional em início de carreira, por óbvio que ele será inexperiente, demonstrará insegurança. Certamente, antes de assumir sua nova função, será orientado a ter uma vida recatada, pois será o exemplo para seus jurisdicionados, assim como lhe será dito para ter prudência nos relacionamentos sociais, visando a manter íntegra sua imparcialidade nos julgamentos vindouros. Enfim, esse jovem magistrado assumirá sua primeira comarca com inegável receio a qualquer interação. Releva notar que nos últimos anos esses profissionais vêm apresentando um perfil peculiar. Mais uma vez exemplificando com a realidade do Rio Grande do Sul, é possível afirmar que os novos juízes possuem em média menos de trinta anos de idade, são solteiros e o número de mulheres aprovadas já começa a superar ao número de homens. De sorte que aquele modelo do juiz como um homem de meia idade, casado e com filhos não existe mais. Agora, a realidade é o magistrado jovem, na sua maioria do sexo feminino e solteiro. Esse o modelo que assume em uma comarca do interior, em regra formada por municípios bem mais conservadores do que a capital. O choque é natural. Para demonstrar isso merece destaque o ocorrido no último concurso realizado pelo Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul No último concurso para a magistratura, realizado em 2005, dos 54 aprovados, 32 eram mulheres. Em 25/6/2007, tomaram posse 20 novos Juízes, dos quais 13 mulheres e sete homens. Em 27/8/2007, assumiram o cargo 15 mulheres e um homem. (http://www.tj.rs.gov.br/site_php/ noticias/mostranoticia.php?assunto=1&categoria=1&item=61745). O número de mulheres na Magistratura tanto está superando ao número de homens que, na Justiça Gaúcha elas já são maioria nas primeiras entrâncias, implicando em concluir que isso se dá nas Comarcas aonde inicia a carreira e aonde o contato do Judiciário com a sociedade está mais presente. José Luiz Leal Vieira 14 Cargos Homens Em % Mulheres Em % Total Desembargadores 100 84% 22 16% 122 Juízes entrância final 110 57% 84 43% 194 Juízes entrância intermediária 111 47% 123 53% 234 Juízes entrância inicial 87 46% 99 54% 186 Pretores 25 38% 40 62% 65 Total 437 54% 368 46% 805 http://www.tj.rs.gov.br/site_php/noticias/mostranoticia.php?assunto=1&categoria=1&item= 61745). A figura do juiz no interior de qualquer estado brasileiro é muito respeitada. Ele é considerado uma das maiores autoridades locais, quando não a maior. Juntamente com o prefeito e o padre é aquele em quem a comunidade mais devota reverência. E considerando a crise do Catolicismo, com o crescimento de outras religiões, e o fato de que o prefeito é alguém da própria comunidade, às vezes com sua imagem um pouco desgastada pelas disputas eleitorais, o certo é que o juiz realmente ocupa lugar de enorme destaque. E no imaginário popular de uma sociedade mais conservadora de um pequeno município essa autoridade é idealizada como um senhor casado, pai de família, que somente veste terno e gravata, sério e ponderado. Essa sociedade não consegue enxergá-lo como um jovem ou uma jovem, solteiro, que veste calças jeans. Esse jovem magistrado percebe facilmente essa perplexidade que, aliada às orientações de cuidado que recebera, conduzem ao seu imediato recolhimento. José Renato Nalini expõe com precisão que O treino da imparcialidade, da neutralidade, o superlativismo da inércia, o cultivo de uma linguagem apenas compreensível por iniciados, a interposição de um agente provido de capacidade postulatória como conduto único de acesso ao juiz, tudo isso tornou a prestação do justo um equipamento hermético. (NALINI, 2006, p. 142). Dessa forma, se um dos lados não ceder, não quebrar a regra de aproximação, o resultado será um juiz totalmente distanciado da comunidade na Coleção Administração Judiciária 15 qual presta jurisdição. E infelizmente esse é o modelo que prepondera. E, tal como mostra Dalmo de Abreu Dallari, o início desse processo de afastamento se dá exatamente no começo da carreira Um dado importante quanto ao relacionamento com o povo e à percepção de seus valores culturais é o distanciamento maior dos juízes na medida em que evoluem na carreira judicial. Com efeito, os juízes de primeira instância, em início de carreira, trabalhando em pequenas cidades, são geralmente tratados como pessoas especialmente importantes na comunidade, mas ainda assim conseguem perceber com relativa facilidade as características do povo. É bem verdade que para muitos começa aí o processo de distanciamento, pela convicção de que são tratados com especial consideração porque são pessoas superiores. Mas a possibilidade de manter proximidade com o povo sempre existe. Já nas grandes cidades ocorre uma espécie de despersonalização. O juiz é uma instituição que sufoca a pessoa, e os interessados num processo são apenas ‘partes’, cujas características humanas praticamente desaparecem, ficando em seu lugar uma noção técnica. Para muitos juízes, a convivência com as partes deve ser evitada, porque pode criar uma intimidade incompatível com a dignidade do cargo de juiz, mas, além disso, o relacionamento amistoso com as partes é visto sempre como coisa perigosa, que precisa ser cuidadosamente recusada. (DALLARI, 2002, p. 149). Nesse distanciamento que ao natural se deflagra surge a figura caricaturada do “juiz de gabinete” ou “juiz encastelado”. O magistrado evita qualquer contato que não seja profissional. Busca isso relutando inclusive em atender advogados e partes. De igual modo o contato com a imprensa. Geralmente esse magistrado assevera não ter perfil para dar entrevista a rádios ou jornais, negando-se a dar-se a conhecer à sua comunidade. Nessas pequenas comarcas onde o juiz inicia sua carreira sempre existem emissoras de rádio ávidas por uma entrevista com ele, a fim de torná-lo conhecido, ou de que alguma questão relacionada à justiça seja esclarecida. Trata-se de ótimo canal de interação entre o Judiciário e a sociedade. Não se pode pensar que a concessão de uma entrevista possa dar a entender como tentativa de o juiz se promover ou pretender se exibir. Muito pelo contrário, trata-se de oportunidade ímpar de legitimar a função social imanente ao Poder Judiciário. José Luiz Leal Vieira 16 A respeito desse relacionamento difícil entre o Judiciário e a imprensa, vale invocar a lição de Sálvio de Figueiredo Teixeira Não menos certo também é que, além da estrutura pesada, conservadora e hermética do Judiciário, nós magistrados, não raras vezes, contribuímos para o distanciamento em relação à Imprensa, quer por timidez excessiva, quer por prepotência ou despreparo, quer até mesmo pela retórica gongórica da linguagem judiciária, de que são exemplos expressões como: ‘inacolhe-se a exordial ab ovo’; desatendese o reclamo irresignatório’; ‘a irresignação lhe resultou inexitosa’; ‘um quadro adstrito ao gizamento medular destinado a esse colendo areópago’ etc. (TEIXEIRA, 1999, p. 188-9). Destarte, forçoso admitir que prepondera o perfil do magistrado que não se relaciona com a comunidade em que inserida sua unidade jurisdicional. E isso dificulta muito a compreensão da sociedade a respeito da realidade da justiça local e, conseqüentemente, do Judiciário como um todo. Exemplos são inúmeros sobre esse desconhecimento que surge já nas comarcas menores do país. As decisões judiciais são todas fundamentadas com base na legislação nacional. Todavia, seu conhecimento é restrito às partes. Como inexiste canal de comunicação entre o Judiciário e a imprensa, a população não compreende certas decisões referentes a casos de grande repercussão. Muitas vezes, com visão distorcida sobre um caso, a sociedade acaba chegando a juízos de valor equivocados, atribuindo à Justiça o erro. Outro exemplo desse afastamento envolve a realidade do volume de trabalho existente nas unidades judiciárias brasileiras. As pessoas não têm absoluta noção do maciço ingresso de ações judiciais. A quantidade de processos e a sua desproporção em relação ao número de servidores e magistrados. Será que se houvesse esse canal de comunicação entre o Judiciário e sua comunidade as discussões sobre a morosidade não teriam outros contornos? Disso resulta que o maior prejudicado por esse distanciamento entre o juiz e a sua comunidade é o próprio Poder Judiciário. A necessidade de mudança desse perfil hermético já vem sendo defendida. Nesse sentido recorda-se a visão de Sidnei Agostinho Beneti Coleção Administração Judiciária 17 Modernamente cresce a idéia do juiz participativo, mais sociável do que o antigo juiz fechado na própria personalidade, que não falava com ninguém e apenas fazia o caminho da casa ao Fórum ou tribunal, obcecado tão-somente pelo cumprimento do dever. (BENETI, 1997, p. 177). 1.2 O surgimento de um novo modelo Muito embora a característica preponderante ainda seja desse magistrado distanciado, focado somente no trabalho, em dar andamento célere aos seus processos, sem nenhuma ação de aproximação da sua comunidade, percebe-se com clareza um movimento novo surgindo. Juízes cônscios da necessidade de estreitar o relacionamento entre o Judiciário e a sociedade. E essa nova perspectiva demonstra a possibilidade desse novel paradigma um dia se tornar a regra, e não mais a exceção. Maria Tereza Sadek vislumbrou bem essa dicotomia A rigor, é possível desenhar, do ponto de vista formal, dois tipos ‘puros’ de magistrados: o que só se pronuncia nos autos e o que se manifesta para além dos autos. Trata-se de tipos polares e, como tal, radicalmente distintos. O primeiro cultua a imagem de um juiz distante dos dramas do dia-a-dia; é quase um ser anódino. O segundo, ao contrário, preza seu papel social; é quase um militante político. (SADEK, 2006, p. 21). De fato se observa um nítido surgimento de um modelo que cada vez mais aumenta no seio da Magistratura. O juiz que se relaciona com a comunidade em que está inserido. As características que marcam os novos magistrados, em especial a juventude e o idealismo de justiça, forjaram essa nova figura que não tem receio de “sair do seu gabinete”. Ele tem plena consciência que o bom julgador precisa conhecer a realidade à sua volta. Por isso, ele não reluta em participar de eventos sociais na comunidade de sua comarca. A simplicidade caracteriza sua pessoa, José Luiz Leal Vieira 18 razão por que conversa de igual para igual com a pessoa mais simples da sua comunidade. Isso o faz admirado, respeitado pelas pessoas para quem dirige suas decisões. Nesse paradigma que está surgindo o juiz “abre as portas do Foro”, desmistifica a figura do magistrado. É comum ver esse juiz engajado em um projeto que vincule o Judiciário a um bem social. Isso se revela muito presente no âmbito da jurisdição da Infância e da Juventude, em que são articuladas redes de proteção à criança e ao adolescente em situação de vulnerabilidade social, assim como projetos de reinserção social a adolescentes autores de ato infracional. De igual forma na jurisdição da Execução Penal muitos projetos liderados por juízes, objetivando a recuperação de condenados pela prática de crimes. Nessa aproximação protagonizada por esse juiz moderno flagra-se palestrando em escolas para pais, alunos e professores. E também recebendo estudantes no Foro, abrindo-o à visitação e explicação sobre o funcionamento da Justiça. Não se pode esquecer do estreitamento comunicativo entre esse juiz e a mídia. A concessão de entrevistas para emissoras de rádio e televisão são comuns para esses magistrados. E não raramente se vislumbra a existência de programas em rádio conduzidos por juízes, com espaços destinados justamente a aproximar o Judiciário da sua comunidade. O relacionamento desse juiz com os advogados e demais operadores do direito se apresenta da forma mais natural possível. Não há receio, hermetismo. Pelo contrário, o contato se desenvolve proficuamente, numa relação de respeito e cordialidade. Afinal, ambas as categorias profissionais buscam o mesmo desiderato: o justo. Cumpre aqui assinalar uma iniciativa disseminada no Estado do Rio Grande do Sul acerca dessa interessante aproximação: a formação de comissões mistas. Nelas, juízes, advogados, promotores de justiça, defensores públicos, procuradores do estado e serventuários da justiça se reúnem para discutir os problemas envolvendo a prestação jurisdicional, construindo em conjunto as possíveis soluções. Coleção Administração Judiciária 19 Seria possível uma interação dessa natureza no tempo do “juiz encastelado”? Evidentemente que a resposta é negativa. O magistrado com aquele perfil jamais admitiria ouvir o que um advogado ou servidor tem a dizer sobre a prestação jurisdicional ou sobre gestão judiciária. Entretanto, ele não pode esquecer a advertência de Nalini de que o Juiz comprometido eticamente com a missão a ele outorgada pela nacionalidade não precisa de comandos normativos, nem de mandamentos, nem de recados, menos ainda de admoestações. O melhor corregedor para o juiz é uma consciência ética. Consciência eticamente afinada com os valores sem os quais não haverá Estado de Direito, nem harmonia, nem democracia, nem vida digna de ser vivida. (NALINI, 2006, p. 188). Essa mudança que se opera se entremostra fundamental para que o Judiciário dê um passo importantíssimo em direção à sua real aproximação da sociedade, capaz de fazer-se realmente conhecido por ela. E quando isso acontecer, a sociedade terá a exata noção da realidade do Judiciário. Se ele não responder pela função social para a qual foi criado, ao menos as verdadeiras causas serão conhecidas. A crítica é admitida, mas aquela fundada na boa fé e no conhecimento dos fatos, ou seja, a crítica construtiva. Então, a iniciativa de promover a aproximação do Judiciário da sua comunidade deve ser dos magistrados. É o Judiciário quem deve se abrir, e o caminho está sendo apontado por essa nova geração de magistrados, firmemente comprometidos com a sociedade a qual servem. José Renato Nalini assevera que A preservação da dignidade da Magistratura postula esse protagonismo do juiz brasileiro, suscetível de ser realizado no espaço judicial em que atua, até consiga instaurar, dentro de sua carreira, a vivência democrática até hoje inexistente. (NALINI, 2006, p. 284). É nessa dicotomia no perfil do juiz que caracteriza o seu relacionamento com a comunidade. A maioria ainda afastada, sem um contato maior com a José Luiz Leal Vieira 20 sociedade, mas um novo perfil surgindo aos poucos, fruto da consciência de sua relevância. Impõe-se aferir o quanto esse distanciamento histórico contribuiu para a imagem hoje existente a respeito do Judiciário, e como ele influenciou na credibilidade nele depositada. Coleção Administração Judiciária 21 CAPÍTULO II - O JUDICIÁRIO DESCONHECIDO 2.1 O que sabe a sociedade sobre o Judiciário A sociedade não conhece o Poder Judiciário. É possível tal afirmação mesmo sem conhecer pesquisa de opinião sobre o tema. É intuitivo que o afastamento do Judiciário de sua comunidade deflagrou um profundo abismo entre ambos, a ponto de ser considerado um “ilustre desconhecido”. Como bem assinala José Renato Nalini O Judiciário não tem sabido dialogar com os demais poderes do Estado, nem com a sociedade, nem com a mídia. Resulta disso a aura de incompreensão com que se vê ornado neste início de século. O fenômeno não é brasileiro. Mas é trágico no Brasil, país de iníqua distribuição de renda, onde não se tem conseguido resgatar a dívida social para com milhões de excluídos. (NALINI, 2006, p. 141). O desconhecimento do sistema judicial num país que pouco investe e se preocupa com educação é inequívoco. O Judiciário é confundido com outras instituições, sendo responsabilizado pelas leis iníquas, pela incapacidade investigatória da polícia, pela superlotação dos presídios, pela ineficiência do aparato estatal, dentre outros. Tudo por conta da incógnita que surge na mente das pessoas quando se fala em Judiciário. Mais uma vez cumpre citar José Renato Nalini Muitos os brasileiros que desconhecem as finalidades da Justiça e concluem servir ela para pouca coisa. O excluído conhece da Justiça a face cruel, o equipamento repressivo. Chama de justiça o conjunto de polícia, Ministério Público, Judiciário e Administração Penitenciária. Nas oportunidades em que se viu obrigado a fazer greve, o Judiciário brasileiro não contou com a simpatia da comunidade. Sintoma típico de desconhecimento das funções para as quais ele se preordena. (NALINI, 2006, p. 142). Impressiona, por exemplo, a inconformidade da população em geral com a remuneração dos magistrados. A noção generalizada é a de que juízes percebem José Luiz Leal Vieira 22 remunerações altíssimas, comparando-as àquelas recebidas por outros servidores públicos. Mais uma vez exemplificando com um caso gaúcho. No ano de 2007 causou celeuma no Estado do Rio Grande do Sul a tentativa de implantação do sistema de subsídios como remuneração dos magistrados, embora a previsão constitucional para tanto. Aliás, nesse período o Rio Grande do Sul era o único Estado Brasileiro em que os magistrados não recebiam subsídios. Era e continua sendo no ano de 2008 o Estado em que os juízes estaduais percebem a pior remuneração no âmbito do Poder Judiciário. Um juiz gaúcho em início de carreira recebe quase a metade de um juiz de qualquer outro estado. Inobstante essas observações, a população gaúcha se posicionou contrária a implantação do sistema de subsídios no Rio Grande Sul, mesmo considerando se tratar de mandamento constitucional. E com esse respaldo popular a Assembléia Legislativa aprovou lei estadual para a implantação desse sistema apenas a partir de março de 2009. E ainda foi por essa decisão legislativa muito criticada. Ora, o que motiva a sociedade a querer que seus juízes sejam aqueles que recebam a pior remuneração da Magistratura Brasileira? Por óbvio o desconhecimento do seu papel na sociedade. O exemplo é sintomático. Todavia, é o juiz que pode decidir sobre a disputa da guarda de uma criança; que poderá assegurar o fornecimento de medicamento vital para uma pessoa carente quando o Estado se nega a fazê-lo; garantir o direito a uma reposição salarial determinada pelo Poder Legislativo e negada pelo Executivo; reconhecer direitos renegados pelo Poder Público a seus servidores; determinar o pagamento de aposentadorias indevidamente negadas; determinar a sustação de um protesto indevido ou retirar o nome de alguém de cadastro de maus pagadores quando houve algum equívoco; decidir sobre a perda da liberdade de um semelhante em uma ação penal; dentre tantas importantes decisões que pairam sobre sua mesa diariamente. E não é só, esse juiz terá que peregrinar por cidades do interior, seus filhos nascerão em diversos locais. Ficará longe de sua família de origem. Seu cônjuge não poderá trabalhar ou estudar, afinal ele ou ela é casado(a) com o(a) Coleção Administração Judiciária 23 juiz(a) da cidade. Seus filhos trocarão de escolas em meio ao ano letivo, e não terão jamais um local de referência. Os amigos serão temporários. Enfrentará deficiências na área da saúde, da educação e do lazer quando classificado em cidades mais distantes e menores. No máximo esse juiz poderá lecionar. Mas quando? Com o volume de trabalho existente no Judiciário não sobra tempo para isso, salvo se abdicar do convívio familiar. Será que a sociedade tem conhecimento que muitos magistrados trabalham sábados e domingos para dar conta da carga de serviço existente? Que existem muitos casos de juízes que saem em férias para colocar o serviço em dia? Ora, é o Judiciário o guardião da lei, o instrumento de justiça em um país repleto de desigualdades. Pergunta-se: será que se a sociedade efetivamente soubesse disso tudo se posicionaria da forma que se posicionou no caso da implantação dos subsídios para a Magistratura Gaúcha? O Judiciário realmente não é conhecido. Não se sabe do sacerdócio de ser juiz. Não se sabe o que ele faz. Desconhece-se a carga de serviço que ele enfrenta. É uma incógnita a responsabilidade que repousa sobre seus ombros. E não se conhece as distorções e injustiças que ele repara. Recentemente, a Associação dos Magistrados Brasileiros (AMB) realizou uma pesquisa que confirmou o que intuitivamente sempre se soube: a população brasileira não conhece o Judiciário. Por meio da pesquisa denominada “Barômetro de Confiança nas Instituições Brasileiras” concluiu-se que Apenas 8% dos entrevistados afirmam conhecer bem o funcionamento do Poder Judiciário. Um contingente maior, 45%, “conhece mais ou menos”, e outros 46% “conhecem só de ouvir falar” ou “não conhecem”. O conhecimento cresce no estrato com instrução universitária, chegando a 26% que “conhecem bem”’. (http://www.amb.com.br/portal/docs/pesquisa/ barometro.pdf). O resultado dessa pesquisa é alarmante. Ressalta-se que ela foi realizada entre 29 de maio de 2008 e 02 de junho de 2008, sendo conduzida pelo Instituto de Pesquisas Sociais, Políticas e Econômicas (IPESPE), que entrevistou um mil e quinhentas (1.500) pessoas de idades, sexo, grau de instrução, renda familiar José Luiz Leal Vieira 24 diferentes, e de todas as regiões brasileiras. De modo que a margem de erro é pequena, denotando dados muito próximos da realidade, permitindo concluir o quanto é desconhecido o Judiciário Brasileiro. Na tabela abaixo a desinformação dos entrevistados pela pesquisa elaborada pela AMB se torna mais evidente. Os entrevistados foram questionados sobre os agentes que compõe o Poder Judiciário: FAZ PARTE NÃO FAZ PARTE NÃO RESPONDEU Juízes 90 4 6 Oficiais de justiça 87 6 7 Defensoria Pública 81 8 11 Advogados 78 14 8 Ministério Público 67 24 9 Delegados de Polícia 66 22 10 Polícia Civil 55 28 14 Polícia Militar 55 34 11 Agentes Penitenciários 52 34 14 Fonte: Informativo da AMB, n.º 106, p.03 Note-se que a confusão é evidente. Para a população em geral tudo o que se relaciona a crimes concerne ao Judiciário. Então, se por exemplo, a atuação de outra instituição também envolvida com o aparato criminal falha, a responsabilidade é imputada ao Judiciário. Na mesma pesquisa indigitada, os entrevistados foram perguntados quais as duas principais notícias vinculadas ao Judiciário eles tiveram conhecimento por intermédio dos meios de comunicação. A notícia mais respondida, que foi citada por 81% dos entrevistados, foi a referente ao caso da morte da criança Isabela Nardoni, fato notório ocorrido em São Paulo. No entanto, todas as notícias envolvendo o fato retratavam o crime propriamente dito, as investigações que estavam sendo conduzidas pela polícia, a atuação do Ministério Público e dos advogados dos suspeitos. Cumpre realçar que sequer denúncia oferecida pelo Ministério Público havia ainda. Ou seja, não existia Coleção Administração Judiciária 25 um processo judicial. O Judiciário praticamente não estava atuando ainda, com exceção da apreciação dos pedidos de prisão provisória. O que releva destacar é que a maioria daquelas notícias relacionava-se ao trabalho de outros profissionais que possuem suas atividades ligadas ao Judiciário, mas que pertencem a instituições distintas. Esse aspecto da pesquisa apenas confirma o desconhecimento que orbita em torno do Judiciário. 2.2 O conceito do Judiciário na sociedade A conseqüência natural dessa ausência de conhecimento sobre o Judiciário é a imagem distorcida que a sociedade tem a seu respeito. É natural que se alguém não sabe o que um juiz faz e confunde suas atribuições com as de outro profissional, sua avaliação será equivocada. Somente quem conhece o Judiciário tem condições de apontar seus acertos e suas falhas, tendo um conceito concreto a seu respeito. A pesquisa encomendada pela Associação dos Magistrados Brasileiros deixou bem claro isso. Mozart Valadares Pires, Presidente da AMB em 2008, avalia que Não é de hoje que o Judiciário brasileiro recebe críticas quanto à sua morosidade, inacessibilidade ou mesmo a um suposto conservadorismo, fatores que impedem a proximidade com aquele que é sua verdadeira razão de existir: o cidadão. Pode haver certa pertinência nas queixas, mas, na maioria das vezes, as opiniões refletem um grande desconhecimento sobre o papel do juiz e da própria Justiça. (INFORMATIVO DA AMB, 2008, p. 02). Colhe-se da pesquisa um resultado que também já se suspeitava. O Judiciário não ostenta uma boa imagem junto à sociedade brasileira. E a crítica a ele dirigida também não é recente como lembra Maria Tereza Sadek Críticas ao desempenho das instituições encarregadas de distribuir justiça praticamente acompanharam a instalação e o desenvolvimento dessas organizações no país. Desde as primeiras Cortes, criadas ainda no período colonial, vozes se levantaram mostrando sua inoperância e o quanto distavam de um modelo de justiça minimamente satisfatório. José Luiz Leal Vieira 26 Nos últimos tempos, entretanto, tornou-se dominante a idéia de que essas instituições, além de incapazes de responder à crescente demanda por justiça, tornaram-se anacrônicas e, pior ainda, refratárias a qualquer modificação. Nas análises mais impressionistas sustenta-se, inclusive, que as instituições judiciais ficaram perdidas no século XVIII ou, na melhor das hipóteses, no XIX, enquanto o resto do país teria adentrado nos anos 2000. A constância nas críticas à justiça estatal é um denominador absolutamente comum quando se examinam textos especializados, crônicas e mesmo debates parlamentares, ao longo dos últimos quatro séculos. Esse traço não é singular ao Brasil, ainda que, entre nós, possua características próprias. Recorrer à universalidade da crítica não significa pretender equiparar experiências, nem diminuir o tamanho do problema. Significa, isto sim, focalizar uma questão que é relevante e tem mobilizado o interesse de analistas e dirigentes políticos em todos os cantos do mundo. (http://www.scielo.br/ scielo.php?pid=S0103-40142004000200005&script=sci_arttext&tlng=en). O resultado da pesquisa realizada pela AMB, contudo, não é desesperador, mas considerando o desconhecimento que grassa a seu respeito, certamente poderia ser melhor. Os entrevistados foram instados a dar uma nota de zero (0) a dez (10) a algumas instituições, com o seguinte resultado: FORÇAS ARMADAS IGREJA CATÓLICA POLÍCIA FEDERAL IMPRENSA MINISTÉRIO PÚBLICO PODER JUDICIÁRIO/JUSTIÇA GOVERNO FEDERAL IGREJA EVANGÉLICA SINDICATO DE TRABALHADORES GOVERNO DO ESTADO EMPRESÁRIOS PREFEITURA ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA SENADO CÂMARA DOS DEPUTADOS CÂMARA DE VEREADORES PARTIDOS POLÍTICOS Fonte: (http://www.amb.com.br/portal/docs/pesquisa/barometro.pdf) MÉDIA 7,4 7,1 7,1 6,6 6,1 6,1 6,1 6,0 5,8 5,7 5,4 5,3 5,0 4,7 4,3 4,0 3,6 Coleção Administração Judiciária 27 2.3 A credibilidade do Judiciário Tão importante quanto à imagem do Judiciário perante a sociedade é a credibilidade que ela deposita nele. Uma imagem negativa não significa, necessariamente, descrédito na instituição. A confiança da população no Judiciário é um aspecto importante para a tomada de inúmeras decisões administrativas, e pode ter reflexos, inclusive, na segurança nacional. É indispensável à harmonia e à paz social um bom grau de credibilidade da população em suas principais instituições. E sem dúvida alguma o Judiciário é uma delas, até mesmo por constituir-se um dos Poderes do Estado. Em 2005, o IBOPE realizou pesquisa no sentido de aferir a confiança da população nas instituições. O quadro abaixo mostra percentuais de confiança das instituições incluídas na pesquisa, obtidos na ocasião: IGREJA CATÓLICA FORÇAS ARMADAS JORNAIS TELEVISÃO SINDICATO DE TRABALHADORES ADVOGADOS PODER JUDICIÁRIO PUBLICITÁRIOS EMPRESÁRIOS POLÍCIA SENADO CÂMARA DEPUTADOS PARTIDOS POLÍTICOS POLÍTICOS 71 69 63 57 51 48 45 39 37 35 20 15 10 08 Fonte: SADEK, 2006, p. 35. Muito embora o desconhecimento sobre a Justiça antes retratado, a pesquisa realizada pela AMB demonstra que a credibilidade da população teria aumentado nos últimos três anos, ou seja, entre 2005 e 2008. É possível que isso retrate uma das últimas esperanças do povo brasileiro, ou seja, se não confiar na Justiça não confiará em mais nada. Mas também é possível que seja decorrente dos José Luiz Leal Vieira 28 primeiros reflexos da mudança da postura da Magistratura, mais aberta à sociedade. A respeito do resultado obtido pela pesquisa realizada em 2008 pela AMB, Joaquim Falcão assinala que O Barômetro da Confiança nas instituições brasileiras perguntou aos brasileiros em quem eles confiam mais. Foram listadas 17 instituições: de governos - estaduais, municipais e federal -, mídia, Polícia Federal e igrejas, a partidos políticos, Câmara, Senado e outros. Atualmente, o brasileiro confia, sobretudo, nas Forças Armadas, que detém expressivo apoio de 79% da população. A vinculação das Forças Armadas com o regime autoritário se diluiu, desapareceu da percepção dos brasileiros. E isso, talvez, em razão do próprio passar do tempo, das novas gerações que têm outra experiência com as Forças Armadas. Parodiando: a vinculação saiu da vida e ficou na história. (http://www.cnj.jus.br/index.php?option=com_content&task=view&id= 4226&Itemid=129). Nessa novel pesquisa de opinião o Judiciário ficou em sexto lugar no ranking das instituições mais confiáveis, consoante se verifica a seguir (SADEK, 2006, p. 35): FORÇAS ARMADAS IGREJA CATÓLICA POLÍCIA FEDERAL MINISTÉRIO PÚBLICO IMPRENSA PODER JUDICIÁRIO SINDICATO DE TRABALHADORES IGREJA EVANGÉLICA GOVERNO FEDERAL GOVERNO DOS ESTADOS PREFEITURA EMPRESÁRIOS ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA SENADO FEDERAL CÂMARA DE VEREADORES CÂMARA DOS DEPUTADOS PARTIDOS POLÍTICOS 79 73 70 60 58 56 55 53 52 49 47 44 39 33 26 24 22 Coleção Administração Judiciária 29 Sobre essa pesquisa Fernando Lins Maia assevera O Poder Judiciário está em sexto lugar entre 17 instituições no ranking nacional de confiança popular. A colocação não vale um troféu, mas tem uma atenuante: entre os três poderes, o Judiciário é o que mais merece a confiança do povo, à frente de Executivo e Legislativo. A posição foi divulgada nesta terça-feira (10/6) no “Barômetro de Confiança nas Instituições Brasileiras”, estudo apresentado pela AMB (Associação dos Magistrados Brasileiros). Os campeões de confiança são: Forças Armadas, Igreja Católica, Polícia Federal, Ministério Público e Imprensa. (http://amagismontesclaros.com.br/modules/AMS/article.php?storyid=34) Merece ser ressaltado que embora as pesquisas tenham sido realizadas por instituições diferentes, uma especializada em pesquisas de opinião (IBOPE), e a outra uma associação de magistrados (AMB), elas não apresentam resultados tão divergentes. Até mesmo porque considerando a forma como o Judiciário é procurado pela população, constatado pelo ingresso de novas ações e pelo volume de trabalho, por óbvio que ele ostenta credibilidade. Se assim não fosse a procura pelos seus serviços seria pequena. Outra pesquisa que indica um resultado semelhante foi realizada pela Latinobarometro, em 2005. Ela restou direcionada à população dos países da América Latina, questionando se os entrevistados concordavam com a afirmação “a justiça tarda, mas não falha”. Os resultados significam a confiança que a sociedade credita ao Judiciário (“não falha”), muito embora uma avaliação negativa a seu respeito (morosidade). E como se constata do quadro abaixo, com os resultados em percentuais, a confiança da sociedade brasileira ficou em um nível semelhante àquele alcançado pela pesquisa do IBOPE realizada no mesmo ano (2005). Os resultados foram os seguintes (SADEK, 2006, p. 39): PAÍS URUGUAI COLÔMBIA VENEZUELA COSTA RICA % DE CONCORDÂNCIA 70 62 60 59 José Luiz Leal Vieira 30 BOLÍVIA HONDURAS CHILE AMÉRICA DO SUL BRASIL EL SALVADOR REPÚBLICA DOMINICANA NICARAGUA PERU MÉXICO PARAGUAI PANAMÁ GUATEMALA ARGENTINA EQUADOR AMÉRICA LATINA 53 51 50 49 49 48 46 46 45 43 41 40 40 38 30 48 Portanto, possível afirmar que quase a metade da população brasileira confia que ao final de um processo lento a justiça triunfará. Há confiança no trabalho dos magistrados para esse percentual da população. Note-se que na pesquisa conduzida pelo IBOPE a credibilidade do Judiciário ficou 0,5 (zero virgula cinco) ponto percentual abaixo da metade dos entrevistados (50%). Ao passo que naquela realizada pela AMB o resultado foi de 0,6 (zero virgula seis) acima desse patamar. Em virtude de serem pesquisas realizadas com metodologia científica por órgãos confiáveis, mas em épocas diferentes, forçoso admitir que elas apontam para a direção de um crescimento da confiança da população na justiça, que gira em torno de 50% da população. O índice não é tão desfavorável assim, considerando todo o distanciamento histórico do Poder Judiciário e o desconhecimento existente sobre ele. Trata-se de um alento e um sinal de que algumas iniciativas estão alcançando êxito em seus objetivos. O Judiciário está tomando consciência da necessidade de aprimorar o seu relacionamento com a sociedade. Os magistrados estão mudando, assumindo um perfil diverso daquele que sempre o caracterizou. Coleção Administração Judiciária 31 A realização de uma pesquisa encomendada pela principal associação de juízes do Brasil não deixa margem a dúvidas de que a Magistratura despertou para esse aspecto e quer mudanças. O Presidente da AMB em 2008, Mozart Valadares Pires, confirma isso Não ficamos nada felizes de ver qualquer uma dessas instituições desacreditadas pela sociedade. Nenhuma democracia é forte sem a presença de instituições fortes. Nossa intenção é justamente provocar a reflexão e a conseqüente tomada de decisão pela mudança. (INFORMATIVO DA AMB, 2008, p. 05). 2.4 Algumas iniciativas de aproximação do Judiciário da sociedade Tal como antes afirmado, o Judiciário já identificou a necessidade de uma maior aproximação da comunidade, razão por que algumas importantes iniciativas já estão sendo colocadas em prática com êxito. Essas medidas estão a permitir uma visibilidade maior da Justiça, e talvez sejam responsáveis por uma mudança tímida mas já pressentida na imagem dela. Em que pese à necessidade de mudanças mais profundas, não se pode olvidar que os “primeiros passos” foram dados com sucesso. No Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul (TJRS) há diversas iniciativas institucionais que objetivaram essa aproximação. Cumpre destacar o Projeto “Ouvir a Comunidade”, da Corregedoria-Geral da Justiça iniciado em abril de 1998. Constata-se que Este projeto foi desenvolvido na forma de audiências públicas, presididas pelo então Corregedor-Geral, e teve entre outras propostas, a de enfrentar as causas que ocasionam entraves à celeridade processual e administrativa. Para tanto, a Corregedoria fez-se presente nas comunidades do Interior do Estado, colocando-se à disposição do Poder Executivo, do Poder Legislativo, do Ministério Público, dos representantes da OAB, através das Subseções, da Defensoria Pública, dos Conselhos Tutelares, dos Serviços Notariais e de Registro, dos servidores em geral, bem como das demais entidades e dos cidadãos. (http://www.tjrs.jus.br/institu/projetos/ouvir.php). José Luiz Leal Vieira 32 Outro projeto inovador de aproximação do Judiciário da comunidade foi também desenvolvido pela Corregedoria-Geral da Justiça do TJRS denominado “Ronda da Cidadania”. Por meio desse projeto o Judiciário lidera eventos, com participação de diversos setores da sociedade, viabilizando a prestação de serviços gratuitos à comunidade. Osnilda Pisa, uma das idealizadoras do projeto esclarece que O Programa foi desenvolvido com o objetivo de aproximar o Poder Judiciário do cidadão, garantindo a inclusão social e o amparo integral da Justiça à parcela da população carente, por intermédio de informações e serviços gratuitos. (http://www.tjrs.jus.br/institu/ projetos/ronda.php). É impressionante a melhora da imagem do Judiciário com esse projeto. Como titular de unidade judicial do Rio Grande do Sul tive a oportunidade de participar de mais de dez “Rondas da Cidadania”. Na organização do evento, com o chamamento das mais diferentes lideranças do município, já se percebia a perplexidade das pessoas com o fato de um magistrado estar preocupado com a abertura do Judiciário e com a prestação de serviços à sociedade. Mas a reação da população quando da realização do projeto era o que mais chamava a atenção. Era comum pessoas humildes referindo surpresa e satisfação em conhecer pessoalmente o magistrado da sua comarca, em poder apertar sua mão. É um típico projeto em que o Judiciário se abre e se projeta perante sua comunidade. Outra iniciativa relevante é desempenhada institucionalmente pelo Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul por intermédio do seu memorial, que resgata a história do Judiciário Gaúcho, possuindo um museu que mantém viva a memória da Justiça do Estado. Além desse papel, o Memorial do Judiciário desenvolve um projeto que transmite a crianças e adolescentes essa história, formando nas gerações que estão a surgir uma consciência do papel do Judiciário. O Memorial do Judiciário do Estado do Rio Grande do Sul desenvolve o Projeto Formando Gerações, agendando visitas das Escolas ao Museu, onde as crianças são levadas a conhecer os ambientes e os objetos Coleção Administração Judiciária 33 expostos e participam da atividade “Tribunal de Júri”, de acordo com a sua escolaridade. (http://www.tjrs.jus.br/institu/memorial/noticias _ me.php). No âmbito associativo é possível também verificar-se a existência de outras iniciativas que corroboram a mudança em curso no relacionamento do Judiciário com a comunidade. A Associação dos Magistrados Brasileiros (AMB) desenvolve uma série de projetos de âmbito nacional que justamente visa a tornar o Judiciário mais conhecido e próximo do cidadão. O projeto “Cidadania e Justiça também se aprendem na Escola” é um inequívoco exemplo disso. Por intermédio da elaboração de uma cartilha da justiça em quadrinhos a AMB se aproxima do público infanto-juvenil e, de forma lúdica, e com uma linguagem acessível torna-se conhecida. Com isso, as futuras gerações vão tendo acesso a informações fidedignas sobre o Judiciário e, assim, espera-se que no futuro conheçam mais sobre a Justiça do que seus pais no presente. Outro exemplo de que os magistrados estão preocupados com os problemas sociais e saindo de seus gabinetes em busca de soluções é a campanha da AMB “Mude um Destino”. Por meio desse projeto iniciado em março de 2007, a AMB procurou dialogar com a sociedade e chamar sua atenção para as cerca de oitenta (80) mil crianças e adolescentes abrigadas que aguardam para ser adotadas no Brasil. Mozart Valadares Pires enfatiza que A iniciativa da AMB despertou grande interesse da população e dos setores diretamente envolvidos na proteção dos direitos da infância e da juventude no Brasil. O tema foi objeto de centenas de matérias jornalísticas publicadas na imprensa escrita nacional e regional, além de diversos programas em rede nacional de televisão e rádio. (http://www.amb.com.br/mudeumdestino/?secao=abertura). Outra importante iniciativa é a “Campanha pela Simplificação da Linguagem Jurídica”. Ora, se o Judiciário pretende uma melhor interlocução com a José Luiz Leal Vieira 34 sociedade e também com a Imprensa, precisa repensar sua linguagem pesada e carregada de termos técnicos. Ninguém valoriza o que não conhece. Partindo desse mote, a AMB lançou no dia 11 de agosto de 2005, na Escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas (FGV), Rio de Janeiro (RJ), campanha para simplificar a linguagem jurídica utilizada por magistrados, advogados, promotores e outros operadores da área. Para a entidade, a reeducação lingüística nos tribunais e nas faculdades de Direito, com o uso de uma linguagem mais simples, direta e objetiva, está entre os grandes desafios para que o Poder Judiciário fique mais próximo dos cidadãos. (http://www.amb.com.br/?secao=campanha_juridiques) Merece destaque a precisa apreciação da Ministra Fátima Nancy Andrighi Prestar a atividade jurisdicional não significa, somente, julgar processos. A função do juiz é solucionar conflitos, e a plena compreensão da decisão, pelas pessoas, desempenha um papel fundamental nesse sentido. A divulgação de textos explicativos sobre as decisões consolidadas dos Tribunais também contribui para a transparência que deve envolver a atividade judiciária. Quem tem certeza da correção de suas decisões não deve temer divulgá-las, não somente ao homem de ciência, como ao mais simples dos cidadãos. (http://www.amb.com.br/portal/juridiques/3lugar_magistrado.doc) Por fim, uma das mais recentes iniciativas da AMB é a chamada “Eleições Limpas”, lançada em junho de 2008. Em face de 2008 ser um ano eleitoral, com as eleições municipais em todo o Brasil, a AMB sentiu a necessidade de motivar os juízes eleitorais a saírem de seus gabinetes e manterem contato com a sociedade. Agora, em parceria com o Tribunal Superior Eleitoral (TSE), a Campanha tem o objetivo de estreitar os laços entre a Justiça Eleitoral e a sociedade, estimulando um comportamento ético e fiscalizador do cidadão ao votar. O combate eficaz à corrupção eleitoral, sob todas as suas formas, não é tarefa que se possa levar adiante sem a colaboração da sociedade (...) O ponto alto da campanha ‘Eleições Limpas’ se dará no dia 26 de agosto, quando AMB e TSE promoverão, pela primeira vez, o Dia Nacional das Audiências Públicas em todo o País. Preparese para participar. Reúna informações, dúvidas, denúncias. As audiências serão o espaço onde a Justiça Eleitoral ouvirá a sociedade. (http://www.amb.com.br/eleicoeslimpas/). Coleção Administração Judiciária 35 Daí que seja aprimorando a linguagem do Judiciário; seja abrindo as portas dos Foros para as escolas; ou realizando eventos com prestação de serviços gratuitos; ou, ainda, realizando audiências públicas para ouvir a sociedade como um todo, forçoso admitir que o Judiciário está mudando. E essas mudanças são para melhor, são para estreitar os laços da Justiça com a sociedade. Direcionam-se no sentido de mudar o conceito do “juiz de gabinete” para o “juiz líder” da sua comunidade. Com isso certamente haverá o surgimento de uma nova imagem do Judiciário Brasileiro. Uma imagem melhor, mas ainda sujeita a críticas constantes no rumo do seu aperfeiçoamento. Uma Justiça que tenha mais credibilidade, na qual as pessoas confiam como única instituição capaz de reparar as injustiças sociais de um país desigual. E muito embora seja sempre recomendável que haja uma política institucional voltada para essa aproximação do Judiciário da sociedade, é preciso que essa consciência seja uma realidade na mente de cada magistrado brasileiro. E é plenamente possível que os juízes sejam esses elos de aproximação do Judiciário à comunidade, porque muito eles podem fazer nesse sentido. José Luiz Leal Vieira 36 CAPÍTULO III – FORMAS DE APROXIMAÇÃO DO JUIZ DA COMUNIDADE Não bastam apenas ações dos tribunais e das associações de magistrados na busca de aplacar o afastamento histórico do Judiciário da sociedade. É preciso um efetivo comprometimento dos juízes no âmbito de suas unidades judiciárias nesse sentido. É certo que algumas iniciativas estão sendo praticadas por magistrados de todas as regiões do Brasil, de sorte que surge a necessidade de serem elas conhecidas, incentivadas e disseminadas. A seguir serão expostas algumas práticas que vem sendo realizadas e que viabilizam essa aproximação de forma exitosa, sem olvidar de outras que também alcançam o mesmo resultado. 3.1 Utilização dos meios de comunicação existentes na Comarca É inegável que o juiz de uma unidade judiciária é alguém que exerce um cargo muito respeitado junto à sua sociedade. A população sente a necessidade de conhecê-lo, ouvi-lo. Analisando-se o país como um todo, facilmente concluir-se-á que a maior parte das unidades judiciais são de médio e pequeno porte, locais em que o rádio ainda é o meio de informação mais utilizado. Pelo menos em relação a uma camada social, aquela que em geral mais desconhece o Judiciário. Então, impõe-se a ocupação desses espaços, democratizando-se o Judiciário. Fazendo-o conhecido pela sua comunidade. Portanto, uma forma eficaz de aproximação da Justiça do cidadão, de desmistificação do Judiciário como Poder de Estado, e de informação sobre o funcionamento do Judiciário, é a utilização dos meios de comunicação de forma sistemática pelos juízes. Até mesmo porque não o fazendo pode ocorrer o que o Ministro aposentado do Supremo Tribunal Federal Sydney Sanches salienta Os jornalistas divulgam informações insuficientes do dia-a-dia do juiz e dos tribunais. Normalmente, apenas os casos de grande repercussão ganham atenção dos veículos de comunicação. (INFORMATIVO DA AMB, 2008, p. 04). Coleção Administração Judiciária 37 Uma prática que vem sendo realizada por diversos magistrados no Rio Grande do Sul é a manutenção de programas semanais em emissoras de rádio. Essa iniciativa se revela muito exitosa, e somente benefícios ensejam ao Judiciário. O juiz se torna uma pessoa conhecida na comunidade, que não terá mais receio em se dirigir a ele no Foro. Pelo contrário, muitas vezes as pessoas terão curiosidade em conhecer aquele que apresenta o programa. Nesse espaço o magistrado pode trabalhar a imagem da Justiça, relatando o número de processos que tramitam na Comarca, o número de servidores, explicando, enfim, a pesada carga de trabalho existente. Além disso, o juiz estará cumprindo importante função social, esclarecendo à sociedade os seus direitos, para que ela possa corretamente buscálos junto ao Judiciário. É certo que o magistrado poderá ainda ocupar esse espaço na imprensa escrita por intermédio de artigos semanais no jornal que circula em sua comunidade, alcançando outra camada da sociedade. Ou, evidentemente, ocupar ambos os espaços. Quando se trata de uma unidade com mais de um magistrado essa tarefa se torna ainda mais fácil, com sua divisão entre eles. O que realmente importa é que o Judiciário tenha uma presença constante junto aos meios de comunicação, relacionando-se com sua comunidade. Tal como conclui Flávio Porcello E como mensagem final fica o desejo de que a imprensa e Judiciário, que operam em velocidades diferentes, mas almejam objetivos idênticos, aproximem-se e aprofundem o diálogo, já que são duas instituições vitais para que a sociedade alcance os melhores propósitos de convivência pacífica, harmônica e justa. Mais do que com boas intenções, essa ponte deverá ser construída com palavras que levem ao bom entendimento. (Revista Multijuris n.º 05, 2008, p. 57). José Luiz Leal Vieira 38 3.2 Aproximação do Judiciário das Escolas O cidadão que atualmente desconhece o Judiciário, que não deposita confiança nele e que possui uma imagem distorcida a seu respeito faz parte de uma geração que cresceu quando o modelo do juiz era o “de gabinete”. Esse cidadão passou boa parte de sua vida enxergando o Judiciário como uma instituição hermética. Em razão disso, a construção de uma imagem diferente da Justiça perante esses cidadãos se entremostra mais difícil. E se o novo modelo de magistrado e de Judiciário está mudando, no rumo de ser conhecido e de ostentar uma melhor imagem, se desvela importante que sua construção se inicie já junto às crianças e adolescentes de agora para que as futuras gerações cresçam com outra impressão sobre esse Poder e seus integrantes. A abertura das portas dos Foros para as Escolas é uma excelente iniciativa nesse sentido. Muitas unidades judiciárias brasileiras têm adotado essa medida, com resultados significativos. O Diretor do Foro pode convidar as Escolas a participar de projeto com esse objetivo, ou seja, viabilizar o conhecimento da estrutura e funcionamento da Justiça. Assim, os alunos conhecem o Foro de sua Cidade, o trabalho que ele desenvolve, os juízes e servidores que nele labutam. Pode ser distribuída uma cartilha com as principais informações sobre o Judiciário. Enfim, a Justiça passa a ser conhecida pelas futuras gerações com realismo. E não apenas a escola pode ir ao Judiciário, mas também o contrário pode acontecer. Os magistrados podem visitar as escolas e, por meio de palestras, explicar o funcionamento da Justiça e o seu papel junto à sociedade. 3.3 Integração do Judiciário junto aos eventos comunitários A sociedade aprecia ver o Judiciário envolvido com suas atividades. Uma postura participativa de determinada unidade judiciária aos eventos sociais da Coleção Administração Judiciária 39 sociedade em que está inserida depende da iniciativa do magistrado. Dessa maneira a comunidade visualizará os magistrados e servidores da justiça engajados em eventos comunitários e a sensação de afastamento e endeusamento que envolve o Judiciário será amenizada e até mesmo esquecida. Isso vem sendo realizado nos mais diversos rincões do país. Bons exemplos de iniciativas dessa natureza não faltam. Um exemplo bem comum de como isso pode ser realizado é o envolvimento dos Foros em campanhas do agasalho lideradas pelo Poder Público. No Rio Grande do Sul, em face do rigor do frio durante o inverno, quase todos os municípios organizam campanhas para arrecadar roupas e agasalhos com objetivo de distribuir às famílias carentes. E em grande parte das Comarcas do Estado unem-se a essa iniciativa, recolhendo em suas respectivas sedes tais materiais, unindo-se a essa relevante iniciativa. De igual forma é comum ver atualmente os juízes envolvendo suas unidades na coleta de brinquedos para posterior distribuição a crianças carentes durante os festejos natalinos. Outra importante ação de integração do Judiciário à comunidade para qual serve vem crescendo em adeptos no Rio Grande do Sul, bem como alcançando resultados impressionantes em termos de envolvimento do Judiciário junto à sociedade. Tal iniciativa se dá por ocasião das comemorações da Revolução Farroupilha. Em boa parte dos municípios é realizada uma espécie de acampamento, com barracas (ranchos) no entorno das praças. Os Foros então montam seus respectivos ranchos e se misturam junto à sua comunidade nos festejos tradicionalistas. Os magistrados são vistos pela comunidade pilchados (com vestimentas típicas) numa integração que afasta qualquer possibilidade de se vislumbrá-lo como alguém especial, inatingível. E ainda, tal como vem ocorrendo em diversas Comarcas Gaúchas, os juízes vêm realizando as chamadas “audiências crioulas”, quando acontece uma audiência real envolvendo um processo, em que o juiz, o promotor de justiça, advogado e José Luiz Leal Vieira 40 partes comparecem pilchados e, diante do público em geral, é realizado o ato, inclusive com a sentença em verso. Abaixo uma sentença proferida em uma audiência com esse formato, realizada na Comarca de Pedro Osório-RS, em 17.09.2006, da lavra do Juiz de Direito Marcelo Malízia Cabral O feito comportaria Julgamento antecipado Porquanto os réus citados Não contestaram o pedido E ainda tenha se colhido Toda a prova oral E a petição inicial Observou os requisitos Todos quais estão escritos No estatuto processual. A presente ação obteve Regular tramitação A correta petição O imóvel descreveu E as citações requereu Que se fizessem pertinentes E citados pessoalmente Os confinantes silenciaram E assim não contestaram Dentro do prazo corrente. Encerra o presente feito O direito de propriedade E tomo como verdade Coleção Administração Judiciária As alegações do autor Pois ninguém veio se opor À sua justa pretensão Não há nenhuma exceção Vinda à luz do direito A que possa negar o pleito Formulado nesta ação. Faz mais de quinze anos Que a família de Seu João Reside nesse quinhão Criando filhos e netos E no calor do afeto No rancho em que o amor impera A certeza se prospera Da justiça ver chegada A alegria fazer morada E a angústia virar tapera. E assim se faz atuante A Justiça Estadual Cumprindo o papel social De bem aplicar as leis Em terra onde não há reis Prevalece a sociedade Buscando a dignidade E o direito do cidadão Já diz a Constituição Que se respeite a igualdade. 41 José Luiz Leal Vieira 42 Diante de todo o exposto De acordo com a lei vigente Julgo procedente O pedido dos autores da ação Deferindo usucapião Do imóvel pleiteado Ficando aqui declarado Que são os donos legais Cumpram-se os atos registrais Após o trânsito em julgado. Custas pelos requerentes Com a lei observada A sentença é publicada No ato desta audiência Às partes dando ciência Ficam aqui intimadas Após seja registrada E aguarde o prazo legal Cumpra-se a Lei Processual Na forma sacramentada Enrodilhemos o laço Desencilhemos o pingo Deixemos neste domingo Esta sincera homenagem À história e à coragem Deste povo pampeano Que como o vento minuano Cruza os campos com bravura Sustentando sua cultura Coleção Administração Judiciária 43 De forma brava e leal Lutando pelo ideal De igualdade e respeito Assina o Juiz de Direito Marcelo Malizia Cabral. (Texto de Elbio Altivo de Souza Machado). A audiência em que proferida a sentença indigitada teve cobertura da maior emissora de televisão do Rio Grande do Sul, foi acompanhada por todas as emissoras de rádio e jornais daquela Comarca, bem como acompanhada por mais de uma centena de pessoas. Não é preciso asseverar que em termos de integração do Judiciário junto à sua comunidade os resultados foram excelentes, o mesmo repercutindo na sua imagem. De sorte que cada juiz deve visualizar a melhor forma de obter essa integração, segundo as peculiaridades do seu Estado e da sua unidade judiciária. Espaços de ocupação não faltam, talvez o que falte é iniciativa para que práticas como as relatadas exemplificadamente não sejam exceções, mas a regra dentre os juízes brasileiros. 3.4 Criação de assessorias de imprensa por intermédio de convênios Tão importante quanto os magistrados ocuparem espaços nos meios de comunicação e realizarem práticas de aproximação da comunidade, desvela-se a existência de uma estrutura que dissemine isso no âmbito da unidade judiciária e do seu Estado. Surge então a necessidade de uma assessoria de imprensa que realize justamente esse trabalho. É verdade que inexiste previsão de cargo dessa natureza no âmbito das unidades judiciárias, mas somente junto aos tribunais. Mas aí é que entra a criatividade do juiz brasileiro. Isso pode ser facilmente estruturado com a abertura que se espera do Judiciário, mediante parcerias com Universidades. É José Luiz Leal Vieira 44 possível, por meio de convênio, a criação de assessorias com estudantes de Jornalismo, sob a supervisão de professores. Ao mesmo tempo que atende a uma necessidade acadêmica de aliar conhecimento teórico e prático, atende-se à necessidade de as unidades judiciárias disporem de um mecanismo que dissemine todas as boas práticas e informações relacionadas ao Judiciário junto à sociedade. 3.5 Representação do Judiciário nas solenidades da Comarca Atividade que o magistrado que pretenda a integração da sua Comarca à comunidade não pode descurar é a representatividade do Judiciário nas solenidades para as quais é convidado na condição de Diretor do Foro. A sobrecarga de serviço e os compromissos pessoais dos juízes muitas vezes o afastam de comparecer nesses atos solenes em que a sua comunidade está reunida. É de muita importância a ocupação desses espaços também. Isso porque são momentos em que se demonstra a participação da Justiça em assuntos e eventos comunitários. A participação do magistrado o faz conhecido da população. Não que esse seja o objetivo, mas se afasta aquela noção de que ele é alguém inatingível, superior às pessoas, quando nada mais é do que um integrante do Poder Judiciário, que tem a função de prestar jurisdição, ou distribuir a justiça. Essa atitude mostra um lado muitas vezes desconhecido dos juízes, o de que eles são pessoas normais, muitas vezes ostentando uma simplicidade maior daquela apresentada por profissionais de outras áreas. De modo que se entremostra relevante que essa imagem seja conhecida pela sua comunidade, e não será trancado no ambiente do Foro que ele conseguirá isso. Será preciso certo sacrifício, conciliando sua agenda ou mesmo dividindo essa tarefa com os juízes de uma mesma Comarca para que essa importante função não seja olvidada. Coleção Administração Judiciária 45 3.6 Reflexos da aproximação do Judiciário na sua imagem perante a sociedade A comprovação de que a inserção de uma unidade jurisdicional na comunidade em que inserida melhora sua imagem pode ser aferida na experiência da Comarca de Casca-RS. No plano de gestão dessa Comarca um objetivo estratégico eleito foi justamente a melhoria da imagem institucional do Judiciário. As ações adotadas a partir de então foram as seguintes a) Programa de rádio semanal com o Juiz de Direito, por dez minutos, no qual são abordados temas de interesse da comunidade relacionados ao Judiciário; b) Realização dos julgamentos do Tribunal do Júri não na sede da Comarca, mas nos Municípios que a integram e nos quais ocorreu o fato tido como delituoso; c) Projeto Inclusão Camboatá: projeto de iniciativa do Judiciário em parceria com academia de ginástica, no qual a Comarca disponibiliza que crianças carentes em situação de risco participem de aulas de capoeira, em um projeto de inclusão social; d) Projeto Visite sua Comarca: por seu intermédio adolescentes do curso médio (2º grau) das Escolas da Comarca visitam as dependências do Foro, conhecendo o trabalho desenvolvido, conversando com o Juiz. Assim, é trabalhada a imagem do Judiciário desde a adolescência; e) realização de palestras do Juiz em Escolas não apenas para os alunos, mas também para os pais e também para os professores; f) Instalação de comissão mista, composta por servidores, advogados, Ministério Público e Juiz com o objetivo de discutir e deliberar sobre assuntos relacionados ao Judiciário na busca da otimização dos serviços judiciários. (Revista Multijuris, 2007, p. 11). O indicador estabelecido para checar o alcance desse objetivo estratégico foi a realização de uma pesquisa de opinião inédita junto a comunidade A idéia consistia em realizar pesquisa de opinião com a sociedade, não importando se a pessoa ouvida era ou não usuária do sistema judicial. Dessa forma, elaborou-se, com o auxílio da Professora do Mestrado Profissionalizante em Poder Judiciário da Fundação Getúlio Vargas Maria Tereza Sadek um questionário assim confeccionado: duas perguntas: A primeira perguntava qual a nota que o entrevistado dava de 0 a 10 à Comarca de Casca. A segunda indagava se o entrevistado confiava ou não na Justiça de Casca. As pessoas ouvidas não se identificavam, sendo registrado o sexo, idade e grau de instrução. A pesquisa realizou-se no segundo turno da eleição geral de 2006. Foram entrevistados cerca de 10% do número de eleitores de cada um José Luiz Leal Vieira 46 dos oito municípios integrantes da Comarca. Os resultados foram tabulados pelo Escritório da Qualidade do TJRS. (Revista Multijuris, 2007, p. 11). Os resultados que podem ser analisados nos quadros abaixo comprovam que as ações adotadas obtiveram considerável êxito em propiciar uma imagem positiva do Judiciário naquela Comarca. PESQUISA DE OPINIÃO NA COMARCA DE CASCA E SEUS MUNICÍPIOS JURISDICIONADOS Tabulação do total de questionários válidos (2.808) sobre a pergunta: "O Sr.(a) confia na Justiça de Casca?” Nº de pessoas Nº de pessoas Questioque que Município nários % sim + responderam responderam válidos sim não Casca 688 650 94% 38 6% Ciríaco 376 362 96% 14 4% São Domingo 220 196 89% 24 11% do Sul Vanini 156 126 81% 30 19% Nova Araça 287 280 98% 7 2% Santo Antônio 178 167 94% 11 6% da Palma Paraí 509 485 95% 24 5% David 394 303 77% 91 23% Canabarro Totais: 2808 2569 X 239 9% Média dos percentuais incluindo o Município de 91% Casca Médias Média em percentual do 94% Município de Casca: Média em percentual dos 90% municípios jurisdicionados: PESQUISA DE OPINIÃO NA COMARCA DE CASCA E SEUS MUNICÍPIOS JURISDICIONADOS Tabulação do total de questionários válidos (2.808) sobre a pergunta: "Qual a nota, entre 0 a 10, que o Sr.(a) dá à Justiça de Casca? Nº de Nº de Média da nota dada à Justiça de Município questionários questionários Casca pela população pesquisada válidos Casca 690 688 8,3 Ciríaco 378 376 8 São Domingo 226 220 6,8 do Sul Vanini 161 156 6,1 Nova Araça 289 287 8,3 Santo Antônio 180 178 6,7 da Palma Continua... Coleção Administração Judiciária 47 Continuação. Paraí David Canabarro 517 Nº de questionários válidos 509 398 394 Totais: 2839 2808 Município Nº de questionários Média da nota dada à Justiça de Casca pela população pesquisada 8 6,9 Média das médias incluindo o Município de Casca: 7,4 Média do Município de Casca: 8,3 Média dos municípios jurisdicionados: 7,3 Fonte: Revista Multijuris n.º 03, 2007, p. 12. Por meio desse trabalho realizado em uma pequena unidade judiciária da Justiça Estadual do Rio Grande do Sul é possível constatar que ações de aproximação do Judiciário à sua comunidade podem alcançar excelentes resultados em termos de imagem e credibilidade na Justiça. A pesquisa revela, igualmente, um dado às vezes não muito lembrado. A imagem do Judiciário é muito positiva em Comarcas ou cidades menores, piorando nos grandes centros. A explicação é simples e se coaduna com tudo o que antes se escreveu. Nas Comarcas menores o juiz naturalmente está mais próximo da sua comunidade. É conhecido pelas pessoas, se relaciona com sua sociedade. A conseqüência lógica é uma melhor avaliação da Justiça. Por tal razão o incentivo de propostas de aproximação do Judiciário da sociedade, tornando-se verdadeiramente conhecido por ela é fundamental para que a imagem da Justiça seja melhorada e, juntamente com isso, a confiança no judiciário atinja níveis mais elevados. José Luiz Leal Vieira 48 CONCLUSÃO De fato o Judiciário é uma instituição desconhecida perante a sociedade brasileira. Todas as pesquisas de opinião realizadas com o propósito de investigar isso apontam para o que já se intuía a respeito do tema, ou seja, a população em geral não sabe o que os juízes fazem, desconhecem a importância da função jurisdicional nas suas vidas, confundem a função judicial com atribuições de outras instituições e, por tudo isso, possuem uma imagem negativa a respeito do Poder Judiciário. A imagem negativa enseja descrédito no Judiciário. As pessoas não confiarão em uma instituição na qual possuem um conceito ruim. Ocorre que este é o preço decorrente de um afastamento histórico do Judiciário da sociedade. Dos três Poderes de Estado foi o que sempre se caracterizou por um hermetismo peculiar. Os seus integrantes, em particular os magistrados, por muito tempo adotaram um modelo baseado no afastamento a qualquer contato com o tecido social. Com vista a manter hígida a imparcialidade necessária para os julgamentos em geral, os juízes não se relacionavam com as comunidades em que inseridos. Como se isso garantisse a independência necessária para o ato de julgar. Em virtude da ausência de propagandas institucionais ou de interlocução do Judiciário com a imprensa, a população cada vez soube menos sobre a Magistratura. O que sempre imperou foi a cultura do temor reverencial ao juiz, por ser ele alguém que poderia determinar que outrem fosse preso. Esse o imaginário popular, que tem medo de se dirigir até um Foro. O avanço tecnológico propiciou a denominada globalização. O acesso a informação passou a ser facilitado. E isso conjugado com a redemocratização sobrevinda no país retirou qualquer mecanismo de controle sobre o acesso às informações. Ademais, as opiniões passaram a ser manifestadas e o senso crítico da população aumentou consideravelmente em decorrência da liberdade que passou a vigorar. Coleção Administração Judiciária 49 Em conseqüência, o Judiciário passou a ser alvo de críticas crescentes ano a ano. O modelo no qual ele sempre se inspirou fracassava e conspirava para o declínio da sua imagem e credibilidade perante a população. Nesse contexto surge a necessidade de repensar o Judiciário não apenas objetivando uma prestação jurisdicional célere e efetiva, mas, também, no aspecto da sua relação com a sociedade. Um Poder que exerce função de tamanha importância na sociedade, como garantidor dos seus direitos, deve ser ela por ela conhecido. O Judiciário não pode ser um ilustre desconhecido perante aquele que é sua razão de ser, o cidadão. Essa mudança de paradigma é facilmente perceptível no seio da Magistratura Brasileira, e vem se revelando por iniciativas de suas associações e de outras isoladas por parte de juízes e tribunais. Todavia, é fundamental que essa nova postura do juiz brasileiro se transforme na realidade do juiz do século XXI, caracterizada por uma pessoa simples, que se envolve com sua comunidade e busque com independência a justiça tão almejada por ela. Urge um novo modelo para a Magistratura Brasileira, a do magistrado que além de suas atividades jurisdicionais atue em permanente contato com a comunidade em que está inserido, desmistificando o Judiciário e a figura do juiz. Com isso a sociedade conhecerá de fato o Poder Judiciário, saberá valorizá-lo e apontar seus pontos vulneráveis, mas, sobretudo, terá a exata noção de sua atuação. Os integrantes do Poder Judiciário não pretendem pertencer a uma instituição que ostenta imagem negativa, em quem a população não confia. É por essa razão que se impõe a disseminação das boas práticas de interação do Judiciário com a comunidade, visando a ser alcançada esta que não deixa de ser uma verdadeira reforma do Judiciário. 50 José Luiz Leal Vieira REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDRIGHI, Fátima Nancy. Pela compreensão da Justiça. Disponível em: < http://www.amb.com.br/portal/juridiques/3lugar_magistrado.doc. Acesso em: 27 Ago 2008. ASSOCIAÇÃO DOS MAGISTRADOS BRASILEIROS. Barômetro de Confiança nas Instituições Brasileiras. Disponível em: < http://www.amb.com.br/portal/docs/pesquisa/barometro.pdf > Acesso em: 25 Ago 2008. AMB INFORMA. Informativo da Associação dos Magistrados Brasileiros. Ed. n.º 106. Brasília: Associação dos Magistrados Brasileiros, 2008. BENETI, Sidnei Agostinho. Da conduta do juiz. São Paulo: Saraiva, 1997. CAPPELLETTI, Mauro. Juízes irresponsáveis? Porto Alegre: Sérgio Antônio Fabris Editor, 1989. CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso: O modelo japonês de trabalho e organização. 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Agregou-se a esses fundamentos o estudo de caso do Tribunal de Contas do Estado do R.G.S., que efetivamente implantou o Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão e também do Tribunal Superior Eleitoral, que além de ter Planejamento Estratégico, possui uma Secretaria de Tecnologia da Informação com um Escritório de Projetos integrado para viabilizar o desenvolvimento dos projetos daquela Instituição. Pelos resultados da pesquisa teórica e prática, foi possível evidenciar que a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. não só é possível, como impositiva, afigurando-se a metodologia de sua implantação através da Gestão de Projetos uma maneira bastante prática e recomendável para o mister. 56 Ney Wiedemann Neto Coleção Administração Judiciária 57 INTRODUÇÃO O Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. passa atualmente por um momento de transição. Em que pese haja deflagrado há uma década o movimento pela Qualidade Total, percebe-se que muito ainda deve avançar para o cumprimento de seus propósitos constitucionalmente postos de prestar um serviço satisfatório à sociedade, na distribuição da Justiça no tempo e no modo devidos. Ao mesmo tempo, nota-se uma grande evolução da iniciativa privada na busca pela excelência dos seus produtos e serviços, em razão de atuarem sob uma estrutura bem menos burocratizada e, por tal motivo, dotada de maior agilidade para acompanhar as inovações tecnológicas e mudanças de expectativas dos cidadãos. Da mesma forma, sendo limitados os recursos orçamentários e ilimitadas as necessidades e expectativas da Sociedade quanto aos serviços públicos que espera lhes sejam prestados da melhor maneira possível, há que se buscar onde for possível os conhecimentos, experiências e as melhores práticas para dotar o Poder Judiciário das ferramentas possíveis para atender essa justa e urgente demanda popular. Diuturnamente se vê os reclamos da sociedade, por intermédio da opinião pública externada através dos meios de comunicação, cobrando uma atuação mais firme, rigorosa, objetiva e, principalmente, mais rápida. A morosidade é indiscutível obstáculo à eficiência da prestação jurisdicional, o que há décadas já fora afirmado, inclusive por Rui Barbosa. Por isso, é legítimo o anseio da sociedade brasileira em ver maior transparência nas administrações, celeridade, maior comprometimento com os resultados e o fim do descaso com a “coisa pública”. Neste ambiente, no qual se exige cada vez mais a correção dos rumos da administração pública, é que se passou a adotar técnicas de qualidade, planejamento e gestão, avaliação e controle. Uma administração mais eficiente é a resposta possível, ante as expectativas da sociedade em face do Poder Público. 58 Ney Wiedemann Neto Nesse ambiente, a administração pública deve se apropriar dos conceitos, da experiência e do referencial que há décadas já está incorporado à iniciativa privada, quanto ao planejamento, que deve constituir atividade usual no cumprimento das funções de governo, como instrumento da racionalização administrativa. Dentro desse contexto é que se justifica a presente reflexão sobre o quanto já avançou o Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. e o quanto ainda é possível e deve avançar. A partir da descrição do seu cenário atual, faz-se a devida reflexão com as experiências de dois outros tribunais, que avançaram muito mais, a saber, o Tribunal de Contas do Estado do R.G.S., na área do planejamento estratégico, e o Tribunal Superior Eleitoral, na área da gestão de projetos. Assim, o estudo da metodologia do planejamento estratégico e da gestão de projetos, no campo teórico, é transposto para a sua aplicabilidade prática no âmbito dos tribunais, com o estudo concreto de dois casos de sucesso no Brasil, acima referidos e a reflexão acerca da possibilidade de esses exemplos serem adotados, com as possíveis adaptações ao Tribunal de Justiça do R.G.S. Está dividido o presente estudo em cinco partes: na primeira, analisa-se o organograma do Tribunal de Justiça do R.G.S., verificando através de sua organização interna, as possibilidades de inserção das ferramentas de gestão propostas, antevendo-se que setor melhor poderia gerenciar esse processo; na segunda, estudam-se os fundamentos teóricos do planejamento estratégico e a viabilidade da adoção dessa metodologia no âmbito dos tribunais; na terceira, estuda-se o caso do Tribunal de Justiça do R.G.S., observando-se até onde avançou e o quanto falta ainda avançar; na quarta, estuda-se o caso do Tribunal de Contas do Estado do R.G.S., onde efetivamente o planejamento estratégico já é uma realidade; e por último, na quinta parte, verifica-se a possibilidade da implantação na prática do planejamento estratégico, através da gestão estratégica pela metodologia da gestão de projetos, tratando-se o planejamento estratégico como um macroprojeto, cuja metodologia também pode ser aproveitada para o desenvolvimento de quaisquer outros projetos dos tribunais, inclusive através de um escritório de projetos que poderia ser estruturado para essa finalidade. Coleção Administração Judiciária 59 1. A ORGANIZAÇÃO INTERNA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R.G.S. Para atingir seus propósitos constitucionais, o Poder Judiciário Estadual deve estar bem organizado, com as pessoas direcionadas na realização dos seus objetivos. O próprio modelo de gestão do Tribunal pressupõe uma compreensão de seus objetivos e atribuições, dos meios de que dispõe e das pessoas que integram a instituição. 1.1. O organograma do Tribunal de Justiça. O Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul possui uma configuração organizacional na qual há duas linhas de relação entre os setores: a administrativa e a judiciária. A área judiciária é considerada “área fim” e a área administrativa é “área meio”. Percebe-se, do ponto de vista administrativo, a hierarquia na tomada de decisões, estando no cume a competência do Tribunal Pleno, o Órgão Especial e a Presidência. Na seqüência aparecem: Conselho da Magistratura, Comissão de Concurso, Comissão de Jurisprudência, Comissão de Organização Judiciária, Regimento, Assuntos Administrativos e Legislativos, Comissão de Biblioteca e Centro de Estudos do Tribunal de Justiça. Paralelamente, estão os demais integrantes da chamada alta administração: 1º Vice-Presidente, 2º Vice-Presidente, 3º Vice-Presidente e Corregedor-Geral da Justiça. Logo após, aparecem: Conselho de Administração, Planejamento e Gestão, Conselho de Racionalização, Conselho de Política Salarial, Comissão de Supervisão de Estágio, Conselho de Comunicação Social, Conselho de Informática Judiciária, Conselho da Qualidade, Conselho de Monitoramento e Correição da Jurisdição de 2º Grau e Conselho de Relações Institucionais. A seguir vem a Direção-Geral, que apresenta dois departamentos a ela ligados a ela: Departamento de Informática e Departamento de Licitações, Ney Wiedemann Neto 60 Contratos e Cadastro de Fornecedores, além do Grupo Executivo de Precatórios, do Fundo de Reaparelhamento do Poder Judiciário e das Comissões Administrativas (Comissão de Promoções, Comissão de Estágio Probatório, Comissão Permanente de Licitações, Comissão de Registro Cadastral e Equipe de Pregoeiros). A DireçãoGeral, em seguida, divide-se em duas subdiretorias: a Subdireção-Geral Administrativa e a Subdireção-Geral Judiciária. A primeira possui oito departamentos: Departamento de Recursos Humanos, Departamento Médico Judiciário, Departamento de Orçamento e Finanças, Departamento de Artes Gráficas, Departamento de Magistrados e Outros Juízes, Departamento de Comunicações Administrativas, Departamento de Material e Patrimônio, Departamento de Engenharia, Arquitetura e Manutenção, além da Unidade de Apoio e Serviços Gerais. A segunda compõe-se de quatro departamentos: Departamento Processual, Departamento de Taquigrafia e Estenotipia, Departamento de Biblioteca e Departamento de Jurisprudência, além da Unidade de Apoio Administrativo. Na área judiciária, funcionam trinta e três câmaras, sendo três especiais, seis de direito público, oito de direito penal e dezesseis de direito privado. Existem cento e vinte e cinco gabinetes de Desembargadores, além dos gabinetes dos juízes convocados que atuam nas Câmaras Especiais, em substituições ou em regimes de exceção. Tais gabinetes são estruturados com assessoria, engajados na função principal da instituição: prestar jurisdição. Os setores da área judiciária têm grande autonomia, cabendo aos magistrados sua administração e a prestação jurisdicional. Essa área conta ainda com as respectivas secretarias das câmaras e dos grupos, que são responsáveis pela distribuição, andamento dos processos, publicações, cumprimento de determinações judiciais e atendimento às partes e advogados. Aqui, apresenta-se tão-somente o organograma relativo ao Tribunal de Justiça, não constando os dados relativos ao primeiro grau de jurisdição, onde estão os Juízes de Direito e os servidores do 1º Grau, distribuídos em Comarcas estruturadas através de Varas, que podem ser varas judiciais ou varas Coleção Administração Judiciária 61 especializadas em determinadas matérias (família, fazenda pública, infância e juventude, cível, crime e assim por diante). A finalidade da referência é, basicamente, permitir a identificação e a visualização dos órgãos diretivos do Tribunal de Justiça, especialmente os de planejamento e assessoramento, porque, como será visto mais adiante, isso adquirirá relevo para a tarefa de definição do Planejamento Estratégico da Instituição, na medida em que algum desses órgãos terá que liderar esse processo. Registra-se, porém, que um organograma do Poder Judiciário do Estado do R.G.S., como um todo, ultrapassaria as dimensões do presente estudo, mas entende-se, contudo, que o planejamento estratégico haverá de envolver todos os níveis da organização, inclusive o 1º grau de jurisdição. 1.2. Modelos de configuração do Tribunal de Justiça. A fim de compreender os modelos de configuração do Tribunal de Justiça, cumpre analisar os conceitos aplicáveis ao tema. A estrutura de uma organização é a divisão do trabalho e a sua coordenação. Ou, nas palavras de Mintzberg1: “como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”. Essa coordenação pode ser feita pelos seguintes mecanismos: • ajustamento mútuo: comunicação informal entre os participantes no processo de coordenação do trabalho; • supervisão direta: um servidor possui a responsabilidade pelo trabalho dos demais, cabendo a ele a instrução e o monitoramento; • padronização dos processos: a execução das tarefas é específica ou programada; • padronização das saídas: os resultados do trabalho são especificados; 1 MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo: Atlas, 1995, p. 10. Ney Wiedemann Neto 62 • padronização das habilidades: o tipo de treinamento necessário para executar a tarefa é especificado. A complexidade do trabalho organizacional impõe a mudança dos meios acima mencionados. De uma situação de ajustamento mútuo, aumentando a complexidade, passa-se para uma supervisão direta, e depois para a padronização, e assim por diante. Dependendo da área analisada, pode-se dizer que no Tribunal de Justiça estão presentes essas formas de coordenação. Por outro lado, é também possível dividir a organização em cinco partes básicas, segundo Mintzberg2: • núcleo operacional: composto pelos operadores, que perfazem o trabalho básico relacionado com a produção de bens ou prestação de serviços; • cúpula estratégica: grupo encarregado de assegurar o cumprimento da missão de uma organização e de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou exercem poder sobre a organização; • linha intermediária: gerentes com autoridade formal que fazem o elo de ligação da cúpula com o núcleo operacional; • tecnoestrutura: analistas incumbidos de implementar as formas de padronização na organização; • assessoria de apoio: unidades especializadas, criadas para dar apoio à organização, fora de seu fluxo de trabalho operacional. Exatamente com base nesses mecanismos de coordenação e partes básicas, é que conclui o citado autor acerca das cinco possíveis configurações da organização: • estrutura simples: baseada na supervisão direta, onde a cúpula estratégica é componente-chave; a cúpula pode exercer tração para uma centralização, mantendo controle sobre a tomada de decisões; • burocracia mecanizada: baseada na padronização dos processos de trabalho, onde a tecnoestrutura é componente principal; a tecnoestrutura pode exercer tração para padronizar, favorecendo a descentralização horizontal; 2 MINTZBERG, Henry. op. cit., p. 19. Coleção Administração Judiciária 63 • burocracia profissional: baseada na padronização de habilidades, onde o núcleo operacional é componente-chave; ocorre quando há descentralização horizontal e vertical, com relativa autonomia, pela padronização de habilidades, no sentido da profissionalização; • forma divisionada: baseada na padronização de saídas, onde a linha intermediária é quem prepondera; ocorre quando os gerentes buscam independência, procurando retirar poder da cúpula estratégica para baixo, a fim de concentrá-lo nas suas unidades, que podem controlar suas próprias decisões, ficando a coordenação restrita à padronização de suas saídas; • adhocracia: baseada no ajustamento mútuo, onde a assessoria de apoio e, às vezes, o núcleo operacional, é o componente-chave; ocorre quando passam a ter mais influência na organização, quando sua colaboração é solicitada para a tomada de decisões, em face do planejamento descentralizado seletivamente, ficando as unidades de apoio livres para coordenar dentro de si e entre elas mesmas. A partir desses conceitos, é possível concluir que na estrutura do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul temos, exemplificativamente: na cúpula estratégica o Tribunal Pleno, o Órgão Especial, a Presidência, as Vice-Presidências e a CorregedoriaGeral; no núcleo operacional, os gabinetes dos Desembargadores e as Secretarias das Câmaras e dos Grupos; na linha intermediária, A Direção-Geral e as Subdiretorias; na tecnoestrutura o Conselho de Racionalização e Qualidade; e na Assessoria de Apoio, o Conselho de Informática e o Conselho de Administração e Gestão. Por outro lado, e com base do exposto, temos que no Tribunal de Justiça prepondera como configuração a Burocracia Profissional, onde a organização entrega grande parte do seu poder a profissionais que assumem o trabalho de operações. Nesse modelo, os profissionais podem trabalhar de forma bastante independente uns dos outros, por ser o trabalho padronizado pelas habilidades, e a coordenação obtida pelo que eles esperam automaticamente uns dos outros. Em que pese o fato de a organização configurada como Burocracia Profissional possuir características de democracia e autonomia, Mintzberg3 enfatiza que “nela, 3 MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo: Atlas, 1995, p. 205. Ney Wiedemann Neto 64 virtualmente, não há controle do trabalho além daquele da profissão em si, e nenhuma forma de controlar as deficiências que os profissionais por si mesmos decidem omitir”. Não obstante, diferente é a situação dentro dos gabinetes, onde a estrutura tende a ser da Forma Simples. Possui nos termos postos por Mintzberg4 “pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida divisão do trabalho, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa”, o que leva à centralização. Partindo-se agora para a reflexão em torno da formulação estratégica, explica Mintzberg5 que nas burocracias profissionais esta assume uma forma muito diferente, pois suas metas não podem ser facilmente combinadas, sendo os resultados de difícil medição. Por isso, a noção de estratégia perde boa parte de seu significado: Em razão da autonomia de cada profissional – seu relacionamento de trabalho de perto com seus clientes e afastado com seus colegas - , torna-se lógico pensar em termos de uma estratégia pessoal para cada profissional. Em muitos casos, cada um seleciona seus próprios clientes e métodos aleatoriamente. As burocracias impõem um padrão de comportamento baseado na disciplina, no respeito às normas racional-legais, possuindo um conjunto de meios de controle e coerção, de prêmios e ameaças de punição. Configura-se, assim, um sistema altamente formalizado que prevê, em minúcias, o comportamento dos indivíduos e seu desempenho, como, por exemplo, os instrumentos das correições realizadas pela Corregedoria-Geral da Justiça nos Cartórios Judiciais. Por essa razão, podemos concluir que a formulação estratégica necessita da participação de profissionais de fora do núcleo operacional, a fim de que as metas sejam similares e concernentes aos anseios dos seus usuários. Nesse tipo de configuração, cada novo administrador tende a mudar a organização da sua própria maneira, buscando alterar as metas para torná-la mais eficaz. 4 5 MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações. São Paulo: Atlas, 1995, p. 158. MINTZBERG, Henry. op. cit., p. 200. Coleção Administração Judiciária 65 Este tipo de estrutura organizacional do Tribunal de Justiça, considerando também a alternância dos seus principais cargos diretivos a cada biênio, além da tênue separação entre as áreas administrativa e judicial, torna o modelo de gestão complexo e distinto dos comumente existentes. Ney Wiedemann Neto 66 2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS TRIBUNAIS 2.1. Conceituação. Planejamento estratégico é uma maneira de pensar a organização no seu contexto. As organizações com sucesso têm uma idéia de propósito examinada em longo prazo. A idéia de estratégia, que surgiu na iniciativa privada, passou a ser trazida para a Administração Pública. As empresas passaram a planejar a organização e não o produto ou serviço, pois aquelas que visavam somente resultados no curto prazo fracassavam. Planejar a inserção da instituição, na sua comunidade, no seu mercado, é a forma como a organização transaciona com o seu meio. Isso importa em mudança nos produtos, serviços, forma de atendimento, clientela. Mudanças das interfaces com o seu meio social. Tudo a partir de uma visão de antecipar a realidade. É um processo contínuo e sistemático de tomada de decisão, não é uma tentativa de eliminar o risco, mas é a dimensão racional para correr o risco certo, uma atitude racional de saber onde pisar. Busca-se tomar a decisão no presente, não no futuro. Tem a ver com o presente e com a conseqüência futura da decisão tomada. É uma visão filosófica de que se pode interferir no futuro. Planejamento não é algo ocasional e rotativo. Não é previsão de um futuro único, mas cria opções de futuros alternativos, porque o mundo muda, começando do lado de fora da instituição, e não do lado de dentro. O gestor tem que entender a sociedade, seus valores, para lá encaixar a sua organização. Atualmente, a velocidade das mudanças sociais aumentou. Precisamos planejar a instituição com base em conhecimentos arcaicos e obsoletos porque as informações rapidamente estão desatualizadas. O planejamento estratégico não é, atualmente, centralizado. É preciso planejar junto à clientela, junto ao público. Tornou-se participativo. O planejamento tem que ser mudado quando fica pronto. Afinal, a vida é dinâmica e as inovações tecnológicas e os novos reclamos sociais impõem, diuturnamente, o Coleção Administração Judiciária 67 redirecionamento e a mudança de foco naquilo que foi planejamento para médio e longo prazo. Planejamento, agora, é uma função de gestão. No campo da administração, afirma Mintzberg6 que para alguns planejar é pensar o futuro, para outros é controlar o futuro, ou tomar uma decisão. Entretanto, pondera que a formalização é a chave para entender o planejamento. Conclui que planejamento é “um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões”. Quanto à estratégia, o citado autor pondera que pode ser definida como um plano, um padrão, uma posição ou mesmo uma perspectiva, sugerindo que as organizações deveriam considerar tudo isso na formação de sua estratégia, e não apenas um desses aspectos. O planejamento serve de suporte para o encaminhamento de mudanças no sentido da modernização da organização, para a otimização do uso dos seus recursos, para alcançar metas orçamentárias e resultados de produtividade, por exemplo. Em tese, essas ações não podem ser implementadas de forma improvisada, sendo necessário às organizações o planejamento, para uma melhor adequação à globalização, ao nível atual de desenvolvimento tecnológico e social e ao desejo de mudanças reclamadas pela sociedade em geral. 2.2. Metodologia. Em linhas gerais, o Planejamento Estratégico reclama atenção às três fases da reflexão estratégica: • Definição da missão sócio-econômica: sentido de propósito, como o Tribunal será daqui a dez anos e quais são os caminhos para chegar lá. • Construção da nova visão organizacional. • Reformulação estratégica. 6 MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 40. Ney Wiedemann Neto 68 Assim, podemos sintetizar que Planejamento Estratégico é o processo pelo qual a organização se mobiliza para formular as suas estratégias, estabelecer e desdobrar objetivos e metas e elaborar planos de ação para atingi-las, considerando o ambiente interno e o externo, atual e futuro. Para essa implantação, deve-se iniciar pela análise e revisão das percepções correntes. Num segundo passo, há que se fazer a opção e a definição de que Tribunal se pretende para os próximos anos. No final, é a fase de redação e comunicação ao publico, ou seja, a divulgação do plano. É preciso definir qual é a percepção presente, ou seja, o que é o Tribunal e se os propósitos iniciais ou atuais permanecem válidos. Em seguida, estabelecer quais são as percepções futuras, qual o cenário que imaginamos, pois a não alteração dos propósitos garantirá a continuidade em futuro próximo. Deve haver uma relação de interdependência entre a avaliação e a tomada de decisões que integram o ciclo de planejamento, que assim ficam fortalecidas e alinhadas. Por isso, a metodologia adotada deve ser participativa, reforçando a busca da coesão interna na instituição, pela definição de diretrizes e alternativas de ação. Assim, o planejamento estratégico tem distintas etapas, que objetivam a avaliação da conjuntura e a definição estratégica do Tribunal. Na revisão da identidade institucional são reexaminados o negócio, a missão, institucional, os valores e a visão de futuro. A visão é a imagem viva de uma situação futura, ambicionada e desejável, com o poder de inspirar e instigar toda a organização para a ação. Deve ter metas e prazos quantificados, se possível. A missão é o mandato de ação na área do negócio. Em outros termos, missão é a razão da existência da organização. Delimita as atividades a serem desempenhadas dentro do espaço que a organização deseja ocupar. Há mecanismos para redigir a missão. Deve incluir expressões, esclarecendo os meios necessários para serem atingidos os propósitos esperados, que são expressões de finalidade última. Coleção Administração Judiciária 69 Definida a missão do Tribunal, fixam-se os valores da instituição. Eles não são objetivos, mas condicionam comportamentos. Também se pode dizer que valores são as convicções de uma organização, constituindo a base de sustentação de todas as suas ações. Com isso, temos a Identidade Institucional, que é composta pelo negócio, missão, valores e visão. Deve ser amplamente divulgada por toda a organização, pois constitui a base para o seu bom funcionamento. A avaliação da conjuntura efetiva-se na análise ambiental externa, identificando oportunidades e ameaças; e interna, enumerando fraquezas e pontos fortes. É através da análise da ambiência externa e da interna, que ocorre a definição das interfaces críticas. Oportunidades são situações externas à organização, atuais ou futuras, que, se adequadamente aproveitadas por ela, podem influenciá-la positivamente. Ameaças são situações externas à organização, atuais ou futuras, que, se não forem eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem influenciá-la negativamente. Como produto da análise da ambiência externa, devemos julgar favoráveis, ou não, os fatores de risco. Isso ajuda na construção de uma nova visão da organização. Nesse exame dos fatores externos, podemos separá-los entre fatores favoráveis e fatores desfavoráveis. Na análise da ambiência interna, teremos pontos fortes e pontos fracos. Em complemento, impõe-se a análise também da ambiência interna da organização. Pontos fortes (forças) são características internas à organização, que podem influenciar positivamente o seu desempenho. Pontos fracos (fraquezas) são características internas à organização, que podem influenciar negativamente o seu desempenho. Finalmente, poderemos definir quais são as nossas oportunidades, resultado da combinação de um fator favorável (externo) com um ponto forte da organização (interno). E, também, quais são as ameaças à organização, resultado da combinação de um fator desfavorável (externo) com um ponto fraco (interno). Ney Wiedemann Neto 70 As situações externas são ameaças e oportunidades encontradas no ambiente fora da instituição. As situações internas são as forças e fraquezas da própria organização. A partir desse diagnóstico, é preciso desenvolver idéias e hipóteses sobre oportunidades e ameaças. É um processo de análise para a estratégia da instituição. O produto deve ter sido pensado antes para que as metas possam ser alcançadas. Estes são chamados de fatores críticos de sucesso (FCS). São aspectos fundamentais para o êxito das estratégias, pois se deve atuar em áreas funcionais e operacionais decisivas para o sucesso da instituição. Como os recursos disponíveis são escassos, eles devem ser destinados nas áreas decisivas para o sucesso da estratégia. Do contrário, poder-se-ia gastar muitos recursos em medidas de pouco impacto, o que seria lamentável e de pouca efetividade. Também têm importância os valores gerenciais na formação da estratégia, que são as preferências e crenças dos que lideram formalmente a organização. Sendo a estratégia definida em processo de avaliação e escolha, passa-se ao estágio de implementação, sem o que ela não sairia do papel. Assim, temos que o modelo que se afigura mais adequado para a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder Judiciário é aquele conhecido como “Escola do Design” ou “Modelo SWOT” (Strehghts - forças; Weaknesses - fraquezas; Opportunities - oportunidades; Theats - ameaças). Aqui, aplica-se a metodologia conhecida como Balanced Scorecard – BSC. Trata-se de uma abordagem para a administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990, que habilita as organizações a definir sua visão e estratégias e traduzi-las em ações. Cuida-se do planejamento a partir de um processo de concepção, utilizando-se de idéias preestabelecidas para traçar a estratégia, especialmente a congruência entre os fatores externos e internos. A partir da identidade institucional e especialmente da visão de futuro, estabelecem-se as diretrizes estratégicas que, em conjunto, constituem a definição Coleção Administração Judiciária 71 estratégica. Os objetivos estratégicos são desdobrados em estratégias e são estabelecidos indicadores e metas para o seu monitoramento. Por outro lado, o Planejamento Estratégico requer que lidemos com o imprevisível. Exige uma análise prospectiva, conhecendo o futuro. Para isso, o método divide os eventos do futuro em “futuríveis” e “futuráveis”. São “futuríveis” os estados futuros possíveis, independentes da ação intencional dos participantes. São “futuráveis” os estados futuros desejáveis e cuja construção exige a intenção deliberada de tentar criá-los pelos participantes. Os cenários fracassam, mas dão uma referência, no momento, para a tomada da decisão. O cenário é uma moldura na qual você vai colocar uma visão. Na construção dos cenários você tenta destacar os fatores externos principais, favoráveis e desfavoráveis. Determinar o possível significado na evolução desses fatores no tempo, e também os fatores internos, pontos fortes e fracos. Partindo desses elementos de análise, são feitas a construção estratégica e a definição dos objetivos. Isso é feito em equipe, com: • participação; • consenso; • negociação de expectativas; • comprometimento. Não devemos fazer planejamento muito rápido. Devemos dar a chance de envolver a todos, o que gera o comprometimento. É um processo lento que exige paciência e tolerância, pois lida com a expectativa das pessoas. É também um processo gradual e lento que se torna permanente. Não é simplesmente uma técnica. Para esse plano dar certo, o gestor não pode, ainda, perder de vista a interface fundamental, da relação da sua organização com os clientes, com o público. Em suma, deve fazer três perguntas: • O quê seus clientes desejam e sua organização não faz? • O quê seus clientes não desejam e sua organização insiste em fazer? • Que público potencial sua organização não atinge e porquê? Ney Wiedemann Neto 72 A respeito da concepção do Planejamento Estratégico com a metodologia da Escola do Design, Mintzberg7 assevera que é importante o envolvimento do executivo principal e que o modelo de formação da estratégia deve ser simples e informal. O comprometimento é fundamental, não só da Alta Administração, mas também se isso gera comprometimento, com o processo de formação da estratégia e suas estratégias, resultantes desse processo e com a tomada de medidas efetivas pela organização. Entretanto, esse modelo, assim estruturado, gera uma dificuldade, pois submete o poder da autoridade ao planejamento em si. Em suma, poderia o planejamento reduzir o poder da Alta Administração sobre a formação da estratégia. A cúpula, havendo o planejamento, deveria tomar decisões e implementá-las, conforme constante dos planos estratégicos. Dependendo do nível de comprometimento da Alta Administração, isso pode ser uma vulnerabilidade desse processo, mesmo porque a cada dois anos há renovação desse grupo de gestores nos tribunais. Além disso, o comprometimento é impositivo em todos os níveis, não só na Alta Administração. A produtividade e a satisfação da instituição sempre será maior quando mais pessoas estejam comprometidas e envolvidas com os planos. Logo, não seria correto que um seleto grupo, muito restrito, idealizasse o planejamento, e que todos os demais fossem limitados à condição de meros implementadores. 2.3. Administração estratégica. O planejamento estratégico proporciona a análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos, do cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização precisa seguir para aproveitar as oportunidades e evitar problemas. 7 MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 458. Coleção Administração Judiciária 73 Os riscos causam turbulência no ambiente e geram um clima de incerteza para a tomada de decisões, provocando uma situação em que, cada vez menos, as organizações assistem aos acontecimentos passivamente, sendo, ao contrário, forçadas a adotar uma postura pró-ativa em relação ao ambiente. Desta forma, o planejamento estratégico e até conceito mais amplo, de administração estratégica, passou a incorporar as ferramentas de administração orientadas para o controle da turbulência ambiental. O planejamento estratégico pode chegar a ser um elemento-chave para definir a cultura institucional. Para Roche, “o planejamento estratégico convertese, assim, num elemento que define a cultura de funcionamento de uma organização”.8 Atualmente, esse conceito evoluiu para o de administração estratégica. O enfoque dado à estratégia concentra-se mais na análise do ambiente externo, ou seja, no ambiente turbulento de alta competitividade, que influencia as ações da Organização. Logo, a estratégia está relacionada à ligação da Organização ao seu ambiente interno e externo. E, nesta perspectiva, as organizações procuram definir e operacionalizar ações que maximizem os resultados da interação estabelecida. O planejamento é uma das tarefas mais importantes de um administrador, que pressupõe escolher um destino, avaliar os caminhos alternativos e decidir o rumo específico para o alcance do destino escolhido. O administrador deve procurar prever as mudanças e antecipar-se a estas. Elaborar o planejamento estratégico de uma organização é a primeira etapa para estruturar um pensamento estratégico que tenha condições de ser eficaz e competitivo. Ansoff9 apresenta o planejamento estratégico como a análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilização entre os dois extremos, que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da Organização. 8 9 ROCHE, F. P. Gestão desportiva. Planejamento estratégico nas organizações esportivas. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2002, p. 32. ANSOFF, H. I. et alli. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981, p. 81. Ney Wiedemann Neto 74 O planejamento estratégico é um processo que, alicerçado na missão, visão, princípios e valores da organização, define as estratégias a serem adotadas para alcançar os objetivos, tendo em vista os ambientes externo e interno da organização. Almeida10 acrescenta que planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir. Depois de ordenar idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do plano estratégico, para que se caminhe na direção pretendida. A ênfase da administração estratégica desloca-se da elaboração do plano para a sua implementação e a tarefa da administração estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato a administração estratégica da empresa. Assim, podemos relacionar três tipos de planejamento, do mais geral para o mais específico: • Planejamento estratégico: é um processo gerencial que examina as questões principais da organização, considerando a análise do ambiente externo e interno, determinando um rumo amplo e generalizado para a organização. • Planejamento tático: pressupõe um período de tempo mais curto que o planejamento estratégico e seu objetivo é examinar mais especificamente determinadas áreas de resultado. Este processo realiza-se dentro da estrutura do plano estratégico e se desenvolve em um nível organizacional inferior. • Planejamento operacional: tem como resultado cronogramas, tarefas específicas e alvos mensuráveis, envolvendo gerentes de cada unidade onde são desenvolvidos os planos. 2.4. A gestão da estratégia através do Balanced Scorecard. Atualmente, a gestão da estratégia - a concretização do planejamento -, tem sido feita através do BSC – Balanced Scorecard. Esta metodologia está 10 ALMEIDA, M. I. R. de. Manual de Planejamento Estratégico. Desenvolvimento de um plano Estratégico com a Utilização de Planilhas Excel. São Paulo: Atlas, 2003, p. 22. Coleção Administração Judiciária 75 associada à eleição dos indicadores do negócio. E preciso desdobrar a estratégia em termos de objetivos operacionais. A Instituição deve, aqui, definir a proposição de valor com a qual trabalhará. Nesse sentido, ensina Costa11 que “diferentes proposições de valor produzirão diferentes desdobramentos, desde a perspectiva financeira até a de aprendizado e crescimento”. Essa metodologia, desenvolvida por Kaplan e Norton, pretendia elaborar apenas um novo sistema de avaliação de performance, com uma visão mais abrangente das organizações, ligando instrumentos de medições financeiros a outros não-financeiros. Constatou-se, contudo, que as organizações que assim agiram passaram para um novo instrumento de gestão de negócios, visto que conseguiram traduzir a estratégia em termos de ações que podiam ser diariamente medidas. A respeito disso, já observou Costa12 que o BSC “diferentemente das ferramentas gerenciais tradicionais, explicita a ligação do planejamento estratégico com o planejamento operacional, ao detalhar os passos do desdobramento da vantagem competitiva em ações”. Da mesma forma, Kaplan e Norton13 assim se posicionam: O Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado. Ligar o BSC ao Planejamento Estratégico é criar uma ferramenta de gestão da estratégia da Instituição. Antes do BSC, a mensuração de resultados vinculados ao planejamento estratégico estava focada em indicadores e medidas financeiras. A partir do BSC, a análise do negócio passou a se dar sobre duas óticas (interna e 11 12 13 COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: Conceitos e Guia de Implementação. São Paulo: Atlas, 2006, p. 7. COSTA, Ana Paula Paulino da. op. cit., p. 7. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Organização Orientada para a Estratégia. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 49. Ney Wiedemann Neto 76 externa) e quatro perspectivas (clientes, processos internos, aprendizado e conhecimento e financeira). Adaptando-se de Kaplan e Norton14, podemos dizer que o BSC fornece três elementos essenciais ao aprendizado estratégico: • Desenvolve a visão compartilhada da Instituição definindo em termos operacionais e claros os resultados que a empresa está procurando alcançar com a equipe. Com isso, integra os esforços e realizações individuais com os objetivos das unidades de negócios. • Proporciona um sistema de feedback estratégico capaz de testar, validar e modificar as hipóteses embutidas na estratégia da unidade de negócios. • Facilita a revisão da estratégia, pois com a especificação das relações causais entre os vetores de desempenho e objetivos, permite que nas sessões de revisão periódica sejam avaliadas a validade da estratégia da unidade e a qualidade de sua execução. O balanced scorecard é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia da Organização em um conjunto coerente de medidas de desempenho, que propicia a formação de uma estrutura de medição estratégica e de um sistema de gestão eficiente. É uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma organização com a visão, a missão e a estratégia da empresa, através do estabelecimento de metas mensuráveis. Além disso, cria uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. A perspectiva financeira sintetiza as conseqüências econômicas imediatas das ações realizadas. Isto é, os indicadores desta perspectiva indicam se a estratégia da Organização, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Dessa forma, os objetivos e medidas das outras três perspectivas têm como foco os objetivos financeiros definidos na perspectiva financeira. Nas organizações governamentais e sem fins lucrativos, entretanto, a perspectiva financeira representa uma limitação e não um objetivo. 14 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. São Paulo: Campus, 1998, p. 92. Coleção Administração Judiciária 77 Ela não é o foco das outras perspectivas, uma vez que os indicadores financeiros não demonstram se a Organização está cumprindo sua missão. O que indica isso é a satisfação dos clientes, ou seja, da sociedade. A perspectiva do cliente passa a ser, nas organizações governamentais e sem fins lucrativos, o foco das outras perspectivas e o sucesso delas passa a ser medido pelo grau de eficácia e eficiência com que atendem às necessidades de seus participantes e não pelo desempenho financeiro. Para instituições do setor privado, a satisfação do cliente e sua fidelidade seriam a causa primária da obtenção de bons resultados financeiros. Para instituições do setor público, porém, seria o principal objetivo. A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificação dos processos internos que são críticos para a Organização e que, por isso, deve-se ter excelência. Tanto para as organizações governamentais e sem fins lucrativos como nas organizações privadas, a perspectiva dos processos internos tem os mesmos objetivos, ou seja, identificar os processos internos que são críticos para a organização e monitorá-los. Nas organizações privadas, porém, o objetivo final é a aumentar os ganhos financeiros dos acionistas, enquanto que nas organizações governamentais e sem fins lucrativos é a satisfação dos clientes. A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da Organização, visando o crescimento e melhoria em longo prazo. É improvável que a Organização seja capaz de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Essa adequação é feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento, isto é, com o investimento em capacitação para os empregados, com a melhoria da tecnologia da informação e dos sistemas e com o alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. A gestão das ações estratégicas definidas dentro dessas quatro perspectivas é feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho. Além disso, essas medidas servem para articular a estratégia da Organização, para comunicar esta estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas com a finalidade de alcançar uma meta comum. Ney Wiedemann Neto 78 Durante o processo de transformação da estratégia em objetivos tangíveis, devem ser estabelecidas metas e definidos sistemas de mensuração. É preciso um número reduzido de indicadores que expressem claramente os objetivos estratégicos da Instituição. Nesse novo sistema de gestão estratégica, os gerentes devem ser capazes de manter o foco nos Fatores Críticos de Sucesso para a Instituição, os quais deverão estar expressos no sistema de mensuração do BSC. Para a definição, parte-se do mapa estratégico para as medidas. Importa pensar na melhor forma de captar o objetivo estratégico e utilizar as medidas mais importantes aos envolvidos. Com base nisso é feito o plano de ação estratégico, que possibilitará sejam desenhadas as ações a serem seguidas para atingir os objetivos estratégicos definidos. Finalmente, a divulgação do BSC é fator fundamental para o seu sucesso na Instituição. Para Rampersad15, “o BSC deve ser divulgado dentro e fora da organização”. Esse processo de divulgação deve ser coerente e continuamente informativo, sendo feita de maneira sistemática e estruturada. A divulgação pela Instituição inicia-se antes mesmo de sua implementação. Numa primeira fase, podem ser divulgados aos gerentes os principais conceitos que envolvem o BSC. Durante a fase de implementação, devem ser divulgados aos colaboradores internos e externos da Instituição. Assim, o BSC passa a ser o novo agente de comunicação da Instituição, utilizado para divulgar os objetivos da organização de forma sistemática a todos os colaboradores. 2.5. Possibilidade do Planejamento Estratégico nos Tribunais. É possível a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder Judiciário, em qualquer Tribunal, visto que a metodologia aplicada é a mesma que se aplica às demais organizações. 15 RAMPERSAD, Hubert K. Scorecard para Performance Total. Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 135. Coleção Administração Judiciária 79 Especialmente no setor público, é senso comum que a sociedade espera uma administração mais eficiente, pois já está cansada de um poder público desgastado com os desmandos e administrações irresponsáveis. O planejamento estratégico desponta como uma proposta capaz de dar à gestão pública o novo modelo que se busca. 16 A esse respeito, vale citar Jackson de Toni , segundo o qual, em relação à área pública: Há uma longa tradição no domínio da improvisação e de técnicas mais rudimentares de gestão, é certo que tais condutas sempre foram funcionais às práticas do clientelismo, do fisiologismo e da formação híbrida do sistema administrativo brasileiro, que historicamente conciliou de modo imperfeito práticas weberianas como o mandonismo natural das oligarquias. Quanto ao Poder Judiciário, nem os servidores e nem os magistrados têm formação acadêmica de administração, ao menos em tese, posto que isso não é exigido e não é requisito para os concursos de provimento dos respectivos cargos. Por essa razão, destaca-se a fragilidade na gestão pública, também nessa esfera de poder, e a importância da adoção de modernas ferramentas de gestão da coisa pública. Ainda, levando em conta que nos tribunais os postos de comando trocam a cada dois anos, possível que ocorra descontinuidade administrativa e falta de compromisso com a instituição. Todos devem estar comprometidos, de modo que os planos não sejam descartados apenas em face de uma nova vontade, diante da alternância no poder. Nesse sentido, a experiência de quem já foi Presidente do Tribunal Regional da 4ª Região, o eminente Desembargador Federal Vladimir Passos de Freitas17: A administração dos Tribunais Federais, e conseqüentemente da primeira instância, não deve ser alterada abruptamente a cada dois anos. Quer-se com isso dizer que devem existir planos de metas por um período mínimo de 04 anos, comprometendo-se a administração 16 17 TONI, Jackson de. Cenários e Análise Estratégica: questões metodológicas. in Revista Espaço Acadêmico, nº 59 – abril de 2006. Disponível em: <http://www.espacoacademico.com.br/059/ 59toni.htm>. Acesso em: 14. set. 2007. FREITAS, Vladimir Passos de. Justiça Federal: histórico e evolução no Brasil. Curitiba: Juruá, 2003, p. 183. 80 Ney Wiedemann Neto posterior com o que for feito pela anterior. Não faz sentido um Presidente gastar elevadas verbas com um plano (p. ex.: qualidade total) se o seu sucessor não continuar os trabalhos. O que se tem a fazer é o Presidente da Corte submeter ao Plenário todas as ações mais ambiciosas e colher um compromisso de continuidade. Se não lograr êxito, deve ter a humildade de recuar e não tomar a iniciativa. Mas se houver a aprovação, agirá ciente de que, ao término de seu mandato, as providências continuarão. Entre a eleição e a posse deverá haver um prazo mínimo de dois meses para a transição. Coleção Administração Judiciária 81 3. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO R. G. S. O Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. não possui, até o presente momento, de modo formal, o seu Planejamento Estratégico. Há tão somente uma vivência relacionada com o uso de ferramentas e da metodologia conhecida como “Qualidade Total”, cuja nomenclatura, com o tempo, foi sofrendo alterações e atualizações. Instituiu o Tribunal o Plano de Gestão pela Qualidade do Judiciário (PGQJ) – aprovado, à unanimidade, pelo egrégio Tribunal Pleno do TJRGS, em sessão de 27-03-95 –, que propõe a transição de um processo administrativo essencialmente burocrático para um outro participativo, em que o comprometimento com a missão da organização e a aprendizagem organizacional são essenciais. 3.1. O Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário. Destacadamente, apenas nos aspectos que aqui interessam para correlacionar o trabalho já desenvolvido pelo Tribunal com o que interessa à metodologia do Planejamento Estratégico, as bases do Plano de Gestão pela Qualidade do Judiciário são as seguintes18: Missão • De acordo com o fundamento do Estado, o Poder Judiciário tem a missão de, perante a sociedade, prestar a tutela jurisdicional, a todos e a cada um, indistintamente, conforme garantida na Constituição e nas leis, distribuindo justiça de modo útil e a tempo. Visão • A Visão do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Sul é tornar-se um Poder cuja grandeza seja representada por altos índices de satisfação da 18 Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/qualidade/PGQJ.rtf>. Acesso em 14 set. 07. Ney Wiedemann Neto 82 sociedade; cuja força seja legitimada pela competência e celeridade com que distribui justiça; cuja riqueza seja expressa pela simplicidade dos processos produtivos, pelo desapego a burocracias e por desperdícios nulos. Ou seja, uma Instituição moderna e eficiente no cumprimento do seu dever. Princípios • A fim de alcançar os objetivos definidos, o Poder Judiciário terá como base os seguintes princípios: • Necessidade dos clientes interpretadas e traduzidas na qualidade dos serviços prestados. • Gestão baseada em fatos e dados. • Constância de propósitos. • Integração de todas as pessoas e de todos os processos produtivos. • Melhoria da qualidade centrada no aperfeiçoamento dos processos produtivos. • Desenvolvimento das pessoas através de treinamento e aperfeiçoamento profissional. • Comprometimento de todos com a “Missão da Instituição”. Valores • O Poder Judiciário presta seus serviços norteado por um conjunto de valores compartilhados por magistrados e servidores, quais sejam: • Função jurisdicional – prestar às partes um serviço que assegure a satisfação de suas necessidades de justiça, enquanto clientes, para a efetiva solução dos litígios. • Responsabilidade social – representar perante a sociedade a certeza e confiança da proteção dos direitos objetivos, previstos na Constituição e nas leis. • Ética – Desempenhar a função da Justiça em conformidade com os princípios éticos que informam a Constituição e as leis, com comportamento em padrões correspondentes à normalidade pública. Coleção Administração Judiciária 83 • Comprometimento – a Instituição está comprometida com a sociedade, para entregar às partes a solução dos seus litígios, de modo ágil, eficaz e com justiça. • Recursos Públicos – atuar, aplicando os recursos financeiros de modo necessário e suficiente, mantendo o nível da boa qualidade, priorizando os serviços essenciais e evitando desperdício, inclusive, de custos ocultos. • Dinamismo – o Poder Judiciário deve oferecer resposta pronta e ágil à solução dos litígios, determinando que os serviços tenham o tempo como valor fundamental. Políticas para a Qualidade O Poder Judiciário tem definidas as seguintes políticas para a Qualidade: • Para o Poder Judiciário – preparar a Instituição para as demandas da sociedade moderna, a começar pelas pessoas, realizadas e treinadas, bem como uma base física com instalações adequadas, supridas de equipamentos e instrumentos com tecnologia atualizada. • Para clientes – fornecer um serviço de qualidade excelente, prestando os esclarecimentos necessários a todos, com urbanidade, atendendo à satisfação total das necessidades dos clientes e com a solução efetiva dos litígios. • Para fornecedores – trabalhar em parceria com advogados, agentes do Ministério Público e partes, que hoje, além de clientes, atuam como fornecedores diretos, nos Juizados Especiais, garantindo que todos os inputs necessários à realização da justiça estejam dentro dos padrões de validade e utilidade, assegurando a comunicação precisa dos requisitos legais. • Para magistrados e servidores – propiciar condições ambientais e estruturais adequadas e favoráveis ao desenvolvimento dos serviços; valorizar o papel fundamental que cada pessoa exerce na prestação dos serviços da Justiça, reconhecendo-a como agente de realização da missão do Poder Judiciário; apoiar e incentivar o aperfeiçoamento contínuo de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo da Instituição. Ney Wiedemann Neto 84 • Para a sociedade – atender às suas expectativas, realizando um trabalho ágil; incentivar magistrados e servidores no envolvimento com questões sociais, especialmente, aquelas ligadas ao Judiciário, para o desenvolvimento da cidadania e o aprimoramento da democracia. Planejamento para a Qualidade • A Organização deve ser vista como um todo responsável pela satisfação de seus clientes. • Sendo assim, o Poder Judiciário deverá desenvolver, anualmente, um planejamento global da Qualidade, direcionando suas ações para a satisfação das necessidades dos clientes. • Além disso, cada unidade (vara/departamento/setor) deverá ter seu próprio planejamento para a Qualidade, com metas claras, definidas em consonância com as metas globais. • Na adoção de um plano de melhoria pela gestão da qualidade, é fundamental a estruturação do que será feito, através de um planejamento que focalize prioridades e estabeleça objetivos e metas anuais a serem perseguidas pela Instituição, na busca da satisfação das necessidades e expectativas dos clientes. • O Planejamento para a Qualidade deve estar alinhado com o Planejamento Global da Instituição e inclui as seguintes ações: • Elaboração do Planejamento para a Qualidade • Divulgação do Planejamento Anual com disseminação dos objetivos e metas e o desdobramento das diretrizes pelas unidades Elaboração do Planejamento para a Qualidade • A Coordenação Executiva, por meio de análise e avaliação do nível de satisfação dos clientes (internos e externos), desenvolverá o Planejamento Anual para a Qualidade, fixando objetivos e metas. Coleção Administração Judiciária • O Planejamento 85 elaborado deverá ser examinado pela Alta Administração e, juntamente com a Coordenação do PGQJ, confrontado com o Planejamento Global, a fim de alinhá-los. 3.2. Considerações sobre a metodologia aplicada pelo Tribunal de Justiça. Como se vê, o movimento pela Qualidade Total no âmbito no Poder Judiciário tem seu foco na melhoria dos processos jurisdicionais e administrativos, necessitando reformular conceitos de planejamento, liderança, informação, poder e decisão. Em maio de 1995 foi assinado o Termo de Adesão do Poder Judiciário ao Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), também em sessão solene do Tribunal Pleno. Após sua implantação, o Programa treinou na metodologia da Gestão pela Qualidade, algumas centenas de integrantes do Poder Judiciário, entre servidores e magistrados, no interior e na Capital do Estado. Optou-se pelo treinamento dirigido à Alta Direção e em níveis gerenciais e, posteriormente, em projetos-piloto e programas de adesão para servidores e magistrados já envolvidos no Programa. Não obstante, a própria confecção deste Plano de Gestão se deu em ambiente muito restrito, no âmbito do Escritório da Qualidade, com a participação de poucas pessoas. Em que pese o acerto das proposições, a abrangência restrita da participação de magistrados e servidores é um dos fatores preponderantes em razão de que não houve a sua efetiva implementação, na prática. Não se cuida, propriamente, de um Planejamento Estratégico, da maneira como concebido pela doutrina. Não houve análise de ambiência e definição de planos de ação, metas e indicadores. Na prática, alguns departamentos administrativos e algumas varas, comarcas ou gabinetes aderiram ao programa e procuraram, isoladamente, implantar as novas ferramentas de gestão de seus processos internos. Porém, não se concretizou o mencionado “Planejamento para a Qualidade”, transcrito no Plano de Gestão. Ney Wiedemann Neto 86 Logo, além de o próprio Plano de Gestão relativo à Qualidade Total não haver sido implementado totalmente, senão em focos isolados, tampouco avançou a Alta Administração na direção do Planejamento Estratégico propriamente dito. Tudo indica, porém, que um caminho a seguir no caso do Tribunal de Justiça do R.G.S. seria, através do seu Conselho de Administração, Planejamento e Gestão, o qual já foi mencionado e localizado no organograma relativo à organização deste Tribunal. Trata-se de Conselho criado em 1991 (Portaria nº 02/91), originalmente denominado de Conselho de Administração, com o objetivo de reformular as atividades administrativas e financeiras do Tribunal, a fim de gerir os duodécimos repassados pelo Tesouro do Estado. Cabia-lhe examinar e opinar sobre os processos que tratam de aquisição de bens e serviços, locação de imóveis, obras e reparos, e todas as despesas levadas à consideração da Presidência e era composto por um Desembargador que o presidia, pelo Diretor-Geral, pelo Subdiretor-geral, pelos Supervisores da Diretoria de Orçamento, de Material, de Engenharia, Arquitetura e Manutenção, da Revista de Jurisprudência e Outros Impressos, de Pessoal, da Unidade de Informática e pela Secretária Executiva do Fundo de Reaparelhamento do Poder Judiciário. Foi alterada sua denominação (Ato Regimental nº 01/98) para Conselho de Administração e Planejamento, e a sua composição passou a ser integrada por três Desembargadores titulares e dois suplentes. A participação nas reuniões do Conselho de chefias ou delegados dos seguintes órgãos: Direção-Geral; Diretoria de Orçamento; Diretoria de Engenharia, Arquitetura e Manutenção; Diretoria de Informática; Diretoria de Material; Diretoria de Pessoal; Fundo de Reaparelhamento do PJ; Assessoria de Planejamento Financeiro; Corregedoria-Geral da Justiça e Direção do Foro da capital passando a ser meramente opinativa sobre programas, pleitos ou processos administrativos em pauta. Dentre as atribuições do Conselho estão: submeter à Presidência do Tribunal, anualmente, a minuta das normas e diretrizes para encaminhamento da LDO e a minuta de proposta orçamentária do PJ; no primeiro ano de mandato do Governador, submeter a minuta do plano plurianual no âmbito do PJ. Coleção Administração Judiciária 87 Sobreveio nova alteração, recentemente (Ato Regimental 01/2006), por força do qual passou a ser Conselho de Administração, Planejamento e Gestão a denominação deste órgão de assessoramento da presidência. E a sua composição passou a ser de três Desembargadores titulares e dois suplentes; dois juízes de direito, um deles de entrância final e outro dentre as demais comarcas do Estado e um suplente. Como se disse, este Conselho já sofreu duas reestruturações em sua organização e se mostra, agora, extremamente representativo das visões e pontos de vista dos magistrados de 1º e de 2º graus e também dos servidores da organização, nos seus departamentos-chave. Por esse motivo é que se sustenta que a possível implantação no âmbito do Tribunal de Justiça de um planejamento estratégico poderia ser iniciada e coordenada por este Conselho, num primeiro momento. Ney Wiedemann Neto 88 4. A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO. Estando o presente estudo focado na possibilidade do Planejamento Estratégico no âmbito do Tribunal de Justiça do R.G.S., a abordagem relacional do Tribunal de Contas do Estado do R.G.S. é eminentemente comparativa do progresso e avanço havido no âmbito deste tribunal administrativo. Aqui, a coleta dos dados e a pesquisa de campo havida tiveram o propósito de revelar o quanto é possível avançar e quais os meios possíveis para atingir esse propósito. O Tribunal de Contas do R.G.S. é um tribunal administrativo vinculado ao Poder Legislativo, com competência para examinar o emprego dos dinheiros públicos. Foi criado em 26 de junho de 1935, através do Decreto 5.975. Possui ele a função primordial de julgar as contas de todos os responsáveis pessoas físicas ou jurídicas - que utilizem, arrecadem, guardem, gerenciem ou administrem dinheiros, bens e valores públicos pelos quais respondam o Estado ou qualquer dos Municípios que o compõem, ou que assumam obrigações em nome deles. 4.1. Medidas adotadas pelo Tribunal de Contas do Estado. Em setembro de 1997, foi designada a Comissão de Estudos para a implantação do Programa de Qualidade Total no TCE, elencando cinco objetivos globais: • introdução da cultura de responsabilidade pelos resultados; • otimização dos prazos de tramitação dos processos; • aumento da eficiência dos procedimentos; • redução de perdas/desperdícios; • adesão à filosofia da qualidade total. A estruturação do Sistema de Gestão é a seguinte: • classificação dos setores em Unidades Gerenciais Básicas - UGBs; • mapeamento dos processos; Coleção Administração Judiciária 89 • elaboração do sistema de padronização do TCE, com a criação de manuais e procedimentos padrões para controle da documentação, das tarefas e dos dados; • identificação e definição de indicadores e metas de processos e UGBs gerenciamento por resultados; • implantação do tratamento de não-conformidades; • implantação do sistema de reuniões de acompanhamento gerencial, com criação dos padrões e treinamento das UGBs. 4.2. O Plano de Gestão do Tribunal de Contas do Estado. No seu plano de gestão, consta a seguinte identidade institucional: Missão • Exercer o controle externo através da fiscalização e acompanhamento da gestão dos recursos do Estado e dos Municípios do Rio Grande do Sul em conformidade com os princípios que regem a Administração Pública, tendo em vista a plena satisfação da sociedade. Valores • Celeridade – o uso racional do tempo em todas as fases dos processos. • Credibilidade – a confiança que os jurisdicionados, organizações da sociedade civil, servidores e cidadãos em geral têm na atuação institucional do TCE. • Efetividade – O TCE adotará procedimentos sistêmicos visando a assegurar o cumprimento das decisões proferidas, instando as autoridades responsáveis a implementar as medidas delas decorrentes, a fim de preservar o interesse público. • Ética – A conduta de suas ações deve buscar a verdade dos fatos, amparada na honestidade, moralidade, coerência e probidade administrativa. Ney Wiedemann Neto 90 • Justiça – A atuação deve pautar-se na justiça, que consiste em conceder a cada um o que é seu, tratando a todos com a mais absoluta igualdade. • Organização – O TCE buscará a melhoria contínua dos seus processos, procedimentos e ambientes de trabalho, bem como a qualidade na prestação de serviços aos jurisdicionados, às organizações da sociedade civil, aos cidadãos em geral e aos seus servidores em particular. • Transparência – O TCE tornará público, na máxima extensão permitida pela lei, seus atos de gestão e todas as suas decisões. O primeiro Planejamento Estratégico do TCE foi elaborado em 2001, para o período de 2002-2005, sendo aprovado pela Resolução nº 599/02. Desde sua primeira edição, caracteriza-se pela decisão e envolvimento de toda a Administração do TCE. O plano de certificar o Sistema de Gestão do TCE segundo a Norma ABNT ISO 9001:2000 nasceu durante a realização do primeiro Planejamento Estratégico. Transformou-se em uma ação, cujo prazo de execução foi projetado para dezembro de 2004. Este objetivo foi plenamente atingido, na data planejada, após auditoria de certificação desenvolvida pela empresa British Standards Institution (BSI). Em tendo sido comprovado que o Sistema de Gestão do TCE atende às exigências da Norma ISO 9001:2000, foi emitido o Certificado nº FS 89873, confirmando que a Instituição mantém um sistema que segue as melhores práticas de gestão do mundo. Com a Certificação, o Tribunal de Contas do Rio Grande do Sul passou a ser o primeiro do Brasil com certificação em todos os processos. A certificação foi periodicamente ratificada pelas auditorias externas de manutenção realizadas em 2005 e 2006. Visão 2002-2005 • Estar, em 2005, dentre os Tribunais do País que julgam no exercício as contas do exercício anterior para a plena satisfação do interesse público. Até 2005, estar emitindo o Parecer Prévio sobre as contas do Governador, no mês de Junho. Coleção Administração Judiciária 91 Principais ações para o cumprimento da Visão: • instituída a Auditoria de Acompanhamento de Gestão, possibilitando corrigir não conformidades do Órgão fiscalizado no decorrer do próprio exercício; • criação das Câmaras Especiais, com o objetivo de decidir os processos autuados até o exercício de 2001 (resíduo processual histórico relativo ao período de 1993 a 2001); • mudança da forma de Intimação: deixaram de ser emitidos ARs (Avisos de Recebimento) e passaram a ser publicados no DOE e na Internet, reduzindo significativamente o tempo nesta etapa, em média de 120 dias; • estabelecimento do Juízo Singular; • criação da Ouvidoria; • criação da Escola de Gestão e Controle Francisco Juruena para treinamento de técnicos e servidores e adequação às mudanças operacionais; • elaboração de sistemas informatizados para possibilitar o envio ao TCE, via Internet, de dados dos Órgãos públicos; • estabelecimento de medidores, metas e realização das reuniões gerenciais, obtendo o envolvimento de toda a equipe na busca de melhores resultados; • criação de manuais e procedimentos padronizados; O resultado das ações que levaram ao cumprimento da Visão culminou na mudança de status da Instituição no ano de 2005, quando o TCE deixou de contabilizar expressivos estoques de processos de Tomadas e Prestações de Contas. Tornou-se, então, inevitável a definição de uma nova e desafiadora Visão de Futuro. Assim, esta foi estabelecida na 5ª revisão do Plano Estratégico do TCE, em 2005, para execução a partir do exercício de 2006: Visão 2007/2010 • Ser reconhecido pelos jurisdicionados, servidores e demais segmentos da sociedade como instituição paradigma, na área do controle externo, até 2010. Ney Wiedemann Neto 92 A partir da opção pela gestão da qualidade, o TCE desenvolveu sistema de gestão participativa, concretizada por meio de diretrizes definidas pela administração e por todos os funcionários no Planejamento Estratégico do Tribunal. Este é o processo fundamental na busca pela eficiência, eficácia e efetividade dos serviços, com Visão de Futuro e Critérios de Excelência na gestão do setor público, tendo como premissa principal a valorização das pessoas e a satisfação do interesse público. Em 1998, quando o TCE recém debatia os princípios que iriam orientar o seu sistema de gestão, foi firmado o Termo de Adesão ao Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade, indicando a disposição de seguir as melhores práticas administrativas. Assim, em consonância com este objetivo institucional, o primeiro Planejamento Estratégico, em 2001, para o período 2002-2005, definiu como diretriz: • Projetar o Tribunal no cenário gaúcho, em termos de gestão pela qualidade: • Concorrer ao “Troféu Bronze” do PGQP (Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade) até julho de 2006. Como resultado das ações executadas desde a primeira edição do Plano Estratégico e do engajamento e comprometimento de toda a força de trabalho, reconhecidas pela Certificação ISO 9001:2000, e a sua reiterada manutenção, identificaram-se as condições básicas para o TCE concorrer ao Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS 2006 do PGQP. Para se capacitar à conquista do prêmio, foi necessário promover o alinhamento das práticas do TCE aos critérios de excelência definidos pelo PGQP, implicando a adoção de diversas medidas de refinamento do sistema de gestão, dentre as quais se destacam: • implantação da pesquisa de clima organizacional; • criação do programa “Agenda de Interação com a Sociedade”, como um conjunto permanente de ações integradoras do TCE com a sociedade em geral; • adoção da metodologia Balance Scorecard para desdobramento das estratégias; Coleção Administração Judiciária 93 • aquisição de software de gerenciamento de projetos para acompanhar as ações desenvolvidas por todas as UGBs do TCE; • patrocínio da participação de servidores em cursos de pós-graduação em Gestão Governamental e em Controle da Administração Pública; • implementação do PROADES - Programa de Avaliação de Desempenho dos Servidores; O reconhecimento ao esforço integrado e a ampla mobilização de toda a Casa, sob a coordenação e permanente apoio da alta administração do TCE, propiciou a conquista do Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS (2006), emblemático para a aprovação dos primeiros passos na busca da excelência. Importante destacar que o Tribunal de Contas do Estado estruturou um setor administrativo para cuidar do Planejamento Estratégico, da Gestão pela Qualidade e também da gestão de projetos específicos, além do controle de dados estatísticos. Trata-se da Assessoria de Planejamento e Gestão, que está vinculada à Direção-Geral. Este setor é composto por dois núcleos, com distintas e importantes atribuições. Através da Resolução nº 763/2006 foram reorganizados os serviços da Assessoria de Planejamento e Gestão, estruturando-a em dois núcleos, visando à melhoria do gerenciamento do sistema de gestão pela qualidade do TCE. Passaram a integrar a APG os seguintes núcleos: Núcleo de Planejamento e Projetos - NPP e Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ. (ANEXO I) E, nos termos postos na “Justificativa” da citada Resolução, são as seguintes as atribuições destes núcleos que integram a Assessoria de Planejamento e Gestão: O Núcleo de Planejamento e Projeto – NPP será responsável pela coordenação do processo de Planejamento Estratégico; pelo acompanhamento das metas das unidades; pela realização de estudos e projetos gerenciais estratégicos; pela proposição de ações que visem ao aperfeiçoamento técnico e à modernização dos métodos de trabalho das unidades gerencias do Tribunal, entre outras. O Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ será responsável pelas auditorias do sistema de gestão da qualidade; pelo acompanhamento dos planos de ação corretiva e preventiva das unidades gerenciais e o cumprimento das metas; pela elaboração, proposição e disseminação do uso de informações e de dados estatísticos adotados pelo Tribunal; pelo gerenciamento das bases de informações, especialmente as relativas à manutenção da gestão pela qualidade e ao controle dos Ney Wiedemann Neto 94 resultados institucionais e pela divulgação das informações de desempenho do TCE, entre outras competências. Tais medidas foram muito importantes para a continuidade dessa nova ferramenta de gestão no TCE, na medida em que o controle de dados estatísticos, o gerenciamento do próprio programa de informática que monitora esses dados, sem falar na implantação e monitoração do Planejamento Estratégico da instituição e das rotinas pela gestão da qualidade, tudo isso precisa ser feito por um departamento próprio e específico para esse fim. Os servidores que atuam em tal setor precisam ser capacitados e treinados para lidar com essa metodologia e essas ferramentas de gestão e não podem ser sobrecarregados com outras atividades administrativas paralelas, sob pena de inviabilizar a própria implantação das medidas. Isso, sem falar que tal setor deve ser aparelhado com os recursos humanos e de materiais, inclusive de informática, em qualidade e quantidade suficientes para fazer frente a uma tarefa de tão grande porte e relevância. 4.3. O Planejamento Estratégico no Tribunal de Contas do Estado. O Planejamento Estratégico no TCE teve início a partir Diagnóstico Institucional Situacional, definido por meio de sessões com grupos de trabalho de diversos processos. Os diagnósticos realizados foram avaliados e validados pelos servidores mediante pesquisa interativa interna. Com isso, todo o corpo funcional pôde identificar e valorar as forças e as fraquezas do ambiente interno, além das ameaças e oportunidades do ambiente externo. Por fim, esse diagnóstico foi validado pelo Conselho da Qualidade, servindo de indutor para traçar os objetivos estratégicos e seus desdobramentos em estratégias. A análise de ambientes possibilitou ao TCE se posicionar para obter vantagens de determinadas oportunidades e minimizar ou neutralizar ameaças do ambiente externo, revelando e enfatizando seus pontos fortes e moderando ou combatendo o impacto dos seus pontos fracos. Coleção Administração Judiciária 95 O resultado do cruzamento de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas constituiu a Matriz de Análise Estratégica, a qual assinalou uma postura de manutenção, porque eram representativas as qualidades existentes na estrutura organizacional do TCE aptas a amenizar as ameaças observadas no ambiente externo. Na figura que segue podemos Planejamento Estratégico no TCE: Figura 01 – Planejamento Estratégico do TCE-RS visualizar a estrutura básica do Ney Wiedemann Neto 96 Esquematicamente, o “esqueleto” desta fase do Planejamento no TCE apresentou-se da forma assim estruturada19: I - Diagnóstico Institucional Situacional 1. Análise de ambientes 1.1. análise de ambiente externo 1.1.1. oportunidades externas 1.1.2. ameaças externas 1.2. análise de ambiente interno 1.2.1. pontos fortes internos 1.2.2. pontos fracos internos 1.3. matriz de análise estratégica (MAE) 2. Fatores Críticos de Sucesso – FCS de 1 a 10, conforme listados Num segundo momento, partiu o TCE para a sua Definição Estratégica, construída com base na missão institucional e nos fatores condicionantes identificados pela análise ambiental externa e interna. A definição estratégica é representada pelo conjunto formado pela visão de futuro e pelas diretrizes estratégicas. Em primeiro lugar, há que se definir os Objetivos Estratégicos, que constituem as diretivas estabelecidas pela Alta Administração, necessárias para atingir a visão de futuro, as quais correspondem às orientações que servirão como base de sustentação para as tomadas de decisão. No caso, o TCE estabeleceu objetivos para um período de quatro anos. No Planejamento em curso, de 2007 até 2010. Em segundo lugar, devem-se definir as Estratégias e Principais Ações, que consistem nas ações necessárias para atingir os objetivos estratégicos e a visão de 19 Disponível em: <http://www.tce.rs.gov.br/qualidade/pdfs/PE_07_10.pdf>. Acesso em 14 set. 2007. Coleção Administração Judiciária 97 futuro. São os rumos perseguidos pelo Tribunal para garantir sua legitimidade e reconhecimento. Em terceiro lugar, impõe-se a fixação de Indicadores Institucionais e Metas. Os primeiros, Indicadores Institucionais, são medidas utilizadas para aferir o nível de alcance das metas definidas nos planos e para avaliar o resultado dos processos. As segundas, Metas, são o resultado a ser atingido num prazo determinado. A meta é constituída de duas partes: valor numérico e prazo. Em quarto lugar, devem ser elaborados dois mapas, a saber, o Mapa Estratégico e o Mapa de Controle – Indicadores. O primeiro dos mapas, estratégico, divide as estratégias em quatro categorias, que são: sociedade, processos internos, aprendizado & conhecimento e orçamentário. Definidas na coluna vertical as quatro classes de estratégias, são elas descritas nas linhas horizontais, ao lado de cada respectiva classe. Acima, estão os objetivos estratégicos que devem ser alcançados através de tais estratégias. No topo, a visão de futuro, para onde tudo converge, ou seja, as estratégias são meios para a realização dos objetivos, cujo fim é a concretização da visão institucional. O segundo mapa, de controle e de indicadores, substitui os campos das linhas horizontais das classes de estratégias pelos indicadores que foram escolhidos para a medição do seu alcance ao longo do tempo. Ficou assim estruturada, esquematicamente: II - Definição Estratégica 1. Objetivos estratégicos • de 01 a 03, conforme listados 2. Estratégias e principais ações • de 01 a 11, conforme listadas e desdobradas em itens 3. Indicadores institucionais e metas • de 01 a 14, conforme listados 4. Mapa Estratégico e Painel de Controle • mapa estratégico • mapa de controle - indicadores Ney Wiedemann Neto 98 Além disso, devem ser montadas as Matrizes de Correlação, estabelecendo um cruzamento entre as estratégias que foram definidas anteriormente e a visão, os objetivos estratégicos, as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os pontos fracos. A razão disso é para julgar se realmente as estratégias estão de acordo com esses fatores, para o resultado ser aquele desejado. A influência da estratégia deve ser marcada no cruzamento, através da Matriz de Correlação, se a repercussão é “direta”, “indireta” ou se é “fraca ou inexistente” a sua importância relativamente a cada um dos fatores antes mencionado. A resultante de tais Matrizes será a visualização de quais estratégias são mais ou menos preponderantes para influenciar os resultados esperados, as quais terão assim uma ordem de preferência ou prioridade para serem implementadas. O objetivo é reconhecer a intensidade com que as forças internas da organização podem mitigar ou potencializar as forças externas que a afetam. Há a atribuição de valores, nos termos acima referidos. Ao final, as Matrizes serão classificadas em ordem decrescente evidenciando as correlações mais e menos relevantes de cuja análise deverão ser derivados os Objetivos Estratégicos. III – Matrizes de Correlação 1. Visão x Estratégias 2. Objetivos estratégicos x Estratégias 3. Oportunidades x Estratégias 4. Ameaças x Estratégias 5. Pontos fortes x Estratégias 6. Pontos fracos x Estratégias A figura seguinte mostra o quadro de indicadores mencionado na Definição Estratégica: Coleção Administração Judiciária Figura 02 – Indicadores Institucionais e Metas do TCE-RS 99 Ney Wiedemann Neto 100 As figuras nas páginas seguintes mostram os Mapas mencionados na Definição Estratégica: Figura 03 – Mapa Estratégico do TCE-RS Coleção Administração Judiciária Figura 04 – Mapa de Controle-Indicadores do TCE-RS 101 Ney Wiedemann Neto 102 4.4. Considerações sobre o Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas do Estado. O Planejamento Estratégico do TCE é revisado anualmente, validado para um próximo período de quatro anos. Assim sendo, é estruturado, nos seguintes moldes: Plano Estratégico do TCE para o período de 2002-2005; (...) de 2003-2006; (...) de 2004-2007; e assim por diante. Além disso, a resultante é um documento denominado de “Plano Estratégico” que é aprovado por Resolução da composição plena daquele Tribunal. Antes disso, porém, passa pelo envolvimento de todos os setores do Tribunal, obtendo o conhecimento, a colaboração e a legitimação de todos os servidores e membros do Tribunal. Além disso, o TCE possui um programa de informática especialmente desenvolvido para coletar do sistema informatizado todos os dados necessários para medir os processos produtivos e alimentar os indicadores escolhidos. Com isso, é possível mês a mês acessar o programa e verificar como estão os indicadores, com gráficos e tabelas, e o alcance das metas. Todos no TCE têm acesso pela rede interna de informática a esses dados, para que possam fazer esse acompanhamento de modo fácil e acessível. Não há dúvida que se trata de um caso de sucesso no Rio Grande do Sul, servindo até mesmo como exemplo a ser seguido e adotado pelos Tribunais. É importante perceber, entretanto, que o TCE não integra a estrutura do Poder Judiciário e, como tribunal administrativo que é, não possui a ramificação de estrutura por todo o Estado (interior e Capital) que tipifica o Poder Judiciário do Estado do R.G.S., constituído pelo seu Tribunal de Justiça (2º grau de jurisdição) e pelas centenas de Comarcas, no interior do estado e na Capital (1º grau de jurisdição) assim compostas de inúmeras Varas, quer judiciais, quer especializadas. Assim mesmo, vale o desafio para um Tribunal de Justiça cujo porte, orçamento e estrutura são muito maiores, valer-se desse modelo para a melhoria de seus processos internos. Coleção Administração Judiciária 103 A esse respeito, há muitos anos já discorria Falconi20 sobre o papel do gerente na busca da sobrevivência: Um outro fator importante para o gerente é conhecer os valores atingidos pelos gerentes das empresas concorrentes (pela melhor do mundo) em seus itens de controle (“Benchmark”). Quando se fala em ser competitivo e buscar a sobrevivência da empresa, devemos pensar que esta é uma luta de todos. Não podemos, neste caso, imaginar que surgirá um “Messias” que tomará estas providências por nós. A sobrevivência é uma luta de cada um. Cada gerente deve procurar como estão os seus itens de controle quando comparados com os melhores resultados do mundo (“Benchmark”). (...) Você deve, em qualquer nível gerencial, estabelecer uma visão estratégica para sua área de trabalho. Imaginando as tendências tecnológicas em sua área, determine como você gostaria que sua área de trabalho estivesse daqui a 3 ou 5 anos, de tal forma que você possa manter sua posição competitiva. Estabeleça os projetos e solicite as verbas necessárias para a contínua modernização de seu sistema. Estabeleça então as metas de 5 anos, 3 anos e anuais. Garanta que seu ritmo de inovação (inovar é aqui entendido como introduzir as modificações necessárias para que você possa satisfazer cada vez mais as necessidades mutantes de seus clientes a um custo cada vez menor) seja igual ou superior ao do seu melhor concorrente 20 CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 6. ed. Belo Horizonte: Boch Ed., 1992, p. 52. Ney Wiedemann Neto 104 5. A GESTÃO DA ESTRATÉGIA E DE PROJETOS NOS TRIBUNAIS Tão importante quanto a elaboração de um Plano Estratégico é a sua implantação, sob pena de a Instituição gastar seus recursos para produzir um documento a ser arquivado ou exibido apenas pra mostrar que tem planejamento, enquanto não foi sequer concretizado. Na verdade, a gestão da estratégia é até mesmo mais importante que o mero planejamento. 5.1. Dificuldades para a implantação do Planejamento Estratégico. A partir dos ensinamentos de Costa21, podemos relacionar pelo menos dez dificuldades típicas das implantações: Diagnóstico Inexistente ou Inadequado: ocorre quando os dirigentes, entusiasmados e agindo rapidamente, iniciam um processo de implantação da gestão estratégica em ter conduzido ou encomendado, antes, um bom diagnóstico de situação estratégica. Isso faz com que as pessoas trabalhem com base em impressões, opiniões pessoais, palpites ou idéias preconcebidas. A instituição pode perder tempo e dinheiro no ataque a pseudoproblemas, não percebendo os verdadeiros problemas, o que gera frustrações. Foco no Aqui-e-agora: muitos dirigentes agem com urgência, como diz a expressão “tudo é para ontem e se não for assim não serve”. Esse enfoque é chamado de miopia estratégica, pois, nessa situação, as pessoas não são capazes de vislumbrar o longo prazo, o que está fora da sua cidade, região ou país, de onde podem vir os maiores problemas ou as maiores oportunidades para a instituição. O “Fogo de Palha” e a Novidade do Mês: a falta de uma perspectiva de longo prazo, de persistência e da sustentação de rumo tem feito com que muitas instituições iniciem o trabalho de planejamento estratégico, contratando consultores, envolvendo todo o seu pessoal, esperando que isso vá resolver todos os 21 COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005, pp. 257-263. Coleção Administração Judiciária 105 seus problemas. Porém, passado o furor, decorridos alguns meses, surge outra novidade, com maior intensidade, crendo o dirigente que está é que resolverá os problemas, e assim por diante. Pela falta de objetividade, persistência e continuidade, o planejamento não poderá atender as expectativas levantadas. Isso cria na organização um ceticismo crônico, dificultando a mobilização do corpo gerencial e profissional para outra iniciativa futura. Falta de Comprometimento da Alta e Média Gerência: isso fica evidente quando não há espaço, nas agendas dos dirigentes, nem para uma reunião preparatória. Eles não têm tempo para fazer uma entrevista de diagnóstico. Não se consegue marcar um workshop de planejamento estratégico. Não se consegue designar um facilitador de gestão estratégica com perfil adequado e necessário. Não vêem a implantação da gestão estratégica como um investimento e sim como uma despesa a ser controlada e, se possível, evitada. Sem o compromisso firme da alta direção é melhor nem começar, pois o fracasso é praticamente certo. Mudanças Inesperadas durante o Andamento do Processo: algumas vezes tudo parece ir muito bem. Há grandes expectativas quanto ao resultado pela organização. O workshop foi realizado, os planos foram detalhados, o facilitador foi designado e está atuante. Os planos estão em execução. De repente, algo inesperado acontece, como mudanças bruscas no pessoal-chave, entradas, saídas ou movimentações; o novo diretor não acredita em planejamento estratégico e manda parar tudo; perda do facilitador, que saiu da organização ou foi designado para outras funções; dificuldades financeiras, gerando cortes de pessoal ou interrupção de programas de investimentos. Diante desses fatores, interrompe-se tudo, suspendem-se os esforços em andamento e a gestão estratégica ficou para depois ou nunca. Falta de Metodologia Adequada e Consensual: ocorrem situações em que há percepção clara e generalizada da necessidade de se fazer algo. Porém, não existe um método escolhido, com uma seqüência firme e consensual dos passos necessários. Às vezes, os conceitos não estão claros, não são concatenados entre si, não são operacionais ou não são entendidos igualmente por todos os dirigentes. Ney Wiedemann Neto 106 Nesse caso, o processo termina numa grande confusão. A falta de metodologia adequada faz com que nada funcione, porque cada qual faz do seu jeito. Muita Análise, pouca Síntese e nenhuma Ação: há organizações onde os profissionais estão preocupados em impressionar os superiores. Estão fixados em justificar as conclusões de modo detalhado e recomendar ações. Encomendam estudos, pesquisas, relatórios, análises, gráficos, pareceres e levantamentos extensos. Quando as pessoas estão mais preocupadas com a forma do que com o conteúdo, muito tempo, esforço e dinheiro são gastos nas análises, e muito pouco na busca de soluções, e muito menos em ações concretas. Na prática, nada acontece para fazer a transformação estratégica diagnosticada como necessária. Falta de Flexibilidade no Processo: pode ocorrer em organizações muito burocratizadas, nas quais as pessoas não têm iniciativa de fazer ou de propor alterações de curso quando imprevistos acontecem ao longo do processo. Como a realidade é muito dinâmica, essa inflexibilidade pode levar a fracassos de implantação, pois quando o projeto estiver completo, as premissas para sua execução podem ter sido alteradas ao longo do tempo. Falta de Vinculação dos Investimentos com o Orçamento Operacional: há casos de organizações com projetos estratégicos consistentes e com planos de ação detalhados para implementar as metas e objetivos. Porém, esqueceram de avisar o diretor-financeiro dos gastos necessários para implementá-los e sobre a necessidade de incorporar esses números no orçamento operacional do próximo ano, ou nas revisões orçamentárias do ano em curso. Sem os recursos assegurados, a implantação pode parar por falta de recursos humanos ou financeiros alocados ao projeto. Além disso, recursos preciosos podem estar sendo alocados em programas anteriores ou posteriores, que nem estão alinhados com as novas diretrizes estratégicas. Falta de Comando para Implementação: ocorre quando não há um comando firme para a implementação. Não bastam as boas intenções. Em casos como esses, o processo acaba morrendo por falta de gerência e de energia. Coleção Administração Judiciária 107 Em Mintzberg22 também encontramos, de um modo um pouco diferente, mas igualmente útil e importante, uma relação das dez armadilhas mais importantes que e devem ser evitadas: • A suposição da Alta Administração de que pode delegar a função de planejamento a um planejador. • A Alta Administração fica tão absorvida nos problemas correntes que aplica tempo insuficiente no planejamento em longo prazo, e o processo fica desacreditado entre os outros gerentes e o pessoal. • Fracasso em desenvolver metas adequadas da empresa como base para formular planos em longo prazo. • O pessoal de linha principal não assume o envolvimento necessário no processo de planejamento. • Deixar de usar os planos como padrões para medir o desempenho gerencial. • Deixar de criar um clima na empresa que seja apropriado e aberto ao planejamento. • Supor que planejamento corporativo abrangente é uma coisa separada de todo o processo administrativo. • Injetar tanta formalidade no sistema que ele perde a flexibilidade, a folga e a simplicidade, impedindo a criatividade. • A Alta Administração não revisa com os chefes departamentais e divisionais os planos em longo prazo que eles desenvolveram. • A Alta Administração rejeita consistentemente o mecanismo de planejamento formal tomando decisões intuitivas que conflitam com os planos formais. 5.2. A metodologia para a implantação do Planejamento Estratégico. Feitas as considerações sobre as armadilhas do Planejamento Estratégico quanto à sua implementação, cumpre referir, concretamente, que medidas 22 MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 135. Ney Wiedemann Neto 108 poderiam ser adotadas para a efetiva implantação da gestão estratégica. Ou seja, qual a metodologia segura para que o Planejamento não seja somente um papel “bonito”, mas se transforme em ações concretas. Para esse propósito, a metodologia de gestão de projetos, como preconizada pelo Project Management Institute, passou a ser adotada em muitas organizações como uma base conceitual, operacional e administrativa para a condução de suas atividades de implantação. Está é a metodologia recomendada por Costa23, nos seguintes termos: Existem muitas vantagens para adoção dessa prática, com as devidas adaptações ao caso específico de gestão estratégica. O que se propõe, aqui, é que se trate a implantação de uma gestão estratégica de uma entidade como se fora um macroprojeto. Todo projeto tem início, um meio e um término. Ele tem um gerente e uma equipe designados, premissas explícitas, escopo, cronograma, responsabilidades e orçamento detalhados e supervisão que se reporta ao mais alto nível da organização. A seguir, adaptamos de Costa24 dez variáveis que devem ser administradas numa gestão integrada de um projeto, ressalvando o citado autor que a primeira variável - gestão de premissas - foi por ele incluída, sendo as demais integrantes do esquema básico do PMI: Gestão de Premissas: faz com que se tente assegurar que as bases do projeto permanecem ainda vigentes. O gerente do projeto precisa verificar, continuamente, se as premissas adotadas, tanto para o projeto como para o planejamento de sua implantação, ainda são válidas. Do contrário, deve rever o planejamento. Gestão da Integração: atividade gerencial que é estruturada sobre um elenco de funções, cargos, entidades internas ou externas, órgãos públicos e colaboradores que, direta ou indiretamente, estão envolvidos no projeto. Todos devem estar adequadamente integrados e coordenados. É coordenação central e de gerenciamento das interfaces do projeto. 23 24 COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005, p. 264. COSTA, Eliezer Arantes da. op cit., pp. 264-268. atividade de Coleção Administração Judiciária 109 Gestão do Escopo: requer que se assegure que o projeto inclua todos os serviços e atividades necessários para atingir o objetivo estabelecido. Deve ficar claro e explícito o que está e o que não está incluído no conteúdo do projeto. Devem ser descritas as atividades, seu inter-relacionamento lógico e temporal e a forma de acompanhar e de controlar sua execução. Gestão do Tempo: visa assegurar a conclusão do projeto no prazo combinado. Deve-se estimar a duração de cada atividade. Deve-se estabelecer o caminho crítico, os intervalos e os marcos de verificação do progresso da implantação do projeto. Gestão do Custo: tem por finalidade assegurar que o projeto estará completo dentro do orçamento aprovado pela direção. Precisam os custos ser orçados e acompanhados. Pode haver revisões do orçamento do projeto quanto ao custo. Gestão da Qualidade: implica assegurar que o projeto satisfará aos requisitos especificados e às necessidades requeridas. Estabelecer quais os parâmetros operacionais, funcionais e financeiros que o projeto deve atender, tanto na sua implementação quanto na sua operação normal quando completado. Deve ser feito um Plano da Qualidade, descrevendo o que será feito e como, para assegurar que os parâmetros de qualidade especificados sejam alcançados. Gestão dos Recursos Humanos: consiste em tornar mais efetivo o desempenho das pessoas envolvidas com o projeto. Deve ser feito um levantamento qualitativo e quantitativo com relação ao pessoal necessário à implementação do projeto. Deve ser feito um plano de recursos humanos, especificando o quê, o quanto, o como e o quando das necessidades de recursos humanos para o projeto. Gestão das Comunicações: tem como objetivo assegurar que as informações sobre o projeto sejam geradas, coletadas, tratadas, disseminadas e armazenadas de forma adequada. Devem ser especificados os processos, mecanismos, formados e periodicidade com que as comunicações internas e externas sobre as informações do projeto serão transmitidas. Gestão dos Riscos: consiste em identificar, analisar, avaliar e dar tratamento adequado aos riscos do projeto. Devem ser qualificados e quantificados os riscos envolvidos no projeto. Os riscos nem sempre são financeiros. Podem ser Ney Wiedemann Neto 110 de atraso, de falta de algum recurso essencial, de não realização de alguma premissa, entre outros. Durante o andamento do projeto, devem ser acompanhados e avaliados os riscos, no sentido de verificar se eles ocorreram ou não. Gestão das Aquisições: tem como objetivo assegurar que as aquisições de bens e serviços necessários à realização do projeto sejam feitas de forma adequada, dentro das especificações, do orçamento e do tempo. É possível, dependendo do volume de aquisições, elaborar um Plano de Aquisição, para assegurar que as aquisições sejam feitas a tempo de não prejudicarem o cronograma de andamento do projeto. 5.3. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Como já ressaltado, essa metodologia de gerenciamento de projetos está sendo muito disseminada nas organizações públicas e privadas, sendo uma ferramenta importante para a implantação da gestão estratégica e também de outros projetos mais específicos e de menor porte, inclusive os próprios planos de ação assim estruturados. Vale a pena, então, examinar de forma mais detida essa metodologia, cuja adoção pelos Tribunais poderá ser de grande valia para a execução de seus projetos, planos de ação e para a própria implantação da gestão estratégica, nos termos antes postos. Isso poderá ser implementado, inclusive, através de um setor específico da Organização, como um Escritório de Gestão de Projetos, idéia que se afigura como pertinente a este modelo de gestão. Discorrendo sobre essa metodologia de gestão de projetos na atualidade, Verzuh 25 assim se posiciona: Os projetos são definidos como trabalho que acontece somente uma vez e que tem começo e fim. Esse tipo de trabalho pode ser comparado com as operações permanentes da empresa que envolvem trabalho repetitivo – como, por exemplo, a produção – sem um fim definido. 25 VERZUH, Eric. MBA Compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000, pp. 21 e 26. Coleção Administração Judiciária 111 Há várias teorias sobre a razão de os projetos estarem se tornando o novo modo de funcionamento do mundo. A tecnologia é, certamente, um fator. Durante a última década, a automação e a informatização trouxeram mudanças fundamentais para o local de trabalho, na medida em que elas eliminaram mais e mais o trabalho repetitivo. Isso liberou as pessoas para que pudessem se concentrar no que não pode ser automatizado – na criação de novos produtos e serviços. E sempre que os novos produtos são criados, há a necessidade de projetos. [...] O mundo do trabalho está mudando – e a velocidade da mudança está aumentando. Isso criou um aumento na demanda de projetos, já que os projetos são o meio pelo qual as organizações se adaptam às condições de mudança. Os projetos são necessários para a reengenharia de uma organização, para a avaliação da direção tomada pela companhia em um mercado novo ou para lançar um novo produto. Esse aumento do número de projetos levou a uma necessidade rapidamente crescente de gerentes de projeto. E, já que o trabalho com projetos pode ser estimulante e desafiador, a gestão de projeto tornou-se uma escolha de carreira popular para os profissionais em todos os estágios de suas carreira. Como se pode constatar, a identificação, estruturação e posterior administração dos projetos necessários ao desenvolvimento do planejamento estratégico proposto é fundamental. É por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejamento orçamentário. Na dicção de Oliveira26, e isso é pacífico na doutrina, projeto “é um trabalho com datas de início e término previamente estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e no qual são alocados os recursos necessários ao seu desenvolvimento.” Considerando essa premissa, é seguro concluir que ao final do plano estratégico, a Organização terá uma relação de projetos que deve explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados para que o planejamento se consolide. Em outras palavras, isso constitui uma carteira de projetos, que é o conjunto de projetos que a Organização deverá executar em determinado período de tempo. Ou, pretendendo-se um conceito mais técnico e específico de projeto, podemos citar o que consta no PMBOK, através de Xavier27 [et al.]: 26 27 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2007, p. 237. XAVIER, Carlos Magno da Silva et alli. Metodologia de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005, p. 4. Ney Wiedemann Neto 112 Para o PMBOK, projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos das partes interessadas (stakeholders). As partes interessadas são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. O gerenciamento de projetos, via de regra, utiliza a metodologia do Project Management Institute – PMI, compiladas no seu “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos”, sendo esta a principal, mas não a única, fonte de conhecimentos a respeito da matéria. A metodologia de gerenciamento de projetos é o conjunto de conhecimentos, habilidades e técnicas empregado na gerência de projetos. São vários os seus benefícios, principalmente se essa metodologia estiver adequada às especificidades da organização. Dentre as vantagens, destacam-se: • padronização de procedimentos e práticas que sejam aplicados à maioria dos projetos, na maior parte das vezes; • estabelecimento de um vocabulário comum para facilitar a comunicação entre os principais interessados nos objetivos do projeto; • compilação de conhecimentos adquiridos ao longo do desenvolvimento dos projetos, no curso do gerenciamento de diversas áreas, dentre elas: recursos, tempo, escopo e riscos. Essa prática permite um consistente e crescente aprendizado organizacional. Nesse sentido, a adoção de uma metodologia adequada caracteriza-se como um dos principais passos no processo de maturidade no gerenciamento de projetos de uma organização. Em visando ao alcance dos seus objetivos, a área desenvolve projetos e operações continuadas. Essas últimas se caracterizam como processos não intermitentes e repetitivos, orientados aos fins da Organização, enquanto que os projetos visam ao atendimento das estratégias e objetivos da área como, por exemplo, a implementação de novos processos ou o aprimoramento de Coleção Administração Judiciária 113 metodologias já existentes buscando, primordialmente, a efetividade e a excelência dos trabalhos realizados. Como instrumento de mudança, os projetos auxiliam a Organização na superação de desafios, na medida que empregam uma forma estruturada e tempestiva de resposta às constantes transformações advindas do dinamismo do mercado. Além disso, os projetos mostram-se como uma poderosa ferramenta de apoio à tomada de decisão e ao monitoramento dos riscos inerentes. Todo desenvolvimento de um projeto deve seguir os processos de gerenciamento correspondentes à iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, relacionados entre si, conforme resumido a seguir pelo PMBoK 28 : Os grupos de processos estão ligados pelos resultados que produzem - o resultado ou produto de um geralmente se torna a base de início de um outro. Entre os grupos de processos centrais, essas ligações são repetidas - logo de início o processo de planejamento fornece ao processo de execução um plano de projeto documentado e, depois, fornece atualizações documentadas no plano ao longo do projeto. Além disso, ainda segundo o PMBoK, os grupos de processos de gerenciamento não são eventos distintos, que só ocorrem uma vez; eles são atividades que se sobrepõem e que ocorrem com intensidade diferente em cada fase do projeto. Esses processos são organizados em cinco grupos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), sendo cada um deles composto por um ou mais processos das áreas de conhecimento do PMBoK. 28 PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI, Edição em português – 2002, p. 30. Ney Wiedemann Neto 114 Figura 5: Ligações dos grupos de processos dentro de uma fase Processos de Iniciação – Formalização da organização do início do projeto ou da fase do projeto. Processos de Planejamento – Detalhamento dos objetivos e seleção das melhores alternativas para alcançar os objetivos do projeto. Processos de Execução – Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano. Processos de Controle – Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio de monitoração. Processos de Encerramento – Formalizar a aceitação do projeto ou da fase e encerrá-lo(a) de forma organizada. Figura 6: Sobreposição dos grupos de processos dentro de uma fase Coleção Administração Judiciária 115 Para garantir um melhor gerenciamento dos projetos deve-se, na medida do possível, segmentar o seu desenvolvimento por fases. Considerando-se que cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais resultados principais, deve-se observar também o inter-relacionamento entre fases. Ainda segundo o PMBoK29, a conclusão de uma fase do projeto é geralmente marcada pela revisão dos resultados principais e do desempenho do projeto até a data em questão, a fim de decidir se o projeto deve prosseguir até a fase seguinte e detectar e corrigir desvios dos custos de maneira eficaz. Fase de Definição do Negócio Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Fase de Desenvolvimento Processos de Iniciação Processos de Controle Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Encerramento Figura 7: Interação entre as fases Assim, embora o desenvolvimento de um típico projeto deva considerar, originalmente, o conjunto das fases que o compõe, é patente a dificuldade de tratar-se este conjunto como um todo. Nesse sentido, deve-se optar, sempre que possível, pela construção de uma visão geral do projeto e pela aplicação dos grupos de processos no curso de cada fase, observando-se o tamanho e a complexidade do trabalho a ser realizado. Além dos processos, deve-se observar também a aplicação das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, quais sejam: escopo, tempo, custos, 29 PMBoK - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, Edição 2000, Projetct Manegement Instituite, 2002, p. 30. Ney Wiedemann Neto 116 qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e integração. Esta metodologia agrega ainda conhecimentos relacionados à modelagem negocial, à análise estatística de indicadores e ao planejamento organizacional. Fluxos que retratam o "passo-a-passo" do processo de gerenciamento configuram uma importante ferramenta de comunicação da metodologia, facilitando o uso e o entendimento de todo o ciclo de vida do projeto. Além de estabelecer uma melhor comunicação e visualização de todo o processo, os fluxos também evidenciam os marcos de decisão necessários ao desenvolvimento do projeto e o respectivo ciclo de aprovação. Assim, por facilitar um melhor planejamento e controle, a divisão de um projeto em fases propicia um maior direcionamento da aplicação de conhecimentos e técnicas mais adequadas às características de cada fase. Portanto, considerando que cada fase do projeto possui produtos distintos, as áreas de conhecimentos e técnicas relacionadas em cada fase deverão ser aplicadas de forma também distinta. Ademais, deve-se levar em conta os momentos de decisão e aprovação de passagem de uma fase para outra, bem como de avaliação e aprovação de produtos desenvolvidos no processo de execução de cada fase. A partir de Oliveira30, podemos adaptar e relacionar as seguintes características que deve ter uma carteira de projetos, a qual, no nosso entender, deve ser gerenciada através de um Escritório de Projetos do Tribunal, para executar a sua gestão estratégica e também os demais projetos da Organização: • embasamento em um processo estruturado de planejamento estratégico; • balanceamento entre projetos de curso, médio e longo prazos; • perspectiva do tempo de execução dos trabalhos considerados em cada programa, projeto ou atividade; • baixa porcentagem de ociosidade de recursos humanos alocados nos projetos; • baixa porcentagem de ociosidade de equipamentos e instalações alocados no projeto; 30 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. op. cit., p. 241. Coleção Administração Judiciária 117 • adequação entre as áreas de atuação e as especialidades dos técnicos existentes; • credibilidade da empresa; • permitir ampliação do campo de atuação atual do projeto considerado; e • equilíbrio entre os objetivos desejados e os que os usuários pretendem alcançar e julgam mais válidos. Outro aspecto fundamental para a efetiva implantação do planejamento estratégico é a adequada interligação entre os projetos e os planos de ação. Novamente aproveitamos a lição de Oliveira31 para justificar a assertiva: Isto porque os projetos preocupam-se com a estruturação e alocação de recursos – delineados pelas estratégias – direcionados para a obtenção de resultados específicos – estabelecidos pelos objetivos, desafios e metas -, enquanto os planos de ação preocupam-se com a concentração das especialidades – recursos humanos, tecnologia, marketing, informática, logística etc. – identificadas por meio das atividades de cada projeto. Esse processo de concentração das especialidades facilita a interação dos planos de ação com as diversas unidades da estrutura organizacional da empresa e, conseqüentemente, facilita a operacionalização das atividades e projetos correlacionados, bem como das estratégias que deram origem aos projetos. 5.4. Possibilidade de um Escritório de Gestão de Projetos no Tribunal. Como visto na citação acima, o processo de concentração das especialidades facilita a interação dos planos de ação com as diversas unidades da estrutura organizacional e facilita a operacionalização das atividades e projetos correlacionados, bem como das estratégias que deram origem aos projetos. É por esse motivo, principalmente, que nos posicionamos no sentido da estruturação no âmbito do Tribunal, de um Escritório de Projetos. Não cremos ser possível a implantação do Planejamento Estratégico sem uma coordenação centralizada e devidamente capacitada por profissionais da área, quer sejam internos ou 31 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2007, p. 244. Ney Wiedemann Neto 118 externos, contratados assim como consultores. Estando a presente análise focada, principalmente, no Tribunal de Justiça do R.G.S., consoante já exposta a organização interna do Tribunal e o seu organograma, tudo indica que esse Escritório de Projetos ficaria bem posicionado se vinculado ao CONAD – Conselho de Administração, Planejamento e Gestão, cuja estrutura já foi antes detalhada. Por outro lado, considerando já ter sido ponderado o entendimento que este próprio Conselho estaria mais capacitado para coordenar o início da elaboração do próprio Planejamento Estratégico do Tribunal, nunca é demais fazer a devida ressalva sobre o risco de falhas quando ocorre a estruturação inadequada do setor responsável pelo planejamento estratégico. Não se pretende sugerir que o CONAD faça o planejamento, que é um trabalho de todos, o qual, para ser legitimado e validado, não prescinde desse envolvimento. Pelo contrário, entendese que a função seria de coordenação, não dispensando a fundamental colaboração de todos os magistrados, servidores, consultores externos e apoio técnico especializado que o mister recomenda. 5.5. Riscos da estruturação inadequada do setor responsável pelo Planejamento. São quatro os riscos que a estruturação inadequada do setor responsável correm e que podem causar o fracasso desse planejamento. Adaptando-se novamente a lição de Oliveira32, podemos resumir que são os seguintes: Contratação de um funcionário cuja função básica seja a elaboração do planejamento estratégico: ele não deve elaborar o planejamento, mas catalisar o processo de elaboração, que deverá ser efetuado pelos vários setores do Tribunal. Não é possível um funcionário ou um grupo pequeno de funcionários conhecer o efetivo funcionamento da Organização. É provável uma acirrada resistência ao 32 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2007, pp. 280-282. Coleção Administração Judiciária 119 planejamento assim feito, por parte dos responsáveis pelos vários setores da Organização. Alocação do setor responsável pelo planejamento estratégico de forma inadequada na estrutura hierárquica do Tribunal: como o planejamento estratégico considera a Organização com um todo perante seu ambiente, a alocação ideal do setor de planejamento estratégico é junto ao mais alto nível hierárquico, numa situação de assessoria. Estruturação do setor de planejamento estratégico constituído por funcionários ineficientes: se a equipe de planejamento estratégico não tiver condições para a adequada coordenação do processo, as conseqüências para o Tribunal podem ser drásticas. O ideal seria uma sinergia de forças entre um assessor interno e um consultor externo. O assessor interno tem maior e melhor conhecimento do Tribunal; presença diária na Instituição; acesso às pessoas e às equipes de trabalho; condições de participar do processo de controle e avaliação de modo mais efetivo; e determinado poder formal para facilitar o desenvolvimento do processo. O consultor externo tem maior experiência sobre o assunto; maior grau de imparcialidade, por não estar envolvido com a Instituição; maior liberdade de expressão; e maior aceitação nos escalões superiores. Estruturação inadequada da equipe de planejamento estratégico: o ideal é a constituição de uma equipe multidisciplinar que envolve o adequado conhecimento e senso crítico de todos os negócios, produtos, serviços e atividades da Organização. Havendo uma unidade organizacional responsável pelo planejamento estratégico, ela deve cuidar da catalisação e do apoio ao processo, cujos dados serão coletados através dos magistrados e servidores representantes dos diversos segmentos da Instituição. 5.6. Ciclo de Vida de um Projeto. Por outro lado, é importante ainda mencionar que qualquer projeto possui um ciclo de vida. Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos Ney Wiedemann Neto 120 por uma avaliação de viabilidade e risco na fase conceitual, e por um planejamento cuidado na fase de planejamento. Quanto mais o ciclo avança, mais dispendiosa é a correção de falhas de qualidade. Adaptando os ensinamentos de Kelling33, são quatro as fases do ciclo de vida do projeto: Conceituação: ponto de partida, considerando as metas preliminares e idéias sobre custos e benefícios potenciais. Nesta fase também pode haver a proposta do projeto à Alta Administração para a sua aprovação, conforme o caso, definindo justificativas, métodos, custos e benefícios estimados. Sendo aprovado, às vezes é cabível aqui também um estudo de viabilidade. Planejamento: devem ser revistos os objetivos do projeto. A estrutura e a administração do projeto serão planejadas e selecionados um gerente e uma equipe de especialistas. Planos de atividade, finanças e recursos serão desenvolvidos e integrados com o padrão de comunicação, normas de qualidade, segurança e administração. Implementação (execução): atividade concentrada, quando os planos são postos em operação. Cada atividade é monitorada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto. As análises de progresso são realizadas e os planos atualizados ou revistos, quando necessário. Conclusão: inclui a preparação para a conclusão e para a entrega, atribuição de responsabilidades de acompanhamento, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto. Pode-se também definir avaliação posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois de certo período de tempo. 5.7. Desenvolvimento de Projetos através de softwares. Para a estruturação de um plano de projeto, nos termos das fases do seu ciclo de vida, acima posto, é possível o desenvolvimento e uso de softwares, mas sempre observando os cuidados recomendados por Kelling34: 33 34 KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006, pp.15-18. KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006, pp.189-190. Coleção Administração Judiciária 121 O desenvolvimento de softwares fáceis de usar tem levado ao uso generalizado de computadores para ajudar na montagem e estruturação de planos de projetos e esquematização de atividades, como uma série de tarefas. O principal valor da assistência do computador está nos níveis táticos e operacionais como apoio ao projeto, processos, tarefas e atividades. Dessa forma, dentro dos limites do software adotado, o computador pode acelerar o trabalho de integração entre planejamento, programação, financiamento, controle e revisão. Ele produzirá tabelas, gráficos, redes de precedência, agendas e relatórios, mas há uma conseqüência importante: planejadores de projeto inexperientes poderão depender demais do software e concentrar-se em seu formado, método, detalhamento e processos predefinidos, desconsiderando a conveniência e o grau com que ele atende às necessidades do projeto. Questões maiores como objetivos, estratégias e táticas devem sempre ser prioritárias e deve-se tomar o cuidado de garantir que estruturas e processos de software não dominem ou inibam o planejamento lógico e eficaz. Sem prejuízo dos softwares que podem ser especialmente desenvolvidos para a Instituição, para o acompanhamento do planejamento estratégico ou para o desenvolvimento de projetos, há muitos softwares já disponíveis no mercado que com facilidade desempenham esta tarefa. A própria metodologia de gestão de projetos PMI, que adota o PMBOK Guide utiliza esses programas existentes no mercado, os quais inclusive foram disponibilizados por Vargas35 em sua obra através de CD para treinamento e aplicação pelo leitor. São eles, basicamente, os seguintes: • Microsoft Office Project Professional • Software de Gerenciamento de Riscos Palisade - @Risk • Software de Mapas Mentais Mindmanager Pro • Software de Mapas Mentais Mindmanager Viewer • Software para construção de Diagrama de Rede – PERT Chart Expert • Software de Relatórios Milestones Professional • Software de Relatórios Milestones Professional Viewer • Software de Estrutura Analítica de Projetos – Jot + Notes • Software para construção de EAP – WBS Chart Pro 35 VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007, p. 1. Ney Wiedemann Neto 122 5.8. Projetos em andamento no Tribunal de Justiça do R.G.S. Feitas essas considerações a respeito da gestão de projetos, cumpre mencionar que o Tribunal de Justiça do R.G.S. possui trinta projetos em andamento, sendo certo que poderia se beneficiar em muito dessa metodologia, uma vez que desenvolve projetos que nela se enquadrariam perfeitamente. Dessa maneira, seria possível uma padronização na maneira como esses projetos seriam concebidos, planejados e executados, assim como a devida avaliação dos resultados. A devida divulgação das metas e indicadores fixados e o seu alcance ou não e a que custos também são políticas que vão ao encontro dos ditames constitucionais de transparência e moralidade da administração pública. Em assim sendo, entendemos que, mesmo não se cogitando da instalação de um Escritório de Projetos para implementar a gestão estratégica e os planos de ação dela derivados, a metodologia conceitual de gestão de projetos, tal como preconizada pelo PMI, tem um referencial teórico fundamental que pode ser aproveitado pelo Tribunal, nos diversos setores e departamentos que conceberam e estão executando os projetos em andamento acima referidos, que atualmente são trinta36. • Planejamento Familiar no Estado do Rio Grande do Sul • Gleba Legal • More Legal 3 • Trabalho para a Vida • Justiça Terapêutica • Serviço Voluntário junto à Justiça de 1º Grau • Ronda da Cidadania • Penas Alternativas • Judiciário Cidadão: Nenhum Município sem Justiça • Menor Exposto • Ouvir a Comunidade • Controle das Execuções Criminais 36 Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/projetos/projetos.php>. Acesso em 15 set. 2007. Coleção Administração Judiciária 123 • Centros de Registro de Veículos Automotores • Treinamento de Servidores • Protocolo Judiciário em Porto Alegre • Projeto Veraneio • Sistema de Vitaliciamento de Juízes • Cadastro de Adoções • Justiça Instantânea • Bolsa de Permuta • Arquivo Central de Testamentos • Central de Busca de Assentos do Registro Civil • Conciliação Família • Mediação Família • Dinamizar • Intercâmbio com Outros Países • Fase Intermediária do Concurso para Juiz de Direito • Júri Agilizar • More Legal • More Legal II Figura 08 – Projetos do Tribunal de Justiça do R.G.S. 5.9. A experiência do Tribunal Superior Eleitoral. Em se tratando de gestão de projetos, é impositivo que se registre a experiência do Tribunal Superior Eleitoral a respeito do assunto. Nesta Corte Federal, foi estruturada a Secretaria de Tecnologia de Informação, vinculada à Secretaria do Tribunal, órgão diretamente vinculado à Presidência do Superior Tribunal Eleitoral. Este setor, contando com assessor interno com formação em PMI, organizou o seu próprio Planejamento Estratégico alinhado com o plano maior e também estruturou um Escritório de Projetos para a execução dos Planos e Projetos da Instituição. Ney Wiedemann Neto 124 A Secretaria de Tecnologia de Informação – STI, no âmbito do TSE explicase como um esforço de modernização, para a aplicação de recursos de tecnologia da informação, evitando-se com isso ilhas de informações. O propósito é que a Justiça Eleitoral, em todas as suas esferas e a sociedade também, possam usufruir mais efetivamente do processo de modernização, interligando as informações para que o conhecimento flua entre os órgãos e destes para a população, garantindo-se economicidade e agilidade no sistema eleitoral e maior transparência junto à sociedade. Para esse fim, o TSE decidiu agregar aos processos de gestão da Justiça Eleitoral uma metodologia apropriada de gerenciamento de projetos, com a implementação do Escritório de Projetos da Secretaria de Tecnologia de Informação, instituído pela Portaria nº 531/2006 do TSE. Esta ação visa consolidar o gerenciamento de projetos com base nas melhores práticas preconizadas pelo PMI – Project Management Institute no âmbito da STI. Há a intenção explícita de disseminar a implantação de Escritório de Projetos nos TREs – Tribunais Regionais Eleitorais e, futuramente, de um Escritório de Projetos Corporativo do TSE. Os dados que constam no ANEXO II são pertinentes ao Planejamento Estratégico da STI, revelando-se úteis ao estudo dessa metodologia, pois elaborado nos mesmos moldes do Tribunal de Contas do Estado, anteriormente já explicitado. Porém, o diferencial é que constitui não o Planejamento Estratégico do Tribunal, mas de um setor do Tribunal, o que demonstra a possibilidade do Planejamento Estratégico Setorial e a importância de este estar alinhado com o Plano Geral da Instituição. Já os dados que constam no ANEXO III são pertinentes ao Projeto de Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE. A concepção do Projeto é toda consubstanciada na metodologia PMI do PMBOOK, nos termos antes já mencionados. Em que pese o corpo técnico envolvido no projeto não necessitar, obrigatoriamente, estar credenciado pelo PMI, o conhecimento e a familiaridade dessa metodologia é fundamental para o sucesso da iniciativa. Por fim, esse material poderá ser de grande valia como um referencial prático e teórico, na hipótese de o Tribunal de Justiça tencionar evoluir nesse rumo, o que se espera. Coleção Administração Judiciária 125 CONCLUSÃO É evidente a necessidade de qualificar e modernizar o Poder Judiciário. A observação coloquial revela que vários tribunais no Brasil estão trabalhando nesse sentido, apesar de as iniciativas serem isoladas e com diferentes abordagens. Como conseqüência, muitas ferramentas têm sido introduzidas na administração do Judiciário, várias originadas do setor privado. O Planejamento Estratégico começa a ser adotado no âmbito dos tribunais como instrumento capaz de orientar o administrador na busca dos melhores resultados da gestão pública. Não obstante, os tribunais, e o Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. não é exceção, apresentam uma estrutura piramidal sob forma de uma burocracia profissional. Esse modelo, em face de o conhecimento estar especializado e individualizado, dificulta a visão do problema como um todo. Por esse motivo, é um processo que tende a ter resistências, exigindo paciência e cautela a sua implantação, que deve se dar de forma projetada e controlada. É indispensável o comprometimento e a participação de todos os níveis gerenciais. O planejamento deve ser contínuo e sistemático, deixando-se de lado a centralização, a improvisação e o empirismo na tomada de decisões. A finalidade da investigação foi destacar as principais ferramentas de planejamento estratégico e execução de projetos, visando à adaptação e aproveitamento no que couber para a área pública, no âmbito do Tribunal de Justiça. Através do presente estudo, foi possível também analisar a idéia de estruturação de um escritório de projetos, como meio para a implantação do planejamento estratégico e também útil para o desenvolvimento dos demais projetos da organização, inclusive os planos de ação do planejamento estratégico. Importante notar que o Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. possui um setor especializado em planejar as suas atividades, o Conselho de Administração, Planejamento e Gestão, mas que carece ainda de uma especificidade técnica e um instrumental metodológico apto a implementar as suas ações, o que ora se propõe seja superado com as sugestões tecidas no corpo desta pesquisa. Ney Wiedemann Neto 126 Em partindo da idéia de um planejamento estratégico no âmbito do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul, com metas e objetivos definidos para os curto e médio prazos, tenciona-se propor a estruturação de um escritório de projetos que acompanhará e executará com metodologia científica os trabalhos que nesses termos serão definidos pela Alta Administração do Poder. Atualmente, a maioria dos escritórios de projetos vem associada às orientações do Project Management Institute - PMI. Trata-se da principal base, mas não a única. A idéia é cotejar os postulados do PMI com o do restante dos estudos a respeito, especialmente aqueles voltados para a área de prestação de serviços e de gestão pública, que são afins com o que aqui se pretende, no âmbito do Poder Judiciário. No caso de criação de um escritório de projetos tem valido a definição do PMI. Essa definição privilegia a dimensão temporal, vendo o projeto como um esforço temporário de um conjunto de pessoas para criar um produto ou serviço único. Diferencia-se de atividades contínuas por ter início e fim bem definidos, daí a diferença temporal. O PMI propõe uma metodologia de gerenciamento de projetos como um conjunto de conhecimentos, habilidades e técnicas utilizados na implementação de projetos. Procura-se uma consistência na gestão de projetos baseada principalmente em recursos, tempo, escopo e riscos. Para tanto, o esforço é basicamente metodológico com etapas e passos previamente definidos. Define vários benefícios e vantagens chamando a atenção para a padronização de conceitos, procedimentos, práticas e linguagem, passíveis de serem aplicadas à maioria dos projetos. Por exemplo, para alcançar seus objetivos, o TJ desenvolve tanto atividades contínuas quanto projetos. Esses últimos se caracterizam por serem não repetitivos, visando ao atendimento de objetivos diversos como, por exemplo, o aprimoramento de atividades já existentes. O escritório de projetos aparece, na maior parte das vezes, como uma unidade que tem como objetivo gerenciar o intermitente e o não repetitivo. Mas, o envolvimento, cada vez maior, com a área da tecnologia da informação nem sempre faz essa idéia prevalecer. Os planos estratégicos estão relacionados às Coleção Administração Judiciária 127 metas que a área operacional vai alcançar. Estratégias são empreendimentos que fogem das nossas ações rotineiras. São projetos novos com início, desenvolvimento e conclusão, com objetivos inéditos. As técnicas de gestão de projetos propõem que haja na frente de cada projeto um administrador, assim como se estabeleça um cronograma para a sua execução, com as dimensões de custo, tempo e qualidade. Nesse sentido, a Alta Administração do Tribunal poderia definir seus projetos de gestão de acordo com ferramentas de planejamento estratégico e gestão desta metodologia, para desenvolver projetos com duração definida no tempo, para desenvolver o próprio planejamento estratégico e os planos de ação destacados para a sua efetiva implantação, através de verdadeira gestão estratégica. Portanto, a idéia é a adoção desta metodologia gerencial dos projetos que são desenvolvidos e executados pelo Poder Judiciário, no âmbito do Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. Ainda, é indispensável a compreensão da figura do Gerente de Projeto, que é o profissional responsável pela sua administração, o qual deve possuir diversas habilidades em solucionar problemas, liderar, integrar, comunicar etc. Feitas essas considerações iniciais, é necessário destacar que o Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul não possui, ainda, um Escritório de Gestão de Projetos e nem um outro departamento equivalente que desenvolva uma metodologia padrão para a gestão de seus projetos. Por esse motivo, a observação permite afirmar que alguns dos projetos propostos não seguem adiante e não alcançam os objetos esperados, pela falta de gerentes específicos, de uma estrutura organizacional para acompanhá-los e, principalmente, pela falta de uma metodologia científica adequada ao mister. Em uma primeira parte, abordamos o planejamento estratégico na dimensão teórica, estudando a sua viabilidade no âmbito dos tribunais e também na dimensão prática, pelo estudo de um caso concreto de sucesso no Brasil, qual seja, a implantação integral do planejamento estratégico no Tribunal de Conta do Estado do R.G.S. Ney Wiedemann Neto 128 Em uma segunda parte, relacionamos os aspectos estruturais de um escritório de projetos com a metodologia PMI, como é o caso do TSE – Tribunal Superior Eleitoral, onde o planejamento estratégico está implantado em estágio mais avançado. Sustentamos, com base no acima exposto, no sentido da possibilidade de essa metodologia ser adotada pelo Tribunal de Justiça do Estado do R.G.S. para o desenvolvimento do seu planejamento estratégico e para a gestão de planos de ação e projetos, através do CONAD – Conselho de Administração, Planejamento e Gestão e de um Escritório de Projetos que poderia estar a ele vinculado ou subordinado. Coleção Administração Judiciária 129 REFERÊNCIAS ALMEIDA, M. I. R. de. Manual de Planejamento Estratégico. Desenvolvimento de um plano Estratégico com a Utilização de Planilhas Excel. São Paulo: Atlas, 2003. ANSOFF, H.I. et alli. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 6. ed. Belo Horizonte: Boch Ed., 1992. COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: Conceitos e Guia de Implementação. São Paulo: Atlas, 2006. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. FREITAS, Vladimir Passos de. Justiça Federal: histórico e evolução no Brasil. Curitiba: Juruá, 2003. HUERTAS, F. O método PES: entrevista com Carlos Matus. São Paulo, Ed. FUNDAP, 1996. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Organização Orientada para a Estratégia. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. São Paulo: Campus, 1998. KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006. MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: Configurações. São Paulo: Atlas, 1995. Estruturas em Cinco MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia – Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2007. PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI, Edição em português – 2002. RAMPERSAD, Hubert K. Campus, 2004. Scorecard para Performance Total. Rio de Janeiro: 130 Ney Wiedemann Neto ROCHE, F. P. Gestão desportiva. Planejamento estratégico nas organizações esportivas. 2.ed. Porto Alegre: Artmed, 2002. TONI, Jackson de. Cenários e Análise Estratégica: questões metodológicas. in Revista Espaço Acadêmico, nº 59 – abril de 2006. Disponível em: <http://www.espacoacademico.com.br/ 059/59toni.htm> . Acesso em: 14 set. 2007. TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Planejamento Estratégico 2007-2010. Disponível em: <http://www.tce.rs.gov.br/qualidade/pdfs/ PE_07_10.pdf>. Acesso em 14 set. 2007. TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Plano de Gestão pela Qualidade no Judiciário. Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/ qualidade/PGQJ.rtf>. Acesso em 14 set. 07. TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Projetos. Disponível em: <http://www.tj.rs.gov.br/institu/projetos/projetos.php>. Acesso em 15 set. 2007. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. VERZUH, Eric. MBA Compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. XAVIER, Carlos Magno da Silva et alli. Metodologia de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. Coleção Administração Judiciária 131 ANEXO I - RESOLUÇÃO Nº 763/2006 DO TCE-RS RESOLUÇÃO Nº 763/2006 Introduz alterações na Resolução nº 582, de 19 de setembro 2001, acrescentando-lhe o art. 5º-A. Publicação - DOE de 05.12.2006, p. 61. O TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, no uso de suas atribuições constitucionais e legais, considerando a necessidade de otimizar ações que propiciem melhores resultados, especialmente nas atividades ligadas ao Planejamento Estratégico e às Auditorias internas da Qualidade; considerando a necessidade de instituir o gerenciamento de projetos e de dados e de informações estatísticas; considerando a necessidade de redefinir as atribuições e as competências da Assessoria de Planejamento e Gestão; considerando o contido no Processo nº 449202.00/06-2, RESOLVE: Art. 1º Acrescenta o art. 5º-A à Resolução nº 582, de 19 de setembro de 2001, com a seguinte redação: “Art. 5º-A - A Assessoria de Planejamento e Gestão, vinculada à Direção-Geral, tem como atribuição assessorar o ConselheiroPresidente, o Conselho da Qualidade e a Coordenação-Geral do Tribunal de Contas do Estado (TCE) no processo de tomada de decisão relativa ao desenvolvimento e à modernização organizacional; promover a disseminação da cultura de planejamento por todo o TCE e dar suporte técnico, metodológico e educacional a todas as unidades, visando à melhoria da gestão pela qualidade e do desempenho institucional. § 1º Integram a Assessoria de Planejamento e Gestão - APG: I - Núcleo de Planejamento e Projetos – NPP, ao qual compete: a) coordenar e articular o processo do Planejamento Estratégico e de formulação dos planos estratégicos, táticos e operacionais do TCE; Ney Wiedemann Neto 132 b) desenvolver ações para a melhoria da qualidade das metodologias utilizadas nos planejamentos globais e setoriais do TCE; c) promover a avaliação sistemática dos planos e sua integração com as diretrizes do TCE; d) acompanhar o desenvolvimento dos planos e das metas das unidades do TCE, submetendo os resultados ao Conselho de Qualidade; e) participar da elaboração do plano plurianual, da proposta orçamentária e das proposições para a lei de diretrizes orçamentárias, considerando o planejamento estratégico; f) gerenciar o desenvolvimento de projetos relativos à estrutura, à organização, aos processos e aos produtos das unidades do TCE; g) realizar e acompanhar estudos e projetos gerenciais estratégicos, visando ao desenvolvimento da Instituição; propor ações para o aprimoramento técnico e a modernização dos métodos de trabalho das unidades do TCE e propor diretrizes e políticas transformadoras da gestão; h) gerenciar e assegurar a atualização das bases de informação necessárias a sua área de competência, em especial às relativas ao planejamento estratégico, ao desdobramento de diretrizes e outras pertinentes ao desempenho da unidade e ao controle dos resultados institucionais; i) emitir nota técnica quanto à compatibilidade de sistemas informatizados a serem desenvolvidos ou adquiridos pelo Tribunal com as diretrizes do Plano Estratégico e com o Sistema da Gestão da Qualidade do TCE; j) formar servidores para atuarem como agentes facilitadores de planejamento e gestão, visando à disseminação de novas técnicas de gestão e de metodologias de melhoria de processos; k) colaborar com a Escola de Gestão e Controle Francisco Juruena e o Centro de Recursos Humanos - CRH na definição dos cursos, seminários, encontros de dirigentes, pesquisas e outras atividades relacionadas à sua área de competência; l) fornecer subsídios para a proposição de programas de intercâmbio de conhecimentos ou de ação conjunta com órgãos e entidades cujas Coleção Administração Judiciária 133 competências se correlacionem com as matérias pertinentes a sua área de atuação; e m) estabelecer rotinas e procedimentos e propor normas, manuais e ações referentes a sua área de atuação e que visem ao aperfeiçoamento de atividades do núcleo. II - Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade - NEAQ, ao qual compete: a) planejar e realizar as auditorias internas da qualidade necessárias, com o propósito de prevenir e corrigir eventuais não-conformidades no sistema de gestão da qualidade do TCE; b) acompanhar os procedimentos e avaliar a execução e a eficácia dos planos de ação corretiva e preventiva das unidades e o cumprimento das metas e dos objetivos estabelecidos; c) elaborar e propor a consolidação de dados e informações estatísticas, gerais, específicos e comparativos, relativos ao desempenho das unidades e da Instituição; d) coordenar a captação e a sistematização de relatórios e outros documentos informativos com dados institucionais, com o objetivo de facilitar e agilizar o processo de decisão da administração; e) disseminar e incentivar o uso de dados e informações estatísticos adotados pelo Tribunal, prestando orientação e suporte aos gerentes na definição e uso de indicadores, sistemas, aplicativos e demais serviços relacionados; f) gerenciar e assegurar a atualização das bases de informação necessárias a sua área de competência, em especial às relativas ao acompanhamento da manutenção da gestão pela qualidade e outras necessárias ao desempenho da unidade e ao controle dos resultados institucionais; g) assessorar a administração do Tribunal no estabelecimento de contratos e convênios com órgãos e entidades, visando ao intercâmbio de dados disponíveis em sistemas de informação e viabilizar sua implementação; Ney Wiedemann Neto 134 h) interpretar, integrar e divulgar institucionalmente as informações de desempenho administrativas e operacionais do Tribunal; i) prover as decisões gerenciais do necessário assessoramento, para a consecução das metas traçadas no Plano Estratégico do TCE; j) participar da formulação de diretrizes, normas e procedimentos que orientem e disciplinem a utilização dos recursos relacionados a dados estatísticos, bem como verificar seu cumprimento; e k) prestar assessoramento à Coordenação da APG nas avaliações de desempenho das unidades do TCE. § 2º À Assessoria de Planejamento e Gestão compete planejar, coordenar, supervisionar e orientar a implementação das atividades do NPP e do NEAQ, bem como propor políticas e diretrizes a eles relativas, no âmbito de sua atuação”. Art. 2º A presente Resolução entrará em vigor na data de sua publicação, revogando-se as disposições em contrário, especialmente o parágrafo único do art. 4º da Resolução nº 582, de 2001. PLENÁRIO GASPAR SILVEIRA MARTINS, em 29 de novembro de 2006. Presidente CONSELHEIRO SANDRO DORIVAL MARQUES PIRES Relator CONSELHEIRO JOÃO LUIZ VARGAS CONSELHEIRO ALGIR LORENZON CONSELHEIRO PORFÍRIO JOSÉ PEIXOTO CONSELHEIRO JOÃO OSÓRIO F. MARTINS CONSELHEIRA SUBSTITUTA ROSANE HEINECK SCHMITT Foi presente: PROCURADOR DO MINISTÉRIO PÚBLICO ESPECIAL, JUNTO A ESTE TRIBUNAL, CEZAR MIOLA. Coleção Administração Judiciária 135 JUSTIFICATIVA O presente Projeto de Resolução tem por objetivo reorganizar os serviços da Assessoria de Planejamento e Gestão, estruturando-a em dois núcleos, visando à melhoria do gerenciamento do sistema de gestão pela qualidade do TCE. Passam a integrar a APG os seguintes núcleos: Núcleo de Planejamento e Projetos - NPP e Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ. O Núcleo de Planejamento e Projeto – NPP será responsável pela coordenação do processo de Planejamento Estratégico; pelo acompanhamento das metas das unidades; pela realização de estudos e projetos gerenciais estratégicos; pela proposição de ações que visem ao aperfeiçoamento técnico e à modernização dos métodos de trabalho das unidades gerencias do Tribunal, entre outras. O Núcleo de Estatística e Auditoria da Qualidade – NEAQ será responsável pelas auditorias do sistema de gestão da qualidade; pelo acompanhamento dos planos de ação corretiva e preventiva das unidades gerenciais e o cumprimento das metas; pela elaboração, proposição e disseminação do uso de informações e de dados estatísticos adotados pelo Tribunal; pelo gerenciamento das bases de informações, especialmente as relativas à manutenção da gestão pela qualidade e ao controle dos resultados institucionais e pela divulgação das informações de desempenho do TCE, entre outras competências. Ney Wiedemann Neto 136 ANEXO II - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA STI/TSE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – STI/TSE BIÊNIO 2007/2008 DIRECIONAMENTO INSTITUCIONAL 1. Missão: TRANSFORMAR EXPECTATIVAS EM SOLUÇÕES DE T.I. 2. Visão de futuro: SUPERAR AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E ASSEGURAR UMA IMAGEM QUE SEJA SINÔNIMO DE QUALIDADE, CONFIABILIDADE E INOVAÇÃO 3. Valores: HONESTIDADE Transparência, coerência, legalidade, sinceridade, idoneidade, integridade COMPANHEIRISMO Solidariedade, confiança, cooperação, lealdade RESPEITO Aceitar as diferenças, ser receptivo à novas idéias e mudanças CORDIALIDADE Urbanidade, temperança, boa educação, paciência COMPROMETIMENTO Responsabilidade, envolvimento, profissionalismo, dedicação, aperfeiçoamento contínuo Coleção Administração Judiciária 137 HUMILDADE Ter simplicidade, aceitar críticas 4. Práticas a serem incentivadas: BOM HUMOR, INOVAÇÃO e AUTO-DESENVOLVIMENTO 5. Análise de cenários a) Pontos fracos: 1. Deficiência na gestão dos contratos de mão-de-obra terceirizada; 2. Falta de planejamento em níveis estratégico, tático e operacional; 3. Baixa integração entre as unidades e nas tomadas de decisão; 4. Falta de metodologia e padrões em áreas de gerência, desenvolvimento de softwares e no que tange aos regionais; 5. Processos de trabalho não formalizados; 6. Instalações físicas inadequadas; 7. Excessiva dependência da mão-de-obra terceirizada; 8. Problemas na identificação das necessidades de qualificação dos colaboradores da STI; 9. Despreparo gerencial nas unidades; 10. Dificuldades encontradas no estabelecimento de boas práticas e bons padrões; 11. Dificuldades na identificação e gerenciamento das demandas de clientes; 12. Ausência de informações consistentes, indicadores e competências instaladas que subsidiem o processo de negociação com o cliente. Ney Wiedemann Neto 138 b) Pontos fortes: 1. Recursos tecnológicos modernos; 2. Comprometimento e experiência da equipe; 3. Disponibilidade orçamentária; 4. Baixa influência política nas unidades diretamente envolvidas com a atividade eleitoral, prevalecendo as questões técnicas; 5. Bom aproveitamento dos valores individuais; 6. Criatividade da equipe; 7. Decisões participativas envolvendo os TRE; 8. Responsabilidade pela logística, planejamento, aquisição e distribuição de recursos para eleição. c) Ameaças: 1. Transitoriedade da alta gestão do TSE; 2. Evasão de capital intelectual; 3. Vulnerabilidade da imagem institucional; 4. Mudanças intempestivas na legislação eleitoral; 5. Monopólios, oligopólios e cartelização de fornecedores. 6. Ausência de diretrizes e políticas institucionais; 7. Falta de apoio e de patrocinadores da alta gestão do TSE; 8. Baixa integração entre as unidades de T.I. da Justiça Eleitoral; 9. Entrada de novos colaboradores em substituição à força de trabalho terceirizada; 10. Desconhecimento sobre os talentos e competências existentes no TSE; 11. Imagem percebida pelo cliente como uma unidade fechada. d) Oportunidades: 1. Alta demanda de tecnologia; 2. Imagem institucional forte ligada à excelência no processo eleitoral informatizado; Coleção Administração Judiciária 3. 139 Renovação do quadro com a substituição de mão-de-obra terceirizada por servidores efetivos; 6. 4. Mudança de gestão a cada 2 anos; 5. Gestão atual focada no planejamento e na qualidade; 6. Construção de nova sede; 7. Inovações tecnológicas; Objetivos estratégicos: COMUNICAÇÃO Implementar um Plano de Comunicação que estabeleça meios e condições para assegurar a plena integração das equipes da STI, bem como, com seus clientes e fornecedores; Implementar um Plano de Endomarketing que melhore a imagem da STI. CLIENTES Conhecer e ouvir o cliente, entender e antecipar suas necessidades, propor mudanças e elaborar soluções que satisfaçam de forma efetiva suas expectativas. PROCESSOS Institucionalizar o conhecimento do negócio pelas equipes da STI; Implementar e divulgar o planejamento estratégico na STI; Definir metodologias para processos, projetos e planejamentos, incorporando mecanismos de medição, que assegurem a melhoria contínua; Implementar o escritório de projetos na STI. PESSOAS Dotar a STI de colaboradores capacitados, motivados, integrados e alinhados aos valores da unidade; Formar líderes conscientes do seu papel institucional; Ney Wiedemann Neto 140 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • Foco estratégico: PROCESSOS • Objetivos estratégicos: 1. Assegurar a plena integração entre as equipes Descrição: aperfeiçoar o processo de integração entre as áreas internas da STI, intensificando a troca de informações, incentivando a transferência de conhecimento, dando maior visibilidade aos projetos de cada área e otimizando os serviços 2. Assegurar a plena integração com clientes Descrição: melhorar a comunicação entre a STI e seus clientes, estabelecendo um canal eficiente e assegurando maior consistência nas informações trocadas 3. Melhorar a imagem da STI Descrição: assegurar maior participação da STI em projetos de outras áreas e promover maior socialização com as demais unidades 4. Formalizar os processos e institucionalizar o conhecimento do negócio Descrição: mapear e definir os processos do negócio. Assegurar maior qualidade na gestão do conhecimento, buscando dar mais transparência, credibilidade e efetividade ao trabalho realizado. • Foco estratégico: CLIENTE • Objetivos estratégicos: 1. Primar pela satisfação do cliente Descrição: conhecer e ouvir o cliente, entender e antecipar suas necessidades, propor mudanças e elaborar soluções que satisfaçam de forma efetiva suas expectativas Coleção Administração Judiciária 141 • Foco estratégico: APRENDIZADO / CRESCIMENTO • Objetivos estratégicos: 1. Dotar a STI de colaboradores capacitados Descrição: qualificar servidores e gestores, fomentar competências, identificar e canalizar potencialidades individuais e reconhecer o mérito dos colaboradores para mantê-los motivados e alinhados aos valores da instituição 2. Desenvolver competências gerenciais Descrição: formar e manter líderes eficientes e conscientes do seu papel institucional • Foco estratégico: ORÇAMENTÁRIO • Objetivos estratégicos: 1. Estimar os recursos financeiros com eficiência Descrição: planejar os gastos financeiros de forma a viabilizar os projetos previstos pela STI, demandando com eficiência os recursos necessários 2. Garantir a execução dos recursos orçamentários Descrição: executar plenamente o orçamento estimado e disponível, assegurando aproveitamento de oportunidades e investimentos em projetos estratégicos. Ney Wiedemann Neto 142 MAPA ESTRATÉGICO Cliente Primar pela satisfação do cliente Processos Formalizar os processos e institucionalizar o conhecimento do negócio Assegurar a plena integração entre as equipes Melhorar a imagem da STI Assegurar a plena integração com clientes Aprendizado e Crescimento Dotar a STI de colaboradores capacitados Desenvolver competências gerenciais Orçamentário Estimar recursos financeiros com eficiência Garantir a execução dos recursos orçamentários Coleção Administração Judiciária 143 MATRIZ DE CONTROLE DE INDICADORES FOCO: Orçamentário INDICADOR 1: índice de acerto de estimativa orçamentária (I_AEO) Objetivo estratégico: ESTIMAR OS RECURSOS FINANCEIROS COM EFICIÊNCIA Tipo do indicador Eficiência O que mede Mede, com base na execução orçamentária, o percentual de acerto na estimativa de orçamento para implementação dos projetos selecionados como estratégicos, no período considerado. Quem mede ASPLAN / STI Quando medir Anualmente Onde medir SAD e SOF Por que medir Para assegurar a eficiência na estimativa dos recursos que visam implementar os projetos estratégicos da STI. Como medir ΣDEE = somatório das diferenças entre o valor estimado e o valor executado para cada projeto, considerando os projetos que de fato foram estimados e executados TOE = total de orçamento estimado, considerando os projetos que de fato foram executados I_AEO = (1 - ΣDOE ) X 100 TOE Ney Wiedemann Neto 144 INDICADOR 2: índice de execução dos recursos orçamentários (I_EO) Objetivo Estratégico: GARANTIR A EXECUÇÃO DOS RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS Tipo do indicador Eficiência O que mede Mede o percentual de execução orçamentária no período, excetuando-se ações continuadas Quem mede ASPLAN / STI Quando medir Anualmente Onde medir SAF e SOF Por que medir Para assegurar efetividade na gestão orçamentária Como medir TOE = total de orçamento executado pela STI, exceto ações continuadas TOD = total de orçamento disponível à STI, considerando os créditos suplementares I_EO = TOE X 100 TOD Coleção Administração Judiciária 145 FOCO: Aprendizado e Crescimento INDICADOR 3: nível de capacitação gerencial (N_CG) Objetivo Estratégico: DESENVOLVER COMPETÊNCIAS GERENCIAIS Tipo do indicador Eficácia O que mede Apuração, junto aos titulares e substitutos que possuem função de natureza gerencial, da média de horas de capacitação, com base em treinamentos oferecidos pela instituição com foco na área gerencial Quem mede ASPLAN, através de informações repassadas pela SGP ao final de cada treinamento em área gerencial Quando medir Anualmente Onde medir ASPLAN Por que medir Para assegurar constante investimento em capacitação de gerentes da STI Como medir Análise dos relatórios de treinamento realizado, enviados pela SGP à ASPLAN HCG = somatório de horas de capacitação gerencial realizadas no período QG = quantidade de gerentes da STI N_CG = HCG QG Ney Wiedemann Neto 146 INDICADOR 4: índice de sucesso na execução de projetos estratégicos (I_SEPE) Objetivos Estratégicos: DOTAR A STI DE COLABORADORES CAPACITADOS, MELHORAR A IMAGEM DA STI (FOCO: PROCESSO), PRIMAR PELA SATISFAÇÃO DO CLIENTE (FOCO: CLIENTE) Tipo do indicador Efetividade O que mede Capacidade de uma equipe de gerentes e técnicos executar seus projetos de acordo com o prazo e o custo estimados inicialmente Quem mede Escritório de projetos / STI Quando medir Semestralmente Onde medir Escritório de projetos Por que medir Para verificar a aplicação prática do conhecimento dos colaboradores da STI, no âmbito gerencial e técnico Como medir Análise da declaração do escopo dos projetos selecionados e acompanhamento dos mesmos QPE = quantidade de projetos selecionados pelo EP como estratégicos, que tenham sido finalizados respeitando a margem de 30% (para mais ou para menos) em relação ao prazo e ao custo estimados inicialmente QTPE = quantidade total de projetos selecionados pelo EP como estratégicos, finalizados, cancelados ou interrompidos no ano anterior I_SEPE = QPE X 100 QTPE * Os custos a serem considerados são somente aqueles referentes a aquisição, envolvendo hardware, software, treinamento, consultoria, e outros. Coleção Administração Judiciária 147 FOCO: Processos INDICADOR 5: índice de socialização dos colaboradores da STI com as demais áreas do TSE (I_SSTI) Objetivo Estratégico: MELHORAR A IMAGEM DA STI Tipo do indicador Eficácia O que mede Mede a socialização dos funcionários da STI com as demais unidades da organização Quem mede ASPLAN / STI, através de informações repassadas pela SGP ao final de cada evento Quando medir Semestralmente Onde medir ASPLAN Por que medir Para avaliar e incentivar o envolvimento dos colaboradores da STI com as demais áreas do TSE, estimulando os servidores a se manterem informados sobre o que se passa na instituição em relação a palestras e eventos Como medir Análise dos relatórios de eventos, enviados pela SGP à ASPLAN. Calcular a proporção de eventos com participação da STI, considerando que 5% da STI devem participar de um evento para que ele seja contabilizado TEP = total de eventos externos à secretaria, não relacionados a informática, que obtiveram 5% de participação da STI TETSE = total de eventos realizados no TSE, não relacionados a informática I_SSTI = TEP X 100 TETSE Ney Wiedemann Neto 148 INDICADOR 6: índice de imagem positiva da STI (I_IP) Objetivo Estratégico: MELHORAR A IMAGEM DA STI Tipo do indicador Eficácia O que mede Avalia a imagem que a STI transmite aos seus clientes diretos Quem mede ASPLAN / STI Quando medir Semestralmente Onde medir Unidades externas à STI no âmbito do TSE Por que medir Para descobrir qual a imagem que STI transmite aos seus clientes diretos, com o objetivo de identificar distorções em sua auto-imagem, promover auto-análise e buscar maior socialização com as demais áreas da instituição Como medir Questionário de avaliação a ser respondido pelos servidores das demais unidades do TSE. Coleção Administração Judiciária 149 INDICADOR 7: índice de comparecimento às reuniões de integração dos gestores da STI (I_CRG) Objetivo Estratégico: ASSEGURAR A PLENA INTEGRAÇÃO ENTRE AS EQUIPES Tipo do indicador Eficácia O que mede Mede o comparecimento dos gestores da STI às reuniões periódicas de integração das equipes. Considera-se gestor: chefes, substitutos, coordenadores, assessores, dirigentes de grupos de trabalho e secretário Quem mede ASPLAN / STI Quando medir Semestralmente Onde medir Durante as reuniões, no auditório do TSE Por que medir Para avaliar o grau de participação dos gestores às reuniões, as quais visam integrar plenamente as equipes da STI, dando visibilidade aos projetos de cada área assim como colocando em discussão questões de interesse de toda a secretaria. Além dos gestores, será recomendada a participação de mais membros de cada seção. Será obrigatória a geração de ata dos encontros. As atas serão repassadas a todos os colaboradores da STI, para conhecimento e integração. Como medir Análise da listas de presença a serem assinadas durante as reuniões TGC = total de gestores que compareceram a reunião TG = total de gestores da STI I_CRG = TGC X 100 TG Ney Wiedemann Neto 150 INDICADOR 8: índice de mapeamento dos produtos e serviços fornecidos pela STI (I_MPSHD) Objetivo Estratégico: ASSEGURAR A PLENA INTEGRAÇÃO ENTRE AS EQUIPES Tipo do indicador Eficácia O que mede Mede o grau de mapeamento no help desk dos produtos e serviços fornecidos pela STI Quem mede ASPLAN / STI e Help Desk Quando medir Trimestral Onde medir SEPD (Help Desk) / STI Por que medir Para garantir que o canal oficial de comunicação com a STI (help desk) esteja sempre com as informações atualizadas quanto aos produtos e serviços fornecidos pela secretaria. O mapeamento envolve, no mínimo, descrição dos produtos ou serviços, datas de implantação e atualização (quando couber), seus objetivos e responsáveis Como medir Formulário para mapeamento dos produtos e formulário para mapeamento dos serviços É um batimento entre os produtos/serviços que o Help Desk tem mapeados e os produtos/serviços que de fato são oferecidos pela STI. TPM = total de produtos e serviços mapeados e atualizados no help desk TP = total de produtos e serviços oferecidos pela STI I_MPSHD = TPM X 100 TP Coleção Administração Judiciária 151 INDICADOR 9: índice de interatividade no diálogo com a STI (I_ID) Objetivo Estratégico: ASSEGURAR A PLENA INTEGRAÇÃO COM OS CLIENTES Tipo do indicador Efetividade O que mede Mede o grau de clareza com que as informações são prestadas pela STI ao usuário Quem mede ASPLAN / STI Quando medir Semestral Onde medir Em todas as unidades do TSE Por que medir Para garantir interação efetiva na troca de informações entre os profissionais da STI e usuários internos Como medir Questionário visando saber do usuário se suas necessidades são efetivamente captadas pela STI e atendidas por meio dos produtos e serviços disponibilizados em seu setor. Visa saber também se o usuário considera que muitos termos técnicos são utilizados pelos colaboradores da STI durante os diálogos, de forma a comprometer o entendimento. Será calculada a média aritmética em relação à quantidade de questões. TUS = total de respostas satisfatórias à STI TU = total de respostas QQ = quantidade de questões I_ID = TUS X 100 TU X QQ Ney Wiedemann Neto 152 INDICADOR 10: nível de formalização dos processos da STI (I_PF) Objetivo Estratégico: FORMALIZAR OS PROCESSOS E INSTITUCIONALIZAR O CONHECIMENTO DO NEGÓCIO Tipo do indicador Eficiência O que mede Totaliza os processos da STI que estão mapeados e definidos Quem mede ASPLAN / STI Quando medir Semestral Onde medir Nas coordenadorias da STI e na ASPLAN Por que medir Para assegurar o mapeamento e definição de todos os processos de mapeamento, funcionalidade torna-se da possível STI. avaliar A partir desse criticamente os processos da secretaria de modo a otimizá-los e melhorá-los continuamente Como medir Levantamento e definição dos processos em cada unidade administrativa da STI, por grupo constituído para esse fim. Cada processo mapeado deve se tornar uma instrução de trabalho. Calcular a proporção de unidades administrativas da STI que possuam todos os seus processos formalizados (definidos), em relação ao total de unidades existentes. TUF = total de unidades administrativas da STI com todos os seus processos formalizados TU = total de unidades administrativas da STI I_PF = TUF X 100 TU * Considerar as seguintes unidades administrativas da STI: ASPLAN e grupos de trabalho (1) Coordenadorias (4) Seções (16) Coleção Administração Judiciária 153 FOCO: Cliente INDICADOR 11: índice de satisfação do cliente (I_SC) Objetivo Estratégico: PRIMAR PELA SATISFAÇÃO DO CLIENTE Tipo do indicador Efetividade O que mede Mede o percentual de satisfação dos clientes da STI com os produtos, serviços e recursos (infra-estrutura) oferecidos Quem mede SEPD (Help Desk) / STI Quando medir Mensalmente Onde medir No sistema de gestão de solicitações de serviços da STI (gerido pelo Help Desk). Por que medir Para conhecer a percepção do usuário quanto à qualidade do atendimento prestado pela STI, assim como dos produtos, serviços e recursos (infra-estrutura) oferecidos ao usuário. Como medir Questionário on-line disponibilizado ao cliente logo após a conclusão de um atendimento solicitado pelo hekp desk. Será avaliado o grau de satisfação do cliente com o atendimento prestado pela STI. Será calculada a média aritmética em relação à quantidade de questões. TAS = total de avaliações no mês consideradas como “satisfatórias” TA = total de avaliações no mês QQ = quantidade de questões I_SC = TAS X 100 TA X QQ Ney Wiedemann Neto 154 INDICADOR 12: índice de disponibilidade de serviços (I_DS) Objetivo Estratégico: PRIMAR PELA SATISFAÇÃO DO CLIENTE Tipo do indicador Efetividade O que mede Mede o tempo total de disponibilidade dos serviços fornecidos pela informática Quem mede SEPD (área de monitoramento – NOC) / STI Quando medir Semestralmente Onde medir SEPD (NOC) Por que medir Para aferir o tempo médio em que um serviço de infraestrutura fornecido pela informática permanece disponível e em bom funcionamento no período, buscando com isso cada vez mais proatividade da equipe técnica e melhoria na qualidade dos serviços prestados ao cliente. Como medir Aplicativos / ferramentas. Os serviços cuja disponibilidade será medida deverão ser relacionados a cada medição. Alguns serviços que podem ser medidos: sites internet/intranet, banco de dados, rede, acesso à internet, aplicações nos servidores, consumo de processamento, memória, banda e outros. obs. : para implementação deste indicador, é necessário oficializar um grupo para monitoramento contínuo dos serviços, o qual ficaria responsável pelas medições A medição será feita de forma automática, por aplicativos. TOTAL DE INDICADORES POR FOCO ESTRATÉGICO: FOCO ESTRATÉGICO CLIENTE PROCESSOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO ORÇAMENTÁRIO PERIODICIDADE ANUAL SEMESTRAL TRIMESTRAL MENSAL TOTAL DE INDICADORES: 12 TOTAL DE OBJETIVOS 1 4 2 2 TOTAL DE INDICADORES 3 7 2 2 TOTAL DE INDICADORES 3 7 1 1 Coleção Administração Judiciária 155 ANEXO III - PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA STI/TSE PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS STI – SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO TABELA DE CONTEÚDO Apresentação ..................................................................................3 Sumário executivo do projeto ...............................................................3 Visão geral do projeto ........................................................................3 Objetivos do projeto..........................................................................4 Data de conclusão e responsável............................................................4 Estrutura analítica do projeto ( diagrama ) ...............................................5 Estrutura analítica do projeto ( descrição ) ...............................................5 SAP - Solicitação de abertura de projeto ..........................................Anexo I TAP - Termo de abertura de projeto ............................................... Anexo II DES - Declaração do escopo do projeto ........................................... Anexo III PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS NA STI / TSE Apresentação O Tribunal Superior Eleitoral, em resposta ao anseio da sociedade por um sistema eleitoral cada vez mais célere, transparente e acessível, tem investido fortemente em esforços de modernização, particularmente pela aplicação de recursos de tecnologia da informação e das comunicações (TIC). Todavia, em decorrência do caráter autônomo da Justiça Eleitoral, esses esforços têm sido coordenados de forma descentralizada, podendo resultar em ilhas de informações. Para que a Justiça Eleitoral e a sociedade possam usufruir mais efetivamente do processo de modernização dos tribunais eleitorais, é necessário que essas ilhas sejam interligadas, permitindo que o conhecimento flua entre órgãos e destes para Ney Wiedemann Neto 156 a população, garantindo maior economicidade e agilidade no sistema eleitoral e uma maior transparência junto à sociedade, obtida pela integridade da informação e disponibilidade da mesma ao cidadão. Agregar aos processos de gestão da Justiça Eleitoral uma metodologia apropriada de gerenciamento de projetos é o objetivo deste projeto, na forma de uma contribuição inicial dessa administração, com a implementação do escritório de projetos da Secretaria de Tecnologia de Informação do Tribunal Superior Eleitoral. Sumário Executivo do Projeto Trata-se de um projeto que viabilizará a efetiva atuação do Escritório de Projetos na Secretaria de Tecnologia da Informação, o qual foi instituído pela portaria nº 531/2006 do TSE. Essa ação deverá difundir e consolidar o gerenciamento de projetos com base nas melhores práticas preconizadas pelo PMI – Project Management Institute, no âmbito da STI. Pretende-se que os resultados sejam positivos e possam servir como modelo para disseminar a implantação de Escritório de Projetos nos TREs e, no futuro, o Escritório de Projetos Corporativo do TSE. Visão Geral do Projeto Implementar o Escritório de Projetos da STI, definindo seu modelo de atuação e suas atribuições; Desenvolver uma metodologia de gerência de projetos, que seja adequada e de fácil disseminação no âmbito da Justiça Eleitoral; Fornecer processos padronizados para gerência de projetos, com o acompanhamento de um conjunto de projetos para validação da metodologia, possibilitando a disponibilidade de informações referentes aos projetos para tomada de decisão de forma ágil e eficaz por parte dos executivos e gerentes de projeto, auxiliando a difusão das melhores práticas pelos demais integrantes das equipes. Objetivos do Projeto O Projeto de Implementação do EP/STI visa atingir os seguintes objetivos: Capacitar os técnicos da STI para utilizarem as práticas de gerenciamento de projetos; Coleção Administração Judiciária 157 Implantar uma metodologia de gerência de projetos que atenda às particularidades e peculiaridades do TSE; Criar modelos e padrões para o gerenciamento de projetos; Uniformizar a cultura de gerenciamento de projetos no âmbito da STI; Melhorar o controle dos projetos com índices, modelos e métricas definidos; Ser um centro de apoio aos líderes, gerentes de projetos e equipes auxiliares; Melhorar a satisfação dos clientes em termos de tempo e qualidade; Fornecer informações sobre o desenvolvimento e desempenho global dos projetos. Data de conclusão (prevista) 26/11/2007 Responsável pelo projeto Escritório de Projetos da STI/TSE A figura 1 (EAP – Estrutura Analítica do Projeto) é uma representação gráfica das etapas do ciclo de vida deste projeto, com seus respectivos produtos. Uma descrição detalhada de cada etapa poderá ser vista no documento seguinte, página 7. EAP - Estrutura Analítica do Projeto – Representação Gráfica Implementação do EP Iniciação do Projeto Oficialização do EP Elaboração Metodologia Estudo Integração Estudo Escopo Escopo EP Plano de Endomarketing Identidade Visual Palestras Minicursos Implantação de Solução de Apoio GP Implantação Portal/ Ferramentas Instalação de hardware e software Desenvimento de um piloto Encerramento Plano Gerência do Projeto Piloto Revisão Metodologia Planos Auxiliares Acordos com TREs Categorização de Projetos Lições Aprendidas Matriz de responsabilidades Manual GP/ Metodologia Indicadores Avaliação de GPs e Equipes Entrega do Projeto Estudo Tempo Treinar Servidores em GP Grupo EP GTMGP TREs Parcerias Reunião Inicial Campanhas Divulgação Estudo Custo Capacitação Metodologia Estudo Qualidade Estudo RH Estudo Comunicações Estudo Risco Estudo Aquisições Consolidação Templates Customização da Metodologia Figura 1 Customização Ferramenta Treinamento na Ferramenta Evento de Encerramento Ney Wiedemann Neto 158 EAP - Estrutura Analítica do Projeto Descrição das Etapas 1. Iniciação do Projeto a. Formalização do Escritório de Projetos da STI, com a assinatura de portaria pelo Diretor-Geral b. Definição do Escopo do Escritório de Projetos – EP, qual seja: I. Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que permita determinar, manter e evoluir processos e ferramentas de gestão de projetos; II. Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de Tecnologia da Informação; III. Proceder a avaliação dos recursos necessários para o desenvolvimento dos projetos, por intermédio da adoção de mecanismos e métricas de estimativa; IV. Prestar apoio no gerenciamento e no planejamento dos projetos, por meio de esforço cooperativo e coordenado, com o objetivo de servir de centro de competência e biblioteca, destinado a auxiliar os gerentes no desenvolvimento dos planos de projetos; e V. Interagir com órgãos externos em assuntos inerentes à administração e ao desenvolvimento de projetos. c. Treinamento de servidores em gerência de projetos d. Criação de grupo de trabalho para customização de metodologia de gerência de projetos para a STI/TSE - GTMGP e. Identificação dos TREs que pretendem compartilhar o esforço e o conhecimento no desenvolvimento de metodologia de gerência de projetos f. Realização de reunião inicial com os TREs. Coleção Administração Judiciária 2. 159 Elaboração da metodologia a. Estudo das 09 áreas de conhecimento em gerência de projetos, com a utilização dos processos descritos no PMBOK (Project Management Body of Knowledge), guia do PMI – Project Management Institute b. Adequação e consolidação de modelos/templates básicos da metodologia c. 3. Customização da metodologia Plano de endomarketing a. Elaboração de identidade visual para o Escritório de Projetos e para a Metodologia de Gerência de Projetos b. Realização de minicursos e palestras sobre gerência de projetos c. Preparação e realização de campanhas de divulgação (banners, folders, intranet, etc.) d. 4. Capacitação e treinamento no uso da metodologia customizada Implantação de solução de apoio à Gerência de Projetos a. Elaboração de plano de implantação da ferramenta e do portal b. Instalação e configuração de hardware e software necessários c. Customização visando integração da ferramenta à metodologia de gerência de projetos d. Realização de cursos e treinamentos na utilização, gerenciamento e suporte à ferramenta Ney Wiedemann Neto 160 5. Desenvolvimento de um projeto piloto - Implementação do Escritório de projetos a. Elaboração de um plano de gerenciamento da implementação do escritório de projetos na STI b. Elaboração de planos auxiliares ao plano de gerenciamento de projetos c. Criação de critérios de seleção / categorização de projetos na STI d. Criação de matriz de responsabilidades dos gerentes de projetos e do escritório de projetos e. Definição de indicadores para avaliação dos gerentes, das equipes de projetos e dos projetos 6. Encerramento do projeto a. Revisão final e consolidação dos modelos/templates e da metodologia b. Formalização de acordos de cooperação com cada TRE interessado na metodologia e em assuntos de gerenciamento de projetos c. Consolidação das lições aprendidas d. Elaboração de manual de uso de gerenciamento de projetos com base na metodologia desenvolvida e. Entrega do projeto f. Evento de encerramento. ANEXO I SAP – SOLICITAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETO Projeto Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE Cliente [Área] Data de Solicitação Secretaria de Tecnologia da Informação 30/03/2007 Autor do documento Grupo de Trabalho de Metodologia de Gerência de Projetos / Escritório de Projetos Coleção Administração Judiciária 161 Versão 0.1 Data 30/03/2007 Histórico de Atualizações Responsável Descrição EP e GTMGP Criação do documento 0.2 15/05/2007 EP e GTMGP Revisão e adaptações 1.0 13/06/2007 EP e STI Revisão e adaptações SAP - SOLICITAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETO 1. Cliente / área Solicitante Secretaria de Tecnologia da Informação 1.1. Áreas envolvidas: Todas as coordenadorias da STI, representadas por técnicos de algumas de suas unidades 2. Descrição da demanda / necessidade Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI/TSE, instituído pela portaria nº 531/2006 Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI Utilizar e difundir as melhores práticas em gerenciamento de projetos, proporcionando mais eficiência e controle efetivo no uso dos recursos. 3. Meta(s) do projeto Estabelecer métricas e técnicas que permitam o gerenciamento efetivo dos projetos da STI; Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades de gerência de projetos; Gerir a carteira (portifólio) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação e melhoria contínua da metodologia; Estabelecer parcerias com os TREs para customização de metodologia de gerenciamento de projetos no âmbito da Justiça Eleitoral; Estar com o escritório de projetos operacional, com metodologia própria, até novembro/2007, isto é, atingir todas estas metas Ney Wiedemann Neto 162 4. Expectativas do cliente Melhorar o gerenciamento dos projetos, utilizando uma metodologia própria, customizada a partir das melhores práticas difundidas pelo PMI; Padronizar, mesmo que em nível macro inicialmente, a metodologia e o gerenciamento de projetos STI; Formar e capacitar os gerentes e líderes em gerência de projetos e na metodologia; Coordenar e acompanhar o andamento dos projetos oriundos da STI com Otimizar a alocação dos recursos nos projetos da Secretaria; Obter informações de forma rápida e confiável que permitam definições e efetividade, utilizando recursos adequados de medição, controle e correção; padronizações claras para adquirir serviços ou produtos; Garantir aos gerentes de projetos o suporte necessário para elaboração dos projetos de acordo com as estratégias da STI; Disseminar a cultura e a metodologia no âmbito da Justiça Eleitoral, sendo que a conclusão da primeira fase está prevista para 25/05/2007; Apresentar a metodologia aos TREs interessados em partilhar conhecimentos nesta área SAP - SOLICITAÇÃO DE ABERTURA DE PROJETO 5. Informações adicionais sobre o Projeto O projeto de implementação assim como a customização da metodologia será coordenado pelo escritório de projetos da STI/TSE, com o apoio do Grupo de Trabalho de Metodologia de Gerenciamento de Projeto - GTMGP e com a provável participação de TREs parceiros neste projeto. Coleção Administração Judiciária 163 ANEXO II TERMO DE ABERTURA DE PROJETO Projeto Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE Sigla/Código EP001/2007 Cliente Secretaria de Tecnologia da Informação Data Inicial 30/03/2007 Patrocinador Giuseppe Dutra Janino Autor do documento Escritório de Projetos / STI Grupo de Trabalho – Metodologia de Gerência de Projetos (GTMGP) Gerente do Projeto Alterjunior Mesquita Paiva Produtos/Serviços Implementação do escritório de projetos na Secretaria de Tecnologia da Informação Customização de metodologia de gerência de projetos adaptada a partir das melhores práticas preconizadas pelo PMI Promoção e difusão da cultura de gerenciamento de projetos Treinamento de servidores nos conhecimentos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI, bem como na metodologia própria customizada Interação com os TREs e outros agentes externos buscando consolidar uma metodologia adequada à Justiça Eleitoral Aprovado por Data Cliente / Área Solicitante Secretaria de Tecnologia da Informação Patrocinador Giuseppe Dutra Janino Gerente do Projeto Alterjunior Mesquita Paiva Assinatura 13/06/07 13/06/07 13/06/07 Versão 0.1 Data 30/03/07 Histórico de Atualizações Responsável EP e GTMGP Descrição Criação do documento 0.2 17/05/2007 EP e GTMGP Revisão e adaptações 1.0 13/06/2007 EP e STI Revisão e adaptações Ney Wiedemann Neto 164 ANEXO III DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO Preparado por Aprovado por Implementação do Escritório de Projetos - EP001/2007 EP/STI e Grupo de Trabalho – Metodologia de Gerência de Projetos - GTMGP [Data] 1. Equipe do Projeto [ Gerente(s) / líder(es) ] Elmano A. de Sá Alves ASPLAN/STI Alterjunior Paiva ASPLAN/STI Grace Porto ASPLAN/STI Olivio F. Balbino, PMP Consultor / ASPLAN/STI 2. Descrição do Projeto Trata-se de Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI / TSE, utilizando já os princípios e modelos definidos pelo Grupo Técnico – Metodologia de gerência de projetos - GTMGP, de uma metodologia para gerência dos projetos customizada para a STI. Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI, é um sub-projeto que estabelecerá a metodologia e gerará os modelos/templates que darão sustentação a este projeto piloto. 3. Objetivos do projeto Customizar metodologia de gerenciamento de projetos, programas e/ou portfólios; Implementar o escritório e disseminar a forma de trabalho ainda no ano de 2007; Estabelecer métricas e técnicas que permitam a gerência efetiva dos projetos da STI; Coleção Administração Judiciária 165 Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades em GP; Gerir o portifólio (carteira) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação e melhoria contínua da metodologia; Estabelecer parcerias com os TREs para padronização de metodologia de gerenciamento de projetos no âmbito dos Tribunais; Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que permita determinar, manter e evoluir processos e ferramentas de gestão de projetos; Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de Tecnologia da Informação; DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO 4. Definição do escopo Implementar o escritório de projetos no âmbito da STI / TSE, o qual foi instituído pela portaria nº 531/2006, utilizando os princípios e modelos de uma metodologia de gerência de projetos customizada para a Secretaria, definida pelo Grupo do EP - Escritório de Projetos e GTMGP- Grupo de Trabalho de Metodologia de Gerência de Projetos. Utilizar e difundir as melhores práticas em gerenciamento de projetos, proporcionando mais eficiência e controle efetivo no uso de recursos. 5. DENTRO DO ESCOPO 5.1. Do projeto Treinar líderes e gerentes de projetos nos conhecimentos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI, com base no PMBOK; Customizar uma metodologia para gerência de projetos adaptada a partir das melhores práticas preconizadas pelo PMI; Produzir um plano de marketing/endomarketing para difundir a cultura de gerenciamento de projetos; Fazer vigorar o escritório de projetos na Secretaria de Tecnologia da Informação; Ney Wiedemann Neto 166 Interagir com os TREs e outros agentes externos buscando consolidar uma metodologia adequada à Justiça Eleitoral 5.2. Do produto Produzir e customizar os templates/modelos mínimos necessários para o uso correto da metodologia de gerenciamento de projetos implantada; 6. Treinar as equipes, gerentes de projetos e líderes no uso da metodologia. FORA DO ESCOPO 6.1. Do projeto Definição de ferramenta de gerenciamento de projeto; Aquisição de hardware ou software. 6.2. Do produto Integração e acompanhamento de projetos em andamento até a finalização deste projeto. 7. PREMISSAS E RESTRIÇÕES 7.1. Premissas Treinamento de servidores de modo a possibilitar a criação de equipes capazes de planejar e construir a metodologia proposta; Participação de equipes multidisciplinares nas reuniões para definição dos documentos e do escopo do EP; DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO A customização da metodologia deverá ter sua primeira fase (iniciação do projeto) concluída até o dia 25/05/2007, quando será apresentada ao Secretário de Tecnologia da Informação do TSE e em seguida aos Tribunais Regionais Eleitorais; O escritório de projetos deverá ser implementado utilizando-se somente dos recursos disponíveis na instituição, para desenvolvimento da metodologia de gerência de projetos; Coleção Administração Judiciária 167 Ferramenta de apoio à metodologia customizada; A metodologia a ser customizada deve ser aplicável a todos os projetos da STI 7.2. Restrições O projeto deverá obedecer aos padrões de qualidade do TSE/STI; O projeto de customização da metodologia deverá se desenvolver sem contratação de consultoria externa e nas instalações do TSE, com recursos próprios; A duração do projeto está estabelecida em 08 (oito) meses a partir da sua data de início; 8. ETAPAS / PRODUTOS / SERVIÇOS Produtos e/ou Serviços entregáveis pelo projeto de Implementação do Escritório de Projetos da STI Início Duração Projeto de Implementação do EP 30/mar/07 170 dias Iniciação do Projeto 30/mar/07 42 dias Formalização do Escritório de projetos Definição do Escopo do Escritório de Projetos Treinamento de servidores em Gerência de Projetos PMBOK Criação do Grupo de Trabalho - Metodologia de Gerência de Projetos (GTMGP) Identificação de TREs parceiros (formação de grupo externo) Reunião inicial com TREs parceiros 30/mar/07 1 dia 30/mar/07 4 dias 30/mar/07 30 dias 30/mar/07 1 dias 15/mai/07 5 dias 25/mai/07 1 dia Elaboração da Metodologia 30/mar/07 75 dias Estudo - Integração 21/mai/07 5 dias Estudo – Escopo 28/mai/07 5 dias Estudo – Tempo 05/jun/07 5 dias Estudo – Custo 11/jun/07 5 dias Estudo – Qualidade 18/jun/07 5 dias Estudo – Recursos Humanos 15/jun/07 5 dias Estudo – Comunicações 04/jul/07 5 dias Estudo – Risco 11/jul/07 5 dias Estudo – Aquisições Consolidação dos modelos/templates básicos 18/jul/07 5 dias 25/jul/07 30 dias Ney Wiedemann Neto 168 Customização da metodologia Plano de Endomarketing 25/jul/07 30 dias 12/jun/07 80 dias 12/jun/07 10 dias Palestras e minicursos sobre GP 12/jun/07 60 dias Campanhas de divulgação (banners, folders, intranet ...) 12/jun/07 30 dias Capacitação na Metodologia 16/out/07 20 dias 03/set/07 45 dias Identidade visual Implantação de Solução de apoio à GP Plano de implantação do portal e da ferramenta 03/set/07 5 dias Instalação, configuração de hardware e software 10/set/07 10 dias Customização da ferramenta (templates/modelos) 24/set/07 20 dias Treinamentos na ferramenta (vários níveis) Desenvolvimento de um piloto - implementação do Escritório de Projetos 22/out/07 10 dias 24/mai/07 65 dias Plano de gerenciamento do projeto piloto (início) 24/mai/07 5 dias Planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto 05/set/07 15 dias Tabela de categorização de projetos 25/jul/07 30 dias Matriz de responsabilidades dos GP e EP Definição de indicadores de avaliação dos projetos, dos GPs e das equipes de projeto 25/jul/07 30 dias 03/out/07 15 dias Encerramento do Projeto 14/ago/07 58 dias Revisão dos templates e metodologia 25/out/07 10 dias Formalização de acordo de cooperação com cada TRE 08/nov/07 20 dias Consolidação de lições aprendidas 25/out/07 10 dias Manual de uso de GP / Metodologia 25/out/07 25 dias Entrega do projeto 26/nov/07 1 dia Evento de Encerramento 26/nov/07 3 dias 9. ÁREAS ENVOLVIDAS [ FORNECEDORES DO PROJETO ] Nome da área ASPLAN / STI EP / STI CSELE / STI COINF / STI CSCOR / STI CLOGI / STI e-mail Coleção Administração Judiciária 169 10. PERFIS BÁSICOS PARA O PROJETO Perfil Gerentes e líderes de projetos Quantidade 13 Consultores em gerência de projetos (PMPs) Observação representantes de suas respectivas coordenadorias 01 11. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PRODUTO DO PROJETO: O escritório de projetos deverá estar instalado, com a metodologia customizada, em produção e gerentes de projetos treinados. DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO Aprovado por Data Assinatura Cliente / área solicitante Secretaria de Tecnologia de Informação Patrocinador Giuseppe Dutra Janino Gerente do Projeto Alterjunior Mesquita Paiva Histórico de Atualizações 0.1 Versão Data 30/03/2007 Responsável EP e GTMGP Descrição Criação do documento 0.2 17/05/2007 EP e GTMGP Revisão e adaptações 1.0 13/06/2007 EP e STI Revisão e adaptações TAP - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO Projeto Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE Código de controle EP001/2007 Cliente Secretaria de Tecnologia da Informação Data 30/03/2007 Ney Wiedemann Neto 170 Área solicitante ASPLAN/STI Patrocinador Giuseppe Dutra Janino Gerente Alterjunior Mesquita Paiva HISTÓRICO DE REGISTROS Versão 0.1 Data 30/03/07 Responsável EP e GTMGP Descrição Criação do documento 0.2 17/05/2007 EP e GTMGP Revisão e adaptações 1.0 13/06/2007 EP e STI Revisão e adaptações 1.01 21/08/2007 Grace Porto Adequação do documento à proposta evolutiva de implementação do EP 1. Justificativa e objetivo do projeto: Customizar metodologia de gerenciamento de projetos, programas e/ou portfólios; Implementar o escritório e disseminar a forma de trabalho ainda no ano de 2007; Estabelecer métricas e técnicas que permitam a gerência efetiva dos projetos da STI; Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades em GP; Gerir o portifólio (carteira) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação e melhoria contínua da metodologia; Estabelecer parcerias com os TREs para padronização de metodologia de gerenciamento de projetos no âmbito dos Tribunais; Orientar na implantação de uma metodologia gerencial que permita determinar, manter e evoluir processos e ferramentas de gestão de projetos; Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de Tecnologia da Informação; Coleção Administração Judiciária 171 2. Áreas envolvidas ASPLAN e todas as coordenadorias da STI 3. Descrição da demanda Trata-se de Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI / TSE, utilizando já os princípios e modelos definidos pelo Grupo Técnico – Metodologia de gerência de projetos - GTMGP, de uma metodologia para gerência dos projetos customizada para a STI. Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI, é um sub-projeto que estabelecerá a metodologia e gerará os modelos/templates que darão sustentação a este projeto piloto. 4. Meta estratégica 4 - índice de sucesso na execução de projetos estratégicos 6 - índice de imagem positiva da STI 9 - índice de interatividade no diálogo com a STI 5. Informe o item da proposta orçamentária que suportará o projeto Não se aplica 6. Premissas Treinamento de servidores de modo a possibilitar a criação de equipes capazes de planejar e construir a metodologia proposta; Participação de equipes multidisciplinares nas reuniões para definição dos documentos e do escopo do EP. 7. Restrições O projeto deverá obedecer aos padrões de qualidade do TSE/STI; O projeto de customização da metodologia deverá se desenvolver sem contratação de consultoria externa e nas instalações do TSE, com recursos próprios; A duração do projeto está estabelecida em 08 (oito) meses a partir da sua data de início; Ney Wiedemann Neto 172 8. Riscos preliminares Os riscos deste projeto serão elencados em documento próprio para levantamento de riscos (Plano de Gerenciamento dos Riscos) 9. Informações adicionais sobre o projeto Demais informações podem ser encontradas na DES - Declaração do Escopo deste projeto. APROVAÇÃO Aprovado por Data Assinatura Patrocinador Giuseppe Dutra Janino Gerente do projeto (se necessário) (nome) DES - DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO [ ] Preliminar IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO Projeto Implementação do Escritório de Projetos na STI/TSE Código de controle EP001/2007 Cliente Secretaria de Tecnologia da Informação Data 30/03/2007 Área solicitante ASPLAN/STI Patrocinador Giuseppe Dutra Janino Gerente Alterjunior Mesquita Paiva HISTÓRICO DE REGISTROS Versão 0.1 Data 30/03/2007 Responsável EP e GTMGP Descrição Criação do documento 0.2 15/05/2007 EP e GTMGP Revisão e adaptações 1.0 13/06/2007 EP e STI Revisão e adaptações 1.01 21/08/2007 Grace Porto Adaptação da declaração do escopo à proposta evolutiva de implementação do EP Coleção Administração Judiciária 1. 173 Descrição do projeto Trata-se de Implementar o Escritório de Projetos no âmbito da STI / TSE, utilizando já os princípios e modelos definidos pelo Grupo Técnico – Metodologia de gerência de projetos - GTMGP, de uma metodologia para gerência dos projetos customizada para a STI. 2. Objetivo do projeto Implementar o escritório de projetos e disseminar a forma de trabalho no âmbito da STI/TSE; Customizar uma metodologia de gerência de projetos a ser utilizada na STI; Definir um modelo operacional para a atuação do escritório de projetos no âmbito da STI/TSE. 3. DEFINIÇÃO DO ESCOPO Customizar metodologia de gerenciamento de projetos, programas e/ou portfólios; Estabelecer métricas e técnicas que permitam a gerência efetiva dos projetos da STI; Coordenar e dar suporte aos gerentes de projetos em suas atividades em GP; Gerir o portifólio (carteira) de projetos da STI e ser responsável pela aplicação e melhoria contínua da metodologia; Estabelecer parcerias com os TREs incentivando-os a também definirem uma metodologia de gerenciamento de projetos no âmbito de seu tribunal, preferencialmente alinhada à adotada pela STI; Prover a formação de gerentes de projetos no âmbito da Secretaria de Tecnologia da Informação; Prover uma análise inicial da maturidade em GP da STI TSE; Propor o modelo de operação do EP STI que deverá ser executado após sua implantação; 4. DENTRO DO ESCOPO Do Projeto − Treinar líderes e gerentes de projetos nos conhecimentos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI, com base no PMBOK; Ney Wiedemann Neto 174 Customizar uma metodologia para gerência de projetos adaptada a − partir das melhores práticas preconizadas pelo PMI; Produzir um plano de marketing/endomarketing para difundir a cultura − de gerenciamento de projetos; Fazer vigorar o escritório de projetos na Secretaria de Tecnologia da − Informação; Interagir com os TREs e outros agentes externos buscando consolidar − uma metodologia adequada à Justiça Eleitoral Do Produto Produzir e customizar os templates/modelos mínimos necessários para o − uso correto da metodologia de gerenciamento de projetos implantada; Treinar as equipes, gerentes de projetos e líderes no uso da − metodologia. 5. FORA DO ESCOPO Do Projeto − Definição de ferramenta de gerenciamento de projeto; − Aquisição de hardware ou software. Criar um catálogo geral dos projetos da STI e alinhá-lo ao seu − planejamento estratégico Do Produto Integração e acompanhamento de projetos em andamento quando da − finalização deste projeto. 6. PREMISSAS E RESTRIÇÕES Premissas − Treinamento de servidores de modo a possibilitar a criação de equipes capazes de planejar e construir a metodologia proposta; − Participação de equipes multidisciplinares nas reuniões para definição dos documentos e do escopo do EP Restrições − O projeto deverá obedecer aos padrões de qualidade do TSE/STI; Coleção Administração Judiciária − 175 O projeto de customização da metodologia deverá se desenvolver sem contratação de consultoria externa e nas instalações do TSE, com recursos próprios; − A duração do projeto está estabelecida em 08 (oito) meses a partir da sua data de início; 7. RISCOS IDENTIFICADOS DO PROJETO / PRODUTO Os riscos deste projeto serão elencados em documento próprio para levantamento de riscos (Plano de Gerenciamento dos Riscos) 8. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PRODUTO DO PROJETO: Os critérios de aceitação de cada entregável estará definido em documento próprio (RAC - Relatório de Aceitação) 9. ETAPAS / PRODUTOS/ SERVIÇOS ID EAP 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 Nome Gerenciamento Projeto Descrição do Prover o gerenciamento do projeto de acordo com as melhores práticas do gerenciamento de projetos (GP) e entregáveis de gestão Capacitação em GP Prover a capacitação dos servidores da STI em GP e estudos compartilhados da disciplina com os TREs Análise de Maturidade Prover uma análise inicial da maturidade em GP da em GP STI TSE para direcionar a elaboração de MGP e servir de indicador de referência ao sucesso da implementação do EP após um período de operação Metodologia de GP Dispor à STI TSE uma metodologia de GP eficiente e objetiva para contrubuir com o sucesso dos projetos dessa Secretaria Modelo Operacional do Propor o modelo de operação do EP STI que deverá EP ser executado após sua implantação Plano de Promover ações de divulgação e sensibilização a Endomarketing respeito do EP para quebrar barreiras culturais Projeto Básico da Implantação de Solução Elaborar um projeto básico de implantação de uma de Apoio GP e EP ferramenta de GP que atenda aos requisitos da operação do EP e do gerenciamento de projetos da STI Catálogo de Projetos e Criar um catálogo geral dos projetos da STI e alinháProgramas lo ao seu planejamento estratégico Operação Assistida Executar a operação do EP em um dado período observando os seus pontos de melhoria para depois implementá-los e garantir a sua eficiência operacional Ney Wiedemann Neto 176 Cronograma detalhado das atividades pode ser visualizado no repositório do EP, documento: Cronograma Implementação EP TSE-STI 2007. 10. ÁREAS ENVOLVIDAS Nome da Área STI ASPLAN CSELE CSCOR CLOGI COINF Responsável Giuseppe Elmano José Cruz José Antônio Rafael Fernandes Cristiano Andrade Ramal 3370 3368 3371 3402 3874 3484 e-mail [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] 11. PERFIS BÁSICOS PARA O PROJETO Perfil Gerente de projeto Quantidade 1 Líderes de projetos 3 Consultores PMPs 2 Representantes de unidade administrativa de todas as coordenadorias da STI/TSE 2 representantes por coodenadoria Web desinger 1 Observação técnico com bom conhecimento do funcionamento da instituição e com experiência em gerência de projetos. Nome: Alterjunior técnicos com conhecimento em gerência de projetos Nomes: Grace Porto, Sabrina Couto e Sandro Araújo técnicos com conhecimento e experiência em gerência de projetos e com certificação PMP. Nomes: Flávio Feitosa e Wennder Fidelis chefes de seção e/ou substitutos, que conheçam do negócio de suas áreas, para contribuir com sua experiência na customização de uma metodologia de gerência de projetos que contemple as peculiaridades da instituição. Este grupo fará trabalhos pontuais, demandados e gerenciados pelo EP. Nomes: indicados pelos coordenadores técnico para auxiliar no endomarketing do projeto, assim como na elaboração de material gráfico. Nome: Marcelle APROVAÇÃO Aprovado por Patrocinador Giuseppe Dutra Janino Cliente Giuseppe Dutra Janino Gerente do projeto Alterjunior Paiva Data Assinatura Apoio: Escola Superior da Magistratura CENTRO DE PESQUISA “JUDICIÁRIO, JUSTIÇA E SOCIEDADE”.