Gestão da Qualidade para Administradores
Prof Douglas C. Ferreira
7 METODOLOGIAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
7.1
MASP: MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
O MASP é uma ferramenta da qualidade que agrega diversas outras ferramentas de análise
de problemas, análise de causa e análise de soluções. O objetivo de utilizar o MASP é poder
encadear ferramentas da qualidade de forma estruturada, buscando a melhoria real e a manutenção
dos níveis de qualidade da empresa.
Sem ter uma visão do processo de análise e solução de problemas, ao adotar uma
ferramenta completa como o MASP, os passos a serem seguidos se tornam mais claros e, de certa
forma, obrigatórios. Os cursos de MASP fazem com que uma pessoa leiga em qualidade, mesmo
não entendendo da necessidade de analisar o problema antes das causas, irá realizar essa tarefa
porque está na estrutura dessa ferramenta mais completa.
Utilização do MASP
ANÁLISE DAS
SOLUÇÕES
ANÁLISE DAS
CAUSAS
DEFINIÇÃO DO
PROBLEMA
A metodologia do MASP não é nada diferente do que já foi visto até o momento, ou seja,
analisar ao problema, as causas e as soluções. No final da ferramenta, é sugerido que seja realizado
um teste de hipóteses para testar a efetiva solução do problema.
METODOLOGIA
O QUE FAZER
ESCOLHA DO PROBLEMA.
DAR NOME AO PROBLEMA
DEFINIÇÃO E ABRANGÊNCIA DO
PROBLEMA.
ESTUDAR OS DADOS HISTÓRICOS
ATRAVÉS DE GRÁFICOS DE PARETO
DESCOBERTA DAS CAUSAS DO
PROBLEMA ATRAVÉS DE COLETA DE
DADOS
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO COM
AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS
PROVÁVEIS (HIPÓTESES).
BRAIN STORMMING
TESTE DAS SOLUÇÕES (VERIFICAÇÃO
DAS HIPÓTESES)
DESCARTAR AS HIPÓTESES
IMPROVÁVEIS
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Para entender a forma de encaminhamento de análise e soluções de problemas utilizadas
pelo MASP, observe o estudo de caso apresentado abaixo:
ESTUDO DE CASO
A Firma PROFUND LTDA é uma fundição de latão de médio porte cujos dois produtos
principais são conexões de grande tamanho tipo "cotovelo", fundidos em liga especial de latão e
derivações tipo "tê" fundidas em liga padrão.
Há três meses a empresa aumentou sua linha de produção com a instalação de uma
segunda linha de produção que passamos a denominar de linha II e foi necessário aumentar o
número de turmas de revezamento de duas para três letras A, B e C. Com isso foi preciso remanejar
pessoal experiente da produção (moldadores, vazadores, rebarbadores) das turmas A e B para a
turma C e contratar técnicos para cargos de inspetores e chefes de turma.
O processo produtivo consiste, simplificadamente, em duas linhas de produção
independentes (Linha I e Linha II) composto de moldagem, vazamento, rebarbação e inspeção.
Orientado pelo chefe de turma, o operador do forno (forneiro) pesa e adiciona as matérias-primas
(sucata de latão e ligas). Após a fusão o vazador enche os moldes que vieram do setor de
moldagem, transferindo-os para a área de resfriamento e desmoldagem. Em seguida as peças
desmoldadas vão para a rebarbação e esmerilhamento. Após o esmerilhamento as peças sofrem
inspeção 100%, onde são separadas as peças boas das defeituosas.Tradicionalmente registram-se
três grandes famílias de defeitos:
a - Trincas (fissuras, rachaduras);
b - Porosidades (bolhas, vazios, poros);
c - Dimensional (esmerilhamento excessivo, falta de material).
As peças com os defeitos dessas três famílias, ou são refugadas (sucateadas) ou retornam à
produção para serem retrabalhadas. De qualquer forma causam um aumento indesejável de custos.
O PROBLEMA
A produção vem atendendo o programa de produção e as vendas normalmente. Porém o
setor financeiro reclamou um aumento de custos de refugos e retrabalhos a partir da entrada da
nova linha em operação.
Sendo assim, o Diretor Presidente, ao constatar irritado que nos últimos meses houve um
aumento nos refugos e retrabalhos, ligou para o Gerente da Qualidade reclamando providências,
pois o problema, segundo informações da área comercial, estava no aumento do número de peças
defeituosas.
O Gerente da Qualidade decidiu colher informações a partir do contato direto com diversos
funcionários envolvidos com a produção. Solicitou também, levantamento de dados gerais dos
últimos meses de produção e dados detalhados dos seis últimos dias recentes. Se você fosse o
Gerente da Qualidade, qual o caminho que tomaria para compreender claramente a situação e tomar
a melhor atitude diante da reclamação do Diretor Presidente?
ENTREVISTA COM AS ÁREAS
O Gerente da Qualidade organizou uma reunião com todos os elementos da Fábrica
relacionados diretamente com o processo produtivo. Estavam presentes os seguintes elementos:
SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO;
COORDENADOR TÉCNICO DE APOIO À PRODUÇÃO;
SUPERVISOR DA PRODUÇÃO;
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SUPERVISOR DO LABORATÓRIO;
TÉCNICO DE OPERAÇÃO;
SUPERVISOR DA INSPEÇÃO;
INSPETOR DA QUALIDADE;
CHEFE DA TURMA A
Nesta reunião, o Gerente da Qualidade colocou a seguinte questão:
_ Recebi informações que houve aumento da quantidade de peças defeituosas nas linhas de
produção, porém não se sabem os detalhes e as causas. Vocês têm alguma idéia do que poderia
estar causando um aumento de defeitos?
A seguir cada um dos presentes à reunião teceu comentários a respeito do questionamento
colocado pelo Gerente da Qualidade.
RESPOSTA DO SUPERVISOR DA MANUTENÇÃO:
_ Todos sabemos que a linha de produção antiga tem produtividade mais baixa, o que dá
muito mais manutenção. Na minha visão é evidente que os defeitos provém dessa linha e
que a
solução é o sucateamento da linha antiga e compra de uma nova. Tenho certeza que a linha está
gerando o aumento de defeitos!
RESPOSTA DO COORDENADOR TÉCNICO DE APOIO À PRODUÇÃO:
_ Não queremos acusar ninguém mas sabe-se que a operação está enfrentando sérios
problemas com o pessoal. Essa alteração das turmas com o remanejamento de pessoal
gerou insatisfação geral e era de se esperar um aumento no nível de defeitos. Na verdade estou
prevendo problemas com o sindicato brevemente. Como sugestão o senhor poderia fazer uma
reunião com o pessoal das turmas e também com o sindicato para acalmar os ânimos.
RESPOSTA DO SUPERVISOR DA PRODUÇÃO:
_ É claro que o problema está na nova linha de produção, pois a manutenção ainda não
domina o equipamento. Se houve aumento de peças defeituosas só pode ser por culpa dos
problemas de manutenção da linha nova. Na minha visão o aumento do número de defeitos
aconteceu depois da entrada em operação da linha nova. A manutenção precisa é de um puxão de
orelha!
RESPOSTA DO SUPERVISOR DO LABORATÓRIO:
_ Já cansamos de alertar a área de compras que a matéria-prima que passou a ser adquirida
(Sucata de latão) a partir do mês passado está vindo com resíduos de óleo e graxa. Talvez seja esta
a causa do aumento de defeitos (porosidade). Como sempre o pessoal de compras procura preço e
esquece o resto. Como o senhor tem contato com o pessoal "lá de cima", poderia dar uma força!
RESPOSTA DO TÉCNICO DE OPERAÇÃO:
_ Esse negócio de trabalhar no horário noturno é que está nos prejudicando. O senhor sabia
que a iluminação em toda área de trabalho está péssima? Pois é, os operários reclamam que à noite
o trabalho é mais difícil. Acho que isto está causando muito erro no esmerilhamento das peças e
devem estar estragando muitas peças boas. As peças desviadas por problemas dimensionais só
podem ter aumentado. Já falei com o inspetor de manutenção elétrica umas tantas vezes, mas até
agora nada!... Mas a propósito, o senhor podia pegar esta ordem de serviço e passar para o chefe
da manutenção, assim, pelo menos, já resolvia o problema de uma vez por todas!...
RESPOSTA DO SUPERVISOR DA INSPEÇÃO:
O problema, como sempre deve estar na liga especial para fabricação das peças tipo
cotovelo. O senhor deve saber que esta liga é problemática no aspecto da porosidade e que
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qualquer variação na quantidade dos elementos de liga adicionados provoca aparecimento de bolhas
e poros. Tenho quase certeza que os chefes de turma que controlam a preparação da liga estão
"chutando o peso dos materiais carregados no forno".
RESPOSTA DO INSPETOR DE QUALIDADE:
O problema deve estar localizado na área de moldagem pois como todos sabem, é lá que
está todo o segredo da coisa e os moldes são os principais causadores das trincas. Se lembrarmos
que houve remanejamento de Pessoal, apesar de todas as turmas estarem com chefes experientes
(exceto a turma B onde foi contratado chefe novo), foi a moldagem da turma A que recebeu os piores
moldadores. Não adianta mais falar com a operação!... Era bom o senhor chamar a turma toda para
dar um "aperto"!...
RESPOSTA DO CHEFE DA TURMA A:
Eu acho que o problema é na realidade o procedimento dos inspetores de qualidade que
agora deram para descobrir "chifres em cabeça de cavalo" e estão perseguindo a turma A. Se estiver
havendo aumento de defeitos deve ser porque estão exigentes demais!... Se o senhor mandar reinspecionar todas as peças produzidas verá que todos os tipos de defeitos vão diminuir em todas as
peças!... Bato uma aposta nisso!...
DADOS PARA ANÁLISE
Baseando-se nas informações dos quadros abaixo, pode-se avaliar melhor o problema, o
MASP segue a seguinte orientação:
Definição do Problema (Pareto & Histograma)
Análise de Causa (Diagrama de Ishikawa)
Análise das Soluções (Brain Storming)
Dados dos últimos 6 meses:
Linha I
Meses
Cotovelo
Produção
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
22.100
22.200
22.100
42.900
43.000
42.800
5.250
5.150
5.200
14.300
14.400
14.200
27.350
27.350
27.300
57.200
57.400
57.000
Trincas
682
680
675
1.410
1.415
1.400
Porosidade
880
885
875
2.065
2.075
2.060
Dimensão
340
335
342
652
660
650
Tê
Total
Refugos
Fevereiro
Linha II
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Dados dos últimos 6 dias:
segunda-feira
Horário
Local
Linha I
Diurno
Turma A
Linha II
Peça
7
11
4
22
Tê
150
6
6
3
15
Cotovelo
500
11
15
4
30
Tê
100
4
4
2
10
1100
28
36
13
77
500
12
24
6
42
50
2
2
1
5
300
6
14
4
24
250
1100
2200
9
29
57
10
50
86
5
16
29
24
95
172
Cotovelo
Tê
Noturno
Turma B
Linha II
Cotovelo
Tê
TOTAL
TOTAL GERAL
terça-feira
Horário
Local
Peça
Linha I
Diurno
Turma A
Linha II
Noturno
Turma C
10
4
21
Tê
150
6
5
2
13
Cotovelo
500
10
14
4
28
Tê
100
3
3
1
7
1100
26
32
11
69
500
11
15
5
31
50
2
2
1
5
Cotovelo
Cotovelo
TOTAL
TOTAL GERAL
Peça
Linha I
Diurno
Turma B
Linha II
Linha II
7
8
3
18
8
28
54
9
34
66
2
11
22
19
73
142
Produção Trinca
Porosidade Dimensão Total
350
8
16
4
28
Tê
150
7
6
2
15
Cotovelo
500
9
24
5
38
Tê
100
3
4
1
8
1100
27
50
12
89
500
10
15
6
31
50
2
2
1
5
300
6
9
4
19
250
1100
2200
8
26
53
9
35
85
3
14
26
20
75
164
Cotovelo
Tê
Noturno
Turma C
300
250
1100
2200
Cotovelo
TOTAL
Linha I
Total
7
Tê
quarta-feira
Horário
Local
Porosidade Dimensão
350
Tê
Linha II
Produção Trinca
Cotovelo
TOTAL
Linha I
Porosidade Dimensão Total
350
TOTAL
Linha I
Produção Trinca
Cotovelo
Cotovelo
Tê
TOTAL
TOTAL GERAL
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quinta-feira
Horário
Local
Peça
Linha I
Diurno
Turma B
Linha II
Noturno
Turma A
350
6
17
5
28
Tê
150
5
6
2
13
Cotovelo
500
11
23
3
37
Tê
100
4
4
1
9
1100
26
50
11
87
500
11
16
5
32
50
2
2
1
5
300
7
7
2
16
250
1100
2200
7
27
53
9
34
84
2
10
21
18
71
158
Cotovelo
Tê
Linha II
Porosidade Dimensão Total
Cotovelo
TOTAL
Linha I
Produção Trinca
Cotovelo
Tê
TOTAL
TOTAL GERAL
sexta-feira
Horário
Local
Peça
Linha I
Diurno
Turma C
Linha II
Noturno
Turma A
Dimensão Total
8
11
4
23
Tê
150
7
5
2
14
Cotovelo
500
10
15
5
30
Tê
100
3
4
2
9
1100
28
35
13
76
500
10
14
6
30
50
2
2
1
5
300
6
9
3
18
250
1100
2200
9
27
55
9
34
69
2
12
25
20
73
149
Cotovelo
Tê
Linha II
Porosidade
350
TOTAL
Linha I
Produção Trinca
Cotovelo
Cotovelo
Tê
TOTAL
TOTAL GERAL
sábado
Horário
Local
Peça
Linha I
Diurno
Turma C
Linha II
Cotovelo
350
Noturno
Turma B
Porosidade Dimensão Total
7
11
5
23
Tê
150
6
5
3
14
500
12
15
6
33
Tê
100
3
3
2
8
1100
28
34
16
78
500
11
25
5
41
50
2
2
0
4
300
6
15
3
24
250
1100
2200
8
27
55
9
51
85
3
11
27
20
89
167
Cotovelo
Tê
Linha II
Trinca
Cotovelo
TOTAL
Linha I
Produção
Cotovelo
Tê
TOTAL
TOTAL GERAL
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