Teoria Geral da Administração
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A IMATURIDADE E A MATURIDADE SEGUNDO ARGYRIS
IMATURIDADE
MATURIDADE
Passividade
Atividade
Dependência
Independência
Comportamento uniforme
Comportamento variando com a
situação
Interesses superficiais
Interesses profundos
Perspectiva limitada do tempo (visão
“míope”)
Ampla perspectiva do tempo (sabe
planejar)
Posição subordinada
Posição inferior, igual, ou superior
Falta de consciência e de controle do
“eu”
Consciência e controle do “eu”
Comunicação precária
Comunicação eficaz
Percepção sob ponto de vista único
(pessoal)
Percepção sob vários pontos de vista
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JOB ENLARGEMENT
Abordagem para descrever funções e cargos que procura aumentar a
motivação das pessoas, ampliando o número de atividades que são
alocadas a determinada pessoa.
Dessa forma, cada um tem uma participação mais ampla no processo
de trabalho. Também pode ser chamada ampliação do trabalho ou
ampliação horizontal do trabalho.
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JOB ENRICHMENT
Abordagem para descrever funções e cargos que procura aumentar a
motivação das pessoas alocando a elas atividades variadas, embora
relacionadas, que envolvem algum grau de autonomia e de
responsabilidade na forma de execução e de controle dos resultados.
Também pode ser chamada de enriquecimento do trabalho ou
ampliação vertical do trabalho.
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EMPOWERMENT
Teoria de administração de recursos humanos que sustenta que a
motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são
dadas às pessoas oportunidades de participar com maior
envolvimento e poder decisório no seu trabalho e nas metas a elas
pertinentes.
O empowerment só traz resultados se tiver o apoio da alta
administração. Para implantá-lo, são necessárias três condições:
•Compartilhar informações com todos;
•Criar autonomia definindo limites;
•Substituir a hierarquia por equipes autogerenciadas.
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FATORES
HERZBERG
MOTIVACIONAIS
E
HIGIÊNICOS
SEGUNDO
Fatores motivacionais são os relacionados aos aspectos pessoais de
realização profissional e ao conteúdo do trabalho: gosto pelo trabalho,
aumento de conhecimentos, responsabilidade etc., e são intrínsecos
ou inerentes à pessoa.
Fatores higiênicos são os fatores externos, que dizem respeito ao
ambiente de trabalho, tipo de supervisão, salário, status etc.
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F A T O R E S
F A T O R E S
D E
H IG IÊ N IC O S
H E R Z B E R G
F A T O R E S
R E A L IZ A Ç Ã O
M O T IV A D O R E S
P R O F IS S IO N A L
R E C O N H E C IM . P / R E S U L T A D O S
T R A B A L H O
IN T E R E S S A N T E
R E S P O N S A B IL ID A D E
P E R S P E C T IV A S
D E P R O M O Ç Ã O
A U M E N T O D E
C O N H E C IM .
D IR E T R ./ A D M IN IS T R . D A
Q U A L ID A D E
D A
E M P R .
S U P E R V IS Ã O
R E L A Ç Õ E S
P E S S O A IS
C O N D IÇ Õ E S
D E
T R A B A L H O
S A L Á R IO S
S T A T U S
S E G U R A N Ç A
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A GRADE GERENCIAL
A grade gerencial é um gráfico cartesiano para medir o estilo de
gestão em termos da sua preocupação prioritária em relação às
pessoas e ao relacionamento; ou à produção, às tarefas e as
atividades.
No eixo das abscissas são plotadas as prioridades em relação à
produção, às tarefas e às atividades e no das ordenadas as
prioridades em relação às pessoas e ao relacionamento.
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ATE NÇ ÃO ÀS REL AÇÕES
A G R ADE G E R E NC IAL
9 1,9 A AT E NÇ ÃO ÀS NE C E S S IDADE S DAS P E S S OAS G E R A
UM C L IMA AG R ADÁVE L E R E 8 S ULTADOS ADE QUADOS
9,9 R E S ULTADOS ÓT IMOS
R E S ULTAM DE INTE R E S S E S
C OMUNS DOS INDIVÍDUOS
E DA OR GANIZ AÇ ÃO
7
6
5,5 R E S ULTADOS ADE QUADOS
DE P E NDE M DO E QUIL ÍB R IO DAS
NE C E S S IDADE S DO INDIVÍDUO
E DA OR G ANIZ AÇ ÃO
5
4
3
2
1,1 O MÍNIMO E S F OR Ç O
1 PAR A OB TE R R E S ULTADOS
ADE QUADOS
1
2
3
4
9,1 A E F IC IÊ NC IA R E S ULTA
DE R E DUZ IR AO MÍNIMO AS
NE C E S S IDADE S INDIVIDUAIS
5
6
7
8
9
ATE NÇ ÃO À PR ODUÇ ÃO
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AT E NÇ Ã O À S VA R IÁ VE IS I N T E R VE N IE N T E S
A GRADE GE RE NCIAL: ATE NÇ ÃO
ÀS VARIÁVE IS INT E RVE NIE NT E S
E ÀS VARIÁVE IS FINAIS
A L TA AT E NÇ Ã O
À S VA R IÁ V E IS
IN T E R V E N IE N T E S
E B A IX A A T E N Ç Ã O
À S VA R IÁ V E IS
F IN A IS
A L TA AT E NÇ Ã O
À S VA R IÁ V E IS
IN T E R V E N IE N T E S
E F IN A IS
B A IX A A T E N Ç Ã O
À S VA R IÁ V E IS
IN T E R V E N IE N T E S
E F IN A IS
B A IX A A T E N Ç Ã O
À S VA R IÁ V E IS
IN T E R V E N IE N T E S
E A L TA AT E NÇ Ã O
À S VA R IÁ V E IS
F IN A IS
A T E N Ç Ã O À S VA R IÁ V E IS F IN A IS
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A TEORIA 3D
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O GERENTE SEPARADO
•Cauteloso - Cuidadoso - Conservador – Ordenado;
•Prefere as coisas escritas - Procedimentos – Fatos;
•Busca princípios estabelecidos;
•Exato - Preciso - Correto – Perfeccionista;
•Constante - Deliberado – Paciente;
•Calmo - Modesto – Discreto.
O GERENTE RELACIONADO
•As pessoas vêm em primeiro lugar;
•Enfatiza o desenvolvimento pessoal;
•Informal - Tranqüilo - Passa inadvertido;
•Grandes conversações;
•Simpático - Aprovador - Acolhedor – Amistoso;
•Cria uma atmosfera de segurança.
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O GERENTE DEDICADO
•Resoluto - Agressivo - Confiante em si mesmo;
•Ativo - Possante – Iniciador;
•Fixa tarefas individuais - Responsabilidades – Padrões;
•Seguro - Independente – Ambicioso;
•Emprega recompensas - Punições – Controles;
•A tarefa vem em primeiro lugar.
O GERENTE INTEGRADO
•Obtém sua autoridade por meio de: metas, ideais, políticas;
•Integra o indivíduo com a organização;
•Quer participação - Pouca diferença de poder;
•Prefere objetivos e responsabilidades divididos;
•Interessado pelas técnicas motivacionais.
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ESTILOS MAIS E MENOS EFICAZES
ESTILO BÁSICO
ESTILO
GERENCIAL
MENOS EFICAZ
ESTILO
GERENCIAL MAIS
EFICAZ
Integrado
Transigente
Executivo
Dedicado
Autocrata
Autocrata
Benevolente
Relacionado
Missionário
Promotor
Separado
Desertor
Burocrata
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ADICIONANDO A TERCEIRA DIMENSÃO
QUALQUER DOS QUATRO ESTILOS BÁSICOS P R O MO - E X E C U TOR
T IV O
PODE SER MAIS EFICAZ OU MENOS EFICAZ
B UR OC R AT A
R E L A C IO NA DO
IN T E G R ADO
S E PA R A DO
D E D IC ADO
A UT OC R ATA
B E NE VO
L E NT E
MIS S IO - T R A N S IN Á R IO
G E NT E
O .T.
DE S E R TOR
A UT O C R ATA
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FATORES A CONSIDERAR NA DETERMINAÇÃO DO ESTILO
GERENCIAL MAIS ADEQUADO
EXPECTATIVAS DOS SUBORDINADOS:
1.
2.
3.
4.
Estilo da alta administração;
Tradições e cultura da empresa;
Objetivos e estratégia da empresa;
Estilo do antecessor (chefe anterior).
TIPOS DE SUBORDINADOS:
1. Qualificação profissional dos subordinados;
2. Tipo (sofisticação) da tecnologia usada;
3. Qualificação dos subordinados: maturidade, personalidade,
educação etc.
CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE EXTERNO:
1. Ambiente sociocultural do local;
2. Estágio de desenvolvimento do país;
3. Condições doIDECCmercado
de
trabalho.INTRODUÇÃO
A ADMINISTRAÇÃO
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ORIENTAÇÃO AO RELACIONAMENTO
ÁREA QUE DEFINE O ESTILO ADEQ UADO
PARA UM G ERENTE ATUANDO
NUM AMBI ENTE SÓCI O-CULTURAL SEM SOFISTICAÇÃO,
NUM PAÍS PO UCO DESENVOLVI DO,
COM O MERCADO DE TRABALHO FAVORÁVEL À EMPRESA,
COM SUBORDI NADOS POUCO Q UALI FI CADOS,
TANTO PROFISSIONALMENTE COMO PESSOALMENTE,
NUMA EMPRESA Q UE FAVO REÇA A DISCIPLINA
E USE TECNOLOGIA POUCO AVANÇADA
ORIENTAÇÃO ÀS TAREFAS
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ORIENTAÇÃO AO RELACIONAMENTO
ÁREA QUE DEFIN E O ESTILO ADEQ UADO
PARA UM GERENTE ATUANDO NUMA EM PR ESA
QUE UTILIZE TECNO LO GIA ALTAMENTE SO FI STI CADA,
NUM AM BIENTE SÓCIO -CULTURAL DESENVOLVIDO ,
EM QUE O MERCADO DE TRABALHO
NÃO SEJA MU ITO FAVORÁVEL À EM PRESA,
A QUAL PRI VILEGIE A INOVAÇÃO E A CRIATI VIDADE,
SE ELE TIVER SUBORD INADOS ALTAMENTE QUALIFICADOS
E MUITO MADUROS, TANTO PESSOALMENTE
COMO PRO FI SSIONALMENTE
ORIENTAÇÃO À S TAREFA S
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ORIENTAÇÃO AO RELACIONAMENTO
ESTILO PESSOAL DE UM GERENTE
QUE ATUA NATURALMENTE
NO ESTILO DEDICADO
ORIENTAÇÃO ÀS TAREFAS
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ORIENTAÇÃO AO RELACIONAMENTO
ESTILO PESSOAL DE UM GERENTE
QUE ATUA NATURALMENTE
NOS ESTILOS DEDICADO E INTEGRADO
ORIENTAÇÃO ÀS TAREFAS
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ORIENTAÇÃO AO RELACIONAMENTO
ESTILO PESSOAL DE UM GERENTE
QUE ATUA NATURALMENTE
NOS ESTILOS DEDICADO E POUCO
NO SEPARADO E CUJA SITUAÇÃO
EXIGE UM ESTILO SEPARADO OU
RELACIONADO
ORIENTAÇÃO ÀS TAREFAS
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ORIENTAÇÃO AO RELACIONAMENTO
O ESTILO PESSOAL DO GERENTE
É O DEDICADO, MAS A SITUAÇÃO
EXIGE UM ESTILO SEPARADO
ORIENTAÇÃO ÀS TAREFAS
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ORIENTAÇÃO AO RELACIONAMENTO
TANTO O ESTILO PESSOAL DO GERENTE
COMO O MAIS ADEQUADO PARA A SITUAÇÃO
SÃO DO TIPO INTEGRADO
ORIENTAÇÃO ÀS TAREFAS
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PRÁTICAS JAPONESAS
1. Emprego vitalício: não há legislação sobre o assunto. Poucas
empresas ainda seguem este princípio.
2. Sistema de senioridade: consiste em promover prioritariamente as
pessoas mais antigas na empresa. Este sistema está em declínio.
3. Sindicatos organizados por empresa e nunca por categoria
profissional: este princípio não só facilita a convergência de
interesses como dificulta a politização das empresas e dos
sindicatos.
4. Administração dos recursos humanos para identificar os interesses
dos empregados com os da empresa.
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REMUNERAÇÃO NO JAPÃO
Os salários têm dois componentes: um valor fixo mensal e um
variável semestral.
O último é função principalmente do lucro da empresa e do
desempenho do empregado.
Assim, o interesse do empregado no lucro da empresa é enorme, pois,
em alguns casos, o componente semestral pode igualar a
remuneração fixa, dobrando o valor recebido.
Se a empresa estiver em situação difícil, não haverá bonificação,
permitindo reduzir o custo da mão-de-obra sem demissões.
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EMPRESAS JAPONESAS
EMPRESAS AMERICANAS
Emprego vitalício
Emprego a curto prazo
Promoções lentas
Promoções rápidas
Trajetórias de carreira não
especializadas
Trajetória de carreira
especializadas
Mecanismos de controle
implícitos
Mecanismos de controle
explícitos
Tomada de decisão coletiva
Tomada de decisão individual
Responsabilide coletiva
Responsabilidade individual
Interesse holístico
Interesse segmentado
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