UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
BRUNO MANNATO ANGIUS
Relatório de Avaliação da Gestão Estratégica do
Laboratório de Tecnologias de Apoio a Redes de
Colaboração - LabTAR
VITÓRIA
2014
1
BRUNO MANNATO ANGIUS
Relatório de Avaliação da Gestão Estratégica do
Laboratório de Tecnologias de Apoio a Redes de
Colaboração – LabTAR
Relatório integrante do trabalho de conclusão do
curso
de
Engenharia
de
Produção
da
Universidade Federal do Espírito Santo – UFES,
como requisito para a obtenção do grau de
Engenheiro de Produção.
Professora Orientadora: Miriam de Magdala Pinto.
VITÓRIA
2014
2
SUMÁRIO
1
O LABTAR ....................................................................................................... 6
2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INICIAL (SETEMBRO E
OUTUBRO/2012) ........................................................................................................ 7
2.1
ENCONTRO 1: APRESENTAÇÃO DOS CONCEITOS BÁSICOS DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DA METODOLOGIA A SER UTILIZADA. ........ 8
2.1.1
APRESENTAÇÃO DOS OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO, METODOLOGIA E CRONOGRAMA DOS ENCONTROS. .............. 8
2.1.2
ATIVIDADE 1: APRESENTAÇÃO ORAL INTRODUTÓRIA PELO
FACILITADOR DO CONCEITO DE MISSÃO, DINÂMICA DE BRAINSTORMING E
FORMAÇÃO DE CONSENSO SOBRE A MISSÃO DO LABTAR. .............................. 8
2.1.3
ATIVIDADE 2: APRESENTAÇÃO ORAL INTRODUTÓRIA PELO
FACILITADOR DO CONCEITO DE VISÃO, DINÂMICA DE BRAINSTORMING E
FORMAÇÃO DE CONSENSO SOBRE A VISÃO DO LABTAR. ............................... 12
2.1.4
ATIVIDADE 3: COLORINDO A VISÃO ....................................................... 13
2.1.5
ATIVIDADE 4: DEFINIÇÃO DOS VALORES DO LABTAR ......................... 15
2.1.6
ATIVIDADE 5: APRESENTAÇÃO ORAL PELO FACILITADOR DE
ANÁLISE SWOT. ...................................................................................................... 15
2.2
ENCONTRO 2: ANÁLISE SWOT E CONSTRUÇÃO DO MAPA
ESTRATÉGICO......................................................................................................... 16
2.2.1
ATIVIDADE 1: CONSOLIDAÇÃO DA ANÁLISE SWOT DO LABTAR A
PARTIR DAS CONTRIBUIÇÕES INDIVIDUAIS TRAZIDAS PELOS
PARTICIPANTES ...................................................................................................... 17
2.2.2
ATIVIDADE 2: CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO ....................... 18
2.3
ENCONTRO 3: DEFINIÇÃO DOS INDICADORES ........................................ 21
2.4
ENCONTRO 4: DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS ............................................ 24
2.4.1
ENCONTRO 5: DEFINIÇÃO DE METAS .................................................... 27
3
3
AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO.............................................................. 29
3.1
1ª RODADA (MARÇO DE 2013) .................................................................... 30
3.2
2ª RODADA (JULHO DE 2013). ..................................................................... 33
3.3
3ª RODADA (NOVEMBRO DE 2013) ............................................................. 37
4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 2º CICLO (JANEIRO E FEVEREIRO
DE 2014) ................................................................................................................... 43
4.1
4.1.1
ENCONTRO 1: REVISÃO DA MISSÃO, VISÃO E VALORES DO LABTAR. . 43
ATIVIDADE 1: APRESENTAÇÃO ORAL INTRODUTÓRIA PELOS
FACILITADORES DOS CONCEITOS DE MISSÃO E DINÂMICA DE
BRAINSTORMING E REVISÃO DA MISSÃO DO LABTAR. ..................................... 44
4.1.2
ATIVIDADE 2: REVISÃO DA VISÃO DO LABTAR. .................................... 45
4.1.3
ATIVIDADE 3: COLORINDO A VISÃO ...................................................... 46
4.1.4
ATIVIDADE 4: APRESENTAÇÃO ORAL DA ANALISE SWOT .................. 47
4.2
ENCONTRO 2: REVISÃO DOS VALORES DO LABTAR, ANÁLISE SWOT,
CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO. ............................................................ 47
4.2.1
ATIVIDADE 1: REVISÃO DOS VALORES.................................................. 47
4.2.2
ATIVIDADE 2: ANÁLISE SWOT ................................................................. 48
4.2.3
ATIVIDADE 3: CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO. ...................... 49
4
4.3
ENCONTRO 3: FINALIZAÇÃO DA CONSTRUÇÃO DO MAPA
ESTRATÉGICO......................................................................................................... 50
4.4
ENCONTRO 4: DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO........... 51
4.5
ENCONTRO 5: DEFINIÇÃO DE RESPONSÁVEIS PELAS INICIATIVAS ..... 54
4.6
ENCONTRO 6: DEFINIÇÃO DE METAS ....................................................... 58
5
ANÁLISE CRÍTICA ........................................................................................ 60
5.1
A EXPERIÊNCIA DE PARTICIPAR DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO......................................................................................................... 60
5.2
IDENTIDADE .................................................................................................. 61
5.3
ATIVIDADE COLORINDO A VISÃO ............................................................... 62
5.4
ANÁLISE SWOT ............................................................................................. 63
5.5
DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS.................................................... 64
5.6
PLANOS DE AÇÃO ........................................................................................ 65
5.7
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................... 67
5.8
RELAÇÕES CAUSAIS ................................................................................... 72
5.9
REPLICAÇÃO ................................................................................................ 72
5.10
SUGESTÕES E PRÓXIMOS PASSOS .......................................................... 73
5
1
O LABTAR
O Laboratório de Apoio a Redes de Colaboração – LabTAR está vinculado ao
Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Espírito
Santo, UFES, sendo, no entanto, um laboratório multidisciplinar do qual participam
professores, estudantes e bolsistas ligados aos Departamentos de Informática,
Desenho Industrial e Engenharia de Produção da mesma universidade.
No LabTAR são desenvolvidos projetos de pesquisa, de extensão e de inovação
envolvendo as áreas de gestão da inovação, gestão do conhecimento, design da
informação e de gerenciamento de projetos, em diferentes níveis de complexidade.
É elemento central do Living Lab Habitat, uma rede de colaboração que integra
academia, empresas, governo e organizações não governamentais – ONGs com o
propósito de inovar visando à melhoria de condições habitacionais de populações de
baixa renda. Além do Living Lab Habitat, o LabTAR também vem participando de
outros projetos em rede como a Rede Ibero-americana de Pesquisa sobre os Novos
Modelos de Inovação Aberta e Centrada nos Usuários, coordenada pela Espanha, e
o projeto Housing, Manufacturing and Water – HMW, coordenado pela Alemanha.
O LabTAR foi criado em 2010 como projeto estratégico do Estado do Espírito Santo
com recursos da Fundação de Amparo à Pesquisa do Espirito Santo – FAPES e da
UFES precisamente para ser o elemento facilitador do Living Lab Habitat que, no
mesmo ano de 2010, recebeu o selo da European Network of Living Labs – ENOLL
como um de seus membros.
Em agosto de 2012, o projeto estratégico que financiou a criação do LabTAR foi
finalizado e as professoras responsáveis pelo LabTAR perceberam a necessidade
de se buscar a gestão estratégica do mesmo para nortear seus rumos e ações
futuras. Foi feito o convite a este autor, então no último ano do curso de Engenharia
de Produção, para que fizesse seu trabalho de conclusão de curso na Gestão
Estratégica do LabTAR.
O processo teve início em setembro de 2012 com o Planejamento Estratégico inicial.
Durante o ano de 2013 foram realizadas três rodadas de monitoramento e ajustes do
Plano estratégico e, nos meses de janeiro e fevereiro de 2014, o processo de
planejamento foi realizado novamente. No mesmo mês de fevereiro, o primeiro ciclo
6
de gestão estratégica foi concluído com uma Reunião de Análise Crítica envolvendo
apenas os quatro membros que participaram de todo o processo durante os
dezesseis meses, incluindo o facilitador deste ciclo de gestão estratégica e
orientadora.
Este é o relatório do processo de Gestão Estratégica do LabTAR no período
compreendido entre setembro de 2012 e fevereiro de 2014. Ele complementa o
artigo intitulado Balanced Scorecard na prática da gestão de um laboratório
acadêmico, preparado para submissão na Revista Ibero-americana de Estratégia.
2
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
INICIAL
(SETEMBRO
E
OUTUBRO/2012)
A primeira etapa do Planejamento Estratégico do LabTAR aconteceu nos meses de
setembro e outubro de 2012, com a participação de doze membros do laboratório:
cinco professoras e sete outros membros, dentre bolsistas e voluntários.
O objetivo desta etapa foi definir a estratégia do LabTAR desde seu início,
desenvolvendo primeiramente as afirmações de Missão, Visão e Valores e fazendo
uma análise de cenário utilizando a análise SWOT, acrônimo em inglês para Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
O Balanced Scorecard, um Sistema de Gestão Estratégica utilizado principalmente
por empresas, foi adaptado e utilizado para desdobrar a Missão e a Visão em
Objetivos Estratégicos organizados em um Mapa Estratégico. Após a formulação
dos Objetivos Estratégicos do laboratório, foram definidos Indicadores de
desempenho e metas que permitissem o controle e monitoramento do desempenho
organizacional a fim de determinar o avanço do LabTAR rumo a sua Visão,
contemplando sua Missão. Para atingir os Objetivos Estratégicos, foram propostos
Iniciativas e Planos de Ação. Com esse conjunto de definições foi concluída a etapa
1 de Planejamento Estratégico, detalhada a seguir.
7
2.1
Encontro 1: Apresentação dos conceitos básicos de Planejamento
Estratégico e da metodologia a ser utilizada.
Membros presentes:

Bruno Mannato Angius, aluno de Engenharia de Produção, facilitador do
evento;

Daniel Dutra Gomes, aluno de Desenho Industrial;

Helena Mendivil Girardi, aluna de Engenharia de Produção;

Larissa Honorato Veronez, aluna de Engenharia de Produção;

Letícia Pedruzzi Fonseca, professora do Departamento de Desenho Industrial;

Miriam de Magdala Pinto, professora do Departamento de Engenharia de
Produção;

Patrícia Alcântara Cardoso, professora do Departamento de Engenharia de
Produção;

Renata Silva Souza Guizzardi, professora do Departamento de Informática;

Roberta Lima Gomes, professora do Departamento de Informática; e

Yasmin Mendes Davies, aluna de Engenharia de Produção.
2.1.1 Apresentação dos objetivos do Planejamento Estratégico, metodologia
e cronograma dos encontros.
O início do primeiro encontro foi dedicado à explicação das vantagens de se
construir um Planejamento Estratégico e dos objetivos de cada encontro, bem como
um cronograma prévio das atividades de cada encontro.
2.1.2 Atividade 1: Apresentação oral introdutória pelo facilitador do conceito
de Missão, dinâmica de brainstorming e formação de consenso sobre a
Missão do LabTAR.
8
Figura 1: Facilitador apresentando conceito de Missão organizacional.
Conceito de Missão
“Uma afirmação de Missão define o propósito central de uma organização, o motivo
de sua existência. A Missão examina a razão de ser da organização (...) e reflete a
motivação dos funcionários para engajarem-se ao trabalho executado na empresa”
(NIVEN, 2005, p. 90)
Dinâmica
Foi realizada dinâmica de brainstorming separando os participantes em dois grupos
para levantamento das ideias sobre a Missão do LabTAR e, em seguida, o tempo foi
dedicado à formação de consenso para definição da mesma a partir das ideias
propostas. A Figura 1 e a Figura 2 ilustram momentos da apresentação do conceito
de Missão pelo facilitador e da dinâmica feita em grupos para definição da Missão do
LabTAR.
9
Figura 2: Momento do Brainstorming da definição da Missão.
As propostas feitas pelo Grupo 1 foram:

Fomentar oportunidades de interação entre academia, sociedade e empresas;

Ajudar no gerenciamento de projetos;

Dar suporte/apoiar a execução de atividades;

Conectar entidades e pessoas;

Impulsionar projetos empreendedores;

Promover a interação entre alunos e empresas;

Favorecer a troca de informações entre os membros;

Diminuir a distância entre as potenciais fontes de investimento e os
desenvolvedores;

Sustentabilidade;

Desenvolver projetos inovadores com caráter social;

Prover uma plataforma de TI (Tecnologia da Informação);

Prover oportunidades de pesquisas aplicadas;

Estimular o trabalho colaborativo; e

Identificar competências para trabalhos e pesquisas colaborativas.
10
As propostas feitas pelo Grupo 2 foram:

Apoiar trabalho em rede;

Inovar;

Colaborar;

Interdisciplinaridade;

Gerenciar Projetos em redes;

Gerar conhecimento em redes de colaboração;

Fazer gestão do conhecimento;

Desenvolver/Produzir/Gerar/Contribuir tecnologias;

Ser elo entre universidade e sociedade não acadêmica;

Fazer pesquisa relacionada à inovação e redes;

Viabilizar e fomentar projetos em rede;

Ajudar a sociedade;

Desenvolver Ferramentas;

Desenvolver projetos externos;

Identificar necessidades das comunidades;

Gerar tecnologias de apoio a projetos de inovação em redes;

Gerar dinâmicas de colaboração entre os atores da rede; e

Captar recursos para projetos.
A Missão do LabTAR foi definida como:
“Fomentar a criação e o desenvolvimento de redes de colaboração envolvendo os
diversos segmentos da sociedade e prover tecnologias de apoio aos processos de
trabalho nessas redes.”
(Em inglês: Encourage the creation and development of collaborative networks
involving diverse segments of society and provide assistive technologies to support
the work on these networks.)
11
2.1.3 Atividade 2: Apresentação oral introdutória pelo facilitador do conceito
de Visão, dinâmica de brainstorming e formação de consenso sobre a Visão
do LabTAR.
Conceito de Visão organizacional
A Visão de uma organização determina onde ela quer estar no futuro, significa “a
transição crítica entre a Missão indiscutível e os Valores centrais e o mundo vigoroso
e dinâmico da estratégia” (NIVEN, 2005, p. 103).
Dinâmica
Foi realizada nova separação em dois grupos para dinâmica de brainstorming
visando o levantamento de ideias sobre a Visão de futuro do LabTAR e depois
formação de consenso para definição da mesma a partir de todas as ideias
propostas.
As propostas feitas pelo Grupo 1 para a Visão foram:

Alcançar visibilidade no âmbito estadual sendo reconhecido em tecnologias de
apoio a redes de colaboração;

Alcançar visibilidade no meio acadêmico nacional e internacional nas áreas de
pesquisa do laboratório;

Alcançar autossuficiência financeira;

Ter produtos e processos consolidados de apoio aos processos de rede de
colaboração (um em cada competência do laboratório); e

Estar envolvido em 10 redes de colaboração.
As propostas feitas pelo Grupo 2 foram:

Atrair os melhores (alunos/professores/colaboradores/empresas/ONGs, etc);

Tornar-se um laboratório de referência de apoio a redes;

Ser procurado por empresas;

Tornar-se canal de divulgação de projetos e resultados das experiências de
colaboração em rede;

Ser reconhecido como um agente de transformação e causador de impacto;

Ser referência internacional em pesquisas sobre redes de colaboração;
12

Ser modelo de replicação; e

Ser agente de integração e mediação entre os segmentos da sociedade.
A Visão do LabTAR foi definida como sendo:
“Ser reconhecido como agente de integração, transformação e causador de impacto
positivo na sociedade e ser referência nas áreas de competência do laboratório.”
(Em inglês: To be recognized as one transformation and integration agent, causing
positive impact on society and to be a reference in the areas of competence of the
laboratory.)
2.1.4 Atividade 3: Colorindo a Visão
A atividade de colorir a Visão facilita a visualização por parte do grupo de quão perto
ou distante a organização encontra-se de atingi-la. A visualização é obtida pelo uso
das cores verde, amarela ou vermelha que são atribuídas às palavras ou expressões
chave que estão expressas na Visão. Assim, os elementos da Visão que tiverem
sido coloridos de verde, são considerados próximos ou fáceis de serem alcançados,
enquanto no outro extremo, aqueles que ficarem coloridos de vermelho são aqueles
mais distantes. Para realizar esta atividade, primeiramente, cada participante
escreve numa folha de papel a Visão definida para a organização e, a seguir, com
gizes de cera de cores vermelha, amarela e verde, pinta as palavras que considera
chave na Visão de acordo com om grau de proximidade que considera que a
organização está de alcançar aquele ponto Ao final, a Visão é pintada
comunitariamente, de acordo com as percepções gerais dos participantes em cada
palavra ou expressão-chave.
Este exercício visa criar um panorama geral com as impressões dos membros
acerca dos pontos onde a organização precisa atuar mais fortemente para alcançar
a Visão estabelecida. Este é um exercício que, por seu caráter lúdico, costuma
agradar a todos e gerar maior entendimento sobre a organização. A Visão colorida é
mostrada na Figura 3 e na Figura 4.
13
Figura 3: Membro do LabTAR e seu exercício “Colorindo a Visão”.
A Visão colorida do LabTAR ficou sendo:
Ser reconhecido como agente de integração, transformação e causador de impacto
positivo na sociedade e ser referência em pesquisa nas áreas de competência do
laboratório.
Figura 4: Facilitador mostrando o resultado final do exercício “Colorindo a Visão”.
14
2.1.5 Atividade 4: Definição dos Valores do LabTAR
Os Valores do LabTAR foram mantidos como estavam previamente estabelecidos
por terem sido considerados, por unanimidade, válidos. São eles:

Colaboração;

Transdisciplinaridade;

Compartilhamento;

Excelência; e

Humanização dos relacionamentos.
2.1.6 Atividade 5: Apresentação oral pelo facilitador de análise SWOT.
As atividades do primeiro encontro foram encerradas com a apresentação oral por
parte do facilitador do que é uma análise de Forças e Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças ou Análise FOFA, em português, mais conhecida como análise SWOT
pelo acrônimo em inglês Strenghts, Weaknesses, Oportunities and Threats.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para análise de cenário ou de ambiente,
sendo usada como base para gestão e Planejamento Estratégico em corporações e
empresas, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo
de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
Uma representação esquemática da organização da matriz SWOT é apresentada na
Figura 5.
15
Aspectos
Internos
Aspectos
Externos
Pontos
Positivos
Pontos
Negativos
Forças
Fraqueza
s
Oportunidades
Ameaças
Figura 5: Esquema da Análise SWOT.
Como atividade a ser realizada em casa, foi pedido a cada participante para fazer
sua análise SWOT do LabTAR, representando-a em uma matriz 2x2, para servir de
base para início das atividades do encontro seguinte.
2.2
Encontro 2: Análise SWOT e Construção do Mapa Estratégico
Membros presentes:

Bruno Mannato Angius, aluno de Engenharia de Produção, facilitador do
evento;

Daniel Dutra Gomes, aluno de Desenho Industrial;

João Victor Vidigal, aluno de Engenharia de Produção;

Larissa Honorato Veronez, aluna de Engenharia de Produção;

Miriam de Magdala Pinto, professora do Departamento de Engenharia de
Produção;

Patrícia Alcântara Cardoso, professora do Departamento de Engenharia de
Produção;
16

Renata Silva Souza Guizzardi, professora do Departamento de Informática; e

Yasmin Mendes Davies, aluna de Engenharia de Produção.
2.2.1 Atividade 1: Consolidação da análise SWOT do LabTAR a partir das
contribuições individuais trazidas pelos participantes
O facilitador do processo de Planejamento Estratégico conduziu a organização da
matriz SWOT do LabTAR a partir das contribuições individuais de cada um dos
membros levada para a reunião. A Figura 6 mostra um momento desta atividade.
Figura 6: Facilitador apresentando exemplo de Matriz SWOT.
A matriz SWOT consolidada para o LabTAR é apresentada no Quadro 1.
Matriz SWOT
S - Forças



Competências
W - Fraquezas

Rotatividade de pessoas
complementares

Disponibilidade insuficiente
Equipe inteligente, engajada e

Falta de divulgação
colaborativa

Complexidade do conceito
Clima agradável, democrático e

Frentes de trabalho que não
livre
diversas
e
geram sinergia
17

Estar
na
UFES
(localização,
reconhecimento, referência)

Projetos
alinhados
com
os
interesses dos envolvidos

Processos de planejamento

Elos estabelecidos com outras
organizações
O – Oportunidades

T - Ameaças
Valorização de inovação, redes e

Dependência de parceiros
TIC,

Dependência
com
abundância
de
recursos

recursos
externos
Disponibilidade de culturas e
conhecimentos
que
agregam
valor

de

Mudança
interesse
de
nos
tendência
temas
de
do
laboratório
Crescimento do movimento de
Living
Labs
e
interesse
de
replicação

Interesse de conexão Europa América Latina - Caribe
Quadro 1: Matriz SWOT obtida por consenso para o LabTAR.
2.2.2 Atividade 2: Construção do Mapa Estratégico
Os elementos definidos até este ponto do processo de Planejamento Estratégico,
quais sejam, Missão, Visão, Valores e Análise SWOT, formam o arcabouço
estrutural da estratégia organizacional no nível normativo, não sendo, portanto,
operacionais.
Para desdobrá-los de modo a chegarem até o nível operacional, foi utilizado o
Balanced Scorecard - BSC. Essa ferramenta gerencial utiliza-se do Mapa
Estratégico no qual o arcabouço estrutural da estratégia e desdobrado em Objetivos
Estratégicos. Além disso, são identificados Indicadores e definidas metas para cada
Indicador de modo a permitir o monitoramento e controle do avanço da organização
rumo à sua Visão.
18
O BSC organiza a estratégia de uma organização em quatro perspectivas:
Financeira, Clientes, Processos Internos e de Crescimento & Aprendizado dos
Colaboradores. Para cada uma dessas perspectivas são definidos Objetivos
Estratégicos que, relacionados por meio de ligações de causa e efeito, mostram a
estratégia
da
organização.
Para
cada
um
dos
Objetivos
Estratégicos,
posteriormente, são identificados Indicadores de desempenho e definidas metas
para que a aderência da execução da estratégia em relação ao planejado seja
avaliada.
Como o LabTAR é uma organização sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do
Mapa Estratégico não condiz como o objetivo final da organização, tendo sido
substituída pela perspectiva de geração de valor. Ademais, como ele não é uma
organização que possui clientes propriamente ditos, a perspectiva dos clientes foi
substituída pela perspectiva dos stakeholders, englobando todas as partes
interessadas no sucesso do laboratório. A perspectiva de Processos Internos foi
mantida sem alteração e a de Crescimento & Aprendizagem foi substituída por
Colaboradores.
Os Objetivos Estratégicos propostos para a perspectiva de geração de valor foram
extraídos das duas principais partes da Visão definida para o LabTAR: 1) Agente de
integração, transformação e impacto positivo na sociedade e 2) Referência em
pesquisa nas suas áreas de competência.
Para identificação dos Objetivos Estratégicos na perspectiva dos stakeholders os
participantes deveriam responder à pergunta: O que precisamos fazer para:
i)
sermos reconhecidos como agente de integração, transformação e impacto positivo
na sociedade por nossos stakeholders e ii) sermos referência em pesquisa nas
áreas de competência do LabTAR.
Em seguida, para identificar os Objetivos Estratégicos na perspectiva dos
processos internos, os participantes deveriam responder à pergunta: O que
precisamos fazer, em termos de processos internos, para atingir cada um dos
Objetivos Estratégicos na perspectiva dos stakeholders?
Finalmente, para identificar os Objetivos Estratégicos na perspectiva de
conhecimento e aprendizagem dos colaboradores, os participantes deveriam
19
responder à pergunta: O que precisamos fazer, em termos de processos de
aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores, para realizar os processos
internos definidos?
Novamente separados em dois grupos, os participantes do encontro elaboraram
Mapas estratégicos.
Após cada um dos grupos criar seu Mapa Estratégico, foi
realizada discussão para formação de consenso e definição de um único Mapa que
é apresentado na Figura 7.
20
Figura 7: Mapa Estratégico do LabTAR – primeira versão.
Observa-se, na Figura 7, além dos Objetivos Estratégicos em cada uma das
perspectivas propostas, as relações de causa-efeito identificadas entre eles
representadas pelas setas. Como atividade a ser realizada em casa, foi pedido a
cada participante para propor pelo menos três Indicadores que pudessem servir para
avaliar o quanto cada Objetivo Estratégico vai sendo atingido. As sugestões de
Indicadores deveriam ser enviadas para o facilitador do Planejamento Estratégico
até dois dias antes do encontro seguinte.
2.3
Encontro 3: Definição dos Indicadores
Membros Presentes:

Bruno Mannato Angius, aluno de Engenharia de Produção, facilitador do
evento;

João Victor Vidigal, aluno de Engenharia de Produção;

Larissa Honorato Veronez, aluna de Engenharia de Produção;

Leonardo Amaral, aluno de Desenho Industrial;

Miriam de Magdala Pinto, professora do Departamento de Engenharia de
Produção;

Murilo Carvalho, aluno de Engenharia de Produção;

Patrícia Alcântara Cardoso, professora do Departamento de Engenharia de
Produção;

Renata Silva Souza Guizzardi, professora do Departamento de Informática;

Roberta Lima Gomes, professora do Departamento de Informática; e

Yasmin Mendes Davies, aluna de Engenharia de Produção.
Cada sugestão de Indicador foi impressa em papel colorido, cada cor relacionando o
Indicador sugerido com a perspectiva à qual o Objetivo Estratégico pertence. Os
participantes foram divididos em dois grupos. Cada grupo recebeu um Mapa
Estratégico desenhado em folha de papel flip-chart e um conjunto com todos os
Indicadores sugeridos. Durante a hora seguinte, cada grupo atribuiu a cada Objetivo
21
Estratégico do Mapa os Indicadores considerados os mais apropriados. A Figura 8
mostra um momento da dinâmica de definição de Indicadores.
Após essa etapa, todos se reuniram para gerar um consenso sobre os Indicadores
para cada Objetivo Estratégico. Nesta etapa também foi feita a primeira revisão do
Mapa Estratégico, com a retirada do Objetivo Estratégico “Captação de Pessoas”,
pelo fato de não existir um processo formal de recrutamento de novos membros.
Além disso, os objetivos “Competências Complementares” e “Qualificação dos
Colaboradores”
foram
mesclados
no
objetivo
“Compartilhamento
de
Conhecimentos”, uma vez que a capacitação dos membros passa pelo
compartilhamento de conhecimentos e as competências complementares são um
valor organizacional.
Figura 8: Momento da atividade de definição de Indicadores.
A relação entre Perspectivas, Objetivos Estratégicos e Indicadores selecionados
está mostrada no Quadro 2.
22
Perspectiva
Objetivo
Indicador
Estratégico
Agente de integração,
transformação e impacto
Geração de
Valor
Número de inscrição em prêmios
positivo na sociedade.
Fator de impacto das publicações do
Referência em pesquisa
LabTAR
nas áreas de competência
Número de projetos de inovação e de
orientação em andamento
Número de projetos de divulgação
Divulgação e publicidade
realizados
Número de publicações no site
Número de visitas ao site
Stakeholders
Publicações e
Número de publicações e apresentações
apresentações
relacionadas às áreas de competência
Atingir resultados
relevantes
Número de convites para parcerias e redes
Número de projetos de inovação em
andamento
Envolvimento em redes de
Número de participações em redes de
colaboração
colaboração
Gerenciamento de projetos
Nota de Gerenciamento de Projetos
Gestão LabTAR
Nota do acompanhamento do BSC
Número de Bolsistas
Autossuficiência de
Processos
recursos
Internos
Número de Professores nas áreas de
conhecimento
Índice de adequação de infraestrutura
Tecnologias inovadoras
Comunicação interna
Colaboradores
Número de Voluntários
Número de projetos de inovação em
andamento
Taxa de presença em reuniões
Taxa de leitura de atas
Atrair e reter os melhores
Índice de permanência dos membros
Compartilhamento de
Número de seminários
conhecimentos
Número de membros novos com padrinho
Clima organizacional
Resultado da Avaliação de Clima
Quadro 2: Indicadores de desempenho – primeira versão.
23
Assim, finaliza-se a definição dos Indicadores. Nota-se que houve um Indicador que
se repetiu em mais de um Objetivo Estratégico, por se tratarem de Objetivos que
compartilham algumas semelhanças. Além disso, alguns Objetivos Estratégicos
ficaram com um número muito grande de Indicadores, mas não conseguiu-se reduzir
este número sem que houvesse perda de informação mensurada.
2.4
Encontro 4: Definição das Iniciativas
Membros presentes:

Bruno Mannato Angius, aluno de Engenharia de Produção, facilitador do
evento;

Larissa Honorato Veronez, aluna de Engenharia de Produção;

Miriam de Magdala Pinto, professora do Departamento de Engenharia de
Produção;

Murilo Carvalho, aluno de Engenharia de Produção;

Patrícia Alcântara Cardoso, professora do Departamento de Engenharia de
Produção;

Renata Silva Souza Guizzardi, professora do Departamento de Informática;

Yasmin Mendes Davies, aluna de Engenharia de Produção.
O encontro teve o objetivo de definir Iniciativas, ou ações, a serem realizadas para
atingir os Objetivos Estratégicos. O grupo propôs e selecionou as Iniciativas
consideradas mais adequadas e definiu os responsáveis por cada uma delas. Cada
responsável por uma Iniciativa deveria formar sua equipe de trabalho e elaborar um
Plano de Ação para a execução das tarefas. No Quadro 3 estão listadas as
Iniciativas definidas por Objetivo Estratégico e a informação sobre a elaboração do
Plano de Ação e sua execução.
Objetivo
Estratégico
Iniciativa
Status
Elab
Exec
Agente de integração,
transformação e impacto
positivo na sociedade
24
Referência em pesquisa
nas áreas de
competência
Buscar e enviar notas para mídias de divulgação
Não
Divulgação e publicidade Criação e alimentação do site do LabTAR
Não
Divulgação do LabTAR em apresentações
Não
Inscrição de trabalhos em congressos e
Publicações e
simpósios
apresentações
Inscrever artigos para publicação em revistas e
periódicos
Não
Não
Atingir resultados
relevantes
Envolvimento em redes
de colaboração
Gerenciamento de
projetos
Prospectar novas redes e fortalecer redes já
envolvidas
Controlar, manter e dar visibilidade ao
gerenciamento de projetos
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Não
Gestão LabTAR
Autossuficiência de
recursos
Criar parcerias com instituições
Escrever os projetos para editais e Iniciativa
privada
Tecnologias inovadoras
Definir ferramentas e seguir Plano de
Comunicação interna
comunicação
Aprimorar o modelo de reunião semanal
Divulgação da boa imagem do LabTAR no
Atrair e reter os melhores
ambiente da UFES
Manual do membro novo e programa de
introdução ao LabTAR, com padrinho
Compartilhamento de
conhecimentos
Clima organizacional
Organizar seminários internos, incluindo
Não
Não
Não
Sim
+/-
Realizar seminários com convidados externos
Sim
Não
Realizar Pesquisa de Clima
Sim
Sim
LabTAR Aventura
Sim
Sim
apresentação de artigos
Quadro 3: Iniciativas e seus status de elaboração de Plano de Ação e execução.
As Iniciativas definidas e seus responsáveis estão indicados no Quadro 4:
25
o
in
ia ata
r o n o niel igal ana ssa ar d ícia am rilo
m
ric
i
n
n
u
va
li
u
ri
d
a
l
r
o
i
e t M ir
at Re Yas
u
a
A
B
D
M
L
e
V
J
L
P
L
Buscar e enviar notas para mídias de divulgação
Criação e alimentação do site do LabTAR
Divulgação do LabTAR em apresentações
Inscrição de trabalhos em congressos e simpósios
Inscrever artigos para publicação em revistas e periódicos
Prospectar novas redes e fortalecer redes já envolvidas
Controlar, manter e dar visibilidade ao gerenciamento de
projetos
Criar parcerias com instituições
Escrever os projetos para editais e iniciativa privada
Definir ferramentas e seguir plano de comunicação
Divulgação da boa imagem do LabTAR no ambiente da
UFES
LabTAR Aventura
Realizar Pesquisa de Clima
Organizar seminários internos, incluindo apresentação de
artigos
Realizar seminários com convidados externos
Aprimorar o modelo de reunião semanal
Trocas de informações no ambiente virtual
Participação em eventos externos, cursos, etc
Manual do membro novo e programa de introdução ao
LabTAR, com padrinho
Quadro 4: Iniciativas e equipes.
O Plano de Ação desenvolvido para a Iniciativa de seminários externos é mostrado
como exemplo no Quadro 5.
26
Plano de Ação
Nome da Iniciativa:
Seminários Externos
O quê
Quem
Formulário de
Vidigal e Larissa
Pesquisa de Interesse
Filtrar Resultados da
Vidigal e Larissa
Pesquisa
Equipe com Auxilio
Definir Metas
das Professoras
Atualização da Rede
Vidigal e Murilo
de Contatos
Convite para Parceiros
Equipe (Leo)
Desenvolvido
Início da Busca de
Equipe
Parcerias
Quando DDL
Responsável:
Status
Observações
Quinta - 07/02/13
Em Execução
Quinta - 28/02/2013
Espera
Segunda - 25/02/2013
Espera
Domingo - 17/03/13
Espera
Domingo - 24/03/13
Espera
Segunda - 25/03/13
Espera
Parcerias Definidas
Equipe
Domingo - 28/04/13
Espera
Início do
Desenvolvimento do
Equipe
Segunda - 29/04/2013
Espera
Evento
Equipe
Maio
Espera
Pesquisa de Satisfação
Equipe
Após Evento
Espera
Equipe
Após Evento
Espera
Equipe
Sexta - 07/05/13
Espera
Equipe
Sexta - 14/05/13
Espera
Equipe
Duração de 3 mêses
Espera
Armazenar dados da
Pesquisa
Análise dos
Resultados - Report
Brainstorming de
Mudanças
Novo Ciclo
João Victor Vidigal
Quadro 5: O Plano de Ação da Iniciativa Seminários Externos.
Assim, finalizamos a etapa de definição dos Planos de Ação para as Iniciativas.
2.4.1 Encontro 5: Definição de metas
Membros presentes:

Bruno Mannato Angius, aluno de Engenharia de Produção, facilitador do
evento;

Juliana Merçom França, bolsista de comunicação; e

Miriam de Magdala Pinto, professora do Departamento de Engenharia de
Produção.
Para a definição das metas dos Indicadores levantados, foi feita uma reunião com a
presença apenas do coordenador do BSC, da bolsista de comunicação e da
27
professora orientadora do LabTAR. Através de análise do cenário e experiência
prévia, foram definidas as metas para cada um dos Indicadores de desempenho
definidos no terceiro encontro. As metas de Fator de Publicação ficaram sem
definição pela falta de referência de seus Valores típicos e almejados. As metas de
visitas ao site também não foram definidas pelo fato do site do LabTAR ainda não
estar ativo. As metas para cada Indicador para o segundo, terceiro e quarto
trimestres de 2013 (13T2, 13T3 e 13T4), bem como o nome do membro responsável
pela coleta da informação, estão mostradas no Quadro 6.
Responsável
Objetivo Estratégico
Indicador
pela
informação
Metas
13T2 13T3 13T4
Agente de integração,
transformação e impacto
Inscrição em prêmios
Miriam
1
1
1
Miriam
8
8
8
Projetos de divulgação
Juliana
1
1
1
Publicações no site
Juliana
2
2
2
Número de visitas ao site
Juliana
Juliana
1
1
1
Miriam
1
1
1
Miriam
2
2
2
Miriam
3
3
4
Patrícia
70%
80%
80%
Bruno
60%
70%
80%
Número de Bolsistas
Miriam
5
5
8
Número de Voluntários
Miriam
5
10
5
Número de Professores nas
Miriam
6
6
6
positivo na sociedade
Fator de impacto das
Referência em pesquisa
publicações do LabTAR
nas áreas de competência
Projetos de inovação e de
orientação em andamento
Divulgação e publicidade
Publicações e
apresentações
Atingir resultados
relevantes
Publicações e apresentações
relacionadas às áreas de
competência
Convites para parcerias e redes
Número de projetos de inovação
em andamento
Envolvimento em redes de Participações em redes de
colaboração
colaboração
Gerenciamento de
Nota de Gerenciamento de
projetos
Projetos
Gestão LabTAR
Autossuficiência de
recursos
Miriam
Nota do acompanhamento do
BSC
28
áreas de conhecimento
Adequação de infraestrutura
Miriam
90%
90%
90%
Miriam
2
2
2
Presença em reuniões
Juliana
70%
70%
70%
Leitura de atas
Juliana
80%
80%
80%
Atrair e reter os melhores
Permanência dos membros
Miriam
80%
80%
80%
Compartilhamento de
Seminários
Juliana
2
2
2
conhecimentos
Membros novos com padrinho
Miriam
Tecnologias inovadoras
Comunicação interna
Clima organizacional
Número de projetos de inovação
em andamento
Resultado da Avaliação de
Clima
Bruno
100% 100% 100%
70
80
80
Quadro 6: Metas trimestrais para o BSC LabTAR.
Com a definição do Mapa Estratégico, Indicadores e metas para cada Objetivo
Estratégico propostos, Iniciativas identificadas e responsáveis assignados pelos
Planos de Ação, a etapa de Planejamento Estratégico inicial foi dada por encerrada.
3
AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO
O Balanced Scorecard, além de ser um sistema de medição de desempenho e um
sistema de gestão estratégica, desempenha ainda a função de comunicador da
estratégia e do desempenho organizacional aos membros. Por meio do Mapa
Estratégico, o estado atual da organização pode ser facilmente comunicado a todos
os colaboradores e partes interessadas quando são utilizadas cores para classificar
o desempenho da organização em cada Objetivo Estratégico com relação às metas
estabelecidas.
Para visualização do avanço do LabTAR em relação às suas metas em cada
Objetivo Estratégico foram utilizadas cores. Foi escolhida escala de cinco cores, indo
do vermelho ao verde, passando pelo amarelo e laranja. Cada cor representava uma
faixa percentual do desempenho do LabTAR em cada Indicador tendo cada meta
como referência como indicado no Quadro 7.
A escala de cinco cores foi escolhida em detrimento à de três cores de um semáforo
por poder representar mais fielmente o estado geral de cada Indicador e por gerar
mais mudanças de cores ao longo das medições, proporcionando aos membros
maior sensação de evolução e mudança.
29
Limite
Limite
inferior
superior
Verde escuro
95%
100%
Verde claro
75%
95%
Amarelo
50%
75%
Laranja
25%
50%
Vermelho
0%
25%
Cor
Quadro 7: Cores e percentuais dos Indicadores
3.1
1ª Rodada (março de 2013)
Após quatro meses de trabalho à luz do Planejamento Estratégico realizado, foi feita
a primeira rodada de avaliação e monitoramento do avanço do LabTAR rumo ao que
se propôs. Os dados que alimentaram o BSC foram coletados em formulários online
e enviados aos responsáveis pela coleta de informações dos Indicadores, conforme
listado no Quadro 6. Os dados, posteriormente, foram transpostos para uma planilha
eletrônica. O facilitador do processo de gestão estratégica realizou os cálculos dos
resultados por Indicador e fez as comparações com as metas. A cor de cada
Objetivo Estratégico foi gerada pela média dos Valores dos Indicadores que o
compõem. O Mapa Estratégico do LabTAR após a primeira rodada de medição está
apresentado na Figura 9.
30
Figura 9: Mapa Estratégico do LabTAR após primeira compilação de resultados.
O Quadro 8 apresenta o resumo das medições do BSC nesta rodada.
31
Perspectiva
Geração de
Valor
Agente de integração, transformação e
impacto positivo na sociedade
Referência em pesquisa nas áreas de
competência
Divulgação e publicidade
Stakeholders
Publicações e apresentações
Atingir resultados relevantes
Envolvimento em redes de colaboração
Gerenciamento de projetos
Gestão LabTAR
Processos
Internos
Autossuficiência de recursos
Tecnologias inovadoras
Comunicação interna
Atrair e reter os melhores
Colaboradores
Compartilhamento de conhecimentos
Clima Organizacional
Resultado
Cor do OE
%
Metas
Medição
13T2
13T2
13T2
13T2
Inscrição em prêmios
1
0
0%
0%
Projetos de inovação e de orientação em
andamento
8
8
100%
Objetivo Estratégico
Indicador
Fator de impacto das publicações do LabTAR
50%
0%
Projetos de divulgação
1
1
100%
Publicações no site
2
2
100%
0
0%
67%
Número de visitas ao site
Publicações e apresentações relacionadas às
áreas de competência
Convites para parcerias e redes
2
1
50%
50%
1
1
100%
100%
Participações em redes de colaboração
3
4
100%
100%
75%
71%
95%
95%
69%
69%
Nota de Gerenciamento de Projetos
Nota do acompanhamento do BSC
60
Número de Bolsistas
5
9
100%
Número de Voluntários
Número de Professores nas áreas de
conhecimento
Adequação de infraestrutura
Número de projetos de inovação em
andamento
Presença em reuniões
5
3
60%
6
4
67%
90%
95%
100%
2
2
100%
70%
50%
71%
Leitura de atas
80%
15%
19%
Permanência dos membros
80%
100%
100%
Membros novos com padrinho
100%
100%
100%
Seminários
Resultado da Avaliação de Clima
82%
100%
45%
100%
2
0
0%
0%
80%
75%
94%
94%
Quadro 8: Medições do Balanced Scorecard na primeira rodada.
Após a primeira compilação de dados do BSC, o Mapa colorido foi afixado na parede
do laboratório, conforme mostrado na Figura 10, e apresentado em reunião semanal
do LabTAR. Entretanto, não foi feita análise aprofundada das causas que levaram
alguns Indicadores a ficar aquém das metas. As Iniciativas tampouco foram
discutidas, e os Planos de Ação não foram cobrados. Desta maneira, o BSC foi
utilizado apenas como um sistema de medição e ferramenta de comunicação visual
não cumprindo o seu papel pleno na gestão da estratégia.
32
Figura 10: Mapa Estratégico do LabTAR afixado na parede do laboratório.
3.2
2ª Rodada (julho de 2013).
Para a segunda medição, o procedimento de coleta de dados repetiu-se, com
formulário online enviado para cada um dos responsáveis Indicadores, conforme
Quadro 6. O Mapa Estratégico do LabTAR após esta segunda rodada de avaliação e
monitoramento é mostrado na Figura 11.
33
Figura 11: Mapa Estratégico do LabTAR após segunda compilação de resultados
Na Figura 12 são mostradas as alterações sofridas no Mapa Estratégico em relação
à medição anterior e as justificativas para as alterações. Nesta rodada, a situação
em relação às metas estabelecidas nos Objetivos Estratégicos das perspectivas de
Geração de Valor e Stakeholders não sofreram alterações em relação à medição
anterior, motivo pelo qual estão omitidos.
Na Figura 12 e demais figuras representando as alterações de cores dos Objetivos
Estratégicos ao longo das rodadas, a cor da borda esquerda de cada Objetivo indica
a cor que o mesmo obteve na rodada anterior de medição. Por exemplo, Objetivo
34
Estratégico de Gerenciamento de Projetos obteve cor verde claro na rodada anterior,
enquanto que nesta rodada ficou com a cor amarela.
Figura 12: Alterações de cor dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Processos Internos na
segunda rodada.
A Figura 12 mostra as mudanças nas cores dos Objetivos Estratégicos da
Perspectiva de Processos Internos em relação à primeira rodada de medição. Nesta
rodada, o Objetivo de Gerenciamento de Projetos teve sua cor alterada por causa de
um aumento da meta, uma vez que a nota permaneceu praticamente inalterada. Já
o Objetivo de Comunicação Interna, como ponto positivo, houve a implantação do
informativo semanal. Mesmo com o fim da reunião semanal a partir do mês de junho,
o que foi um ponto negativo, a nota geral subiu.
Figura 13: Alterações de cor dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Colaboradores na segunda
rodada.
A Figura 13 mostra as mudanças nas cores dos Objetivos Estratégicos da
Perspectiva de Colaboradores em relação à primeira rodada de medição. O Objetivo
Atrair e Reter os Melhores teve uma queda em sua nota devido à saída antecipada
de um membro, João Victor Vidigal, por causa de viagem pelo Ciência sem
Fronteira. Para a melhora do Objetivo de Compartilhamento de Conhecimentos,
35
tivemos o início dos seminários internos e a realização do JILC – Jornadas Iberoamericanas de Laboratórios Cidadãos. O Quadro 9 é um resumo do Balanced
Scorecard do LabTAR nas duas primeiras rodadas de medição.
Indicador
Perspectiva
13T2
13T3
Agente de
integração,
Inscrição
transformação e em
impacto positivo prêmios
na sociedade
Geração de
Valor
Referência em
pesquisa nas
áreas de
competência
Divulgação e
publicidade
Clientes
Publicações e
apresentações
Atingir
resultados
relevantes
Envolvimento em
redes de
colaboração
Gerenciamento
de projetos
Gestão LabTAR
Processos
Internos
Metas
Medição
Cor do OE
Objetivo Estratégico
13T4
13T2
13T3
13T4
13T2
13T3
13T2
13T3
Número de
pessoas de
fora
da
UFES
participand
o
dos
projetos do
LabTAR
1
1
30
0
0
0%
0%
8
8
8
8
50%
50%
Projetos de
inovação e
de
orientação
em
andamento
Fator de
impacto
das
publicaçõe
s
do
LabTAR
Projetos de divulgação
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
67%
67%
2
2
3
1
1
50%
50%
Convites para parcerias
e redes
1
1
1
1
1
100% 100%
Participações em redes
de colaboração
3
3
4
4
3
100% 100%
85%
85%
71%
73%
95%
86%
64%
69%
71%
73%
82%
76%
Publicações no site
Número de visitas ao
site
Publicações
e
apresentações
relacionadas às áreas de
competência
Nota de Gerenciamento
75%
de Projetos
Nota
do
acompanhamento
do 90%
BSC
Número de Bolsistas
5
Número de Voluntários
5
Autossuficiência Número de Professores
nas
áreas
de
6
de recursos
conhecimento
Adequação
de
90%
infraestrutura
Tecnologias
Número de projetos de
2
95%
5
8
9
8
5
10
3
1
6
6
4
5
90%
90%
95%
90%
2
2
2
2
100% 100%
36
inovadoras
inovação em andamento
Presença em reuniões
70%
70%
70%
50%
65%
Leitura de atas
Permanência
membros
Membros novos
padrinho
80%
80%
80%
30%
80%
80%
80%
com 100
Aprendizad
%
oe
Compartilhament
Cresciment
o de
Seminários
3
o
conhecimentos
Clima
Resultado da Avaliação
85%
Organizacional de Clima
100
%
100
%
15%
100
%
100
%
4
4
0
85%
85%
77%
Comunicação
interna
Atrair e reter os
melhores
dos
45%
65%
100%
81%
3
0%
75%
77%
91%
91%
50%
100
%
Quadro 9: Medições do Balanced Scorecard nas duas primeiras rodadas.
Novamente, a discussão a respeito das alterações no Mapa não foi aprofundada
além do que foi apontado anteriormente. A integração da análise com andamento
das Iniciativas previstas e execução dos Planos de Ação não foi feita. Também não
foi feita análise da validade das relações causais no Mapa.
3.3
3ª Rodada (novembro de 2013)
Na terceira medição, o Objetivo Estratégico Gestão LabTAR foi removido, uma vez
que ele estava sendo mensurado apenas como a média das medições dos outros
objetivos. Além disso, chegou-se à conclusão de que os Indicadores do objetivo Ser
Referência nas Áreas de Competência do Laboratório: i) Fator de impacto das
publicações do LabTAR e ii) Número de projetos de inovação e de orientação em
andamento - não eram adequados. Entretanto, não se chegou a um consenso sobre
o melhor Indicador para medir esse objetivo, ficando o mesmo sem medição nesta
rodada. Além disso, houve mudanças no indicador do Objetivo de Agente de
Integração, Transformação e Impacto Positivo na Sociedade, sendo o Número de
Inscrições em Prêmios substituído por Número de pessoas de fora da UFES
participando dos projetos do LabTAR.
Para a coleta de informações, novamente utilizou-se de formulário online para
preenchimento pelos responsáveis pelos Indicadores. O Mapa Estratégico do
LabTAR após a terceira rodada de monitoramento e avaliação está mostrado na
Figura 14 e as mudanças ocorridas nas cores dos Objetivos Estratégicos são
37
mostradas
na
Figura 15.
Figura 14: Mapa Estratégico do LabTAR após terceira compilação de resultados.
38
Figura 15: Alterações de cor dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Stakeholders na terceira
rodada.
Figura 15 mostra as mudanças nas cores dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva
de Stakeholders em relação à segunda rodada de medição. Nesta rodada, no
Objetivo de Divulgação e Publicidade, apesar da edição do vídeo do HMW, o
número de publicações no site do Living Lab Habitat ficou abaixo do esperado.
Figura 16: Alterações de cor dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Processos Internos na
terceira rodada.
A Figura 16 mostra as mudanças nas cores dos Objetivos Estratégicos da
Perspectiva de Stakeholders em relação à segunda rodada de medição. Nesta
rodada, no Objetivo de Autossuficiência de Recursos, houve um aumento do número
39
de membros e uma queda na disponibilidade dos computadores. Na Comunicação
interna, houve a volta da reunião semanal a partir do mês de agosto e também
houve um aumento no percentual de leitura de atas de reunião. E, por fim, para o
Objetivo de Atrair e Reter os Melhores, nenhum dos membros novos teve um
padrinho.
A terceira rodada fecha o ciclo de avaliação de monitoramento do BSC do LabTAR
no ano de 2013.
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Agente de
integração,
transformação e
impacto positivo
na sociedade
Geração de
Valor
Referência em
pesquisa nas
áreas de
competência
Divulgação e
publicidade
Indicador
13T
2
13T
3
13T4
Número de
pessoas de
fora
da
Inscrição
UFES
em prêmios participand
o
dos
projetos do
LabTAR
Projetos de
inovação e
de
orientação
em
andamento
Fator
de
impacto
das
publicaçõe
s
do
LabTAR
Metas
Medição
Cor do OE
13T2
13T3
13T4
13T2
13T3
13T
4
1
1
30
0
0
14
8
8
8
8
13T2
13T3
13T4
0%
0%
47%
50%
50%
Projetos de divulgação
1
1
1
1
1
1
Publicações no site
2
2
2
2
2
0
67%
67%
33%
2
2
3
1
1
1
50%
50%
33%
1
1
1
1
1
2
100
%
100
%
100
%
3
3
4
4
3
3
100
%
100
%
75%
75%
85%
85%
71%
73%
79%
95%
86%
93%
90%
95%
64%
69%
71%
73%
Número de Bolsistas
5
5
8
9
8
6
Número de Voluntários
5
5
10
3
1
5
6
6
6
4
5
5
82%
76%
74%
90%
90%
90%
95%
90%
80%
2
2
2
2
2
2
100
%
100
%
100
%
70%
70%
70%
50%
65%
71%
45%
65%
78%
Número de visitas ao site
Clientes
Processos
Internos
Publicações
e
apresentações
relacionadas às áreas de
competência
Atingir resultados Convites para parcerias
relevantes
e redes
Envolvimento em
Participações em redes
redes de
de colaboração
colaboração
Gerenciamento Nota de Gerenciamento
de projetos
de Projetos
Nota
do
Gestão LabTAR acompanhamento
do
BSC
Publicações e
apresentações
Autossuficiência
de recursos
Tecnologias
inovadoras
Comunicação
Número de Professores
nas
áreas
de
conhecimento
Adequação
de
infraestrutura
Número de projetos de
inovação em andamento
Presença em reuniões
40
interna
Aprendizad
oe
Cresciment
o
Atrair e reter os
melhores
Leitura de atas
80%
Permanência
membros
Membros novos
padrinho
dos
com
Compartilhament
o de
Seminários
conhecimentos
Clima
Resultado da Avaliação
Organizacional de Clima
80%
80%
15%
30%
44%
50%
82%
100
%
0%
80%
80%
80%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
3
4
4
0
3
85%
85%
85%
77%
77%
100
%
81%
50%
7
0%
75%
100
%
77%
91%
91%
91%
Quadro 10 apresenta as medições do Balanced Scorecard para o LabTAR.
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Agente de
integração,
transformação e
impacto positivo
na sociedade
Geração de
Valor
Referência em
pesquisa nas
áreas de
competência
Divulgação e
publicidade
Indicador
13T
2
13T
3
13T4
Número de
pessoas de
fora
da
Inscrição
UFES
em prêmios participand
o
dos
projetos do
LabTAR
Projetos de
inovação e
de
orientação
em
andamento
Fator
de
impacto
das
publicaçõe
s
do
LabTAR
Metas
Medição
Cor do OE
13T2
13T3
13T4
13T2
13T3
13T
4
1
1
30
0
0
14
8
8
8
8
13T2
13T3
13T4
0%
0%
47%
50%
50%
Projetos de divulgação
1
1
1
1
1
1
Publicações no site
2
2
2
2
2
0
67%
67%
33%
2
2
3
1
1
1
50%
50%
33%
1
1
1
1
1
2
100
%
100
%
100
%
3
3
4
4
3
3
100
%
100
%
75%
75%
85%
85%
71%
73%
79%
95%
86%
93%
90%
95%
64%
69%
71%
73%
Número de Bolsistas
5
5
8
9
8
6
Número de Voluntários
5
5
10
3
1
5
6
6
6
4
5
5
82%
76%
74%
90%
90%
90%
95%
90%
80%
2
2
2
2
2
2
100
%
100
%
100
%
70%
70%
70%
50%
65%
71%
45%
65%
78%
Número de visitas ao site
Clientes
Processos
Internos
Publicações
e
apresentações
relacionadas às áreas de
competência
Atingir resultados Convites para parcerias
relevantes
e redes
Envolvimento em
Participações em redes
redes de
de colaboração
colaboração
Gerenciamento Nota de Gerenciamento
de projetos
de Projetos
Nota
do
Gestão LabTAR acompanhamento
do
BSC
Publicações e
apresentações
Autossuficiência
de recursos
Tecnologias
inovadoras
Comunicação
Número de Professores
nas
áreas
de
conhecimento
Adequação
de
infraestrutura
Número de projetos de
inovação em andamento
Presença em reuniões
41
interna
Aprendizad
oe
Cresciment
o
Atrair e reter os
melhores
Leitura de atas
Permanência
membros
Membros novos
padrinho
80%
dos
com
Compartilhament
o de
Seminários
conhecimentos
Clima
Resultado da Avaliação
Organizacional de Clima
80%
80%
15%
30%
44%
50%
82%
100
%
0%
80%
80%
80%
100
%
100
%
100
%
100
%
100
%
3
4
4
0
3
85%
85%
85%
77%
77%
100
%
81%
50%
7
0%
75%
100
%
77%
91%
91%
91%
Quadro 10: Resumo das medições do Balanced Scorecard do LabTAR no ano de 2013.
42
4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 2º CICLO (JANEIRO E
FEVEREIRO DE 2014)
Após um pouco mais de um ano desde a primeira elaboração do Planejamento
Estratégico do LabTAR de 3 ciclos de monitoramento dos Indicadores, todo o
processo de planejamento foi reiniciado para uma avaliação completa do mesmo
bem como a inserção dos novos membros no laboratório neste processo já que de
todos os membros do LabTAR que participaram do primeiro ciclo de planejamento,
apenas três professoras e o facilitador do processo ainda se mantinham vinculados
ao LabTAR.
4.1
Encontro 1: Revisão da Missão, Visão e Valores do LabTAR.
Membros presentes:

Bruno Mannato Angius, aluno de Engenharia de Produção;

Guilherme Oliveira Martins, aluno de Engenharia de Produção;

Juliana Merçom França, bolsista de comunicação;

Júlio Alves Bonella, aluno de Engenharia de Produção;

Letícia Fonseca Pedruzzi, professora do Departamento de Desenho
Industrial;

Liara Wulpi, aluna de Engenharia de Produção;

Lucas Louzada, aluno de Engenharia de Produção;

Lucas Volpini Cinelli, aluno de Engenharia de Produção, um dos facilitadores
do encontro;

Miriam de Magdala Pinto, professora do Departamento de Engenharia de
Produção; e

Vitor Oliveira Rodrigues, aluno de Engenharia de Produção, um dos
facilitadores do encontro.
43
4.1.1 Atividade 1: Apresentação oral introdutória pelos facilitadores dos
conceitos de Missão e dinâmica de brainstorming e revisão da Missão do
LabTAR.
O primeiro encontro foi dedicado à apresentação de Planejamento Estratégico,
Missão, Visão e Valores, pois todos os discentes membros do LabTAR em 2014,
exceto o facilitador do processo de planejamento, não participaram da Rodada
realizada em setembro e outubro de 2012.
Para a revisão da Missão do LabTAR a equipe foi dividida em dois grupos. Cada um
fez um brainstorming para definição da Missão do LabTAR. Os participantes não
tiveram acesso aos textos da Missão vigente, definida em 2012 até este ponto. A
Figura 17 exibe o momento da apresentação das ideias dos grupos.
Figura 17: Membros apresentando as ideias dos grupos sobre a Missão do LabTAR.
Após os grupos apresentarem suas sugestões, a Missão vigente do laboratório foi
apresentada e comparada à Missão proposta.
Missão anterior do LabTAR
"Fomentar a criação e o desenvolvimento de redes de colaboração
envolvendo os diversos segmentos da sociedade e prover tecnologias de
apoio aos processos de trabalho nessas redes"
44
Após a atividade, a nova Missão ficou definida como:
Missão revista do LabTAR
"Fomentar a criação e o desenvolvimento de redes de colaboração para
inovação envolvendo os diversos segmentos da sociedade e prover
tecnologias de apoio aos processos de trabalho nessas redes".
Observa-se, portanto, que a única alteração foi a inclusão da especificação de que
são redes de colaboração para inovação e não quaisquer redes.
4.1.2 Atividade 2: Revisão da Visão do LabTAR.
A dinâmica em grupos e reunião de consenso se repetiu para a revisão da Visão.
Visão do LabTAR:
"Ser reconhecido como agente de integração, transformação e causador de
impacto positivo na sociedade e ser referência nas áreas de competência do
laboratório".
A revisão da Visão sofreu mais alterações que a da Missão, ficando estabelecida da
seguinte forma:
"Ser referência local, nacional e internacional como agente de integração,
transformação e causador de impacto positivo na sociedade".
A mudança deveu-se a que ficou entendido que ser referência nas áreas de
competência do laboratório, como estabelecido na Visão anterior, está contido na
expressão “ser referência local, nacional e internacional... na sociedade.” Além
disso, nesta nova redação, trata-se não apenas de ser referência em cada uma das
áreas de competência do laboratório, mas também de ser referência como agente
de fomento à criação e ao desenvolvimento de redes de colaboração para inovação
envolvendo os diversos segmentos da sociedade bem como no desenvolvimento de
tecnologias de apoio aos processos de trabalho nessas redes.
45
4.1.3 Atividade 3: Colorindo a Visão
Repetindo o exercício já descrito nas atividades do ano anterior, a coloração da
Visão ficou da seguinte forma:
Ser referência local, nacional e internacional como agente de integração,
transformação e causador de impacto positivo na sociedade.
Uma comparação entre as visões coloridas em setembro de 2012 e janeiro de 2014
é apresentada no Quadro 11.
Visão colorida 1ª rodada
Visão colorida 2ª rodada
Ser reconhecido como agente de
Ser referência local, nacional e
integração,
internacional como agente de
transformação
e
causador de impacto positivo na
integração,
transformação
e
sociedade e ser referência em
causador de impacto positivo
pesquisa nas áreas de competência
na sociedade.
do laboratório.
Quadro 11: Comparação entre as visões do LabTAR, coloridas pelos membros.
Uma comparação entre as duas visões coloridas revela que a inclusão dos termos
"local, nacional e internacional" passou a ser relevante para o grupo dado que
durante o período considerado, o LabTAR, de fato, passou a ter várias atividades e
relações internacionais. Esse fato refletiu-se na percepção de que o reconhecimento
internacional está mais factível que o reconhecimento local e o nacional. Este último
é o mais distante tendo em vista que, localmente, o LabTAR tem visibilidade devido
a sua participação no Living Lab Habitat.
Também pode-se ressaltar que
na comparação da atividade feita na primeira
rodada com a mesma atividade realizada dezesseis meses depois, houve uma
alteração na percepção dos membros em relação ao impacto causado por ele na
sociedade, uma vez que a percepção coletiva da expressão "causador de impacto"
passou de vermelho para amarelo, indicando uma evolução durante o período.
46
4.1.4 Atividade 4: Apresentação oral da análise SWOT
Os facilitadores da reunião apresentaram os fundamentos da análise SWOT e foi
solicitado que cada participante fizesse como atividade de casa sua própria análise
SWOT do LabTAR para discussão no encontro seguinte.
4.2
Encontro 2: Revisão dos Valores do LabTAR, análise SWOT,
construção do Mapa Estratégico.
Membros participantes:

Bruno Mannato Angius, aluno de Engenharia de Produção, facilitador do
evento;

Guilherme Oliveira Martins, aluno de Engenharia de Produção;

Juliana Merçom França, bolsista de comunicação;

Júlio Alves Bonella, aluno de Engenharia de Produção;

Letícia Fonseca Pedruzzi, professora do Departamento de Desenho
Industrial;

Liara Wulpi, aluna de Engenharia de Produção;

Lucas Louzada, aluno de Engenharia de Produção;

Lucas Volpini Cinelli, aluno de Engenharia de Produção;

Miriam de Magdala Pinto, professora do Departamento de Engenharia de
Produção;

Patrícia Alcântara Cardoso, professora do Departamento de Engenharia de
Produção; e

Vitor Oliveira Rodrigues, aluno de Engenharia de Produção.
4.2.1 Atividade 1: Revisão dos Valores
Na construção do Planejamento Estratégico na rodada anterior, foi definido que não
havia necessidade de discussão dos Valores da organização, uma vez que todos
concordavam que eles ainda representavam os princípios norteadores da cultura
organizacional.
47
No início do segundo encontro foi feita a revisão dos Valores do LabTAR. A
discussão foi rápida, pois todos concordavam que permaneceriam inalterados,
exceto pela inclusão de “transparência”.
Os Valores do LabTAR ficaram assim definidos:

Colaboração;

Transdisciplinaridade;

Compartilhamento;

Excelência;

Humanização dos Relacionamentos; e

Transparência.
4.2.2 Atividade 2: Análise SWOT
Assim como foi feito na rodada anterior, a análise SWOT foi feita a partir das
percepções dos membros, posteriormente discutidas em reunião, cujo resultado é
mostrado no Quadro 12.
Matriz SWOT
S - Forças
W - Fraquezas

Diversidade de competências

Alta rotatividade de membros

Clima agradável e democrático

Membros

Estar
na
UFES
(localização,
baixa
disponibilidade de tempo
reconhecimento, referência)

bom

Projetos alinhados com os
Dificuldade
em
explicar
pras
pessoas o que é o LabTAR
interesses dos envolvidos

Processos de planejamento

Elos estabelecidos com outras
organizações
O – Oportunidades

T - Ameaças
Interesse de conexão Europa - 
América Latina - Caribe

Más parcerias
Dependência
de
recursos
externos

Ciências sem Fronteiras
48
Quadro 12: Análise SWOT.
4.2.3 Atividade 3: Construção do Mapa Estratégico.
Diferentemente do ano anterior, a construção do Mapa Estratégico foi feita com
todos os presentes formando um único grupo. Foi usada uma dinâmica diferente:
cada Objetivo Estratégico identificado nas discussões era escrito em notas
autoadesivas e afixadas no Mapa Estratégico, na perspectiva correspondente, a
saber: da geração de valor, dos stakeholders, dos processos internos e de
aprendizagem dos colaboradores.
Na construção do Mapa Estratégico, ao utilizar a Visão do LabTAR como Objetivo
Estratégico na perspectiva de geração de valor, como havia sido feito na versão
anterior, observou-se que seu caráter generalista não permitia o desdobramento em
Objetivos Estratégicos na perspectiva dos stakeholders. Assim, foi usada a Missão
do LabTAR para definição de um dos Objetivos Estratégicos nesta perspectiva. O
outro Objetivo Estratégico desta perspectiva derivou da natureza acadêmica do
LabTAR.
A Figura 18 mostra as atividades do grupo na construção do Mapa Estratégico.
Figura 18: Membros do LabTAR construindo o Mapa Estratégico.
49
A dinâmica durou mais tempo que o previsto, ficando para o encontro seguinte a
finalização do Mapa.
4.3
Encontro 3: Finalização da construção do Mapa Estratégico
Membros presentes:

Bruno Mannato Angius, aluno de Engenharia de Produção, facilitador do
evento;

Carolina Néspoli Nasser, aluna de Desenho Industrial;

Guilherme Oliveira Martins, aluno de Engenharia de Produção;

Juliana Merçom França, bolsista de comunicação;

Júlio Alves Bonella, aluno de Engenharia de Produção;

Letícia Fonseca Pedruzzi, professora do Departamento de Desenho
Industrial;

Liara Wulpi, aluna de Engenharia de Produção;

Lucas Louzada, aluno de Engenharia de Produção;

Lucas Volpini Cinelli, aluno de Engenharia de Produção;

Patrícia Alcântara Cardoso, professora do Departamento de Engenharia de
Produção; e

Vitor Oliveira Rodrigues, aluno de Engenharia de Produção.
Em um grupo único, todos os membros do LabTAR presentes no encontro
finalizaram o Mapa Estratégico que é apresentado na Figura 19.
50
Figura 19: Mapa Estratégico do LabTAR, versão 2014.
O trabalho prosseguiu para a etapa de levantamento das Iniciativas a serem
realizadas de modo a cumprir os Objetivos Estratégicos. A equipe foi dividida em
dois grupos.
Como tarefa para casa, cada membro indicou quais Iniciativas gostaria de participar,
seja como atuante, seja como líder do projeto.
4.4
Encontro 4: Definição de Indicadores de desempenho
Membros presentes:
51

Bruno Mannato Angius, aluno de Engenharia de Produção, facilitador do
evento;

Juliana Merçom França, bolsista de comunicação;

Júlio Alves Bonella, aluno de Engenharia de Produção;

Liara Wulpi, aluna de Engenharia de Produção;

Lucas Volpini Cinelli, aluno de Engenharia de Produção;

Miriam de Magdala Pinto, professora do Departamento de Engenharia de
Produção;

Patrícia Alcântara Cardoso, professora do Departamento de Engenharia de
Produção; e

Vitor Oliveira Rodrigues, aluno de Engenharia de Produção.
Como tarefa para o quarto encontro, cada membro do LabTAR deveria sugerir
Indicadores para cada um dos Objetivos Estratégico do Mapa construído
anteriormente.
As sugestões foram compiladas e impressas em cartões coloridos. Em cada cartão
havia o Indicador sugerido e o Objetivo Estratégico ao qual está ligado. As cores dos
cartões foram definidas de acordo com as perspectivas do BSC.
Os membros presentes receberam uma cópia do Mapa Estratégico impressa em
papel A0. Durante a hora seguinte, atribuíram os Indicadores que julgaram mais
apropriados para cada Objetivo Estratégico. A Figura 20 ilustra um momento da
atividade de atribuição de Indicadores para os Objetivos Estratégicos.
52
Figura 20: Dinâmica de definição de Indicadores.
Com a finalização desta dinâmica, o Mapa Estratégico foi concluído. Os Indicadores
definidos para cada Objetivo Estratégico são apresentados no Quadro 13.
Objetivo Estratégico
Indicadores
Número de convites externos para
Geração de Valor
Geração de conhecimento
compartilhar conhecimentos do
LabTAR
Número de citações
Ser agente de integração de redes de
inovação eficazes
Publicações
Quantidade de projetos que
efetivamente saíram do ambiente
acadêmico
Índice ponderado de publicações
Participar efetivamente de redes de Número de projetos em rede que o
Stakeholders
colaboração
LabTAR participa
Número de projetos vinculados à
Atender à comunidade com projetos
comunidade
Índice de satisfação da comunidade
com projetos
53
Desenvolver tecnologias, produtos e
serviços
de
apoio
às
redes
de
colaboração
Número de novas tecnologias em
desenvolvimento e desenvolvidas
Número de parceiros levantados
Prospecção de parcerias
Número de parcerias realizadas
Comunicação com stakeholders
Número de interações com
stakeholders
Índice de satisfação com a
comunicação interna
Processos Internos
Comunicação interna eficaz
Percentual de presença nas reuniões
Percentual leitura de atas de reunião
Gerenciamento
de
projetos Número de projetos entregues no
(Concepção, elaboração, execução e prazo
controle)
Índice de gerenciamento (pesquisa)
Autossuficiência de recursos
Índice de autossuficiência
Clima organizacional
Índice de pesquisa de Clima
Eventos de Integração
Número de seminários
Percentual de cumprimento do check-
Capacitação dos membros
list do Plano de membro novo
Percentual de participação dos
membros nos seminários
Tempo médio, em meses, de
ociosidade das bolsas
Atração e retenção de membros
Percentual de permanência dos
Colaboradores
membros em função do tempo
esperado
Crescimento pessoal e profissional
dos membros
Percentual de satisfação de cada
membro com seu crescimento pessoal
e profissional
Quadro 13: Indicadores de desempenho de cada Objetivo Estratégico.
4.5
Encontro 5: Definição de responsáveis pelas Iniciativas
O encontro teve o objetivo de definir iniciativas ou ações a serem realizadas para
atingir as metas, a serem definidas posteriormente, para cada um dos indicadores
dos Objetivos Estratégicos. A partir das ideias levantadas, o grupo selecionou as
54
iniciativas consideradas mais adequadas e definiu quais membros seriam os
responsáveis por cada uma das iniciativas.
Perspectiva
Geração de
Valor
Objetivo Estratégico
Iniciativas
Geração de conhecimento
Ser agente de integração de redes
de inovação eficazes
Publicações
Levantar as publicações de
interesse
Participar efetivamente de redes de
colaboração
Stakeholders
Atender à comunidade com projetos
Desenvolver tecnologias, produtos
e serviços de apoio às redes de
colaboração
Olhar editais (FAPES e CNPq) e
passar informações para o
informativo
Prospecção de parcerias
Conhecer os potenciais parceiros
Comunicação com stakeholders
Comunicação frequente com os
stakeholders
Fazer um informativo para os
stakeholders
Organização dos arquivos
Processos
Internos
Criação do Site
Comunicação interna eficaz
Definir os canais de comunicação a
serem usados (através do plano de
comunicação)
Gerenciamento de projetos
(Concepção, elaboração, execução
e controle)
Olhar editais (FAPES e CNPq) e
passar informações para o
informativo
Autossuficiência de recursos
Alavancar fontes de recursos
próprios
Clima organizacional
Organizar o LabTAR Aventura
Organizar mini apresentações
regularmente durante as reuniões
semanais
Capacitação dos membros
Colaboradores
Seminários internos e workshops
Entrar com uma equipe no desafio
Sebrae
Manual do membro novo e
apadrinhamento
Atração e retenção de membros
Organização dos arquivos
Crescimento pessoal e profissional
dos membros
55
Quadro 14: Iniciativas definidas para cada Objetivo Estratégico;
Cada membro designado ficou responsável por formar sua equipe de trabalho e
elaborar um Plano de Ação para a execução das tarefas. O Quadro 14 exibe as
iniciativas definidas para cada Objetivo Estratégico.
Com os resultados da tarefa de casa e após discussão dos membros, as Iniciativas
foram priorizadas e foram definidos os responsáveis finais e as equipes que
comporiam cada Iniciativa, conforme Quadro 15.
e a
to
l
ito
ia
m
o
s
ia
ro atti
e r lian úlio tíc iar a ca nn a rq u iriam tríc itor hais
en
lh
u
e
i
J
V
u
a
a
Ca
G
L
T
Br
L
L
u
J
M
Pa
M
M
G
Organizar o Labtar aventura (e Labtar aventura temáticos)
Organizar mini apresentações regularmente durante as
reuniões semanais
Seminários internos e workshops (possibilidade de convidar
pessoas externas)
Implementar ferramentas de gestão à vista
Manual do membro novo e apadrinhamento
Organização dos arquivos
Divulgação do Labtar na UFES (na semana de engenharia
por exemplo)
Entrar com uma equipe no desafio sebrae
Site
Seminário de gerenciamento de projetos
Olhar editais (FAPES e CNPq) e passar informações para o
informativo
Reativar a tabela de classificação de periódicos
Levantar as publicações de interesse
Conhecer os potenciais parceiros
Comunicação frequente com os stakeholders
Definir os canais de comunicação a serem usados (através
do plano de comunicação)
Página no Facebook
Fazer um informativo para os stakeholders
Alavancar fontes de recursos próprios
Quadro 15: Iniciativas, equipes e responsáveis
Como tarefa para casa, cada responsável por cada Iniciativa deveria construir o
Plano de Ação para a execução da Iniciativa, seguindo modelo enviado previamente.
O Quadro 16 exibe um dos Planos de Ação enviados por um dos membros.
56
Plano de Ação
Nome da Iniciativa:
entrar com equipe no SEBRAE
O quê
Quem
saber o dia de entrega
julio
definir reunioes online
todos
grupo em rede social
Todos
reunir material para o
todos
desafio
ler edital
Liara/Vitor
definir as reunioes pessoais
todos
definir datas de entregas
conversar sobre
experiencias anteriores
benckmarking com grupos
vencedores no passado
aplicar ferramentas de
admnistraçao de rotina
aplicar ferramentas de
gestao de projetos
Quando
21/fev
27/fev
22/fev
julio/Patricia
vitor
julio
Patricia/Julio/Liara/
Vitor
Julio/Patricia
Responsável:Julio A Bonella
Status
Observações
Em Execução
Em Execução
Em Execução
Membros da Equipe:
Gatti
Liara
15/mar Em Execução
Marquito
25/fev Em Execução
17/mar Em Execução
Patricia
Vitor
ideal para podermos planejar as
ações e metas
descobrir um pouco sobre como é
Em Execução
participar
Em Execução
Em Execução para estudarmos como ganharam
Em Execução
para otimizar nosso tempo, pois
teremos pouco tempo juntos
Em Execução ajudar no decorrer do projeto
Quadro 16: Modelo de Plano de Ação.
O status até a data de 26/02/2014 da entrega dos Planos de Ação está exibido no
Quadro 17.
PA
entregue?
Organizar o LabTAR aventura (e LabTAR aventura temáticos)
Revisar
Organizar mini apresentações regularmente durante as reuniões semanais Sim
Seminários internos e workshops
Sim
Implementar ferramentas de gestão à vista
Não
Manual do membro novo e apadrinhamento
Sim
Organização dos arquivos
Não
Divulgação do LabTAR na UFES (na semana de engenharia por exemplo)
Revisar
Entrar com uma equipe no desafio SEBRAE
Revisar
Site
Sim
Olhar editais (FAPES e CNPq) e passar informações para o informativo
Não
Levantar as publicações de interesse
Sim
Conhecer os potenciais parceiros
Não
Comunicação frequente com os stakeholders
Revisar
Definir os canais de comunicação a serem usados (através do Plano de
comunicação)
Revisar
Página no Facebook
Sim
Fazer um informativo para os stakeholders
Não
Alavancar fontes de recursos próprios
Sim
Quadro 17: Iniciativas e status de entrega dos Planos de Ação.
57
4.6
Encontro 6: Definição de metas
Membros presentes:

Bruno Mannato Angius, aluno de Engenharia de Produção, facilitador do
evento;

Juliana Merçom França, bolsista de comunicação; e

Miriam de Magdala Pinto, professora do Departamento de Engenharia de
Produção.
Após a definição das Iniciativas que alavancariam os Objetivos Estratégicos, as
metas para cada Indicador deveriam ser definidas. Nesta etapa, dois Indicadores
foram revistos de forma a esclarecer sua descrição, sem alterar seu objetivo. Desta
forma, o Indicador Quantidade de projetos que efetivamente saíram do ambiente
acadêmico tornou-se Número de projetos que envolveram agentes fora da
comunidade acadêmica e o Indicador Número de interações com stakeholders
tornou-se Percentual de cumprimento do Plano de Comunicação com
Stakeholders. No Quadro 18 estão listados os Indicadores e suas metas para os
quatro trimestres de 2014. Os Indicadores que sofreram mudanças estão marcados
em cinza escuro.
Objetivo Estratégico
Indicadores
Metas
14T1 14T2 14T3 14T4
Número de convites
externos para
compartilhar
Geração de conhecimento
1
1
1
3
3
3
3
3
3
3
3
conhecimentos do
LabTAR
Geração de
Valor
Número de citações
Ser agente de integração
de redes de inovação
eficazes
Stakeholders
1
Publicações
Número de projetos que
envolveram agentes
fora da comunidade
acadêmica
Índice ponderado de
publicações
58
Participar efetivamente de
redes de colaboração
Número de projetos em
rede que o LabTAR
3
3
3
3
1
1
1
1
60%
60%
60%
60%
2
2
2
2
75%
75%
75%
75%
75%
75%
75%
75%
95%
95%
95%
95%
participa
Número de projetos
Atender à comunidade
vinculados à comunidade
com projetos
Índice de satisfação da
comunidade com projetos
Desenvolver tecnologias,
Número de novas
produtos e serviços de
tecnologias em
apoio às redes de
desenvolvimento e
colaboração
desenvolvidas
Número de parceiros
Prospecção de parcerias
levantados
Número de parcerias
realizadas
Percentual de
Comunicação com
cumprimento do Plano de
stakeholders
Comunicação com
Stakeholders
Índice de satisfação com
a comunicação interna
Processos
Internos
Comunicação interna
Percentual de presença
eficaz
nas reuniões
Percentual leitura de atas
de reunião
Gerenciamento de
Número de projetos
projetos (Concepção,
entregues no prazo
elaboração, execução e
Índice de gerenciamento
controle)
(pesquisa)
Autossuficiência de
recursos
80%
80%
80%
80%
90%
90%
90%
90%
80%
80%
80%
80%
Eventos de Integração
3
3
3
3
Número de seminários
3
3
3
3
Índice de autossuficiência
Índice de pesquisa de
Clima organizacional
100% 100% 100% 100%
Clima
Colaboradores
Capacitação dos
membros
Percentual de
100% 100% 100% 100%
59
cumprimento do checklist
do Plano de membro
novo
Percentual de
participação dos
70%
70%
70%
70%
2
2
2
2
membros nos seminários
Tempo médio, em meses,
de ociosidade das bolsas
Atração e retenção de
Percentual de
membros
permanência dos
membros em função do
100% 100% 100% 100%
tempo esperado
Percentual de satisfação
Crescimento pessoal e
de cada membro com seu
profissional dos membros
crescimento pessoal e
70%
70%
70%
70%
profissional
Quadro 18: Metas para o LabTAR em 2014.
5
ANÁLISE CRÍTICA
Em reunião no dia 25 de fevereiro de 2014, com presença das professoras e
coordenador do BSC, os quatros membros do LabTAR que participaram de todo o
ciclo de gestão estratégica, foram discutidos os resultados, pontos positivos e
negativos identificados e oportunidades de aprimoramento dos processos de
planejamento estratégico incluindo a construção do Balanced Scorecard e gestão
estratégica do LabTAR.
5.1
A experiência de participar de um Planejamento Estratégico
A primeira consideração feita a respeito da experiência de participação no processo
foi relacionada à facilidade do método que não exige conhecimentos profundos de
administração. O processo foi considerado fácil pela forma como os conceitos foram
abordados e pelo uso de atividades lúdicas e discussões em grupos que
estimularam a participação colaborativa de todos os membros.
O formato de eventos nos quais havia previamente uma explicação por parte do
facilitador dos conceitos, ferramentas e objetivos a serem atingidos em cada
60
atividade permitiu o envolvimento de professores e alunos, apesar de se tratar de
assunto novo para a maioria dos membros do LabTAR. Esse formato foi usado para
formulação da missão, da visão, valores, análise SWOT e objetivos estratégicos. No
entanto, ele não foi usado nas etapas de definição de indicadores, metas e planos e
ação, o que foi identificado como fator prejudicial à qualidade dos resultados obtidos
nestas etapas.
5.2
Identidade
A identidade de uma organização é geralmente expressa de forma sintética pelo
conjunto de afirmações de sua missão, sua visão e seus valores.
Todos os processos de gestão estratégica iniciam-se com a fase de planejamento
estratégico que, por sua vez, começa precisamente com a definição da identidade
organizacional.
O LabTAR possuía uma definição de missão, visão e valores anterior a este
processo de planejamento. Eles haviam sido definidos em julho de 2011, por
processo de redação colaborativa online conduzido por Silvia Rocha, bolsista de
comunicação do LabTAR.
É relevante observar que essa identidade do LabTAR não estava sendo valorizada
pelo grupo dado que na primeira rodada do planejamento estratégico nem a missão
nem a visão em vigor na ocasião foram trazidos à discussão para serem revistos.
Apenas os valores foram lembrados e mantidos sem alteração. O Quadro 19
apresentam, respectivamente, a evolução da Missão, Visão e Valores do LabTAR ao
longo dos anos.
Comparando-se a missão e a visão previamente definidas para o LabTAR com
aquelas propostas na primeira rodada do planejamento estratégico observa-se que
ainda havia muitas dúvidas por parte dos membros sobre a identidade do
laboratório. Os exercícios iniciais do planejamento, de definições da missão e da
visão ajudaram a esclarecer este ponto, que acabou tornando-se a base para a
construção da cultura organizacional, seguida por todos os membros, inclusive por
aqueles que não participaram da primeira rodada.
61
Missão do LabTAR
Versão 2011
Oferecer apoio tecnológico e expertise no desenvolvimento de projetos
em redes de colaboração
Fomentar a criação e o desenvolvimento de redes de colaboração
Versão
2012/2013
envolvendo os diversos segmentos da sociedade e prover tecnologias
de apoio aos processos de trabalho nessas redes
Fomentar a criação e o desenvolvimento de redes de colaboração para
Versão 2014
inovação envolvendo os diversos segmentos da sociedade e prover
tecnologias de apoio aos processos de trabalho nessas redes
Visão do LabTAR
Versão 2011
Ser reconhecido internacionalmente como polo gerador e difusor de
conhecimento em gestão de redes de colaboração
Ser reconhecido como agente de integração, transformação e causador
Versão
de impacto positivo na sociedade e ser referência nas áreas de
2012/2013
Versão 2014
competência do laboratório
Ser referência local, nacional e internacional como agente de
integração, transformação e causador de impacto positivo na sociedade
Valores do LabTAR
Versão 2011-
Colaboração, transdisciplinaridade, compartilhamento, excelência e
2013
humanização dos relacionamentos
Versão 2014
Colaboração, transdisciplinaridade, compartilhamento, excelência e
humanização dos relacionamentos, transparência
Quadro 19: Evolução da Missão, Visão e Valores do LabTAR ao longo dos anos.
Na segunda rodada, a identidade do LabTAR já estava esclarecida e compartilhada
pois as definições de missão, visão e valores sofreram pouquíssimas alterações,
visando apenas a adaptação para a realidade atual do laboratório mesmo tendo sido
resultado de um trabalho com significativo número de pessoas que não tinham
participado da primeira rodada do planejamento estratégico.
5.3
Atividade Colorindo a visão
Com o intuito de deixar os membros mais familiarizados com a Visão e,
principalmente, criar um panorama do quanto cada aspecto da Visão está perto ou
62
longe de ser alcançado, logo após a atividade de sua definição foi realizado o
exercício intitulado “Colorindo a Visão”, onde cada membro copiou a definição da
Visão em uma folha de papel e coloriu as palavras-chave nas cores vermelho,
amarelo e verde, de acordo com o que consideravam estar mais longe (pintando na
cor vermelha) ou mais próximo (pintando na cor verde) de ser alcançado. Após o
exercício individual, as percepções eram compartilhadas e foi estabelecido uma cor
média para cada uma das palavras-chave, de modo a gerar uma “Visão Colorida”
única para o laboratório, ajudando a criar um panorama único e compartilhado da
situação atual, dos desafios pela frente e de quais pontos deveriam receber maior
atenção nos trabalhos.
5.4
Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para a análise de cenário, organizando
os aspectos de forças, fraquezas oportunidades e ameaças que afetam uma
organização em uma matriz 2x2, cujas colunas representam os pontos positivos e
negativos e as colunas, os aspectos internos e externos. Os objetivos do uso desta
ferramenta na construção do Planejamento Estratégico do LabTAR foram,
principalmente, nivelar entre os membros os conhecimentos dos pontos fortes e
fracos acerca da própria organização bem como os pontos do ambiente externo que
podem afetá-la; e de prover subsídio para a construção do Mapa Estratégico, onde a
definição dos Objetivos Estratégicos deveria levar em consideração os resultados da
Análise SWOT para sua formulação.
Apesar de aproximadamente 70% dos membros que participaram da revisão do
Planejamento Estratégico não estiveram presentes na construção inicial, a maioria
dos pontos levantados em cada um dos quatro aspectos se repetiu entre as
rodadas. Um dos principais pontos levantados na segunda rodada foi a ameaça
apresentada pelo programa governamental Ciência sem Fronteiras, que prejudicou a
atração e a rotatividade dos membros no ano de 2013.
63
5.5
Definição de Indicadores e metas
Uma das maiores dificuldades relatadas na reunião de análise crítica foi a definição
de indicadores e metas. Os indicadores foram definidos de maneira colaborativa
pelos membros do laboratório a partir das sugestões individuais feitas por alguns
dos membros, pois nem todos entregaram suas sugestões. A dificuldade de
elaboração de indicadores deveu-se, principalmente ao fato de que a maioria dos
membros do LabTAR não estava familiarizada com a definição de indicadores de
desempenho. Não foram utilizadas referências específicas sobre indicadores que
guiassem esse processo e, assim, os indicadores foram definidos basicamente
utilizando-se bom senso.
Além disso, a falta de orientação específica para elaboração de indicadores e metas
para o grupo no formato de exposição oral como foi feito para guiar as definições da
missão, visão, valores e análise SWOT foi reportada na análise crítica final como
tendo sido relevante para esta dificuldade e uma oportunidade de melhoria para os
ciclos futuros.
Durante as rodadas de avaliação e monitoramento, os indicadores e suas metas
acabaram sendo revistos pela equipe responsável por esta atividade. Sendo assim,
o aprendizado dos membros da equipe quanto à adequação dos indicadores não foi
disseminado para todo o grupo e, por conseguinte, não beneficiou o segundo ciclo
de planejamento de forma ampla.
Como resultado, nem todos os indicadores selecionados mostraram-se apropriados
para as medições que se destinavam e não houve interesse dos membros do
laboratório em acompanha-los.
Para definição das metas, assim como dos indicadores, foi utilizado basicamente o
bom senso daqueles encarregados de defini-las. Muitas dúvidas surgiram no
momento de sua definição, como a incerteza do nível de dificuldade da meta, a
incerteza se as Iniciativas definidas seriam suficientes para atender à meta
estipulada ou ainda se era apropriado haver metas que não possuíam nível de
dificuldade crescente ao longo do tempo.
64
As rodadas de avaliação e monitoramento realizadas ao longo do período levaram
em conta as metas estabelecidas, com poucas alterações. Os resultados obtidos em
termos de desempenho em cada dos objetivos estratégicos, expresso em termos de
cores no mapa estratégico, foram os únicos feedbacks levados para todo o grupo do
LabTAR ao longo do processo. Sendo assim, não foi criada oportunidade de
aprendizado sobre os indicadores e metas estabelecidas e sobre as relações entre
eles e os objetivos estratégicos de forma ampla.
5.6
Planos de Ação
Definida a identidade do LabTAR, elaborado seu Balanced Scorecard com objetivos
estratégicos, indicadores e metas o passo seguinte foi a identificação de Iniciativas
que permitissem o atingimento de tais metas. As Iniciativas foram sugeridas
individualmente e selecionadas pelo grupo também com base no bom senso e
experiências anteriores. Para cada Iniciativa foi designado um responsável pela
elaboração de um plano de ação, apresentação do mesmo ao grupo e sua
execução.
O índice de sucesso nesta etapa foi muito baixo. De um total de 15 Iniciativas
propostas, apenas 7 planos de ação foram elaborados e destes, apenas 3
realizados. Portanto, esta etapa é considerada a mais mal sucedida da primeira
rodada de gestão estratégica do LabTAR. A reunião de análise crítica revelou que os
motivos para este insucesso foi basicamente a falta de cobrança sobre os planos e a
execução das Iniciativas.
Nas rodadas de avaliação do BSC, os indicadores eram medidos e comparados com
suas metas. Os objetivos estratégicos tinham suas cores alteradas de acordo com
as novas medições e o mapa era atualizado. As justificativas para as mudanças
identificadas pela equipe responsável pelo BSC eram apresentadas em reunião do
LabTAR. Entretanto, a discussão não era desdobrada até o nível das Iniciativas e
seus planos de ação. Alguns planos sequer foram entregues. Houve uma
significativa rotatividade dos membros, (55% dos membros que iniciaram o processo
de planejamento estratégico deixaram o laboratório antes da conclusão do primeiro
ciclo). A alta rotatividade foi prejudicial de duas maneiras: devido ao baixo interesse
65
ou comprometimento daqueles que estavam deixando o LabTAR em elaborar planos
que não ficariam sob sua responsabilidade e a descontinuidade de um responsável
por uma Iniciativa. Estes dois fatos, aliados à falta de cobrança da elaboração e
execução dos planos de ação durante as reuniões de avaliação trimestral fizeram
com que muitas das Iniciativas ficassem abandonadas.
Objetivo Estratégico
Cor do OE
13T2
13T3
Iniciativa
13T4
Status Final
Agente de integração,
transformação e impacto
positivo na sociedade
Referência em pesquisa
nas áreas de competência
Buscar e enviar notas
Divulgação e publicidade
para mídias de
divulgação
Não realizado
Criação e alimentação do site do LabTAR
Não realizado
Divulgação do LabTAR em apresentações
Realizado
Inscrição de trabalhos em congressos e
Publicações e
simpósios
apresentações
Escrever artigos para publicação em revistas e
periódicos
Não realizado
Realizado
Atingir resultados
relevantes
Envolvimento em redes de
colaboração
Gerenciamento de projetos
Prospectar novas redes e fortalecer redes já
envolvidas
Controlar,
manter
e
dar
visibilidade
ao
gerenciamento de projetos
Realizado
Parcialmente
realizado
Gestão LabTAR
Autossuficiência de
recursos
Criar parcerias com instituições
Não realizado
Escrever projetos para editais e Iniciativa
privada
Realizado
Tecnologias inovadoras
Definir
Comunicação interna
ferramentas
e
seguir
plano
de
comunicação
realizado
Aprimorar o modelo de reunião semanal
Divulgação da boa imagem do LabTAR no
Atrair e reter os melhores
ambiente da UFES
Manual do membro novo e programa de
introdução ao LabTAR, com padrinho
Compartilhamento de
conhecimentos
Clima organizacional
Organizar
seminários
Parcialmente
internos,
Realizado
Não realizado
Não realizado
incluindo Parcialmente
apresentação de artigos
realizado
Realizar seminários com convidados externos
Não realizado
Realizar Pesquisa de Clima
Realizado
LabTAR Aventura
Realizado
Quadro 20: Objetivos estratégicos, cores e Iniciativas.
66
No Quadro 20, temos a evolução da cor de cada objetivo estratégico bem como a
lista das Iniciativas relacionadas a cada um deles. As medições em branco são de
objetivos excluídos ou não medidos, conforme detalhado na seção 3ª Rodada
(novembro de 2013).
5.7
Objetivos Estratégicos
A análise que se segue é feita no sentido da perspectiva dos colaboradores para a
da de geração de valor.
Observa-se, a partir do Quadro 20: Objetivos estratégicos, cores e Iniciativas. que o
“Clima Organizacional” no LabTAR se manteve muito bom durante todo o período.
A alta rotatividade dos membros já relatada, portanto, não advém daí. Por outro
lado, é importante que este ponto positivo do LabTAR passe a ser mais divulgado
para favorecer o objetivo estratégico “atrair e reter os melhores”.
No caso do objetivo estratégico “clima organizacional”, as duas Iniciativas tiveram
plano de ação elaborado e executado.
O objetivo estratégico “compartilhamento de conhecimentos” sofreu significativa
melhoria. As duas Iniciativas deste objetivo estratégico tiveram seus planos de ação
elaborados, porém, apenas os seminários internos foram realizados. Os seminários
externos estavam a cargo de membros do LabTAR que se afastaram para participar
do programa Ciência Sem Fronteira e a Iniciativa não foi atribuída a novo membro.
Conclui-se, portanto, que as metas para este objetivo estratégico eram pouco
exigentes já que mesmo uma das Iniciativas tendo sido abandonada, o indicador
chegou ao valor máximo.
O objetivo estratégico “atrair e reter os melhores”, porém, sofreu piora constante. As
duas Iniciativas relacionadas para este objetivo estratégico não tiveram seus planos
de ação elaborados e nenhuma ação foi realizada visando seu sucesso. A
substituição de bolsistas é um processo esperado de um laboratório acadêmico,
porém, o que houve foi a saída antecipada de alguns membros LabTAR devido a
atração do Programa Ciência sem Fronteiras. O impacto desse programa sobre as
atividades do laboratório não está apenas na saída do membro mas também devese ao desinteresse dos candidatos e selecionados pelas suas atividades em curso
67
em função de se organizarem para a saída para o exterior que se aproxima. Ainda
sobre este objetivo estratégico, ressalta-se que o indicador usado para medi-lo
durante o primeiro ciclo de planejamento foi o “percentual de permanência dos
membros em função do tempo esperado”. A atração de novos membros não era
medida. Na segunda rodada do planejamento estratégico foi incluído um indicador
para medir a atração de novos membros que é o “tempo médio, em meses, de
ociosidade das bolsas”.
Já na perspectiva dos processos internos, o objetivo estratégico “Comunicação
interna” sofreu melhora constante ao longo do primeiro ciclo de planejamento.
Apesar da não elaboração do plano de ação para a Iniciativa “melhorar o modelo de
reunião semanal”, esta ação foi realizada. A bolsista de comunicação do laboratório
contou com sugestões e apoio do uso de novas ferramentas computacionais para
realizar, na prática, esta Iniciativa. Por outro lado, a Iniciativa “Definir ferramentas e
seguir plano de comunicação” teve um plano de ação realizado, mas que foi
parcialmente realizado.
Para o objetivo estratégico “tecnologias inovadoras” não foi proposta uma Iniciativa e
o indicador proposto para medi-lo foi “número de projetos de inovação em
andamento” com meta igual a dois. Como o LabTAR contava com dois projetos
deste tipo em andamento durante o período em questão, o objetivo se manteve
sempre com desempenho superior. No segundo ciclo de planejamento este objetivo
estratégico foi retirado da perspectiva dos processos internos dado o novo
entendimento de que não há obrigatoriamente a necessidade de se desenvolver
tecnologias inovadoras para que a visão do LabTAR seja alcançada. Portanto, este
Objetivo Estratégico parcialmente deu lugar ao de “Desenvolver tecnologias de
apoio às redes de colaboração”.
No caso do objetivo estratégico “Autossuficiência de recursos” foram propostas duas
Iniciativas: “Criar parcerias com instituições” e “Escrever projetos para editais e
Iniciativa privada”. As duas Iniciativas tiveram planos de ação elaborados e apenas a
segunda foi executada com a redação de projetos internos a UFES para captação
de bolsa e projeto externo para a Câmara de Alimentos da Findes. Este indicador,
no entanto, passou de nível bom para regular durante o ciclo de planejamento. Este
resultado deveu-se ao fato de que os projetos internos de captação de bolsas foram
68
bem sucedidos e o externo, não. Apenas a segunda Iniciativa teria sido suficiente
para um desempenho excelente do LabTAR neste objetivo estratégico se o foco
estivesse na “aprovação de projetos” e não na “redação de projetos”. Com este outro
foco, o projeto poderia ter sido mais explorado visando ser aprovado e não
esquecido. Na segunda rodada de planejamento, o grupo definiu a iniciativa
“Alavancar fontes de recursos próprios” para alavancar este Objetivo Estratégico.
O objetivo estratégico “Gestão LabTAR” não possuía Iniciativas associadas e seu
indicador era “Nota de acompanhamento do BSC”, ou seja, uma média de todo o
processo de gestão estratégica do LabTAR. Como média ele se manteve no valor
mediano durante as duas primeiras avaliações trimestrais para, então, ser retirado
do BSC dado o entendimento de que ele era uma medida redundante.
O objetivo estratégico “gerenciamento de projetos” contava com a Iniciativa
“controlar, manter e dar visibilidade ao gerenciamento de projetos” que teve seu
plano de ação realizado e foi parcialmente realizado. O desempenho neste indicador
oscilou entre bom e regular. Como à época da primeira medição os projetos em
andamento ainda estavam em suas etapas iniciais, a meta para o indicador foi mais
baixa que a definida para as medições seguintes. A partir da segunda rodada, a
meta era mais alta, mas o resultado do indicador não acompanhou o aumento da
meta. Portanto, apesar de um pequeno incremento no resultado, a comparação com
a meta ficou pior que na medição anterior. Para a terceira medição, houve um
aumento mais significativo no resultado, melhorando de volta a cor do Objetivo.
Nesta perspectiva houve significativo aprendizado para o segundo ciclo de
planejamento com muitas alterações nos objetivos estratégicos, Iniciativas e
indicadores como pode ser observado no Quadro 13 e no Quadro 17.
Já na perspectiva dos stakeholders, o objetivo estratégico “envolvimento em redes
de colaboração” manteve-se no nível ótimo em todo o ciclo. A Iniciativa a ele
associada “prospectar novas redes e fortalecer redes já envolvidas” teve seu plano
de ação elaborado e executado. A meta apesar de ter sido aumentada no último
trimestre também foi alcançada.
No segundo ciclo de planejamento este objetivo estratégico foi alterado para
“participar efetivamente de redes de colaboração” indicando um aprofundamento
69
desejado do nível de envolvimento do LabTAR as redes em que participa. Ao
mesmo tempo a meta para o indicador “número de projetos em rede que o LabTAR
participa” que tinha sido aumentada para quatro voltou para três reforçando que o
interesse do LabTAR não é aumentar o número de redes mas a profundidade de sua
atuação nelas.
O objetivo estratégico “obter resultados relevantes” se manteve no patamar ótimo
durante todo o ciclo. Ele não possuía Iniciativa associada e os indicadores
correspondentes “convites para parcerias e redes” e “número de projetos de
inovação em andamento” mostraram-se sobrepostos ao “envolvimento em redes de
colaboração” e “tecnologias inovadoras”. Todos os três permaneceram no patamar
ótimo em todo o ciclo o que reforça a sobreposição entre eles e coerência na
avaliação dos indicadores usados. Este objetivo estratégico foi retirado no segundo
ciclo de planejamento estratégico.
O objetivo estratégico “publicações e apresentações” teve seu desempenho indo de
regular a fraco no período do primeiro ciclo de planejamento estratégico. As duas
Iniciativas a ele associadas “inscrição de trabalhos em congressos e simpósios” e
“escrever artigos para publicações em periódicos” não tiveram planos de ação
elaborados. As publicações e apresentações feitas no período foram decorrentes de
um processo normal de ações do corpo docente envolvido mas não o resultado de
ações deliberadas para promover o alcance de desempenho superior neste objetivo
estratégico. Considerando-se que se trata de um laboratório acadêmico, o fraco
desempenho neste objetivo estratégico deveria ter sido motivo de atenção
cuidadosa. Ele foi alterado para o segundo ciclo do planejamento para “publicações”.
O objetivo estratégico “divulgação e publicidade” contava com três Iniciativas
“Buscar e enviar notas para mídias de divulgação”, “Criar e alimentar site do
LabTAR” e “Divulgar o LabTAR em apresentações”. Nenhuma delas teve plano de
ação elaborado e as ações realizada de divulgação do LabTAR não foram feitas em
contexto de um plano de ação específico. O desempenho do LabTAR neste objetivo
estratégico passou de bom a regular. Este objetivo estratégico foi retirado do
segundo ciclo de planejamento com o novo entendimento de que o mais importante
não é a “divulgação e publicidade” para a sociedade em geral e sim obter resultados
junto à comunidade com a qual o LabTAR trabalha, vindo, posteriormente a
70
divulgação como consequência dos projetos bem sucedidos. Assim, no novo ciclo de
planejamento foi inserido o objetivo estratégico “atender à comunidade com projetos”
que será medido por Número de projetos vinculados à comunidade, Índice de
satisfação da comunidade com projetos e Número de novas tecnologias em
desenvolvimento e desenvolvidas.
A perspectiva de Geração de Valor foi a que se mostrou mais difícil de se
representar por indicadores. O Objetivo Agente de integração, transformação e
impacto positivo na sociedade teve, inicialmente, como indicador Inscrição em
prêmios, sob a justificativa de que a inscrição do LabTAR a prêmios seria um
indicativo do bom trabalho que estaria sendo realizado pelo laboratório. Entretanto,
este indicador mostrou-se bastante inapropriado para medir o impacto gerado pelos
projetos do LabTAR. Primeiramente, não ficou estabelecido quais prêmios, ou quais
tipos de prêmios, seriam válidos para indicador. Outro ponto relevante e que medir a
inscrição em prêmios é uma medida indireta demais da relevância do trabalho de
uma organização. Na terceira rodada de medição tais questionamentos foram
levantados e o indicador foi alterado para Número de pessoas de fora da UFES
participando dos projetos do LabTAR, com o entendimento de que trazer pessoas e
organizações fora do ambiente acadêmico seria um indicativo de que o laboratório
estaria causando um impacto positivo na sociedade. Entretanto, o indicador ainda
permanecia insatisfatório, o que mais tarde chegou-se à conclusão de que o
problema era no Objetivo Estratégico, não no indicador, e ele acabou por ser
substituído na revisão do Planejamento Estratégico.
O Objetivo Referência em pesquisa nas áreas de competência inicialmente possuía
os indicadores Projetos de inovação e de orientação em andamento e Fator de
impacto das publicações do LabTAR. O fator de impacto ficou inicialmente sem
definição de meta e passou as duas primeiras rodadas sem possuir um pelo fato de
que os locais de publicação do conhecimento do LabTAR ainda não possuem
relevância o suficiente para possuírem um fator de impacto que possa ser medido.
Na terceira rodada de medição concluiu-se que nenhum dos indicadores definidos
para este Objetivo conseguiam mensurar de maneira satisfatória o Objetivo.
Entretanto, não conseguiu-se chegar a uma conclusão de qual seria a melhor forma
de medi-lo, ficando o mesmo sem indicadores para a terceira rodada.
71
Como causas gerais da deficiência na realização de iniciativas, portanto, estão a não
definição clara do responsável pela elaboração e execução do plano, a saída de
membros sem a determinação de um responsável para seguir com a iniciativa e a
própria dificuldade de execução da iniciativa. Entretanto, essas adversidades
poderiam ter sido superadas com monitoramento e controle sobre a execução dos
planos de ação.
Finalmente, observa-se que todos os objetivos estratégicos que tiveram ao menos
uma iniciativa completamente executada obtiveram uma evolução positiva em suas
medições ao longo do tempo, enquanto a maioria dos objetivos que não tiveram
suas iniciativas executadas obteve uma evolução negativa nos resultados ao longo
das medições.
5.8
Relações causais
Um dos principais diferenciais que os autores do Balanced Scorecard alegam que a
ferramenta possui é a relação de causa e efeito que pode ser avaliada com o auxílio
do mapa estratégico. Entretanto, na literatura disponível, não há subsídio para a
construção formal dessas relações, O estabelecimento de relações de causa e efeito
entre objetivos estratégicos no BSC foi feito apenas guiado pelo bom senso dos
participantes, sem utilizar a literatura disponível para dar suporte a esta tarefa.
No primeiro ciclo do planejamento estratégico do LabTAR foram estabelecidas
poucas relações causais entre os objetivos estratégicos e, à medida que o mapa
sofria alterações e os objetivos eram alterados, mais setas que representavam
essas relações foram sendo perdidas.
Além disso, não houveram esforços para verificar se as iniciativas que foram ou não
executadas tiveram algum impacto nos indicadores de desempenho.
5.9
Replicação
A aplicação da metodologia de planejamento estratégico no LabTAR trouxe o
interesse de outros laboratórios acadêmicos da UFES no uso desta ferramenta na
sua gestão. O Laboratório de Design Instrucional – LDI – ligado ao Departamento de
Desenho Industrial e o Núcleo de Estudos em Modelagem e Ontologias – Nemo –
72
ligado ao Departamento de Informática, que possuíam membros em comum com o
LabTAR, incorporaram a metodologia de planejamento estratégico em sua gestão.
Além disso, laboratórios dos Departamentos de Física e de Engenharia Elétrica já
demonstraram interesse no uso da metodologia.
5.10
Sugestões e próximos passos
Como sugestão para a continuidade da gestão estratégica com o uso do BSC,
temos primeiramente uma cobrança e controle maior sobre a execução das
iniciativas conforme definido nos planos de ação. Além disso, a construção de um
quadro de gestão à vista, previsto para estar disponível no LabTAR em abril de
2014, tem o intuito de prover aos membros do laboratório maior conhecimento sobre
as ações que estão sendo realizadas por cada membro.
Há, ainda, a sugestão de dar mais riqueza de detalhes ao mapa estratégico afixado
na parede do laboratório, incluindo informações dos indicadores que compõem cada
objetivo estratégico e do registro histórico das cores de cada objetivo, possibilitando
também uma análise da evolução das medições ao longo do tempo. Isto pode ser
feito colocando os indicadores em quadrados pequenos colados na lateral do
objetivo e colocar faixas coloridas na outra lateral do indicador, com as cores
anteriores que o objetivo recebeu, conforme diagrama na Figura 21.
Figura 21: Sugestão de aprimoramento da exibição dos objetivos estratégicos afixados na parede.
Pela falta de familiaridade com os conceitos de Planejamento Estratégico da maior
parte dos membros, existe a necessidade de, a cada etapa, existam explicações
73
detalhadas sobre as atividades a serem realizadas e os objetivos de cada uma
delas. Embora os conceitos sejam muito claros para os facilitadores, nem sempre o
são para os participantes. Portanto é muito importante revisar no início de cada
etapa as atividades realizadas nas etapas anteriores e explicar detalhadamente os
conceitos que serão abordados durante o encontro. Lembrar sempre de utilizar
exemplos e, para os casos onde existam tarefas para que os membros entreguem
no encontro seguinte, fazer um exercício de exemplo com a presença de todos para
que fique clara a atividade para casa.
Em relação à metodologia de construção do Planejamento Estratégico e utilização
do Balanced Scorecard enquanto ferramenta de apoio à Gestão Estratégica,
mostrou-se necessário um maior embasamento e maior uso de material de apoio
principalmente nas etapas de elaboração de relações de causa e efeito e definição
de indicadores e metas, uma vez que, em grande parte, foram definidos utilizando
bom senso e experiência prévia dos membros, .
74
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Facilitador apresentando conceito de Missão organizacional. ..................... 9
Figura 2: Momento do Brainstorming da definição da Missão. .................................. 10
Figura 3: Membro do LabTAR e seu exercício “Colorindo a Visão”. ......................... 14
Figura 4: Facilitador mostrando o resultado final do exercício “Colorindo a Visão”. .. 14
Figura 5: Esquema da Análise SWOT. ...................................................................... 16
Figura 6: Facilitador apresentando exemplo de Matriz SWOT. ................................. 17
Figura 7: Mapa Estratégico do LabTAR – primeira versão. ....................................... 21
Figura 8: Momento da atividade de definição de Indicadores. .................................. 22
Figura 9: Mapa Estratégico do LabTAR após primeira compilação de resultados. ... 31
Figura 10: Mapa Estratégico do LabTAR afixado na parede do laboratório. ............. 33
Figura 11: Mapa Estratégico do LabTAR após segunda compilação de resultados . 34
Figura 12: Alterações de cor dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de
Processos Internos na segunda rodada. ................................................................... 35
Figura 13: Alterações de cor dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de
Colaboradores na segunda rodada. .......................................................................... 35
Figura 14: Mapa Estratégico do LabTAR após terceira compilação de resultados. .. 38
Figura 15: Alterações de cor dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de
Stakeholders na terceira rodada. .............................................................................. 39
Figura 16: Alterações de cor dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de
Processos Internos na terceira rodada. ..................................................................... 39
Figura 17: Membros apresentando as ideias dos grupos sobre a Missão do LabTAR.
.................................................................................................................................. 44
Figura 18: Membros do LabTAR construindo o Mapa Estratégico. ................ 49
Figura 19: Mapa Estratégico do LabTAR, versão 2014. ............................................ 51
Figura 20: Dinâmica de definição de Indicadores. ..................................................... 53
Figura 21: Sugestão de aprimoramento da exibição dos objetivos estratégicos
afixados na parede. ................................................................................................... 73
75
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Matriz SWOT obtida por consenso para o LabTAR.................................. 18
Quadro 2: Indicadores de desempenho – primeira versão. ....................................... 23
Quadro 3: Iniciativas e seus status de elaboração de Plano de Ação e execução. ... 25
Quadro 4: Iniciativas e equipes. ................................................................................ 26
Quadro 5: O Plano de Ação da Iniciativa Seminários Externos................................. 27
Quadro 6: Metas trimestrais para o BSC LabTAR..................................................... 29
Quadro 7: Cores e percentuais dos Indicadores ....................................................... 30
Quadro 8: Medições do Balanced Scorecard na primeira rodada. ............................ 32
Quadro 9: Medições do Balanced Scorecard nas duas primeiras rodadas. .............. 37
Quadro 10: Resumo das medições do Balanced Scorecard do LabTAR no ano de
2013. ......................................................................................................................... 42
Quadro 11: Comparação entre as visões do LabTAR, coloridas pelos membros. .... 46
Quadro 12: Análise SWOT. ....................................................................................... 49
Quadro 13: Indicadores de desempenho de cada Objetivo Estratégico. ................... 54
Quadro 14: Iniciativas definidas para cada Objetivo Estratégico;.............................. 56
Quadro 15: Iniciativas, equipes e responsáveis ........................................................ 56
Quadro 16: Modelo de Plano de Ação. ..................................................................... 57
Quadro 17: Iniciativas e status de entrega dos Planos de Ação. .............................. 57
Quadro 18: Metas para o LabTAR em 2014.............................................................. 60
Quadro 19: Evolução da Missão, Visão e Valores do LabTAR ao longo dos anos. .. 62
Quadro 20: Objetivos estratégicos, cores e Iniciativas. ............................................. 66
76