SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL EM UMA INDÚSTRIA NO
NOROESTE DO ESTADO DO PARANÁ: ESTUDO DE CASO
Camila Tormena Ferreira
Universidade Estadual de Maringá
e.mail: [email protected]
Juliana Silvia Galvan
Universidade Estadual de Maringá
e.mail: [email protected]
Josir Simeone Gomes, D.Sc.
Universidade Unigranrio
e.mail: [email protected]
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi estudar as características do sistema de controle gerencial de
uma empresa industrial, localizada no noroeste do Estado do Paraná, procurando analisar as
relações, em termos de proximidade ou afastamento, com o referencial teórico que aborda os
aspectos comportamentais do controle (Anthony and Govindarajan, 2002, Gomes e Amat,
2001, Aguiar e Frezatti, 2007, Berry et al, 2009). A pesquisa de natureza exploratória utilizou
o método de estudo de caso, com uso de protocolo e com a coleta de dados se valendo de
entrevistas não estruturadas, aplicada a dois executivos do departamento de gestão da
produtividade, no mês de março de 2012. Os principais resultados apontam para um relativo
afastamento da prática em relação à teoria na parte referente ao uso de artefatos de controle
gerencial. Sugere-se a realização de novas pesquisas utilizando casos múltiplos referentes às
empresas do mesmo setor e na mesma região, de modo a que possam ser efetuadas
comparações entre os sistemas de controle gerencial projetados pelas empresas. Dadas as
limitações da pesquisa, os resultados não podem ser generalizados, devendo ser considerados
somente no âmbito do caso estudado.
Palavras-chave: Controle Gerencial, Contabilidade Gerencial, Contabilidade
ABSTRACT
The objective of this work was to study the characteristics of management control system for
an industrial company, located in northwestern Paraná State, trying to analyze the relationship
in terms of proximity or remoteness, with the theoretical framework that addresses the
behavioral aspects of control (Anthony and Govindarajan, 2002, Gomes and Amat, 2001,
Aguiar and Frezatti, 2007, Berry et al, 2009). The exploratory research used the case study
method, using a protocol and data collection taking advantage of unstructured interviews,
applied to two executives of the productivity management department, in March 2012. The
main results point to a relative remoteness of the practice in relation to the theory on the use
of artifacts related to management control. It is suggested to conduct further research using
multiple cases concerning companies in the same sector and in the same region, so that
comparisons can be made between management control systems designed by companies.
Given the limitations of the research, the results cannot be generalized and should be
considered only in the case studied.
Keywords: Management Control, Management Accounting, Accounting
1 INTRODUÇÃO
O conceito de controle gerencial vem experimentando uma expansão significativa
nos últimos 20 anos, com o surgimento de novas abordagens que passam a considerar
relevantes os conceitos oriundos de diversas áreas de conhecimento como: psicologia,
sociologia, antropologia e filosofia, entre outros.
Além dessas novas abordagens, percebe-se também uma preocupação com o uso da
tecnologia da informação como apoio ao desenvolvimento de sistemas de controle integrados,
que possibilitem a tomada de decisão mais ágil e melhor informada. Com destaque para o
acesso às redes sociais de modo a identificar de forma mais precisa os interesses e
necessidades dos diversos colaboradores das organizações.
A par de todas essas mudanças, percebe-se uma carência muito grande de pesquisas
junto a empresas localizadas na região sul do Brasil, o que tem dificultado a ampliação do
conhecimento sobre as características dos sistemas projetados por estas empresas.
Desta forma pode-se destacar a importância desta pesquisa com o objetivo de trazer à
luz o atual estágio da literatura sobre controle gerencial, assim como, a possibilidade de
confrontar a teoria com a prática, estudando o caso de uma empresa paranaense.
A pesquisa tem como objetivo responder a duas questões:
1 Quais as características do sistema de controle gerencial projetado pela empresa Gonçalves
& Tortola S/A?
2 Quais as relações, em termos de proximidade ou afastamento, entre o sistema de controle
gerencial projetado pela empresa pesquisada e referencial teórico usado na pesquisa?
O artigo encontra-se estruturado da seguinte forma: uma introdução, seguida do
referencial teórico, a metodologia empregada, a descrição e análise do caso e as considerações
finais do trabalho.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE DE GESTÃO
Primeiramente o controle gerencial era definido como o meio de os executivos
garantirem que os recursos seriam adquiridos e aproveitados eficaz e eficientemente de
acordo com os objetivos da organização. Aperfeiçoando o conceito e acrescentando então
componentes comportamentais Anthony e Govindarajan (2002, p.34), explicam controle
gerencial como “processo pelo qual os executivos influenciam os outros membros da
organização para que obedeçam às estratégias adotas”
Para Gomes e Sala (2001), o controle é necessário para garantir que a conduta das
pessoas siga em direção aos objetivos almejados pelos membros da organização. É um
instrumento que auxilia os membros da organização a desenvolverem ações congruentes com
os interesses das partes (sócios, acionistas e colaboradores de todos os níveis) sendo aplicado
como mecanismo de reforço de comportamento positivo e correção de rumo.
De acordo com Horngren, Suden e Stratton (2004, p.300), o sistema de controle
gerencial consiste na “integração lógica das técnicas para reunir e usar as informações a fim
de tomar decisões de planejamento e controle, motivar o comportamento de empregados e
avaliar desempenho”.
Na abordagem de Anthony e Govindarajan (2002), o processo usado no controle
gerencial abrange tarefas como: planejamento da organização; coordenar atividades de áreas
que compõem a organização; participar as informações; avaliar as informações; determinar se
alguma ação deve ser tomada e qual seria essa ação; e influenciar indivíduos a alterarem sua
conduta.
O exemplo de Gomes e Salas (2001), que avalia o controle de gestão dentro de um
enfoque contextual e organizacional, apresenta três componentes dentro do processo de
controle.
Primeiramente o próprio sistema de controle que compreende: a estrutura, desenhada
conforme as responsabilidades do gestor e envolvendo sistema de medidas, sistema de
informação e sistemas de incentivos; e o processo de controle abrangendo a formulação de
objetivos, o orçamento e a avaliação de desempenho.
Para Anthony e Govindarajan (2002), o sistema de recompensa que compõe o
processo de controle gerencial visa promover a congruência de objetivos. As recompensas
correspondem a incentivos psicológicos e sociais e benefícios financeiros. Os incentivos
psicológicos e sociais dizem respeito a itens como autonomia no trabalho, satisfação por
realizar um bom trabalho, reconhecimento ou ambiente de trabalho agradável. O incentivo
financeiro é a forma de pagamento do serviço.
O segundo componentes dentro do processo de controle para Gomes e Salas (2001),
é o contexto organizacional o qual envolve a estrutura, a estratégia, os indivíduos e as relações
existentes entre eles, além da cultura organizacional.
O contexto social, como último componente, compreende o mercado, o setor
(clientes, fornecedores, concorrência e outros), o país e sua sociedade (tecnologia, cultura,
política, ecologia e demais aspectos).
Na visão de Gomes (1997, p.28), “o controle organizacional se refere ao processo
que resulta da inter-relação de um conjunto de elementos internos e externos à organização no
comportamento dos indivíduos que formam parte da mesma”.
Complementando a ideia,
Antony e Govindarajan (2002), classificam esses elementos internos que promovem a
congruência de objetivos em fatores formais e fatores informais. Os fatores formais
compreendem os próprios sistemas de controle gerencial além dos regulamentos normativos.
Os fatores informais correspondem a processos que afetam o comportamento das pessoas nas
organizações e que devem ser observados na engenharia dos sistemas formais. A estes
elementos correspondem à ética, a cultura e o estilo de gerenciamento.
Após a análise dos conceitos de controle, Gomes e Salas (2001), relatam duas
perspectivas diferenciadas. Primeiro, uma perspectiva limitada sobre o controle fundamentada
em aspectos basicamente financeiros. E segundo, uma perspectiva ampla onde se aborda o
contexto em que as atividades ocorrem, além de aspectos estratégicos, estrutura
organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e meio-ambiente.
Nessa última perspectiva o controle assume as seguintes características: é realizado
tanto pela gerência como por todos os indivíduos; sua estrutura se adequa à cultura
organizacional e todas as pessoas da organização, indo além dos aspectos técnicos; é realizado
permanentemente; e pode ser usado como ferramenta para o aperfeiçoamento contínuo dos
indivíduos e dos processos. (GOMES E SALAS, 2001)
2.2. TIPOS DE CONTROLE DE GESTÃO
Para Gomes e Salas (2001), a escolha do sistema decorre das características da
organização e também do meio-ambiente. Por parte da organização, as características mais
determinantes são: sua dimensão, a relação de propriedade, a cultura, o estilo dos gerentes e
as relações interpessoais, o grau de descentralização e a formalização da atividade.
No que diz respeito ao meio ambiente, as particularidades que podem ser
mencionadas são o grau de dinamismo e a concorrência. Desse, modo a dimensão e a
formalização são fundamentais para definir o tipo de controle organizacional.
O controle de gestão se transforma conforme as necessidades organizacionais, sendo
influenciado pelo contexto em que a organização a atua. Sabendo que o controle gerencial tem
a função de ajudar os gestores a alcançar os objetivos estipulados (AGUIAR; FREZATTI,
2007).
Segundo Gomes e Salas (2001), é possível identificar quatro tipos de controle
organizacional: controle familiar, controle burocrático, controle por resultados e controle adhoc, conforme quadro 1, a seguir.
Quadro 1 Tipos de controles organizacionais
CONTROLE FAMILIAR
CONTROLE AD-HOC
Dimensão pequena
Dimensão retangular
Contexto social geralmente estável, pouco
Relativamente hostil, bastante complexo
complexo, depende da visão do líder
Estratégia pouco formalizada, flexível e a
Estratégia traçada pelo líder
longo prazo
Estrutura organizacional muito centralizada
Elevada descentralização, organização
Personalista, necessidade de supervisão direta
matricial
Atividades rotineiras com limitada
Elevada profissionalização
formalização
Atividades desestruturadas, pouca
Estilo de gerência personalista
profissionalização
Cultura organizacional paternalista, baseada
Gerência empreendedora
em fidelidade ao líder
Cultura baseada no individualismo, busca
de consenso
CONTROLE BUROCRÁTICO
CONTROLE POR RESULTADO
Grande dimensão
Grande dimensão
Contexto social pouco dinâmico, pouco hostil, Contexto social dinâmico, muito hostil e
não muito complexo
complexo
Estratégia de curtíssimo prazo
Estratégia formalizada com ênfase no curto
Atenção voltada para operações
prazo e no mercado
Estrura organizacional centralizada
Estrutura descentralizada, centros de
Delegação sem autonomia funcional, elevada
responsabilidade
formalização
Grande formalização
Coordenação através de normas e
Coordenação através de preços de
regulamentos
transferência e orçamento profissional
Estilo de gerência burocrática
Cultura voltada para resultados
Cultura organizacional paternalista
Fonte: Gomes e Salas (2001, p.60)
2.3. ESTRUTURA DO CONTROLE DE GESTÃO
De acordo com Gomes e Salas (2001), as organizações desenvolvem suas atividades
em um ambiente de grande incerteza.
Além de atuarem em um cenário de mudanças
contínuas e imprevisíveis e enfrentando imensa competitividade, as organizações também
desenvolvem atividades cada vez mais complexas. Por isso os responsáveis pelo desenho dos
sistemas de controle gerencial são obrigados a desenvolverem ferramentas que possibilitem a
adaptação à mudança para diminuir a incerteza e possibilitar o controle das operações.
Para estes autores, o desenho da estrutura de controle deve considerar dois aspectos
fundamentais: indicadores de controle que permitam o controle por exceção de cada unidade e
a mensuração de seu desempenho; e o sistema de informação permitindo a mensuração da
atuação e o acompanhamento dos indicadores anteriores.
Devido ao impacto do meio ambiente, é importante lembrar que os indicadores de
controle e do sistema de controle devem usar os indicadores financeiros e também indicadores
não financeiros.
Segundo Aguiar e Frezatti (2007), quanto maior desempenho organizacional
apresentado, mais apropriada a estrutura implantada, sendo que a
associação entre
desempenho e estrutura seria moderada por variáveis contingentes (como, ambiente,
tecnologia, estratégia, etc.)
2.4 INDICADORES DE DESEMPENHO
Pelo processo de medição de desempenho é possível averiguar as capacidades de
uma organização e os níveis de desempenhos dos processos e da própria organização.
Possibilita avaliar o que deve ser melhorado, quais pontos necessitam maior atenção e onde se
deve alocar recursos (SINK; TUTTLE, 1993)
Para De Rolt (1998), indicadores são itens que medem níveis de eficiência e eficácia
de uma organização, isto é, medem a performance dos processos produtivos relacionados à
satisfação dos clientes.
Assim, indicador de desempenho pode ser definido como “uma relação matemática
que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de
comparar esta medida com metas, numéricas, pré-estabelecidas” (FPNQ, 1995, p.5).
2.5 ORÇAMENTO
Para Anthony e Govindarajan (2002), o orçamento é um tipo de controle gerencial,
um instrumento para o planejamento e controle das organizações no curto prazo,
representando uma parte do planejamento estratégico da mesma. Liga as áreas da empresa,
conectando planejamento estratégico, tático e operacional.
Tung (1975) mostra a necessidade de controle nas empresas, segundo esse autor o
orçamento possui duas funções principais. A primeira é funcionar como um plano que
engloba os fatores futuros da operação e os exprime em termos econômico-financeiros, para
que sobre eles possa atuar a segunda função: o controle.
Para a organização conseguir alcançar os objetivos, cada elemento da organização
deverá estar comprometido com suas responsabilidades. Para Tung (1975), se não considerar
as motivações e disposições dos colaboradores e não conseguir desenvolver entre eles a
participação voluntária e consciente na execução e implementação do orçamento, torna-se
praticamente impossível alcançar o resultado.
2.6 BALANCED SCORECARD (BSC)
O sistema de medição do Balanced Scorecard apresenta um conjunto balanceado de
medidas financeiras e não-financeiras sendo elas: finanças, clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento. O foco deste modelo é traduzir a visão da organização em
possíveis ações pelo estabelecimento de metas e indicadores de desempenho (KAPLAN;
NORTON, 1997).
De acordo com a Kaplan e Norton (1997), um BSC deve possuir os seguintes
componentes:
 Objetivos estratégicos;
 Indicadores chave de desempenho;
 Estabelecimento de metas ao longo do tempo;
 Planos de ação e projetos estratégicos.
Kaplan e Norton (1997), apesar de apresentarem as quatros principais perspectivas
que devem ser usadas como medidas alertam que as mesmas podem variar de acordo com as
circunstâncias do setor e da estratégia da organização. Desse modo, Balanced Scorecard pode
ser adotado para auxiliar a gestão organizacional.
2.7 CUSTEIO POR ATIVIDADES (ABC)
Segundo Martins (1993, p.112), o Custeio Baseado em Atividades, é uma
metodologia que procura reduzir as distorções geradas pelo rateio arbitrário dos custos
indiretos. O autor conceitua o ABC como “uma ferramenta que permite melhor visualização
dos custos através da análise das atividades executadas dentro da empresa e suas respectivas
relações com os produtos”.
De acordo com Nakagawa (1991), o ABC é o método de custo, que busca rastrear os
gastos de uma organização para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos
recursos. Nakagawa (1991, p.40), diz que “trata-se de uma metodologia desenvolvida para
facilitar a análise estratégica de custos relacionada com as atividades que mais impactam o
consumo de recursos de uma empresa”.
Martins (1993), relata que a Gestão Baseada em Atividades apoia-se no
planejamento, execução e mensuração do custo das atividades obtendo, assim, vantagens
competitivas e usando as informações geradas pelo ABC na tomada de decisões estratégicas
como: mix de produtos; formação de preço; alteração de processos; redesenho de produtos;
eliminar atividades que não agregam valor; eliminar desperdícios; e elaborar orçamento com
base em atividades.
2.8 VALOR AGREGADO ECONÔMICO (EVA)
“EVA é a parcela do lucro operacional que excede os gastos com a estrutura de
capital (custo do capital de terceiro mais o custo do capital próprio).” (IUNG; SILVA, 2005,
p.130)
STEWART (1990 apud Santos e Watanabi, 2005), defende a sua adoção,
justificando que é uma medida real do grau de sucesso de uma empresa. O autor afirma que
“teoricamente, o valor de mercado agregado de uma companhia num determinado instante do
tempo é igual ao valor presente líquido de todo o EVA, ou lucro residual, que se espera que
ela gere no futuro”.
3 METODOLOGIA
Com base nos objetivos desta pesquisa, o estudo foi desenvolvido através da
pesquisa exploratória que, conforme Gil (2006), procura criar uma maior familiaridade com o
problema tornando-o mais explícito, permitindo também a consideração de diversos aspectos
relacionados ao fato estudado por ter um planejamento flexível.
Foi utilizado o método de estudo de caso que, seguindo um protocolo previamente
desenvolvido, possibilitou amplo e detalhado conhecimento do objeto de estudo, sendo visto
como o mais adequado delineamento para a pesquisa de fenômenos contemporâneos em seu
contexto real cujos limites não são facilmente identificados (GIL, 2006).
Para Gomes (2006), o estudo de caso delineia a circunstância real do mundo dos
negócios, conhecido por uma organização ou por um indivíduo, em um dado período,
compreendendo um problema uma decisão, um desafio, ou uma oportunidade.
Foi adotada como técnicas de coleta de dados neste estudo a entrevista não
estruturada, a qual é considerada por Roesch (2006), como sendo fundamental na pesquisa
qualitativa. Segundo a mesma autora, esta técnica permite entender questões e situações
dentro de diferentes pontos de vista, e com o avanço da pesquisa, o pesquisador pode
identificar uma série de aspectos que possibilitam um conhecimento mais amplo sobre a
empresa estudada.
A entrevista foi realizada com Sr. Lucas Barroquelo Lopes que ocupa o cargo de
analista de projetos e Edmilson Marquesone, na função de técnico de produtividade, ambos do
departamento da gestão da produtividade. A realização das entrevistas se deu no dia 19 de
março de 2012 com a duração total de aproximadamente 2 horas e 30 minutos. Seguindo o
protocolo desenvolvido para a pesquisa, os entrevistados foram informados sobre o teor e
objetivos da pesquisa, tendo ambos concordado com a sua realização.
4 DESCRIÇÃO DO CASO
A empresa Gonçalves &Tortola S/A foi fundada em 1992, pelos sócios Rogério W.
Martini Gonçalves e Ciliomar Tortola, na cidade de Maringá, no estado do Paraná.
Inicialmente desenvolvia atividades de abate e comercialização de frango de corte e aviários.
Com a aquisição das instalações do Abatedouro Maringá, ampliou consideravelmente sua
capacidade produtiva.
Para satisfazer seus clientes e buscar ampliar o crescimento nos mercados interno e
externo, a empresa vem modernizando e atualizando sua estrutura, e diversificando os tipos de
produtos.
Em dezembro de 2011 foi oficialmente divulgado o Grupo GTFoods fundado pela
empresa com o intuito de divulgação de 03 marcas sendo elas Frangos Canção, Gold Frango e
Mister Frango e com isso para 2012 preveem faturamento de R$ 1 bilhão, 20% a mais que o
faturamento previsto para 2011, de R$ 800 milhões.
Os produtos são exportados para mais de 50 países, dentre os principais estão os
exigentes mercados de Oriente médio, África, Japão e Venezuela. O Grupo produz 250.000
toneladas/ano sendo aproximadamente 30% enviado para o mercado externo.Além da carne
de frango são comercializados produtos congelados a base de batatas, vegetais, pescados,
carne bovina, carne suína, mandioca, polenta e embutidos.
A grande parte das unidades do grupo é localizada no Paraná sendo distribuídas em
diversas cidades, mas estados como SP, RJ, SC e PA também abrigam filiais. E para atender
os diversos ramos de trabalhos de todas essas unidades a empresa conta com um quadro de
mais de 5.000 colaboradores.
O sistema de controle gerencial projetado pela empresa, inicialmente adotou a
característica de um sistema familiar com estrutura centralizada. A partir de 2008 a empresa
mudou seu sistema de controle passando a adotar o tipo de controle por resultado, intitulado:
Sistema Gerencial por Indicadores- SGI, sendo hoje o principal instrumento usado pelos
gestores no processo de tomada de decisões.
O SGI é uma ferramenta voltada para a definição do grau de responsabilidade dos
envolvidos no processo de avaliação de desempenho da empresa e que também suporta a
implementação da estratégia e o monitoramento da sua execução,em todos os níveis da
organização.
Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratégia da
empresa, o SGI garante alinhamento das ações das diferentes áreas organizacionais em torno
do entendimento comum dos objetivos estratégicos e das metas a atingir.
Através do SGI, a Diretoria dispõe de uma visão abrangente e integrada do
desempenho e de um processo contínuo de avaliação e atualização da estratégia da empresa.
O SGI se constitui ainda em um facilitador da comunicação e compreensão da visão e
objetivos estratégicos para o universo de colaboradores.
A estruturação dos indicadores deve refletir as prioridades estratégicas da
organização e cada área precisa convergir para o resultado do negócio da empresa, de acordo
com a estratégia global.
Para o desenvolvimento de um novo indicador, é necessário avaliar a sua real
necessidade, observando se a criação do mesmo trará resultados positivos para o setor e até
mesmo para empresa. Por isso, são seguidos alguns critérios como: Formulação de cálculo
(dados), levantamento do histórico, proposta da meta e aprovação da diretoria.
No sistema, SGI os indicadores são divididos por departamentos, como TI,
engenharia, comercial (Mercado interno e externo), suprimentos, manutenção, qualidade,
controladoria, transporte e recursos humanos.
Existem três indicadores que são padrões, o custo do trabalho que avalia o total dos
honorários dos funcionários do departamento, horas extras que mensura o total das horas
trabalhadas a mais fora da carga horaria permitida e horas de treinamentos que acompanha a
realização de treinamentos dos colaboradores. Os demais indicadores podem ser financeiros, e
não financeiros dependendo das necessidades do setor.
Com indicadores criados e metas estabelecidas é feito um acompanhamento mensal
dos resultados, que são avaliados da seguinte forma: Bom, regular e ruim. Todos os
indicadores que estiverem com suas metas caracterizadas como ruim obrigatoriamente deverá
ser aberto um plano de ação.
O Plano de Ação é o levantamento de todas as ações necessárias para atingir um
resultado esperado do indicador. Ele deverá trabalhar com a atitude dos envolvidos para
ressaltar a importância da qualidade da informação.
Para criar um plano de ação deverá ter um gestor que originará a ação e atribuíra a
um responsável, o criador da ação deverá levantar as causas inserir data de origem, de
conclusão e grau de importância do mesmo.
Esse plano deverá ser acompanhado e executado pelo responsável dentro do prazo
determinado pelo criador da ação esse é o diferencial na busca por resultados.
Para auxiliar o sistema de controle gerencial, além do SGI a empresa utiliza alguns
outros softwares como: EDATA sistema de controle de produção subdividido em expedição e
produção utilizado nas unidades com maior número de abate e no mesmo segmento também o
sistema AVECOM para as unidades menores de abate este programa é integrado com o
SISTEMA CANÇÃO que atendem as demais áreas como, fiscal, contabilidade, almoxarifado,
compras, comercial, transporte entre outras. Temos o UEP que é um sistema integrado ao
SISTEMA CANÇÃO e EDATA com a finalidade de estimar-se o custo produto processo.
Para o suporte do departamento de RH é usado o sistema SENIOR este por sua vez não é um
sistema integrado ao demais.
A última aquisição do grupo foi o sistema QUIK VWE – BI é um sistema totalmente
integrado as demais que transforma conjuntos de dados em Informação útil, ajuda onde mais
precisa, na rapidez transformando números, em relatórios em instante, permitindo desenvolver
e tornar mais ágil e regulada as informações. Este sistema está em fase de implantação, mas
brevemente trará grandes benefícios na tomada de decisão.
Outro instrumento fundamental para o processo de gestão é o Excel, todo o controle
de custo da empresa é realizado através de planilhas. O departamento de custo tem 5
colaboradores que realizam as suas atividades com dois tipos de custeio que atendem as
necessidades de acordo com cada processo. O custeio por absorção é o mais utilizado, ele
acompanha todo o procedimento até o momento da produção onde o frango é cortado, a partir
dai é alterado o modo de custo para o ABC.
Neste ano 2012 foi implantado através de uma empresa de consultoria o orçamento
empresarial com a finalidade de detalhar as receitas e despesas do grupo, prevendo e
determinando os prováveis resultados econômico-financeiros da atividade empresarial.
Essas são ferramentas que auxiliam o sistema de planejamento e controle de gestão
da empresa. É visível a evolução do sistema de controle gerencial, com a implementação de
diversos artefatos referenciados na literatura. Com base no referencial teórico a empresa
utiliza um sistema de indicadores que é importante para mensurar os níveis de desempenhos
dos processos, mas ainda não faz uso do EVA (valor econômico agregado) que é capaz de
medir a lucratividade de uma empresa e proporcionar mudança de estratégia na área
financeira, nem o BSC.
Pode ser observado que o controle gerencial da empresa Gonçalves & Tortola,
direciona-se para um sistema de controle por resultados (Gomes e Salas, 2001).
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS
Conforme apontado no inicio deste artigo as empresas precisam buscar a melhor
forma de controle gerencial para atender as necessidades de informação da organização.
A empresa estudada vem realizando mudanças importantes em seu sistema de
controle gerencial mas em alguns aspectos ainda se encontra afastada do referencial utilizado
nesta pesquisa.
Embora o sistema de controle gerencial já se utilize de indicadores importantes,
referenciados na literatura utilizada neste trabalho, ainda não utiliza alguns artefatos
recomendados no referencial teórico que poderiam auxiliá-la de forma relevante em seu
processo de tomada de decisão. Entre os artefatos que não são utilizados, podem ser citados o
EVA e o BSC.
Dada a relevância destes indicadores no processo de tomada de decisão pode-se
inferir que a empresa, além de não ser capaz de identificar as oportunidades que surgem, pode
estar perdendo competitividade em relação aos seus concorrentes que estejam fazendo uso
destes indicadores.
A sugestão de realização de novas pesquisas utilizando um maior número de
empresas do mesmo setor poderá possibilitar, através de estudo comparativo, obter respostas
mais elucidativas à forma como a empresa pesquisada se vale de seu sistema de controle
gerencial e se de fato ela está perdendo competitividade.
Finalmente, deve-se chamar a atenção para as limitações desta pesquisa, decorrentes
da impossibilidade de generalizar os resultados, assim como da possibilidade dos
pesquisadores não terem sido capazes de realizarem observações mais aprofundadas sobre as
características dos sistemas de controle gerencial projetado pela empresa, além das limitações
de ordem financeira e temporal para a realização da pesquisa.
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