FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração de Empresas
Josemara Roberta Teixeira
CLIMA ORGANIZACIONAL RELAÇÃO EMPRESA E COLABORADOR FATORES
MOTIVACIONAIS
Pará de Minas
2012
Josemara Roberta Teixeira
CLIMA ORGANIZACIONAL RELAÇÃO EMPRESA E COLABORADOR FATORES
MOTIVACIONAIS
Monografia apresentada à Coordenação
de Administração de Empresas da
Faculdade de Pará de Minas como
requisito parcial para a conclusão do
Curso de Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Renato Vasconcelos.
Pará de Minas
2012
Josemara Roberta Teixeira
CLIMA ORGANIZACIONAL RELAÇÃO EMPRESA E COLABORADOR FATORES
MOTIVACIONAIS
Monografia apresentada à Coordenação
de Administração de Empresas da
Faculdade de Pará de Minas como
requisito parcial para a conclusão do
Curso de Administração de Empresas.
Aprovada em _____/ _____/ _____
__________________________________________
Prof. Renato Vasconcelos
__________________________________________
Prof. Dante Grassi
__________________________________________
Prof. Dante Grassi
Dedico primeiramente a Deus pelo dom
da vida e por me faz uma pessoa capaz
de realizar todos os meus sonhos, aos
meus pais, Maria Natividade e José
Walter (in memoriam) que são minha
base de tudo, aos meus irmãos e as
minhas sobrinhas que fazem a minha vida
ser mais doce.
Agradeço primeiramente a Deus, pois, e
por ele que tudo se tornou possível.
A todos os professores do curso de
Administração e a todos os funcionários
pelo carinho e dedicação.
A
gerência
Sumidenso
e
pela
colaboradores
cooperação,
da
apoio,
confiança pelas informações fornecidas,
que tornaram possível a realização deste
trabalho.
Aos meus amigos de sala, que durante
quatro anos estiveram ao meu lado todas
as noites, na Fapam. Em especial
a
Mariele, Jessica, Eliana, Marcelo Ramos.
E de maneira muito especial a minha
mãe, agradeço aos meus familiares,
amigos que nunca deixaram de me apoiar
e torcer por esta vitória.
Muito Obrigada a todos vocês.
O Senhor é meu refúgio e minha fortaleza
não temereis mal algum, pois o Senhor
estas comigo e tudo posso naquele que
me fortalece (Salmos).
RESUMO
O objetivo deste estudo foi transmitir as informar aos leitores de quais são os fatores
motivacionais da empresa Sumidenso do Brasil Indústrias Elétricas Ltda., bem como
demonstrar como é o clima organizacional desta empresa. Visando atingir este
objetivo, teve como base pesquisas bibliográficas, sobre motivação e sobre clima
organizacional. Outra pretensão no presente estudo foi analisar qual o grau de
motivação dos colaboradores, o que faz com que se sintam motivados e qual a
opinião deles sobre o clima organizacional. A partir deste estudo, acredita-se ser
possível, baseando-se nas teorias sobre motivação, contribuir para o êxito da
empresa estudada. Além disso, objetiva-se: chegar a uma conclusão de como a
motivação afeta o clima organizacional de uma empresa, quais os pontos que
podem afetar o clima organizacional da empresa, e a necessidade de se conviver
em um clima harmonioso e mais tranquilo.
Palavras Chaves: Clima Organizacional. Motivação. Empresa. Colaborador.
ABSTRACT
The aim of this study was to transmit to inform readers of what are the motivational
factors of the company Sumidenso Electrical Industries of Brazil Ltda., As well as
demonstrate how the organizational climate this company. In order to achieve this
objective was based on bibliographic research on motivation and organizational
climate. Another claim in the present study was to analyze the degree of motivation
of employees, making them feel motivated and what their opinion on the
organizational climate. From this study, is believed to be possible, based on the
theories of motivation, contribute to the success of the company studied. Moreover,
the objective is: to reach a conclusion as motivation affects the organizational climate
of a company, which points that can affect the company's organizational climate, and
the need to live in a more peaceful and harmonious atmosphere.
Key Words: Organizational Climate, Motivation. Company. Contributor.
LISTA DE QUADROS, FIGURAS E GRÁFICOS
Quadro 1 – Fatores internos que influenciam o comportamento das
pessoas nas organizações …………………………………………………………
12
Quadro 2 – O processo básico de motivação …………………………………..
14
Quadro 3 – Níveis de analise do comportamento organizacional ………….
17
Quadro 4 – A Teoria X e a Teoria Y como dois extremos de um continuum
de estilos de administração ………………………………………………………..
22
Quadro 5 – Teoria da expectação de Lawer III ………………………………….
23
Quadro 6 – Necessidades humanas segundo Maslow ……………………….
26
Figura 1 – Os determinantes do clima organizacional ………………………..
32
Quadro 7 – Os quatro sistemas administrativos - O passo decisivo para a
Administração Participativa ……………………………………………………….
34
Quadro 8 – A dicotomia entre as Teorias X e Y e os correspondentes
sistema administrativos …………………………………………………………….
35
GRÁFICO 1 – SEXO ………………………………………………………………….
40
GRÁFICO 2 – IDADE …………………………………………………………………
41
GRÁFICO 3 – QUANTO TEMPO TRABALHO NA SUMIDENSO? …………….
41
GRÁFICO 4 – A CHEFIA RECONHECE SEU ESFORÇO PARA REALIZAR
SUAS TAREFAS? …………………………………………………………………….
42
GRÁFICO 5 – A EMPRESA OFERECE TREINAMENTO DE COMO AS
TAREFAS DIÁRIAS DEVEM SER REALIZADAS? ………………………………
42
GRÁFICO 6 – AS OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM OFERECIDAS
PELA EMPRESA TAIS COMO TREINAMENTO E CURSOS PARA A
MELHORIA DE SUA QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E PESSOAL SÃO
SATISFATÓRIAS? ……………………………………………………………………
43
GRÁFICO 7 – PARTICIPO DE FESTAS E COMEMORAÇÕES
PROPORCIONADAS PELA EMPRESA? …………………………………………
43
GRÁFICO 8 – A EMPRESA OFERECE EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO
INDIVIDUAL (EPI), QUANDO NECESSÁRIO (PROTETOR AURICULAR,
LUVAS, BOTAS etc.)? ……………………………………………………………….
44
GRÁFICO 9 – HÁ COOPERAÇÃO NOS TRABALHO REALIZADOS EM
EQUIPE? ……………………………………………………………………………….
44
GRÁFICO 10 – AS METAS SÃO CLARAS E ATINGÍVEIS? ……………………
45
GRÁFICO 11 – SOU OUVIDO E COMPREENDIDO? ……………………………
45
GRÁFICO 12 – TENHO AJUDA E APOIO DOS MEUS COLEGAS DE
TRABALHO NOS MOMENTOS DE DIFICULDADES? ………………………….
46
GRÁFICO 13 – SINTO-ME MOTIVADO NO AMBIENTE DE TRABALHO? …..
46
GRÁFICO 14 – A COMUNICAÇÃO EM EQUIPE FAVORECE O
DESEMPENHO NO TRABALHO? ………………………………………………….
47
GRÁFICO 15 – AS POSSIBILIDADES DE CRESCIMENTO OFERECIDAS
PELO SUMIDENSO SÃO: …………………………………………………………...
47
GRÁFICO 16 – A PREMIAÇÃO OFERECIDA PARA O ATINGIMENTO DE
METAS É: ……………………………………………………………………………...
48
GRÁFICO 17 – COMO VOCÊ CONSIDERA OS BENEFÍCIOS OFERECIDOS
PELA EMPRESA? ……………………………………………………………………
48
GRÁFICO 18 – COMO É SEU RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA? …..
49
GRÁFICO 19 – COMO VOCÊ CONSIDERA AS CONDIÇÕES FÍSICAS DO
LOCAL DE TRABALHO (Iluminação, ruído, etc.)? ……………………………..
49
GRÁFICO 20 – O AMBIENTE DE TRABALHO DA SUMIDENSO PODE SER
CONSIDERADO: ……………………………………………………………………...
50
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ………………………………………………………………………
1.1 Tema ……………………………………………………………………………….
1.2 Considerações Iniciais …………………………………………………………
1.3 Situação Problemática ………………………………………………………….
1.4 Objetivo Geral ……………………………………………………………………
1.5 Objetivos Específicos …………………………………………………………..
1.6 Justificativa ………………………………………………………………………
1.7 Caraterização da Empresa …………………………………………………….
10
10
10
10
10
10
10
11
2 REFERENCIAL TEÓRICO ………………………………………………………...
2.1 O Homem e o Trabalho …………………………………………………………
2.2 Motivação Humana ……………………………………………………………...
2.3 Comportamento individual do Colaborador ………………………………..
2.3.1 Valores …………………………………………………………………………..
2.3.2 Atitudes …………………………………………………………………………..
2.3.3 Percepção ……………………………………………………………………….
2.3.4 Aprendizagem …………………………………………………………………..
2.4 Clima Organizacional: a história do construto …………………………….
2.5 Conceitos de Clima Organizacional ………………………………………….
2.6 Expectativa de uma Pesquisa de Clima ……………………………………..
2.7 Gestão de conflito ……………………………………………………………….
2.8 Motivação e clima organizacional ……………………………………………
2.9 Teoria X e Teoria Y ………………………………………………………………
2.10 Teoria da Expectação …………………………………………………………
2.11 Teoria de Herzberg …………………………………………………………….
2.12 Teoria de Maslow ………………………………………………………………
2.13 As variáveis intervenientes na organização ………………………………
2.14 A cultura e o clima organizacional ………………………………………….
2.15 Sistema de Administração de Pessoas ……………………………………
12
12
13
14
14
15
15
16
17
19
20
20
21
22
23
25
27
29
30
32
3 METODOLOGIA …………………………………………………………………….
3.1 Método de Galileu Galilei ………………………………………………………
3.2 Método de Francis Bacon ……………………………………………………...
3.3 Conceitos de Pesquisa …………………………………………………………
3.4 Tipos de Pesquisa ………………………………………………………………
36
36
37
38
39
4 COLETA DE DADOS ………………………………………………………………
4.1 Demonstração e análise dos resultados ……………………………………
40
40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ……………………………………………………….
51
REFERÊNCIAS ……………………………………………………………………….
52
QUESTINÁRIO PARA AVALIAÇÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
RELAÇÃO EMPRESA E COLABORADOR FATORES MOTIVACIONAIS …...
53
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
Clima Organizacional Relação Empresa e Colaborador Fatores Motivacionais
1.2 Considerações Iniciais
As pessoas passam boa parte das suas vidas trabalhando dentro de
organizações, e estas dependem de seus colaboradores para alcançarem seu
sucesso. E uma forma de investimento é tentar motivá-los sempre. Deste modo,
empresa pode ter um clima organizacional agradável, harmonioso e seguro onde os
colaboradores sentem prazer em trabalhar, pois, o clima organizacional e um fator
de grande relevância para o sucesso de toda a organização.
1.3 Situação Problemática
Identificar como está à motivação dos colaboradores da empresa Sumidenso
e de que forma esta motivação afeta o clima organizacional, positiva ou negativa?
1.4 Objetivo Geral

Analisar o grau de influência dos fatores motivacionais no clima organizacional
da empresa Sumidenso.
1.5 Objetivos Específicos

Analisar o grau de motivação dos colaboradores;

Pesquisar como a motivação está afetando o clima organizacional;

Treinamentos para chefia;

Melhor remuneração para os colaboradores;

Contratação de um profissional da área de saúde mental.
11
1.6 Justificativa
Verificar se a motivação afeta o clima organizacional, positivamente ou
negativamente, porque a empresa para atender seus clientes necessita que os
colaboradores trabalhem sob pressão. Considerando que esta área é muito
importante dentro da organização, e não se sabe como a motivação dos
colaboradores pode gerar benefícios a empresa.
1.7 Caracterização da Empresa
É uma empresa que produz chicote elétrico para automóveis para diversas
empresas do ramo automobilístico.
12
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O Homem e o Trabalho
O comportamento humano dentro de uma organização é muito complexo e,
segundo (CHIAVENATO, 1998) este depende de fatores internos e externos. Os
internos são causados pelas características de cada indivíduo, como personalidade,
capacidade de aprendizagem entre outros. Os fatores externos são decorrentes das
características organizacionais como sistema de recompensas e punições, de
fatores
sociais
entre
outros.
Os
subordinados
requerem
atenção
e
acompanhamento, pois, enfrentam problemas pessoais, familiares, financeiros, de
saúde, drogas, fumo e álcool. São problemas variados que afetam para o bom
desempenho das pessoas dentro da organização. Conforme (CHIAVENATO, 1999)
os problemas pessoais podem afetar o desempenho no trabalho dos colaboradores.
É de interesse da organização motivar e proporcionar assistência nestas situações.
De acordo com (CHIAVENATO, 1998) independente do grau de relação com
colaborador e importante estabelecer uma comunicação direta de duas vias para
proporcionar assistência mútua e envolvimento continuo.
Quadro 1 – Fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas
nas organizações
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 1998, p. 75.
13
2.2 Motivação Humana
Para Chiavenato (1998) o comportamento humano varia de indivíduo para
indivíduo dentro de uma organização cada um tem uma necessidade, sendo assim
cada pessoa tem um comportamento, os valores sociais são diferentes e a maneira
de agir para atingir um objetivo é totalmente diferente. Além disso, essas
necessidades, valores sociais variam na mesma pessoa dependendo do tempo, em
um momento tem um objetivo que com o passar do tempo passa a não ser mais tão
importante. Apesar de variar tanto o comportamento, o processo que dela resulta é
basicamente o mesmo.
Chiavenato
(1998)
nos
mostra
três
premissas
para
explicar
este
comportamento humano. O comportamento é causado, ou seja, existe uma causa
para todos os comportamentos de uma pessoa, e pode ser ocasionado por
estímulos internos ou externos. O comportamento é motivado, sempre é orientado
ou dirigido para a pessoa conseguir realizar um objetivo.
O comportamento é orientado para objetivos, para o comportamento é
necessário um estímulo, um impulso, um desejo, ou expressões que servem para
designar os motivos do comportamento.
Conforme Chiavenato (1998) se estes três pontos estiverem corretos, o
comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade. Sempre um
comportamento terá um motivo implícito ou explicito para identifica-lo.
Conforme Chiavenato (1998) o ciclo motivacional começa com a necessidade
de cada indivíduo a necessidade provoca um determinado comportamento, e após o
surgimento desta necessidade a pessoa sai do seu estado de equilíbrio causando
um estado de insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Este estado leva o indivíduo
a um comportamento, ou ação, a fim de descarregar a tensão e o desequilíbrio.
Porém dentro de uma organização nem sempre os indivíduos conseguem satisfazer
suas necessidades, e após a tensão têm-se duas saídas: a primeira é a frustração
que é quando o indivíduo encontra um obstáculo no seu caminho e com isso não
consegue atingir seus objetivos e a saída é via psicológica. Por isso as pessoas
ficam agressivas, descontentes, com tensão nervosa, entre outros sintomas
psicológicos. E a segunda saída é quando a pessoa consegue atingir uma
necessidade e compensa a anterior. E desta forma não fica frustrada nem tem sua
necessidade satisfeita.
14
De acordo com Chiavenato (1998), as necessidades variam de acordo com
cada indivíduo e pode-se identificar tais necessidades como passageiras, pois
podem ser satisfeitas e deixar de existir, ou podem mudar rapidamente. A motivação
de cada pessoa varia de acordo com o alcance de suas necessidades. E é através
destas que se consegue explicar o comportamento dos indivíduos, dentro e às vezes
fora da organização.
Para Robbins (2008) a motivação não passa de um comportamento externo,
pois as pessoas motivadas de dedicam mais, tendo um melhor desempenho do que
as desmotivadas. Porque os colaboradores motivados estão em um estado de
tensão, e buscam aliviar esta tensão executando suas atividades, pois quando maior
a tensão mais atividades serão necessária para o alivio.
Assim quando vemos
pessoas trabalhando se dedicando, podemos concluir que estão em busca de
alcançar uma meta da qual elas tanto valorizam. O quadro abaixo nos mostra
processo básico de motivação segundo Robbins.
Quadro 2 – O processo básico de motivação
Fonte: ROBBINS, Stephen p. Comportamento Organizacional. 2008, p.48.
2.3 Comportamento individual do Colaborador
A compreensão do comportamento individual começa com uma revisão das
principais
contribuições
da
psicologia
para
a
disciplina
comportamento
organizacional. “Essas contribuições foram divididas em quatro conceitos: valores,
atitudes, percepção e aprendizagem” (ROBBINS, 2008, p. 17).
2.3.1 Valores
Segundo Robbins (2008) os valores são as convicções básicas de que “um
modo especifico de conduta ou de valores finais é individual ou socialmente
preferível a um modo oposto” (p. 17) contêm elemento de julgamento no qual o
15
individuo acredita ser correto bom ou desejável. A hierarquização dos valores
individuais representa o sistema de valores. E é determinado pela importância
relativa que damos a valores como liberdade, prazer, auto respeito, honestidade,
obediência e justiça.
2.3.2 Atitudes
“As atitudes são afirmações avaliativas favoráveis ou desfavoráveis”
(ROBBINS, 2008, p.24) tendo como objetivo pessoas ou eventos, pois, reflete como
as pessoas se sentem em relação alguma coisa. Pois, uma pessoa pode ter varias
atitudes porém no estudo do comportamento organizacional foca somente em um
número limitado que a relação do colaborador com seu trabalho.
Trata-se da satisfação no trabalho, do envolvimento com o trabalho (até que
ponto uma pessoa se identificar com o trabalho e participa ativamente dele)
e o comprometimento organizacional (um indicador de lealdade à empresa
e de identificação com ela (ROBBINS, 2008, p. 24).
Para Robbins (2008) sem dúvidas o mais importante e buscar a satisfação e
motivação no trabalho. O termo satisfação significar um conjunto de sentimento que
um colaborador sente em relação ao seu trabalho, pois, ao se ter um alto nível de
satisfação o mesmo apresenta atitudes positivas, enquanto um o colaborador
insatisfeito apresenta atitudes negativas. Fatores importantes que determinam a
satisfação: trabalho mentalmente desafiante, recompensas justas, condições de
trabalho justas, condições de trabalho estimulantes. Os trabalhadores buscam
empregos onde lhe ofereça oportunidades de utilizar suas habilidades e
capacidades e variedades de tarefas liberdade e feedback sobre o seu desempenho.
2.3.3 Percepção
Segundo Robbins (2008) a percepção não se passa do processo pelo qual os
indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de
dar sentido ao ambiente onde ele esta inserido. Pois pesquisas sobre percepção nos
mostra que de modo consistente que pessoas diferentes podem perceber as coisas
16
de maneiras diferentes, pois, o que fazemos e interpretar o que vemos e chamar
isso de realidade.
Para Robbins (2008) fatores que influenciam a percepção, podendo explicar o
fato das pessoas terem percepções diferentes das mesmas coisas, existe um serie
de fatores que atua para moldar e, por vezes, distorcer a percepção que são: no
observador, no objeto ou alvo da percepção ou no contexto da situação no qual se
dá a percepção.
Conforme Robbins (2008) uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar o
que esta percebendo, pois, esta pessoa e fortemente influenciada pelas
características pessoais do observador e as características mais importantes que
são: atitudes, motivações, interesses, experiências passadas e expectativas. As
características do alvo em observação também afetam a percepção, pois, pessoas
que falam alto costumam chamar mais atenção do as mais quietas. O mesmo o
percebido em pessoas muito ou pouco atraentes. Porque os alvos não são vistos de
forma isoladas e a sua relação com cenário influencia a percepção, tal como a nossa
tendência e agrupar próximas ou parecidas.
2.3.4 Aprendizagem
Para Robbins (2008) o conceito aprendizagem foi incluído, por motivos óbvios
de que todo comportamento humano e complexo é aprendido. Para se explicar e
prever o comportamento humano, precisamos antes entender como as pessoas
aprendem. A definição psicológica e mais ampla do que a visão leiga de que é “o
que fazemos quando vamos a escola” (ROBBINS, 2008, p. 31), na verdade todos
nos continuamos “indo a escola“. O aprendizagem acontece o tempo todo, uma
definição
mais
precisa
de
aprendizagem
é
portando,
qualquer
mudança
relativamente permanente no comportamento humano que ocorra como resultado de
uma experiência.
Também Robbins (2008)
Como nós aprendemos? O Quadro 2.4 resume o processo de
aprendizagem. Primeiro, a aprendizagem ajuda a nos adaptamos ao
ambiente que nos cerca e, por conseguinte, dominá-lo. Ao modificar nosso
comportamento para nos adaptamos as mudanças das condições, nos
tornamos cidadãos responsáveis e profissionais produtivos. Aprendizagem,
porém, se dá por meio da lei do efeito, segundo a qual o comportamento e
17
uma função de suas consequências. O comportamento seguido de uma
consequência favorável tende a ser repetido; aquele que é seguido de
consequência desfavorável, não (p.31).
Quadro 3 – Níveis de analise do comportamento organizacional
l
Fonte: ROBBINS, Stephen p. Comportamento Organizacional. 2008, p. 31.
Conforme Robbins (2008) consequência, nesta termologia, representa
qualquer coisa que um indivíduo possa considerar como recompensa (dinheiro,
elogios, promoções, um sorriso). Pois se seu chefe elogia suas ideias sobre vendas,
você retribuirá o comportamento. E se ao contrario for criticado, não voltar a repetilo. “As chaves do processo de aprendizagem soa duas teorias, ou explicações, de
como aprendemos. Uma é a formação e a outra e a modelagem” (p. 31).
2.4 Clima Organizacional: a história do construto
As premissas dos estudos sobre clima organizacional podem ser encontradas
no clássico experimento conduzido por Elton Mayo em 1927 (Ashkanasy, Wilderom
& Peterson, 2000), em uma fábrica da Wester Electric Company, situada no bairro
Hawthorne, de Chicago. Conhecido assim como “Experimento de Hawthorne”, Mayo
constatou que modificações nas configurações física e social do ambiente de
trabalho podem provocar mudanças emocionais e comportamentais significativas
nos trabalhadores, como fadiga, acidentes de trabalho, turnover e redução no
desempenho e produtividade. Na década posterior, os estudos de Kurt Lewin sobre
a teoria de campo também começaram a se tornar conhecidos. Por essa teoria, as
atividades psicológicas de um sujeito ocorrem numa espécie de campo psicológico,
denominado pelo próprio Lewin (1939) de campo vital, o qual compreende todos os
eventos passados, presentes e futuros que podem influenciar o comportamento de
uma pessoa em uma determinada situação. Com base na introdução de tais
18
conceitos na Psicologia social, Lewin, Lippitt e White (1939) desenvolveram um novo
estudo com o intuito de verificar quais eram as condições psicológicas criadas pelos
líderes de um grupo de rapazes dentro de um ambiente controlado. Entre outras
considerações finais para esse estudo, os autores ressaltaram a importância de se
investigarem elementos culturais para o entendimento ou compreensão dos
ambientes sociais, tais quais as organizações. Introduziam-se, assim, com tal
estudo, os conceitos de clima social e atmosfera social, os quais começaram a ser
amplamente divulgados após a Segunda Guerra Mundial, com a Escola ou
Movimento
das
Relações
Humanas
(MENEZES,
GOMES,
2010).
Clima
organizacional: uma revisão histórica do construto direto da experiência de
Hawthorne e teve como objetivo favorecer a humanização das relações de trabalho,
ao se opor ao movimento clássico da Administração científica, de Taylor (1911). De
acordo com Schneider (1985), a maior parte dos estudos que usam o termo “clima”
até a década de 1980 ainda se refere a práticas interpessoais que refletem o clima
social, em vez do clima organizacional. Nesse contexto, falar sobre clima social
remete a um conjunto de políticas e atividades formais e informais que são
características do modo como os colaboradores descrevem uns ao outros, além das
relações estabelecidas entre superiores e subordinados. Ainda que já existisse
tacitamente a noção de uma “atmosfera” no ambiente de trabalho, que influencia as
percepções e comportamentos dos colaboradores, somente em 1958, com os
trabalhos de Argyris, essa concepção tornou-se explícita e passou a ser chamada de
clima organizacional. Nesse trabalho seminal de Argyris (1958), o clima
organizacional, também nomeado “caráter homeostático”, foi estudado com base em
elementos que representam diferentes níveis de análise. Conhecer o clima
organizacional
implicaria,
assim,
investigar
fatores
individuais,
associados
diretamente aos valores, necessidades e tipos de personalidade dos indivíduos, bem
como em analisar as políticas, normas e códigos que representam a cultura da
organização. Os estudos de Argyris, por um lado, trazem avanços significativos para
a consecução de uma definição mais clara e abrangente de clima organizacional, ao
passo que demonstra a importância de se considerarem diferentes variáveis e níveis
de análise no entendimento do construto. Entretanto Argyris vincula a noção de
clima organizacional à de cultura organizacional, promovendo, consequentemente,
uma nova pulverização no conceito de clima e aumentando a dificuldade de se
aceder a uma definição consensual do atributo.
19
Os trabalhos de Argyris (1958) influenciaram significativamente as pesquisas
sobre clima em organizações a partir da década de 1950, ganhando, primeiro, uma
maior popularidade dentro da Administração nos Estados Unidos (Forehand&Gilmer,
1964). Como objeto de estudo da Psicologia organizacional, somente na década
posterior é que iniciaram as primeiras pesquisas sobre o tema. Não obstante haja
mais de meio século de estudos sobre clima organizacional, o desenvolvimento de
estratégias voltadas à investigação do construto ocorreu em maior monta somente a
partir dos anos 90, ganhando maior destaque nas grandes empresas, principalmente
as que já haviam desenvolvido programas de saúde do trabalhador e melhoria da
qualidade de vida no trabalho (TORO, 2001).
2.5 Conceitos de Clima Organizacional
Para Chiavenato (2003) o clima organizacional refere-se à propriedades
motivacionais do ambiente interno de uma organização. Sendo favorável quando
proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes pessoais dos
participantes elevando seu moral e desfavorável quando proporciona frustração
destas necessidades.
Segundo Luz (2003) descreve clima organizacional como sendo reflexo do
estado do estado de ânimo ou grau de satisfação dos colaboradores de uma
empresa e atmosfera psicológica que envolve a relação entre organização e seus
colaboradores num dado momento. Clima organizacional influencia diretamente na
motivação, no desempenho humano e satisfação no trabalho criando expectativas
sobre recompensas, satisfações e frustrações impactando de forma positiva ou
negativa no clima interno das organizações. O clima inclui todas as influências locais
que coexistem com a cultura mais ampla, podendo ter inúmeras variações, sendo
afetado em especial pelas pessoas, sua geografia e história e pela liderança local
(MAYO, 2003). O clima organizacional pode se manifestar nas organizações de
maneiras diferentes com características diferentes, sendo estas diferenças
apresentadas pelas culturas existentes em cada organização.
20
2.6 Expectativa de uma Pesquisa de Clima
Uma pesquisa de clima, segundo Sucesso (1997), permite identificar a
maneira como cada indivíduo se sente dentro da organização onde trabalha. E
devem ser analisados os pontos que se quer pesquisar, quais os objetivos atingidos,
os itens que devem ser pesquisados, e acima de tudo como serão gerenciados os
resultados encontrados. Porque após diagnosticar as possíveis falhas, estas devem
ser corrigidas, para não fazer como alguns gerentes que fazem pesquisas de clima e
depois de apurar os resultados e descobrirem que a empresa está com diversos
problemas em diversas áreas, decidem simplesmente guardar o projeto de análise
do clima. Então se é para isso, é melhor que não se pesquise.
Para Sucesso (1997), após a análise do clima, devem-se discutir os
resultados e começar a solucionar os problemas encontrados. Entretanto muitas
empresas não têm esta discussão, preferindo deixar para uma oportunidade melhor
para comunicar os resultados, e com isso perde a utilidade de se fazer uma
pesquisa de clima.
2.7 Gestão de conflito
Os conflitos ocorrem de acordo com Chiavenato (2005) porque dentro de uma
organização cada pessoa tem um objetivo e uma necessidade específica. Com isso
pode ser que para realizar estes objetivos deva haver uma interação entre pessoas
e/ou grupo. Contudo nesta interação cada parte tem seu objetivo e para realizá-lo
uma equipe acaba interferindo nos objetivos dos outros, deste modo uma das partes
vai sair insatisfeita. Porque os interesses de ambos podem ser divergentes.
O conflito dentro de uma organização quando é individual, pode ser interno ou
externo. O conflito interno é o conflito que ocorre dentro da própria pessoa, quando,
por exemplo, ela precisa trabalhar para ganhar dinheiro, mas não gosta do patrão.
Isto gera o conflito da pessoa com ela mesma, internamente. E já o conflito externo
é o conflito que ocorre entre duas pessoas ou dois grupos que têm seus objetivos
diferentes.
Para Chiavenato (2005), dentro de uma organização os conflitos podem
apresentar pontos positivos e negativos. Um conflito serve para despertar atenção
para um problema, para que não gere um problema ainda maior, o conflito faz com
21
que o grupo se torne mais unido e busque soluções inovadoras para realizar
determinadas tarefas, além de fazer crescer a amizade dentro de um grupo. Porém
os conflitos têm seus pontos negativos como: ele faz com que os colaboradores se
sintam desmotivados, porque encontram barreiras para alcançar seus objetivos; os
colaboradores ficam muito ligados ao conflito que acaba se tornando um ponto
principal prejudicando a produtividade. O relacionamento em equipe perde lugar
para o interesse de prejudicar a pessoa ou grupo e acaba lesando a organização e
com isso fazendo do local de trabalho um lugar com o clima desagradável. Portanto
como os conflitos têm pontos positivos e negativos cabe ao gerente da área
envolvida tomar as decisões para amenizar os conflitos, e fazer com que eles
tenham um efeito positivo e tentar minimizar ao máximo os efeitos negativos. Então
os gerentes precisam estar a par do que está acontecendo dentro da empresa para
que o conflito não prejudique a produção e nem o clima de uma equipe ou da
fábrica.
2.8 Motivação e clima organizacional
A motivação segundo Chiavenato (2003) é o impulso de exercer esforço para
alcançar um objetivo dentro da organização, porém isso só irá acontecer se a
empresa tiver condições de satisfazer a necessidade individual dos colaboradores.
O estudo sobre motivação teve início com a Teoria das Relações Humanas. A
motivação é provocada através do estado de satisfação ou não das necessidades de
cada indivíduo. À medida que os colaboradores conseguem atingir seus objetivos
dentro a organização, sua motivação se eleva, e à medida que estes objetivos são
frustrados por encontrarem algum tipo de barreira e não conseguirem atingir suas
necessidades esta motivação abaixa.
Para Chiavenato (2003) do conceito de motivação decorre o conceito de clima
organizacional. Que representa o ambiente psicológico e social que existe em uma
organização e que explica o comportamento de seus membros. A motivação alta
proporciona um ambiente receptível, amigável, quente e agradável, enquanto a
motivação baixa provoca sempre um clima negativo, adverso, frio e desagradável.
Assim, conforme explica o autor a motivação influencia no clima e é por ele
influenciada.
22
2.9 Teoria X e Teoria Y
De acordo com Chiavenato (1997), atualmente a duas teorias X e Y, são
consideradas dois extremos de envolvimento e contínuos com uma enorme
variedade
de
estilos
administrativos
intermediários,
que
vão
desde
uma
administração autocrática e coercitiva ou o estilo tradicional com uma administração
democrática e participativo sendo moderno estilo de administração. A realidade e
que os dois estilos X e Y servem didaticamente para mostrar dois lados opostos e
antagônicos de como administrar as pessoas. Para ambos existe uma enorme
variedade de estilos intermediários.
Quadro 4 – A Teoria X e a Teoria Y como dois extremos de um continuum de
estilos de administração
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas 1997, p. 34.
De acordo com Chiavenato (1997), o maior desafio e passar gradativamente é
passar aos poucos da Estilo X para o Estilo Y ao longo do tempo. Pois, qualquer
mudança drástica pode ser mal compreendida e preciso adaptar o comportamento
das pessoas gradativamente para se chegar finalmente ao Estilo Y.
Mudar coisas é relativamente fácil. O difícil e mudar a cabeça das pessoas.
Principalmente, daqueles que detém o poder sobre as outras e também
daquelas que estão habituadas e condicionadas a seguir cegamente as
ordens alheias (CHIAVENATO, 1997 p. 34).
Para Robbins (2002), McGregor foi o criador desta teoria, e ele começou a
partir de dois pontos distintos: uma chamada Teoria X que era basicamente
negativa, e outra chamada Teoria Y que era positiva. E ele concluiu que o
comportamento humano se baseia em algumas premissas, e é a partir daí que os
colaboradores moldam seu comportamento.
Essas premissas são:
23
Teoria X
 Os colaboradores não gostam de trabalhar, e sempre tendem a evitar o trabalho.
 Por não gostar de trabalhar eles precisam ser controlados, para atingir suas
metas.
 Os colaboradores evitam responsabilidade e buscam orientação formal sempre
que possível.
 Os colaboradores colocam a segurança acima de todos os fatores ligados ao
trabalho, e mostram pouca ambição.
Teoria Y
 Os colaboradores podem achar o trabalho tão natural e agradável como se
divertir.
 Os colaboradores demonstram orientação e controle se estiver comprometidas
com os objetivos.
 Os colaboradores na média podem aprender a aceitar ou até a buscar a
responsabilidade.
 A capacidade de tomar decisão pode estar em qualquer colaborador e não só em
um colaborador de um nível hierárquico mais alto.
Segundo Robbins (2002) acreditava que a teoria Y era mais válida que a
teoria X, e propôs ideias para causar a motivação dos colaboradores, através de
processo decisório participativo, tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade
e deste modo obter um bom relacionamento em grupo. Porém não existem
evidências que nenhuma destas premissas são válidas, e nem que a aceitação da
teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com elas, resultem em
um colaborador mais motivado.
2.10 Teoria da Expectação
De acordo com Chiavenato (1998) em seus estudos sobre motivação, Lawer
III concluiu que o dinheiro é um fator motivacional e influencia em outros
comportamentos dos colaboradores dentro da organização. O dinheiro tem baixo
teor motivacional, isso acontece por ser aplicado na maioria das vezes de forma
incorreta, nas organizações. O erro que estas cometem não é de dar o dinheiro
como recompensa por atingir certas metas, e Lawer III explica alguns destes erros:
24
As organizações demoram muito para dar este reconhecimento para as pessoas e,
assim, quando recebem, não sabem o motivo, não lembram que é por certa atitude;
São avaliados os desempenhos da equipe, e com isso, não se sabe quem são os
melhores e que devem receber o incentivo. E para não darem o benefício a quem
não merece, preferem deixar todos na mesma faixa. Deste modo a relação se torna
dissonante.
Conforme Chiavenato (1998) as organizações deixam para ajustar os salários
dos seus colaboradores geralmente em convenções coletivas, porém isso serve
para neutralizar os efeitos da inflação. E este ajuste é dado a todos os
colaboradores independente de seu desempenho; os gestores acreditam que o
dinheiro é uma coisa que tem pouco valor na organização e tentam motivar com
outros fatores, mas se esquecem que ele é um dos fatores que fazem com as
pessoas realizem seus trabalhos.
De acordo com Chiavenato (1998) Lawer III concluiu duas bases sólidas para
sua teoria. As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não somente a
satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes oferece
plenas condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto
realização. O dinheiro é um meio e não um fim em si. Ele pode comprar muitas
coisas que satisfazem suas necessidades pessoais.
Se as pessoas percebem e creem que seu desempenho é, ao mesmo tempo,
possível e necessário para obter mais dinheiro, elas definitivamente desempenharão
da melhor maneira possível. É só estabelecer este tipo de percepção. E a teoria de
Lawer III pode ser explicada pela figura abaixo.
Quadro 5 – Teoria da expectação de Lawer III
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 1998, p. 89.
25
Conforme (Chiavenato, 1998) o dinheiro pode ser poderoso motivador e
satisfatório se as pessoas acreditarem que existe ligação direta ou indireta entre
desempenho e consequente a aumento de remuneração. Se essa percepção for
obtida e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em
vista o resultado financeiro esperado.
2.11 Teoria de Herzberg
Segundo Chiavenato (1998) a teoria de Herzberg fundamenta-se em duas
bases: no ambiente externo e no trabalho do indivíduo, e se divide em fatores
higiênicos e fatores motivacionais.
Os fatores higiênicos são os que estão presentes no local de trabalho,
salários, benefícios, iluminação, relação entre direção e colaboradores, os
regulamentos internos, etc. São os fatores utilizados em todas as organizações para
se obter motivação dos colaboradores, entretanto estes fatores não são fatores
motivadores. Mas se deixarem de existir na organização provoca insatisfação para
os indivíduos. Alguns fatores que causam insatisfação segundo Chiavenato (2005)
são: condições de trabalho e conforto, relação com os líderes, salários, segurança
no cargo, relação com os colegas entre outros.
De acordo com Chiavenato (1998) os fatores motivacionais são fatores que,
estão ligados com a função que a pessoa desempenha em suas atividades.
Motivação envolve sentimento de realização de cada colaborador, de crescimento
dentro da organização, reconhecimento profissional entre outros. Os fatores
motivacionais quando estão surtindo efeito, referem-se a satisfação dos indivíduos.
Pois se estes estiverem satisfeitos, o clima organizacional será harmonioso.
Porém se os colaboradores não estiverem satisfeitos os fatores motivacionais
não estão sendo alcançados e o clima dentro da organização se torna desagradável.
Estes fatores motivacionais constituem em: delegação de responsabilidade,
promoção, simplificação do cargo, entre outros.
Para Chiavenato (1998) a teoria de Maslow e a de Herzberg falam sobre
fatores motivacionais e concordam em alguns pontos, quando explicam que os
fatores mais baixos não são fatores motivacionais, porém se deixarem de existir irão
causar insatisfação para os colaboradores. No quadro 6 abaixo apresenta a pirâmide
de Maslow e uma comparação com a teoria de Herzberg. Pode-se observar que na
26
verdade, falam sobre os mesmos assuntos, porém se dá nomes diferentes, mas
querem dizer a mesma coisa.
Quadro 6 – Necessidades humanas segundo Maslow
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 1998, p.79.
Segundo Almeida (1992), Herzberg em uma de suas pesquisas sobre
motivação, usou duas perguntas: em que situação se sentiu motivada? E o que é
responsável por isso? Em que situação se sentiu desmotivado e o que causou isso?
Com isso ele pôde verificar que não eram os mesmos fatores que motivavam
desmotivavam os colaboradores. Nesta pesquisa obteve-se as seguintes respostas.
Os fatores que causavam desmotivação nos colaboradores eram:

Ambiente de trabalho desfavorável;

Relacionamento insatisfatório com a chefia;

Remuneração baixa;

Más condições físicas de trabalho;

Políticas de gestão com as quais não concordavam.
E os fatores que causavam motivação nos colaboradores eram:

Reconhecimento por parte dos superiores;

Promoções;

Aumento de responsabilidade;

Possibilidade de participar na gestão;

Ter um trabalho de que gosta.
27
De acordo com Almeida (1992), Herzberg mostra que a motivação está ligada
à necessidade de cada indivíduo, essa necessidade gera um estado de tensão que
depois gera um impulso, e que por último irá causar uma ação do indivíduo. Um
exemplo destes fatores motivacionais é quando se trabalha em um setor e é
transferido para outro setor. O indivíduo tem suas necessidades, porém se for
transferido para outro setor e não gostar de seu novo chefe isso irá causar um grau
de insatisfação. Por isso dentro de uma organização tudo que acontece acaba
influenciando alguém dentro da organização, positivamente ou negativamente.
No entanto para Almeida (1992) Herzberg mostrou com essa experiência que
dentro de uma organização, motivação precisa ser estudada para saber em que se
deve investir. Pois talvez se acredite que alguma coisa esteja motivando seus
colaboradores e na verdade não tenha efeito algum sobre eles.
2.12 Teoria de Maslow
De acordo com Chiavenato (1998) a teoria de Maslow é a mais conhecida das
teorias sobre teorias motivacionais. Para Maslow as necessidades humanas estão
posicionadas em uma pirâmide, onde na base estão as necessidades primárias, ou
seja, as necessidades básicas para a vida como as necessidades fisiológicas e de
segurança. Enquanto no topo estão as necessidades secundárias, que são: sociais,
estima, auto realização.
Segundo Chiavenato (1998), as necessidades fisiológicas como alimentação,
sono, abrigo e desejo sexual são necessidades básicas para a sobrevivência. Estas
estão presentes em todos os momentos desde a hora do nascimento, e dominam o
comportamento de uma pessoa se não forem satisfeitas. Já as necessidades de
segurança constituem o segundo nível da pirâmide, são aquelas que o ser humano
tem, de se proteger de qualquer perigo. E estas necessidades surgem depois que o
indivíduo está com as fisiológicas satisfeitas. Esta variável é importante na
organização, pois as pessoas não sabem o que pode acontecer no futuro, e com
isso se sentem inseguras. E uma incerteza sobre sua permanência no trabalho pode
desmotivá-las.
Para Chiavenato (1998) necessidades sociais são as necessidades
relacionadas com a sociedade como o nome já diz as de participação, aceitação dos
colegas, afeto, amizade e amor. Estas necessidades surgem quando as mais baixas
28
se encontram relativamente satisfeitas, e a falta das mesmas faz com que a pessoa
fique resistente, antagônica e hostil perante as outras pessoas. E ainda, conduz o
indivíduo à falta de adaptação social e à solidão.
Conforme Chiavenato (1998) as necessidades de estima são relacionadas
com o modo que a pessoa se vê e se avalia. Envolve a autoconfiança, a
necessidade de ser aprovado pela sociedade, de reconhecimento desta sociedade,
de status, de prestígio entre outras. Quando um indivíduo está com essa
necessidade satisfeita, ela provoca o sentimento de valor, força, poder, capacidade
e utilidade. Porém se não satisfeita, produz os sentimentos de fraqueza,
inferioridade, dependência e desamparo, e que pode levar a pessoa a certo
desânimo.
Segundo Chiavenato (1998), as necessidades de auto realização são
necessidades humanas mais elevadas, e que estão no topo da pirâmide. São as
necessidades que fazem a pessoa tentar realizar seus objetivos e se desenvolver
como ser humano em toda a vida. Estas estão relacionadas com autonomia,
independência, autocontrole e utilização plena dos talentos de cada pessoa.
Enquanto as outras necessidades podem ser afetadas somente por coisas externas
a necessidade de auto realização vem do interior e depende de cada indivíduo e não
podem ser controladas por outras pessoas. As demais necessidades não motivam
as pessoas, porém a necessidade de auto realização é insaciável, pois quanto mais
recompensa o indivíduo conseguir, mais necessidade de auto realização será criada,
pois o ser humano quer sempre mais. Com esta teoria de Maslow é possível concluir
que necessidade satisfeita não é motivadora, porém uma necessidade não satisfeita
irá influenciar no comportamento, fazendo com que as pessoas tentem atingir seus
objetivos individuais. Ele explica que as necessidades vão surgindo à medida que as
necessidades básicas estão sendo atingidas, e que na maioria das vezes uma
pessoa só irá conseguir chegar à necessidade de auto realização se as
necessidades da base estiverem satisfeitas. E diz que as necessidades da base são
um ciclo operacional rápido, porém, se elas ficarem muito tempo sem serem
atendidas irão neutralizar as necessidades dos níveis mais altos que são de um ciclo
motivacional longo.
Para Chiavenato (2005) esta teoria de Maslow é um dos modelos mais
estudados para quem busca uma pesquisa sobre motivação, e é válida para uma
organização compreender o comportamento de muitos indivíduos. Mas também e a
29
teoria de Herzberg e bastante relevante no que se diz respeito a motivação e
necessidades humanas.
2.13 As variáveis intervenientes na organização
Conforme postulado por Almeida (1992) dentro de uma organização existem
três tipos de variáveis que são: variáveis causais, variáveis resultado e variáveis
intervenientes. Variáveis causais são aqueles principais elementos para a realização
de seus produtos, como recursos materiais e humanos e a gestão destes recursos.
Variáveis resultados são as vendas, o absenteísmo, rotatividade, desperdícios entre
outros. E a variável interveniente é o meio entre as variáveis causais e de resultado,
ou seja, as atitudes de cada colaborador dentro de uma organização, sua motivação,
moral entre outras.
Para Almeida (1992) as variáveis intervenientes interferem dentro de uma
organização, pois cada atitude de um colaborador o poderá afetar toda uma
produção. O sentimento é uma destas variáveis, e, é muito importante dentro de
uma organização. Porque a principio é apenas um sentimento e isso não irá trazer
mal algum. Entretanto com o tempo este sentimento, se negativo, começa a interferir
na vida profissional e o indivíduo passa a não ter a mesma produtividade no
trabalho.
Quando o colaborador está nesta situação existem duas saídas: ou a pessoa
sai da empresa e procura outro emprego, ou se acomoda e não produz a quantidade
normal que produzia antes. Com isto precisa buscar tratamentos, gastando parte do
seu salário com médicos para esquecer este problema e voltar a ter uma vida
normal. Quando uma empresa está nesta situação, as variáveis intervenientes
começam a inibir as variáveis resultados, pois os colaboradores não produzem os
mesmos resultados, além de criar dentro desta organização um clima desagradável
de permanecer e trabalhar (ALMEIDA, 1992).
De acordo com Almeida (1992) quanto maior pressão das chefias para que os
colaboradores produzam como antigamente mais a variável interveniente é afetada.
Sobre isto já foram feitos estudos para verificar se quando os líderes pressionam os
colaboradores para ter uma maior produtividade, realmente conseguem atingir seus
objetivos. E a partir destes descobriram que quando a pressão é muita os
colaboradores não rendem o esperado. Por isso, talvez seja interessante ao invés
30
de pressionar, colocar metas para serem atingidas e, se realizadas, dar uma
bonificação por estas metas. Isto pode ser mais eficiente que pressionar, e trazer
resultados melhores.
Segundo Chiavenato (1998) estas variáveis intervenientes se dividem em dois
fatores: os fatores internos e os fatores externos. Os fatores internos ele diz que é a
pessoa na organização, sua personalidade, a aprendizagem de cada colaborador, a
motivação, a percepção e os valores que cada um tem. Já as variáveis externas são
os comportamentos de cada pessoa dentro da organização, entre elas estão o
ambiente organizacional, regras e regulamentos da empresa, cultura, políticas,
métodos e processos, recompensa e punições e o grau de confiança de cada
pessoa.
2.14 A cultura e o clima organizacional
De acordo com Chiavenato (1997) as pessoas agem conforme as
expectativas de outras, seu comportamento é eminentemente social. Pois, as
pessoas nascem, crescem, vivem e se comportam em um ambiente social e dele
recebem uma complexa e continua influência no longo de toda sua vida. E a cultura
no mostra o um ambiente de e valores costumes, tradições, conhecimentos e
práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. No ponto de vista
geral a cultura consiste padrões explícitos e implícitos de comportamento adquiridos
e transmitidos ao longo do e tempo que e uma característica particular de cada
sociedade. Porque e através da cultura que a sociedade determina suas
expectativas e normas de conduta sobre seus membros condicionando-os a se
comportarem da maneira socialmente aceitável aos seus padrões, crenças, valores,
costumes e práticas sociais.
Para Chiavenato (1997) o mesmo acontece nas organizações, cada uma tem
sua própria cultura e característica. Pois, cada empresa e um sistema social e
complexo, com características próprias e peculiares de acordo com sua cultura
organizacional. “Cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de
crenças e valores sociais, a forma aceita de interação e de relacionamento que
caracterizam
cada
organização”
(CHIAVENATO,
1997,
p.
52).
A
cultura
organizacional define as normas de comportamentos das pessoas dentro de cada
empresa. É a maneira de ser de cada empresa e de seus colaboradores.
31
Segundo Chiavenato (1997), clima organizacional nada mais do que o meios
interno de uma organização atmosfera psicológica e característica que existe em
cada organização. O clima organizacional e um ambiente humano onde as pessoas
executam seu trabalho, podendo se referir a um departamento de um fabrica ou de
uma empresa num todo. Sendo também que o clima não e algo visto nem palpável,
mas pode ser percebido psicologicamente. O termo clima organizacional “refere-se
especificamente as propriedades motivacionais do ambiente interno de uma
organização, ou seja, aqueles aspectos internos da organização que levam à
provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes” (p. 53).
Compondo a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida
pelos colaboradores da empresa que e influencia o seu comportamento. Assim o
clima organizacional torna-se favorável quando gera satisfação das necessidades
pessoais dos colaboradores, produzindo elevação do moral interno. E passa a ser
desfavorável quando gera frustação daquelas necessidades (CHIAVENATO, 1997).
Devido seu clima organizacional, algumas empresas são quentes e
dinâmicas. Outras são frias e impessoais. Outras, ainda, são neutras e
apáticas. A dificuldade na sua conceituação reside no fato de que o clima e
percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivíduos. Algumas
pessoas são mais sensíveis que as outras em relação a diversos aspectos
do clima organizacional. O que pode parecer uma característica positiva
para uma pessoa, pode ser percebida negativamente por outra
(Chiavenato,1997, p. 53).
Para Chiavenato (1997) a motivação, o desempenho humano e a satisfação
no trabalho e influenciada pelo clima organizacional, pois, ele cria alguns tipos de
expectativas sobres as quais consequências se seguem em decorrências de
diferentes ações e essas expectativas tendem a levar a um nível de motivação.
Segundo Chiavenato (1997) na prática indicadores econômicos, a estrutura
organizacional, as oportunidade de participação do pessoal, o significado do
trabalho, a escolha da equipe, preparo e treinamento da equipe, estilo de liderança,
avaliação e remuneração da equipe, são condições para se definir o clima
organizacional da organização. É fatores para se determinar o clima organizacional
da empresa (variáveis de entrada do sistema) influenciam a motivação das pessoas,
provocando estimulação e níveis diferentes de satisfação e de produtividade
(variáveis dependentes), os quais produzem o resultado final em termos de
eficiência e eficácia. O modelo a seguir permite uma visão simplificada do fenômeno.
32
Figura 1 – Os determinantes do clima organizacional
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 1997, p. 54.
2.15 Sistema de Administração de Pessoas
Segundo
Chiavenato
(1997), Likert
adotou um
interessante
modelo
comparativo no qual deu o nome de Sistema de Administração, para se analisar e
comparar as maneiras através das quais, as organizações administram seus
participantes, essas ações podem assumir diferentes características dependendo de
certas condições internas e externas da organização. E importante lembramos que
nunca uma ação administrativa de uma organização e a mesma que a de outra,
pois, pode variar de acordo com diversas variáveis. Para ele, não existem regras
especificas de administração validas, para todas as situações e ocasiões existentes.
Mas na verdade, o modelo criado por Likert e composto de quatro alternativas de
sistemas administrativos avaliados em funções diversas variáveis comparativas,
como processo de tomada de decisões, as comunicações, os sistemas de interação
e de influencia cão entre os participantes, a fixação de objetivos, o controle
organizacional sobre o desempenho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de
recompensas e de punição etc. Estabelecendo um perfil organizacional que pode
diferenciar cada organização. Simplificando a metodologia de Likert, destacamos
apenas 4
variáveis
organizacional:
o
processo
decisorial,
o
sistema
de
comunicações, o relacionamento interpessoal e os sistema de recompensas e de
punições como meios de motivação do pessoal. Abaixo a explicação de cada uma
dessas quatro variáveis:
 Processo decisorial: determina como são tomadas e quem se toma as decisões
da organização e mostra se e de forma centralizada ou descentralizada,
concentrasse no topo da hierarquia sou dispersa pela periferia da organização.
33
 Sistema de comunicações: determina como as informações são transmitidas e
recebidas dentro da organização. Se o fluxo das informações é vertical e
descendentes se e vertical e com dupla mão de direção e se é também horizontal.
 Relacionamento interpessoal: determina como as pessoas se relacionam umas
com as outras, e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. E se as
pessoas trabalham em equipe ou de forma isolada.
 Sistemas de recompensas e punições: determina como a empresa motiva as
pessoas a se comportarem de certa maneira e se essa motivação é positiva e
incentivadora ou restritiva e inibidora.
Das variáveis acima apresentadas, cada organização tem a sua de forma
diferenciada que recebe o nome de sistemas administrativos. Vejamos os quatro
sistemas administrativos conforme as quatro variáveis que acabamos de especificar.
 Sistema 1 Autoritário coercitivo: e o sistema administrativo mais duro e fechado,
autocrático e forte, centralizador, coercitivo e arbitrário que controla tudo que
acontece dentro da organização.
 Sistema 2 Autoritário benevolente: e o um sistema administrativo autoritário,
porém menos duro e fechado, que na verdade não passa da variação do sistema
1 sendo menos rígido e mais condescendente.
 Sistema 3 Consultivo: e o sistema administrativo que representa um gradativo
abrandamento da arbitrariedade organizacional que balança mais para o lado
participativo do que para autocrático e impositivo.
 Sistema 4 Participativo: e o sistema administrativo mais aberto de todos o mais
democrático e participativo.
 Para todos os quatro sistemas existem principais características que são:
processo decisorial, sistema de comunicações, relacionamento interpessoal e
sistemas de recompensas e punições.
34
Quadro 7 – Os quatro sistemas administrativos - O passo decisivo para a
Administração Participativa
Variáveis
Comparativas
Processo
Decisorial
Sistema de
Comunicação
Relações
Interpessoais
Sistema de
recompensas
Sistema 1
Autoritário
Coercitivo
Totalmente
centralizado na
cúpula da
organização
que monopoliza
as decisões.
Sistema 2
Autoritário
Benevolente
Centralização
Na cúpula,
permitindo
pequena
delegação
decisões
simples e
rotineiras.
Relativamente
precário
prevalecendo as
comunicações
verticais
descendentes
sobre as
ascendentes.
Bastante
precário.
Somente
comunicações
verticais,
descentralizadas
carregado
ordens.
Contatos entre
pessoas
São toleradas
provocam
com alguma
desconfiança.
condescendência.
A organização
A organização
informal e
informal e
vedada e
incipiente e
considerada
considerada
prejudicial.
como ameaça a
Cargo e tarefas
empresa.
confinam as
pessoas.
Ênfase nas
Ênfase nas
punições e nas
punições e
medidas
medidas
disciplinares.
disciplinares, mas
Obediência
com menor
estrita aos
arbitrariedade.
regulamentos
recompensas
internos. Raras
salariais mais
recompensas(de
frequentes.
cunho
Recompensas
meramente
sociais raras.
salarial).
Sistema 3
Consultivo
Sistema 4
Participativo
Consulta aos
níveis inferiores
permitindo
delegação e
participação
das pessoas.
Totalmente
delegado
descentralizado.
Cúpula define
políticas e
controla
resultados.
O fluxo de
comunicações
verticais
(ascendentes
descendestes)
e horizontais e
facilitados.
Relativa
confiança e
depositada nas
pessoas.
A empresa
incentiva uma
organização
informal e
eficaz. Trabalho
de equipes ou
grupos
esporádicos.
Ênfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salários).
Recompensas
sociais
ocasionais.
Raras punições
e castigos.
As
comunicações
são vitais para o
sucesso da
empresa. A
informação e
totalmente
compartilhada.
O trabalho e
realizado em
equipes.
Formação de
grupos
informais tomase importante.
Confiança
mutua
participação e
envolvimento
grupal intenso
Ênfase nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e
salariais
frequentes.
Punições são
raras e, quando
ocorrem, são
definidas pelo o
grupo.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas 1997, p.40.
Para Chiavenato (1997), o sistema 3 é mais usado em organizações de
serviços por exemplo, bancos e financeiras ou em organizações industriais com
tecnologia avançadas e com politicas de pessoal mais abertas. Já o sistema 4 e
35
pouco encontrado na prática, e mais encontrado em empresas que utilizam
tecnologia sofisticada e onde se há pessoas especializada e desenvolvidas, como
em organizações de propaganda, consultoria em engenharia,
administração ou
processamento de dados etc.
Segundo Chiavenato (1997), “os quatro sistema administrativos permitem
identificar as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as
pessoas” (p. 51). No entanto o sistema 1 se refere ao comportamento organizacional
autoritário e autocrático, que se parece muito o estilo da teoria X e o sistema 4, no
outro extremo do continuum nos lembrar o estilo da teoria Y. Na verdade, o sistema
4 o que Likert dá o nome de sistema participativo utiliza claramente os grupos de
pessoas na definição dos objetivos e na melhoria dos métodos de trabalho. As
comunicações são transmitidas nos sentidos descendente, ascendente e horizontal.
Existem diferentes níveis da organização para as tomadas de decisões que
praticamente envolvem todas as pessoas que nela estão inseridas. Existem grupos
de trabalhos entrelaçados entre si através de indivíduos que pertencem a vários
grupos distintos que são determinados, elos de ligação. Para Likert, o sistema 4
teoricamente disponibiliza melhores condições de trabalho e um ambiente
psicológico mais favorável, com uma melhor qualidade de vida para o pessoal,
assegurando maior comprometimento intimo, auto nível de produtividade e um bom
relacionamento humano em diferentes níveis da organização.
Quadro 8 – A dicotomia entre as Teorias X e Y e os correspondentes sistema
administrativos
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas 1997, p. 41.
36
3 METODOLOGIA
Segundo Gil (2002), método é o caminho para chegar a um objetivo
especifico sendo também o conjunto de procedimentos técnicos para adquirir
conhecimento de métodos científicos.
Bueno (1968), metodologia é o método próprio de cada ciência. E uma
direção do espírito na indagação da verdade, maneira mais eficaz de atingir
determinado objetivo cientifico ou cultural.
Para Lakatos (1991), método é o conjunto das atividades sistemáticas e
racionais que, com segurança e economia, permite alcançar os objetivos e
conhecimentos desejados válidos e verdadeiros traçando o caminho que deve ser
seguido.
De acordo com Lakatos e Marconi (2007) todas as ciências caracterizam-se
pela utilização de métodos científicos, mas de outro modo, nem todos os ramos de
estudos que usam esses métodos são ciências. Assim com essas afirmações
podemos concluir que a utilização de métodos científicos não e da alçada exclusiva
da ciência, pois não existe, há ciência sem emprego do método cientifico.
3.1 Método de Galileu Galilei
Da mesma forma que o conhecimento se desenvolveu, o método,
sistematização das atividades, também sofreu transformações. O pioneiro a tratar do
assunto, no âmbito do conhecimento cientifico, foi Galileu, primeiro teórico do
método experimental. Discordando dos seguidores do filosofo Aristóteles, considera
que o conhecimento da essência intima das substâncias individuais deve ser
substituído, como objetivo das investigações, pelo conhecimento da lei que preside
os fenômenos. As ciências, para Galileu, não têm, como principal foco de
preocupações a qualidade, mas as relações quantitativas. Seu método pode se
descrito como indução experimental, chegando-se a uma lei geral por intermédio da
observação de certo número de casos particulares (Lakatos e Marconi, 2007, p. 47).
Os principais passos de seu método podem ser assim expostos:
 Observação: dos fenômenos.
 Análise: dos elementos constitutivos desses fenômenos, com a finalidade de
estabelecer relações quantitativas entre eles;
37
 Indução: de certo número de hipóteses, tendo por fundamento a analise da
relação desses elementos constituídos dos fenômenos.
 Verificação: das hipóteses aventadas por intermédio de experiências.
 Generalização: do resultado das experiências para casos similares.
 Confirmação: das hipóteses, obtendo-se, a partir dela, leis gerais.
Esquematicamente:
Fonte: LAKATOS e MARCONI, Metodologia Cientifico. 2007, p. 47.
3.2 Método de Francis Bacon
Contemporâneo de Galileu, Francis Bacon, em sua obra Novum Organum,
critica também Aristóteles, por considerar que o processo de abstração e o
silogismo (dedução formal que, partindo de duas proposições, denominadas
premissas, delas retira uma terceira, delas nelas logicamente implicada,
chamada conclusão) não propiciam um conhecimento completo do
universo. Também se opõe ao emprego da indução completa por simples
enumeração (Lakatos e Marconi, 2007, p. 48).

Experimentação: e nessa fase, que o cientista registrar, de forma sistemática,
todas as informações que tem possibilidade de coletar e realiza experimentos
acerca do problema.
38

Formulação de hipóteses: têm por base os experimentos e a análise dos
resultados obtidos por seu intermédio, as hipóteses procuram explicar que
relação causal entre os fatos.

Repetição: as experiências deverão ser repetidas em lugares diferentes e por
outros cientistas, assim sua finalidade e o acumular de dados que, por sua vez,
servirão para a formulação de hipóteses.

Testagem das hipóteses: através da repetição dos experimentos, testam-se as
hipóteses; nessa fase busca-se obter novos dados, assim como evidencias que
o confirmem, pois e através do grau de confirmação das hipóteses que depende
diretamente da quantidade de evidencias favoráveis.

Formulação de generalizações e leis: o cientista, desde que tenha percorrido
todas as fases anteriores, formula a ou as leis que descobriu fundamentado nas
evidências que obteve, e generaliza suas explicações para todos os fenômenos
da mesma espécie.
De forma esquemática:
Fonte: LAKATOS e MARCONI. Metodologia Cientifica. 2007, p .48.
3.3 Conceitos de Pesquisa
De acordo com Cervo e Bervin (1996), a pesquisa é uma atividade voltada
para a solução de problemas, da colocação de processos científicos. A pesquisa
encontra uma dúvida ou problema, e através do uso do método cientifico, busca uma
resposta ou solução. Os três elementos são insubstituíveis, uma vez que uma
solução poderá ocorrer somente quando algum problema levantado tenha sido
39
trabalhado com instrumentos científicos e procedimentos adequados. A pesquisa,
porém, não é a única forma de obter de conhecimentos e descobertas. Outros
meios, de acesso ao saber que dispensam o uso de processos científicos embora
validos, não podem ser utilizados como tarefas de pesquisa.
Para Cervo e Bervin (1996), um desses meios, aliás muito utilizado é a
consulta bibliográfica que caracteriza por dirimir pequenas dúvidas, recorrendo a
documentos. Esta busca de esclarecimentos não é pesquisa porque envolve
problemas e soluções menos significativos e dispensa a utilização de processos
muito rigorosos. Além disso, o registro dos dados levantamentos não é exigido e,
quando isso ocorre, se reduz á mera cópia. E importante lembrar que o relatório dos
resultados, de outra parte, e indispensável na pesquisa.
3.4 Tipos de Pesquisa
Para Gil (2002) a pesquisa descritiva tem como um de seus objetivos o
estabelecimento de relações entre variáveis, e é justamente esta a finalidade deste
estudo: analisar como os fatores motivacionais afetam o clima organizacional de
uma organização.
De acordo com Gil (2002) através de uma pesquisa qualitativa, é possível
entender o comportamento dos indivíduos. E a pesquisa quantitativa busca o
levantamento de dados como uma forma de análise estatística. Na maioria das
vezes uma pesquisa com tema clima e/ou motivação tenha como base uma
pesquisa qualitativa, mas isso não significa que não possa existir outro tipo de
pesquisa. Um trabalho científico pode ter uma pesquisa qualitativa ou quantitativa.
Porém neste, será realizada uma pesquisa quantitativa, pois será usado apenas o
levantamento dos dados estatísticos e não a análise do comportamento dos
colaboradores.
Pesquisa de levantamento segundo Gil (2002) este tipo de pesquisa se
caracteriza pela interrogação direta das pessoas para conhecer qual e o seu tipo de
comportamento perante da organização.
A pesquisa bibliográfica, segundo Gil (2002) é qualquer pesquisa que utiliza
as seguintes fontes: obras literárias, obras de divulgação, dicionários, enciclopédias,
almanaques, jornais, revistas, artigos sobre o assunto pesquisado.
40
4 COLETA DE DADOS
Esta pesquisa tem como objetivo analisar como está o clima organizacional
da empresa Sumidenso, o grau de motivação dos colaboradores e qual a influência
dos fatores motivacionais no clima organizacional da empresa.
Foi definido uma amostra de 100 questionários que foram distribuídos em
toda a fábrica, dividindo-se cada setor, de acordo com o número de colaboradores.
Com a finalidade de encontrar estes fatores, foram feitas diversas perguntas
como: sexo, escolaridade, idade, relacionamento com a chefia, benefícios, entre
outros pontos que serão tratados posteriormente, ao longo da análise.
4.1 Demonstração e análise dos resultados
GRÁFICO 1 – SEXO
30%
70%
Masculino
Feminino
O gráfico 1 nos mostra que 30% das pessoas que preencheram o questionário são
do sexo masculino e 70% do sexo feminino.
41
GRÁFICO 2 – IDADE
10%
4%
36%
19%
De 18 a 23
31%
De 24 a 29
De 30 a 35
De 36 a 41
Acima de 41
O Gráfico 2 nos mostra que 36% das pessoas que preencheram o questionário
estão na idade entre 18 e 23 anos, 31% de 24 a 29 anos, 19% de 30 a 35 anos, 10%
de 36 a 41 anos e 4% acima de 41 anos.
GRÁFICO 3 – QUANTO TEMPO TRABALHO NA SUMIDENSO?
7%
5%
34%
26%
Menos de 1 ano
28%
De 1 a 2 anos
De 2 a 3 anos
De 3 a 4 anos
Acima de 4 anos
O Gráfico 3 nos mostra que 34% das pessoas que preencheram o questionário tem
menos de 1 ano de casa, 28% de 1 ano a 2 de casa, 26% de 2 a 3 anos de casa,
7% de 3 a 4 anos de casa e 5% acima de 4 anos de casa.
42
GRÁFICO 4 – A CHEFIA RECONHECE SEU ESFORÇO PARA REALIZAR SUAS
TAREFAS?
5%
16%
17%
33%
29%
Sempre
Frequentemente
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 4 nos mostra que 16% das pessoas que preencheram o questionário
reconhece que a chefia ver os seus esforços na realização das tarefas sempre 33%,
frequentemente 29%, algumas vezes 29%, raramente 17% e 5% nunca.
GRÁFICO 5 – A EMPRESA OFERECE TREINAMENTO DE COMO AS TAREFAS
DIÁRIAS DEVEM SER REALIZADAS?
1%
11%
30%
27%
31%
Sempre
Frequentemente
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 5 nos mostra que 30% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que a empresa oferece treinamentos nas realizações das tarefas diárias
sempre, 31% frequentemente, 27% algumas vezes, 11% raramente e 1% nunca.
43
GRÁFICO 6 – AS OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM OFERECIDAS PELA
EMPRESA TAIS COMO TREINAMENTO E CURSOS PARA A MELHORIA DE SUA
QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E PESSOAL SÃO SATISFATÓRIAS?
3%
17%
15%
28%
37%
Sempre
Frequentemente
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 6 nos mostra que 15% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que as oportunidades de aprendizagem oferecidas pela empresa tais
como treinamento e cursos para a melhoria de sua qualificação profissional e
pessoal são sempre satisfatórios, 28% frequentemente, 37% algumas vezes, 17%
raramente e 3% nunca.
GRÁFICO 7 – PARTICIPO DE FESTAS E COMEMORAÇÕES
PROPORCIONADAS PELA EMPRESA?
4%
12%
38%
15%
31%
Sempre
Frequentemente
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 7 nos mostra que 38% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que participam de festas e comemorações proporcionadas pela empresa
sempre, 31% frequentemente, 15% algumas vezes, 12% raramente e 4% nunca.
44
GRÁFICO 8 – A EMPRESA OFERECE EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO
INDIVIDUAL (EPI), QUANDO NECESSÁRIO (PROTETOR AURICULAR, LUVAS,
BOTAS etc.)?
0%
6%
15%
43%
Sempre
36%
Frequentemente
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 8 nos mostra que 43% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que a empresa oferece (EPI), quando necessário, (protetor auricular,
luvas, botas etc) sempre, 36% frequentemente, 15% algumas vezes, 6% raramente
e 0% nunca.
GRÁFICO 9 – HÁ COOPERAÇÃO NOS TRABALHO REALIZADOS EM EQUIPE?
1%
9%
28%
28%
Sempre
34%
Frequentemente
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 9 nos mostra que 28% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que há cooperação na realização dos trabalhos em equipe sempre, 34%
frequentemente, 28% algumas vezes, 9% raramente e 1% nunca.
45
GRÁFICO 10 – AS METAS SÃO CLARAS E ATINGÍVEIS?
2%
8%
21%
34%
Sempre
35%
Frequentemente
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 10 nos mostra que 8% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que as metas são claras e atingíveis sempre, 34% frequentemente, 35%
algumas vezes, 21% raramente e 2% nunca.
GRÁFICO 11 – SOU OUVIDO E COMPREENDIDO?
5%
11%
18%
27%
39%
Sempre
Frequentemente
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 11 nos mostra que 11% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que são ouvidas e compreendidas sempre, 27% frequentemente, 39%
algumas vezes, 18% raramente e 5% nunca.
46
GRÁFICO 12 – TENHO AJUDA E APOIO DOS MEUS COLEGAS DE TRABALHO
NOS MOMENTOS DE DIFICULDADES?
7%
10%
29%
23%
Sempre
31%
Frequentemente
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 12 nos mostra que 29% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que tem ajuda e apoio dos meus colegas de trabalho nos momentos de
dificuldades sempre, 31% frequentemente, 23% algumas vezes, 10% raramente e
7% nunca.
GRÁFICO 13 – SINTO-ME MOTIVADO NO AMBIENTE DE TRABALHO?
5%
11%
28%
19%
Sempre
37%
Frequentemente
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 13 nos mostra que 11% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que se sente motivado no ambiente de trabalho sempre, 19%
frequentemente, 37% algumas vezes, 28% raramente e 5% nunca.
47
GRÁFICO 14 – A COMUNICAÇÃO EM EQUIPE FAVORECE O DESEMPENHO NO
TRABALHO?
5%
14%
26%
28%
Sempre
Frequentemente
27%
Algumas vezes
Raramente
Nunca
O Gráfico 14 nos mostra que 14% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que a comunicação em equipe favorece o desempenho no trabalho
sempre, 28% frequentemente, 27% algumas vezes, 26% raramente e 5% nunca.
GRÁFICO 15 – AS POSSIBILIDADES DE CRESCIMENTO OFERECIDAS PELO
SUMIDENSO SÃO:
8%
19%
13%
28%
32%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
O Gráfico 15 nos mostra que 19% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que existe a possibilidades de crescimento oferecido pela Sumidenso é
ótimo, 32% bom, 28% regular, 13% ruim e 8% péssimo.
48
GRÁFICO 16 – A PREMIAÇÃO OFERECIDA PARA O ATINGIMENTO DE METAS
É:
8%
12%
14%
40%
26%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
O Gráfico 16 nos mostra que 12% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que a premiação oferecida para o atingimento de metas é ótimo, 40%
bom, 26% regular, 14% ruim e 8% péssimo.
GRÁFICO 17 – COMO VOCÊ CONSIDERA OS BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA
EMPRESA?
9%
13%
12%
22%
44%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
O Gráfico 17 nos mostra que 13% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que considera os benefícios oferecidos pela empresa ótimo, 44% bom,
22% regular, 12% ruim e 9% péssimo.
49
GRÁFICO 18 – COMO É SEU RELACIONAMENTO COM SUA CHEFIA?
3%
13%
15%
29%
40%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
O Gráfico 18 nos mostra que 13% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que o relacionamento com sua chefia ótimo, 29% bom, 40% regular,
15% ruim e 3% péssimo.
GRÁFICO 19 – COMO VOCÊ CONSIDERA AS CONDIÇÕES FÍSICAS DO LOCAL
DE TRABALHO (Iluminação, ruído, etc.)?
4%
6%
24%
34%
Ótimo
Bom
32%
Regular
Ruim
Péssimo
O Gráfico 19 nos mostra que 6% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que considera as condições físicas do local de trabalho (iluminação,
ruído, etc.) ótimo, 24% bom, 32% regular, 34% ruim e 4% péssimo.
50
GRÁFICO 20 – O AMBIENTE DE TRABALHO DA SUMIDENSO PODE SER
CONSIDERADO:
5%
10%
29%
19%
Ótimo
Bom
37%
Regular
Ruim
Péssimo
O Gráfico 20 nos mostra que 10% das pessoas que preencheram o questionário
respondem que o ambiente de trabalho da Sumidenso pode ser considerado ótimo,
19% bom, 37% regular, 29% ruim e 5% péssimo.
51
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente as empresas buscam um clima harmonioso e amigável
para
seus colaboradores, no que se diz respeito a ambiente de trabalho. É importante que
exista um bom clima organizacional para a motivação e eficiencia de todos os
colaboradores que nela estão inserida.
Este estudo visou proporcionar mais conhecimento em relação a clima
organizacional versus motivação dentro da empresa, buscando identificar como está
à motivação dos colaboradores da empresa Sumidenso e de que forma esta
motivação afeta o clima organizacional, positiva ou negativa?
Afim de entender qual é o nível de motivação dos colaboradores que nela
estão inseridos, um importante passo para que a empresa possa melhor a relação
com seus colaboradores.
O estudo teórico e prático contribuiu para uma melhor análise do clima, onde
foram observadas todas as variáveis possíveis que compõem o conceito de clima
organizacional e motivação. Com base nesses aspectos a empresa poderá elaborar
estratégias a fim de eliminar ou minimizar os fatores negativos que prejudiquem o
nível de motivação dos seus colaboradores.
Pois, fatores motivacionais estão ligados diretamente ao clima organizacional
e qualquer alteração das partes irá afetar a outra. Pois podemos dizer que, o clima
afeta a motivação e a motivação afeta o clima.
Por estes motivos, a empresa precisa pensar e valorizar este assunto uma
vez que o colaborador desmotivado não rende, e acaba afetando o bom resultado da
organização. Lembrando que o capital humano é o maior patrimonio que as
empresas possuem e o clima organizacional afeta de modo geral a todos os
colaboradores da empresa.
Foi presuposto que, o estudo teria como foco: medir os fatores motivacionais,
analisar como está o clima organizacional e como estes fatores motivacionais
afetam no clima organizacional da empresa. E este objetivo, pode ser avaliados na
análise dos dados feito através dos questionários aplicados.
Foram
observados alguns pontos que podem ser aprofundados, por isso
recomenda-se que: a empresa identifique porque os fatores expostos no trabalho
estão causando desmotivação para os colaboradores e que faça treinamento com a
chefia, busque melhorar a remuneraçao dos colaboradores e fazer contratação de
52
um profissonal da saúde mental. Trabalhando tais fatores, tentando resolver estes
problemas,
afim
de
alcançar
maior
motivação
dos
colaboradores
e
consequentemente melhorar o clima organizacional da empresa a produtividade,
eficiencia e lucro.
53
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Fernando Neves de. Comportamentos de sucesso. 1 ed. São Paulo:
McGraw-Hill, 1992.
BOM SUCESSO, Edna de Paula. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro:
Dunya, 1998.
CERVO e BERVIAN, Amando Luiz e Pedro Alcino. Metodologia Científica. 4 ed.
São Paulo: Makron Books, 1996. 198p.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: Transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas. 5 ed., Rio de Janeiro: Campus, 2005.
______. Gerenciando pessoas: O passo decisivo para a administração
participativa. 3 ed., São Paulo: Makron Books, 1997.
______. Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus Ltda., 1999.
______. Gestão de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
______. Introdução à teoria geral da Administração. 7 ed. rev. e atual., Rio de
Janeiro: Campus, 2003.
______. Recursos Humanos. 5 ed., São Paulo: Atlas, 1998.
DUTRA, Souza Joel. Gestão de Pessoas. Modelo, processos, tendências e
perspectivas. 1 ed. São Paulo Editora Atlas.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo:
Editora Atlas S. S, 2002. 171p.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MARCONI e LAKATOS, Marina de Andrade e Eva Maria. Metodologia Científica. 5
ed. São Paulo: Editora Atlas S. A, 2007. 288p.
MENEZES, Igor Gomes; GOMES, Ana Cristina Passos. Clima organizacional: uma
revisão histórica do construto. Psicol. rev. (Belo Horizonte) [online]. 2010, vol. 16, n.
1, p. 158-179. ISSN 1677-1168. Disponível em:
<http://pepsic.bvsalud.org/pdf/per/v16n1/v16n1a11.pdf>. Acesso em: 30 Abril 2012.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. 8 ed.
São Paulo: Pearson, 2008.
______. Comportamento Organizacional. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
54
QUESTINÁRIO PARA AVALIAÇÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL RELAÇÃO
EMPRESA E COLABORADOR FATORES MOTIVACIONAIS
1 - Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
2 - Idade
( )
de 18 a 23 Anos
( )
de 24 a 29 Anos
( )
de 30 a 35
Anos
( )
De 2 a 3 anos
( )
Acima de
41 anos
( ) De 3 a 4 anos ( )
Acima de
41 anos
( )
de 36 a 41
Anos
3 - Quanto tempo trabalha na Sumidenso?
( )
Menos de 1 ano
( )
De 1 a 2 anos
4 - A chefia reconhece seu esforço para realização das tarefas?
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( )
Nunca
5 - A empresa oferece treinamento de como as tarefas devem ser realizadas?
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( )
Nunca
6 - As oportunidades de aprendizagem oferecidas pela empresa tais como treinamento e cursos para a
melhoria de sua qualificação profissional e pessoal são satisfatórios
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( )
Nunca
7 - Participo de festas e comemorações proporcionadas pela empresa
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente ( )
Nunca
8 - A empresa oferece Equipamento de proteção Individual (EPI), quando necessário? (protetor
auricular, luvas, botas etc)
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente
( )
Nunca
9 - Há cooperação na realização dos trabalhos em equipe?
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente
( )
Nunca
10 - As metas são claras e atingíveis?
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente
( )
Nunca
11 - Sou ouvido e compreendido.
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente
( )
Nunca
12 - Tenho ajuda e apoio dos meus colegas de trabalho nos momentos de dificuldades?
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente
( )
Nunca
13 - Sinto-me motivado no ambiente de trabalho
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente
( )
Nunca
14 - A comunicação em equipe favorece o desempenho no trabalho.
( )
Sempre
( )
Frequentemente
( ) Algumas vezes ( ) Raramente
( )
Nunca
15 - As possibilidades de crescimento oferecido pela Sumidenso são:
( )
Ótimo
( )
Bom
( )
Regular
( )
Ruim
( ) Péssimo
16 - A premiação oferecida para o atingimento de metas é:
( )
Ótimo
( )
Bom
( )
Regular
( )
Ruim
( ) Péssimo
17 - Como você considera os benefícios oferecidos pela empresa?
( )
Ótimo
( )
Bom
( )
Regular
( )
Ruim
( ) Péssimo
18 - Como é seu relacionamento com sua chefia?
( )
Ótimo
( )
Bom
( )
Regular
( )
Ruim
( ) Péssimo
19 - Como você considera as condições físicas do local de trabalho? (iluminação, ruído, etc)
( )
Ótimo
( )
Bom
( )
Regular
( )
Ruim
( ) Péssimo
20 - O ambiente de trabalho da Sumidenso pode ser considerado:
( )
Ótimo
( )
Bom
( )
Regular
( )
Ruim
( ) Péssimo