Gustavo Schettino Santos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0212269/CA
A Fidelização de postos revendedores no
mercado de distribuição de combustíveis
do Estado do Rio de Janeiro
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pósgraduação em Administração de Empresas do
Departamento de Administração da PUC-Rio.
Orientador: Prof. Paulo Cesar Motta
Rio de Janeiro
Agosto de 2005
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Gustavo Schettino Santos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0212269/CA
A Fidelização de postos revendedores no
mercado de distribuição de combustíveis
do Estado do Rio de Janeiro
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pósgraduação em Administração de Empresas da PUC-Rio.
Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Paulo Cesar de Mendonça Motta
Orientador
Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof. Luis Fernando Hor-Meyll Álvares
Departamento de Administração - PUC-Rio
Prof. Mônica Zaidan Gomes Rossi
FACC - UFRJ
Prof. João Pontes Nogueira
Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 23 de agosto de 2005
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou
parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e
do orientador.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0212269/CA
Gustavo Schettino Santos
Técnico em Química e Acabamento Têxtil pelo
SENAI/CETIQT, Centro de Tecnologia da Indústria Química e
Têxtil, graduado em Engenharia de Produção pela Universidade
Estadual do Rio de Janeiro (UERJ). Após estagiar na Bayer S/A
e na Sanofi~Synthelabó Ltda. por 02 anos, entrei na Repsol YPF
Brasil S/A como Analistas de Compras e Contratações em 1999.
Fui transferido para a Repsol YPF Distribuidora S/A onde
trabalhei como Assessor Comercial por 4 anos atuando nos
estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais. A partir de 2005 fui
promovido para o cargo de Coordenador de Vendas Retalhistas.
Tenho 31 anos de idade, sou natural de Nova Friburgo - RJ e
possuo dupla cidadania (brasileira e italiana).
Ficha catalográfica
Santos, Gustavo Schettino
A fidelização de postos revendedores no mercado de
distribuição de combustíveis do Estado do Rio de Janeiro /
Gustavo Schettino Santos ; orientador: Paulo César Motta.
– Rio de Janeiro : PUC-Rio, Departamento de
Administração, 2005.
72 ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Departamento de
Administração
Inclui bibliografia
1. Administração - Teses. 2. Fidelização. 3. Posto
revendedor. 4. Distribuidora.. 5. Atributos. 6. Modelo Delta.
I. Motta, Paulo César. II. Pontifícia Universidade Católica
do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III.
Título.
CDD: 658
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Aos meus pais, à minha irmã e à Luzia, preciosidades de minha vida.
Agradecimentos
Ao meu amigo orientador Paulo Cesar Motta, pela troca de idéias e pelas críticas
durante a confecção deste trabalho.
Aos meus familiares que tanto me encorajaram a realizar este projeto de vida.
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À amiga Joanna, pela constante ajuda a partir de sua grande experiência no ramo
de distribuição de combustíveis.
Ao amigo Daniel, pela força e motivação.
A todos os amigos e amigas que me ajudaram direta ou indiretamente desde a
idéia inicial até a conclusão da dissertação de mestrado.
Resumo
Santos, Gustavo Schettino; Motta, Paulo Cesar (Orientador). A
Fidelização de postos Revendedores no mercado de distribuição de
combustíveis do Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2005. 72p.
Dissertação de Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro.
A perspectiva de entrada de novos concorrentes e a atual rede de postos
revendedores existentes no mercado estão intimamente ligadas à inserção do
segmento de combustíveis nos trilhos do mercado livre. Esta pesquisa estuda as
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possibilidades de retenção de postos revendedores por parte das distribuidoras de
combustível. Tomando por base o modelo Delta (Hax & Wilde), investiga os
atributos que possam vir a ser valorizados pelos clientes nas três perspectivas
abordadas pelo modelo: economia do produto, economia do consumidor e
economia do sistema. O estudo adota uma pesquisa de campo para identificação e
avaliação dos atributos tanto por parte dos postos revendedores quanto das
distribuidoras. Os resultados mostram os tanto graus de preferência quanto às
discrepâncias entre eles no que diz respeito aos atributos avaliados por cada
entidade - revendedor e distribuidora. Os resultados podem auxiliar as
distribuidoras a melhorar seus posicionamentos estratégicos e a caminhar melhor
na trajetória do modelo Delta, rumo à retenção de revendedores.
Palavras-chave
Fidelização, posto revendedor, distribuidora, atributos, modelo Delta.
Abstract
Santos, Gustavo Schettino; Motta, Paulo Cesar (Advisor). The fidelização
of peddling ranks in the market of fuel distribution of the state of Rio
de Janeiro Rio de Janeiro, 2005. 72p. MSc. Dissertation – Departamento
de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
The perspective of entry of new competitors in the market and the actual
service stations network are closely linked to the insertion of the combustible
segment in the open market. This research studies the possibilities of service
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stations’ retention by the combustibles distributors. Taking the Delta model (Hax
& Wilde) as base, investigates the attributes that can be valorized by the clients on
the three perspectives of this model: product economy, consumer economy and
system economy. The study uses a field research to identify and evaluate the
attributes from the service stations as much as the distributors part. The results
show the grades of preference and the discrepancies between them in concern of
the evaluated attributes for each instance – retail and distributor. The results can
also help the distributors to improve theirs strategical positioning and to walk
toward the retail loyalty using the way of Delta Model.
Keywords
Loyalty, service stations, distributors, attributes, Delta model.
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Sumário
1. O Problema
1.1. Introdução
1.2. Objetivo
1.3. Delimitação do Estudo
11
11
13
13
2. Literatura de Apoio
2.1. Estratégia, Inovação de Valor e a Economia do Conhecimento
2.2. O Modelo Delta
14
14
15
3. Método
22
4. Resultados
4.1. Proposições de Trabalho
4.2. O Triângulo do Modelo Delta a partir das Proposições de
Trabalho
4.3. Análise Final dos Resultados sob a ótica da Revenda
4.4. Análise Final dos Resultados sob a ótica da Distribuidora
4.5. Entrevista sob a ótica da Revenda
4.6. Entrevista sob a ótica da Distribuidora
24
24
39
39
46
53
56
5. Conclusões Parciais
59
6. Conclusão Final
64
Referências Bibliográficas
65
Anexos
68
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Lista de tabelas
Tabela 1 – Processos Adaptativos do Modelo Delta
17
Tabela 2 – Estrutura de Formação dos Preços dos Derivados de
Petróleo
35
Tabela 3 – Conversões de Veículos para o Gás Natural Veicular
(GNV)
37
Tabela 4 – Investimento necessário para o Gás Natural Veicular
(GNV)
38
Tabela 5 – Ordenação da Revenda
40
Tabela 6 – Ordenação da Distribuidora
47
Tabela 7 – Primeira Conclusão (Desníveis)
59
Tabela 8 – Segunda Conclusão (Aceitações)
61
Tabela 9 – Terceira Conclusão (Rejeições)
62
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Lista de figuras
Figura 1 – Triângulo do Modelo Delta
17
Figura 2 - Triângulo do Modelo Delta a partir das proposições de
trabalho
39
1
O Problema
1.1
Introdução
Em 1997, o mercado de derivados de petróleo e álcool no Brasil, através
da aprovação pelo Congresso Nacional da Lei 9.478, teve início ao período de
transição para a sua liberação total. Esta lei também cria a Agência Nacional do
Petróleo (ANP) e o Estado passa a atuar como regulador deste mercado. Em 1998,
os preços do petróleo no mercado internacional e à variação cambial são
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vinculados aos preços dos derivados de petróleo para vendas pelas refinarias
brasileiras. Já no ano de 1999, a Agência Nacional do Petróleo (ANP) estabelece
as regras para a abertura e funcionamento das distribuidoras e com a Portaria 116
é estabelecida as normas para a recuperação do respeito à marca das empresas. O
ano de 2002 marca o fim do período de transição para a liberação de mercados
bem como a liberdade para importação de gasolina e óleo diesel. Em 2003, o
mercado de venda de combustíveis a postos revendedores foi de 47,8 bilhões de
litros, 6,4% menor que em 2002, volume este explicado pelo aumento da
adulteração, do contrabando, da comercialização clandestina e de combustíveis
formulados ilegalmente (Combustíveis & Lojas de Conveniência 2004, Sindicom,
p. 41, 43 e 66).
No mercado de distribuição de combustíveis participam empresas que se
defrontam com problemas de descapitalização e desconfiança por parte dos postos
revendedores. Em muitos casos, essas empresas encontram, ainda, um ambiente
fortemente competitivo entre elas. No final de 2003, estavam registradas na
Agência Nacional do Petróleo (ANP) 243 distribuidoras sendo que 82 delas
obtiveram sua autorização por meio de liminar judicial (Combustíveis & Lojas de
Conveniência 2004, Sindicom, p. 70).
Em contra partida, proprietários de postos revendedores têm-se rendido às
condições adversas deste mercado e deixado o negócio. Uma estratégia alternativa
para aqueles que dispõem de recursos, é a aquisição de novos pontos de vendas,
12
visando à formação de uma rede que tenha mais poder para enfrentar os
problemas. Seja qual for à estratégia, postos revendedores lutam pela
sobrevivência com baixo conhecimento gerencial tendo que negociar com
distribuidoras mais desenvolvidas nessa área. Dos 31.167 postos revendedores
registrados na Agência Nacional do Petróleo (ANP) em 2003, 19.145 operavam
com bandeiras de distribuidoras associadas ao Sindicato Nacional das Empresas
Distribuidoras de Combustíveis e de Lubrificantes (Sindicom), enquanto 12.022
correspondiam aos postos de empresas não-associadas a este sindicato e aos
postos revendedores conhecidos como bandeira branca (Combustíveis & Lojas de
Conveniência 2004, Sindicom, p. 70 e 71).
Por sua vez, estas distribuidoras de combustíveis, desejando dar assistência
aos seus clientes, postos revendedores, demandam deles uma reciprocidade
fundamental – sua fidelidade.
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Esta fidelidade se cria e se desenvolve através de uma parceria. A parceria
demanda compromisso e confiança.
O aumento da competitividade pelo surgimento de novos distribuidores de
combustíveis demanda uma postura inovadora para a formação de parcerias.
Atualmente existe um número elevado de distribuidoras de combustíveis
comercializando produtos, independentemente da obtenção de uma rede de varejo
própria e que já são concorrentes em potencial. A abertura do mercado de
distribuição de combustíveis, o ingresso de novas entrantes e a concorrência do
comércio ilegal aumentaram consideravelmente a competitividade do negócio.
Às distribuidoras se apresenta o problema de inovar na conservação e na
atração dos melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa.
Aumentar a fidelidade exige detectar as principais carências dos
revendedores, nomeadamente às razões que os levaram a recusar um bem ou
serviço ou a preferir o de um rival.
13
1.2
Objetivo
Este trabalho visa à identificação e avaliação de abordagens inovadoras de
fidelização e retenção de postos revendedores por parte das distribuidoras de
combustíveis.
Tanto por meio da busca na literatura pertinente quanto nas manifestações
dos atores desse mercado, este trabalho busca identificar fatores que transcendem
a marca e condições tradicionais desse comércio.
1.3
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Delimitação do Estudo
A pesquisa será limitada à distribuição de combustíveis refinados, álcool
etílico
hidratado
carburante
(AEHC)
e
gás
natural
veicular
(GNV)
comercializados em postos revendedores localizados no estado do Rio de Janeiro
independentemente da imagem ostentada.
2
Literatura de Apoio
2.1
Estratégia, Inovação de Valor e a Economia do Conhecimento
Na literatura de apoio encontra-se de início o muito citado trabalho de Kim
e Mauborgne (1997). Para eles a inovação de valor é a essência da estratégia na
economia do conhecimento. Ela deve ter o apoio das táticas apropriadas para
prolongar e maximizar o potencial da inovação para gerar lucros, distanciando-a
da competição. Depois que uma inovação de valor é criada, as extensões e o
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aperfeiçoamento contínuo das linhas de negócio podem aumentar os lucros antes
do lançamento de outra inovação de valor. No entanto, esses negócios e
aperfeiçoamentos operacionais não são estratégias, são táticas. Benchmarking,
estratégia e vantagem competitivas têm sido constantemente citadas no mundo de
negócios nos últimos anos nos mostrando como se tem focalizado as ações
visando alcançar objetivos traçados a partir de uma estratégia propriamente dita.
Desta forma, a concorrência tem sido a maior preocupação corporativa devido ao
fato de estar intimamente relacionada à competição. E esta concorrência então se
torna o termômetro para as ações da empresa, fornecedora de soluções e
parâmetro oficial de comparação. A imitação reina onde a inovação não tem lugar.
A criatividade não se faz presente e o que se vê são melhorias incrementais a
partir de idéias dos concorrentes. Esta estratégia voltada para a competição faz
com que empresas aceitem o que os concorrentes estão fazendo e apenas
empenham-se para fazer melhor. Além disso, o tempo e o talento despendidos
para observar o que o concorrente faz impacta negativamente nas ações do
cotidiano. A empresa gira somente em torno do concorrente. A partir do momento
que se têm esta crise de identidade corporativa, onde a empresa depende de
soluções que não foram criadas internamente e sim de propostas formuladas por
seus concorrentes, sua visão referente ao mercado através de uma nova demanda
de clientes e novos mercados emergentes fica míope. A proposta é tornar a
concorrência irrelevante e a única forma de conseguir isto é inovando valor.
15
Propõem, então, que se ofereça um valor novo e superior para o cliente criando
novos mercados gerando assim um crescimento com lucros e de forma sustentável
abolindo a maneira competitiva e imitativa de fazer negócios. O concorrente deve
sair do centro do pensamento corporativo e o cliente tomar este lugar. Desta forma
o que o cliente valoriza deverá servir de base para a inovação de valor
proporcionando aos gerentes realizar coisas novas, além de melhorias
incrementais.
2.2
O Modelo Delta
Outra proposta a se considerar é o modelo Delta de Hax e Wilde (2001).
Para eles o cliente deverá estar no centro das atenções, e a ordem é atraí-lo,
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satisfazê-lo e retê-lo. O modelo Delta foi criado a partir da idéia que a retenção de
clientes atinge seu ápice quando o cliente se vê atrelado a um sistema de
relacionamentos. O modelo nasce a partir do entendimento dos autores que tanto o
modelo de Vantagem Competitiva de Michael Porter quanto o Resource-Based
View de uma firma são fundamentalmente incompletos. Michael Porter (1985)
demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de
comportamento que podem ser resumidos em três estratégias genéricas, fontes de
vantagem competitiva sobre os concorrentes. A liderança baseada no fator custo, a
diferenciação e o enfoque que combina as duas estratégias direcionando-as para
um alvo específico.
Em sua análise estrutural de indústrias, Michael Porter propõe, então, um
modelo de análise baseado na identificação de cinco forças. São elas a ameaça de
novos entrantes, a rivalidade entre os concorrentes, a existência de produtos
substitutos, o poder de negociação dos clientes e o poder de negociação dos
fornecedores. Desta forma existe a possibilidade de que se crie um diagnóstico da
situação corporativa e a elaboração de uma agenda estratégica que formulará e
implementará a estratégia adequada ao negócio. A posição competitiva é a
responsável pela sobrevivência em relação aos competidores e a base para
conseguir uma vantagem sustentável. Desta forma, um modelo de cadeia de valor
foi desenvolvido e classificado em nove categorias sendo cinco primárias e quatro
de suporte. Todas as tarefas realizadas pela organização estão relacionadas com
16
este modelo com o intuito de assessoramento ao processo de busca por uma
posição competitiva. As atividades primárias estão relacionadas com o movimento
físico de matérias primas, produtos acabados, marketing, vendas e serviços. As
atividades de suporte fornecem a infra-estrutura gerencial do negócio inclusive
todos os processos e sistemas necessários para prover coordenação e
responsabilidade. Gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de
tecnologia e compras são exemplos de atividades de suporte.
Já o Resource-Based View representa a maior derivada do modelo de
Porter. Para Porter a estrutura industrial é à base da criação de oportunidades para
um negócio rentável. O Resource-Based View prega que as forças centrais da
vantagem competitiva dependem do desenvolvimento de recursos e aptidões da
firma. Ela possui quatro componentes chaves que são: competências únicas
(aptidões e recursos são fontes de sua competência única), sustentabilidade
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(recursos devem ser valiosos, escassos e difíceis de imitar ou substituir),
apropriabilidade (uma estratégia única e sustentável gera valor econômico e está
relacionada a quem irá se apropriar deste valor) e finalmente, o oportunismo e o
sincronismo (o custo de implementação de uma estratégia não deve ultrapassar o
valor gerado por ela).
O Modelo Delta aproxima estas duas estruturas e gera uma única e
poderosa ferramenta de estrutura integrada para estratégia. Basicamente o modelo
se constitui em quatro contribuições importantes.
O triângulo refere-se às opções estratégicas que estarão vinculadas a
lucratividade do negócio.
17
Figura 1 – Triângulo do Modelo Delta
Competição baseada na economia do sistema: Lock-in do
complementador, Lock-out do competidor, padrão proprietário
LOCK-IN DO SISTEMA
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SOLUÇÕES PARA O CLIENTE
Competição baseada na economia do cliente:
reduzir custos do cliente ou aumentar os lucros
MELHOR PRODUTO
Competição baseada na economia do produto:
baixo custo ou posição diferenciada
Os processos adaptativos se resumem em tarefas de execução à opção
estratégica.
Tabela 1 – Processos Adaptativos do Modelo Delta
POSICIONAMENTO
Melhor Produto
Soluções
ESTRATÉGICO
Eficácia operacional
Foco no cliente
para
o
Lock-in do sistema
cliente
Custo do melhor
Melhor valor para o
Melhor
produto
cliente
do sistema
Canais
de
distribuição
Pacotes
para
o
desempenho
Arquitetura
do
cliente almejados
sistema almeja
Inovação gerada pelo
Inovação do sistema
almejados
Inovação
Inovação
produto
do
cliente
As medições agregadas estabelecem condições do desempenho da
companhia enquanto as medições granulares fornecem entendimento dos
condutores do negócio que nos permitam aprender, inovar, mudar através de
mecanismos de feedback.
O triângulo possui em cada um de seus vértices uma opção estratégica que
deverá ser a base para a adequação do modelo à realidade do negócio.
18
Primeiramente a opção estratégica “melhor produto” se refere à competição via
baixo custo ou diferenciação baseada na Economia do Produto. Economias de
escala, simplificação de produtos e processos e através da participação de
mercado aprender e obter experiências exemplifica a competição via baixo custo.
Já o aperfeiçoamento dos atributos do produto, tecnologia, imagem da marca,
características adicionais ou serviços especiais estão relacionados com a
diferenciação propriamente dita.
A opção estratégica “soluções para o cliente” gera uma oferta mais ampla
de bens e serviços ao cliente baseado na Economia do Consumidor. Um pacote de
bens e serviços almejados e customizados está intimamente ligado a esta opção. O
vínculo com o cliente é ampliado através do seu aprendizado. Desta forma o
investimento feito pelo cliente representa um custo de troca significativo e o
aprendizado sobre as necessidades do cliente aumenta a possibilidade em
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satisfazê-lo. As parcerias e alianças com fornecedores, concorrentes e clientes
passam a ser imprescindíveis para o complemento da oferta ao cliente.
A opção estratégica “lock-in do sistema” considera todos os jogadores
significativos do sistema baseado na Economia do Sistema. Neste caso a empresa
se interessa pelos complementadores e os participantes normais do setor. Um
complementador é um fornecedor de bens e serviços que aumenta a oferta da
empresa e deixa os concorrentes de fora. Um padrão proprietário, neste caso, seria
criado.
As posições estratégicas devem ser entendidas de forma clara. Na posição
do “melhor produto” as empresas, por exemplo, eliminam características do
produto e reduzem as atividades da cadeia de valor, eliminando algumas e
terceirizando outras visando desempenhar as atividades restantes de forma
distinta. Na posição das “soluções para o cliente” há o deslocamento da visão
estratégica do produto para o cliente. As empresas oferecem soluções em termos
de custos e personalizadas a cada cliente. Concentram-se na experiência relativa
ao cliente e podem fornecer serviços a um custo menor ou qualidade maior do que
os próprios clientes. As empresas constantes na posição do “lock-in do sistema”
estabelecem os padrões em seu setor e se beneficiam dos investimentos que outros
setores fazem para complementar seu bem ou serviço.
Dando prosseguimento ao entendimento do modelo, é importante salientar
a grande importância do continuum da ligação desde a fidelidade original de um
19
cliente a um produto ao “lock-in do sistema” com padrões proprietários. Quatro
estágios foram identificados no que tange à ligação que é elemento básico em
cada posição estratégica.
Primeiramente, a definição do projeto dominante é de suma importância
para o posicionamento de baixo custo, onde o preço leva a fidelidade, e ao
posicionamento diferenciado, onde os atributos que acompanham o produto
poderiam atrair e manter o cliente. O projeto dominante é genérico e padronizado.
O objetivo é captar o primeiro elemento de fidelidade dos clientes e ter a
vantagem de ser pioneiro.
Outro estágio está relacionado às ações que podem ser desenvolvidas com
o intuito de prender o cliente final. Altos custos para a troca de produtos com a
ampliação das suas características, ter canais de distribuição e forças de vendas
especializadas, imagem que apóia a marca, atendimento e até cobrança
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personalizada. Desta forma pode-se tirar o caráter de commodity de um produto e
gerar um lock-in para negócios tradicionais. A terceira etapa refere-se à idéia de
prender o cliente (lock-in) e deixar os competidores de fora (lock-out). A partir do
momento que o cliente tem dificuldade de adotar outra alternativa apresentada
pela empresa consegue-se um lock-in e adicionado a isso se pode criar barreiras
dificultando as imitações ou a entrada de concorrentes no negócio, caracterizando
um lock-out. Canais de distribuição, marcas, fluxo contínuo de novos produtos e
até patentes fazem esta função.
Finalmente a quarta etapa foca no objetivo de chegar a um padrão
proprietário onde os custos de troca dos clientes precisam ser altos e a cópia do
produto por um concorrente precisa ser cara. Tem-se que ter em mente que nem
sempre é possível desenvolver um padrão em cada segmento de mercado. Além
disso, mesmo se desenvolvendo um padrão proprietário uma única empresa pode
não ser capaz de se apropriar dele e, ainda, nem todas as empresas possuem os
recursos necessários para alcançar um padrão proprietário.
O modelo Delta seleciona uma posição estratégica característica e integra
processos coletivos gerando um equilíbrio imprescindível entre eles. Os
processos, então, devem ser os focos quando as empresas desejam ligar a
estratégia à execução.
20
A eficácia operacional se caracteriza pelo processo onde se consegue
melhor eficiência junto aos elementos da cadeia de suprimentos objetivando uma
posição estratégica de melhor produto.
A definição do cliente se caracteriza pelo processo que requer atividades
que atraem, satisfazem e retem o cliente objetivando uma posição estratégica de
soluções totais para o cliente.
A inovação se caracteriza pelo processo que está aliado à criação, ao fluxo
contínuo de novos bens e serviços objetivando uma posição estratégica de lock-in
do sistema.
Visando
o
alinhamento
dos
processos
adaptativos
à
estratégia
classificamos estes processos às três posições estratégicas:
Quando o processo adaptativo eficácia operacional está associado à
redução dos custos dos produtos ele está apoiando a estratégia de melhor produto.
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Quando ele está associado aos elos horizontais entre produtos do pacote, melhoria
da economia do consumidor mesmo que isso aumente os custos dos produtos ele
está apoiando a estratégia de solução para o cliente. Quando ele está associado ao
valor do sistema através da criação de padrões, os investimentos por parte dos
complementadores e sua integração para melhorar o desempenho geral, ele está
apoiando a estratégia de lock-in do sistema.
Já o processo adaptativo definição do cliente quando associado à obtenção
de distribuição de baixo custo, maximização da fatia do produto e obtenção de
distribuição de baixo custo ele está apoiando a estratégia de melhor produto.
Quando ele está associado a um pacote de soluções, foca em mercados verticais e
a produtos customizados bem como ter conhecimento e acesso ao cliente, ou seja,
a propriedade do canal está apoiando a estratégia de solução para o cliente.
Quando este processo está vinculado aos alvos principais que são os
complementadores, neutralizando os concorrentes está apoiando a estratégia de
Lock-in do Sistema.
O processo adaptativo inovação requer o fluxo contínuo de produtos
apoiando assim a estratégia de melhor produto e se bem sucedida pode até levar a
um projeto dominante. Quando este processo está associado ao desenvolvimento
de produtos junto com clientes importantes ele está apoiando a estratégia de
soluções para o cliente. Finalmente, o papel da inovação no lock-in do sistema é
primordial.
Quando
este
processo
está
associado
à
inovação
dos
21
complementadores que sustentam o padrão ele está apoiando a estratégia de lockin do sistema. Para conseguir a propriedade de um padrão utiliza-se geralmente a
tecnologia onde um projeto da arquitetura gerará um padrão do sistema dinâmico,
difícil de copiar e sempre atual.
Medidas de sucesso também fazem parte do modelo. Medidas agregadas,
granulares e feedback são primordiais. As medidas agregadas são um subproduto
dos processos adaptativos e servem como normas para definir desempenho
estratégico a partir do conhecimento da economia do produto, economia do
consumidor e economia do sistema. As granulares são entendidas como
mecanismos de auto-reforço onde existe a constante ligação entre usuários finais,
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fornecedores e complementadores.
3
Método
O primeiro passo constitui-se de levantamento da literatura pertinente e
entrevistas (qualitativas) com profissionais de empresas de distribuição de
combustíveis e revendedores da cidade do Rio de Janeiro visando enumerar os
principais atributos que são inerentes a esse mercado com o objetivo de
diagnosticar as deficiências e qualidades da relação da revenda e distribuidoras de
combustíveis. Esta fase da pesquisa foi norteada pelos princípios enunciados na
literatura de apoio. Os resultados desta fase estão apresentados na primeira parte
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dos resultados e consistem de 10 proposições relacionadas às estratégias de
fidelização.
No segundo passo, conduziu-se um processo de avaliação das proposições
resultantes do primeiro passo. Essas proposições foram avaliadas tanto por
proprietários de postos de combustíveis quanto por profissionais de empresas
distribuidoras através de um questionário (quantitativo), que solicitava a
ordenação das proposições. Numa primeira fase o questionário foi aplicado e
respondido por 50 (cinqüenta) revendedores de 50 (cinqüenta) postos
revendedores da cidade do Rio de Janeiro de diversas bandeiras, inclusive os
independentes (bandeira branca), localizados em bairros da zona sul, zona leste,
zona oeste e zona norte. Independentemente dos atuais contratos com as
distribuidoras e a imagem ostentada, os revendedores ordenaram criteriosamente
as suas preferências em relação ao vínculo contratual que possuem ou que
gostariam de possuir. Numa segunda fase, o mesmo questionário (quantitativo) foi
aplicado e respondido em contrapartida por 30 (trinta) profissionais de uma
distribuidora localizada na cidade do Rio de Janeiro. Desta forma foi possível
fazer uma ordenação das proposições que são mais importantes para a revenda em
relação à distribuidora e para a distribuidora em relação à revenda. Após a
consolidação dos 02 (dois) questionários, um revendedor foi entrevistado para
comentar os resultados da distribuidora e um executivo da distribuidora foi
entrevistado para comentar os resultados da revenda.
23
Neste estudo foram utilizadas a pesquisa descritiva, que expõe
características de determinada população ou de determinado fenômeno, e um
pouco de pesquisa exploratória a partir do momento que se pressupõe uma
mudança de comportamento desta população. Elas possuem também um caráter
aplicativo devido ao fato de visar uma construção de estratégias para a
organização. Estes tipos de pesquisa se caracterizam quanto aos fins. A pesquisa
de campo também foi utilizada sendo uma investigação empírica realizada no
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local onde ocorre o fenômeno e caracterizada quanto aos meios (Vergara, 2003).
4
Resultados
4.1
Proposições de Trabalho
Proposição A:
Tecnologias inovadoras são inseridas no mercado visando despertar a
percepção do cliente para as vantagens de sua utilização. A identificação por
radiofreqüência (RFID em inglês – Radio Frequency Identification), surge na
década de 40 em plena II Guerra Mundial para identificar aeronaves. Na década
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de 70 há um desenvolvimento e redução de tamanho dos chips viabilizando assim
a sua utilização como ferramenta de identificação de produtos com informações
sobre data de fabricação, preço e vários dados além do que o código de barras
pode proporcionar. Esta tecnologia se traduz nas atuais etiquetas inteligentes
(Revista Veja, Edição Especial n. 46, 2005, p. 78 e 79).
Desta forma, desde a introdução do código de barras, a distribuição é
submetida a uma grande inovação. Esta nova tecnologia agrega valor às empresas
através de redução de custos e otimização de sistemas e processos, ganhos de
operação e confiabilidade, informações sobre atributos percebidos pelos clientes e
dados estatísticos.
Baron e Lock (1995) identificaram no marketing as aplicações dos
métodos para conseguir os vastos volumes de informações obtidas pela coleta
automatizada.
Já Eastwood et al. (2003) encontraram evidências de que inovações com
características percebidas pelos consumidores têm significativo efeito na adoção.
Para aumentar a probabilidade de adoção de novas tecnologias os atores devem
definir estratégias eficientes de comunicação que enfatizem a conveniência e a
facilidade do uso.
De acordo com Hall (2004) a contribuição de uma inovação e novas
tecnologias, para o crescimento econômico e bem estar, será determinada pela
forma com que esta inovação é difundida através da população alvo.
25
Uma empresa de energia americana viu nesta tecnologia uma aplicação
sob medida para sua divisão de postos revendedores e há alguns anos fornece aos
seus clientes o speedpass, basicamente um chip embutido num chaveiro para
automóveis, usando a tecnologia RFID para facilitar os meios de pagamento. Em
8.300 postos revendedores já se utiliza um chaveiro com RFID para pagamento.
A instalação de RFID, devido à orientação ao custo percebida na
padronização e as redes de computadores com acesso a Internet existentes não
deve acarretar os mesmos investimentos necessários à implantação dos
equipamentos e sistemas para o código de barras.
A Proposição A resume-se, então, ao atributo Sistema de pagamento: Um
sistema identifica o cliente no momento em que ele entra no posto revendedor e,
automaticamente, debita em sua conta ou emite um boleto bancário referente ao
valor da compra efetuada.
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Desta forma a proposição Sistema de pagamento se enquadra na opção
estratégica Lock-in do sistema conforme o Modelo Delta.
Proposição B:
Nos postos revendedores a contabilidade é fundamental e deve ser
utilizada como ferramenta de diagnóstico de problemas que irão ajudar na
definição de estratégias visando uma economia de bens e serviços com o objetivo
final de otimização do lucro líquido.
Visando a correta tomada de decisão em qualquer negócio é necessária
uma gama de informações e subsídios. A contabilidade contribui para este
processo a partir da coleta de todos os dados econômicos e os registra na forma de
relatórios gerenciais. Sindicatos, bancos, governo, fornecedores de bens e
serviços, administradores são alguns beneficiários deste diagnóstico que a
contabilidade proporciona. A partir dos documentos que suportam os registros
contábeis faz-se a escrituração. Após esta fase verifica-se a exatidão dos
lançamentos contábeis a partir do Primeiro Balancete de Verificação. Ajustes no
final do período também são de suma importância seguindo do Segundo
Balancete de Verificação visando observar se não houve erros de lançamentos. O
encerramento das Contas de Resultados é confeccionado para apurar o resultado,
há a contabilização do lucro ou prejuízo seguido da contabilização da destinação
do lucro. Finalmente chega-se aos três relatórios de demonstrações financeiras
26
estruturadas como a demonstração de resultados do exercício (DRE),
demonstração de lucros ou prejuízos acumulados (DLPA) e o balanço patrimonial
com as notas explicativas (Iudícibus, 2000).
A Proposição B resume-se, então, ao atributo Contabilidade: A
contabilidade do posto revendedor será de responsabilidade da Distribuidora.
Desta forma a proposição Contabilidade se enquadra na opção estratégica
Soluções para o Cliente conforme o Modelo Delta.
Proposição C:
A competência dos funcionários de uma empresa não é duradoura. Desta
forma as habilidades podem tornar-se obsoletas. Programas de treinamento em
empresas são desenvolvidos com intuito de evitar que estas questões não
aconteçam dentro do âmbito organizacional. Cursos de leitura básica, até cursos
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avançados de liderança empresarial são classificados como treinamento. Na
verdade o que importa são as quatro categorias básicas de habilidades que são: a
de linguagem, a técnica, a interpessoal e por último a de solução de problemas.
Independentemente das quatro categorias descritas acima, o treinamento ético,
apesar de não ter evidências de que pode ser ensinado, também é agregado no
treinamento organizacional de algumas empresas e deve ser levado em conta nos
programas de desenvolvimento. É importante salientar que os métodos de
treinamento podem ser planejados e estruturados caracterizando um treinamento
formal ou não estruturado e não planejado caracterizando um treinamento
informal. Além disso, existem os treinamentos no trabalho, como por exemplo,
programas formais com mentores e o rodízio de tarefas. Já o treinamento fora do
trabalho se caracteriza na participação de colaboradores em atividades como
palestras e seminários (Robbins, 2002).
Conforme pesquisa da revista Postos de Combustíveis & Conveniência
(2004), para aproximadamente 78% dos postos revendedores é quase impossível
gerir o negócio sem treinamento de equipe e sem uma gestão profissionalizada.
Desse universo, 100% dos empresários paulistas destacaram que o treinamento é
fundamental, 75% dos empresários de Belo Horizonte e 60% dos empresários de
Porto Alegre. O dado mais interessante na pesquisa mostra que o foco dos
treinamentos recai sobre os frentistas. Outro aspecto importante é que a base do
treinamento dos frentistas e dos profissionais das lojas de conveniência está
27
concentrada nas distribuidoras (em torno de 57%) e os sindicatos cobrem uma
gama de aproximadamente 28% dessa necessidade. Destaca-se ainda a questão do
treinamento próprio, onde os empresários apontam a construção de cursos
próprios ou por meio de entidade como o Sebrae. Nos cursos próprios, 64% dos
empresários pesquisados dizem realizar esse tipo de treinamento, relegando às
distribuidoras, treinamentos mensais, trimestrais e semestrais.
Um simples sorriso do frentista e a qualidade dos serviços são grandes
diferenciais na hora de garantir boa clientela. Para isso, o gasto com treinamento
de pessoal deve ser encarado como investimento e não como despesa (Posto de
Combustíveis & Conveniência, 2004).
A Proposição C resume-se, então, ao atributo Treinamento: A
Distribuidora disponibilizará treinamento aos colaboradores do posto revendedor,
inclusive o proprietário.
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Desta forma a proposição Treinamento se enquadra na opção estratégica
Soluções para o Cliente conforme o Modelo Delta.
Proposição D:
Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat
organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar
mais perto dos clientes em que os trabalhadores estão também mais próximos dos
níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica
das organizações tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os circuitos de
decisão mais curtos, logo mais rápidos. Este tipo de organização favorece a
criação de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior
descentralização das responsabilidades (Barnevik e Kanter, 1994).
De acordo com a revista Posto de Observação (2004), o cliente é
considerado o centro das atenções nas empresas. O investimento na satisfação do
cliente deve ser levado em conta para diferenciar uma empresa em relação à
concorrência. O relacionamento com o cliente através do contato personalizado é
uma das ações que visam sua fidelização. Desta forma, diferenciar-se em meio à
concorrência, especialmente na comercialização de commodities, é um privilégio
daqueles que investem na satisfação do cliente. O gerenciamento de
relacionamento com o cliente não é uma tecnologia, mas um conceito, uma
estratégia que utiliza, entre outros recursos, a informática, com o objetivo de
28
fidelizar o cliente, por meio do contato personalizado. Na conta de especialistas,
os postos revendedores fazem uso de apenas 30% das soluções oferecidas pelos
softwares de gestão operacional. Seu uso permite aumentar a eficiência nas
vendas, melhorar o serviço de atendimento e a comunicação com o cliente e
reduzir custos e elevar as receitas.
Segundo Zahay e Griffin (2004) o aprendizado com os clientes acontece a
partir de diálogos relevantes também conhecidos como gerenciamento de
relacionamento com o cliente. O sistema de informações dos clientes em uma
empresa agrega estas informações e as utiliza durante o relacionamento comercial
com o cliente. Um estudo com 209 empresas de serviços entendeu que o
posicionamento estratégico de marketing genérico (baixo custo ou diferenciação)
e táticas de marketing de personalização e customização estão relacionados ao
sistema de informações dos clientes e ajudam na busca por um relacionamento de
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longo prazo conhecendo cada vez mais seu cliente e suas necessidades em detalhe
e desenvolver programas de marketing individualizados para cada cliente.
A Proposição D resume-se, então, ao atributo Experiência de
relacionamento: Uma nova experiência de relacionamento será implementada ao
cliente através de ligações telefônicas periódicas de outras áreas da empresa (p.ex.
Jurídico, Suprimentos, Informática, entre outras) visando horizontalizar o contato
cliente-fornecedor.
Desta forma a proposição Experiência de relacionamento se enquadra na
opção estratégica Soluções para o Cliente conforme o Modelo Delta.
Proposição E:
Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM), os
esforços para a qualidade total (TQM em inglês – Total Quality Management) são
caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos, cultura de
melhoria continua, criação de um melhor relacionamento com os clientes e
fornecedores, envolvimento de todos os trabalhadores e clara orientação para o
mercado. Segundo Feigenbaum (1986), TQM é “um sistema eficaz para integrar
esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários
grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis
mais econômicos da operação e que atendam plenamente a satisfação do
consumidor”. Deming (1986) afirmou que a qualidade começa com a alta
29
administração e é uma atividade estratégica e ainda que a qualidade e a
produtividade
aumentam
a
medida
que
a
variabilidade
do
processo
(imprevisibilidade do processo) diminui. Ele enfatiza a necessidade de métodos
estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva. Segundo
Crosby (1979) muitas organizações não sabem quanto gastam em qualidade, seja
para consertarem o que fazem errado ou para fazerem certo. Procurou destacar os
custos e benefícios da implementação de programas de qualidade através de seu
livro Quality is free (1979) no qual apresentou um programa de zero defeitos que
acreditava poder reduzir o custo total de qualidade.
A pesquisa de McCollough e Gremler (2004) acha suporte empírico que
uma garantia pode influenciar na avaliação de pós-venda até mesmo na falta de
uma falha no serviço e na garantia sendo solicitada. Na maioria das situações, as
empresas oferecem garantia como forma de melhorar a qualidade do serviço
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prestado.
A Proposição E resume-se, então, ao atributo Compra do erro: A
Distribuidora comprará seu erro (p.ex. entrega de produto no dia errado) através
do aumento do prazo de pagamento do cliente em 01 dia.
Desta forma a proposição Compra do erro se enquadra na opção
estratégica Soluções para o Cliente conforme o Modelo Delta.
Proposição F:
A determinação do volume potencial de um ponto de vendas é uma das
mensurações mais importantes realizadas pelo profissional do mercado de
distribuição de combustíveis, seja para o planejamento, compra, venda, ou
construção de um posto revendedor. Em paralelo deve-se inserir a variável preço,
ou melhor, uma política de preço que deverá estar em linha com o volume a ser
comercializado no posto revendedor. Esta estimativa norteia os investimentos da
companhia em dois horizontes. A longo prazo está vinculado à elaboração de
propostas de investimentos (novos negócios, reformas, renovações contratuais,
entre outras) em que o volume baliza não só o montante financeiro a ser
despendido (financiamento, fundo perdido, antecipação de aluguel, taxa interna de
retorno, entre outras) mas também o layout e os aspectos retalhistas do ponto
(posições de abastecimento, funcionalidade, entre outras). A curto prazo está
30
vinculado na orientação de ações táticas na rede em que a relação entre o volume
real e o potencial é referência para nível de exploração do potencial e recursos do
ponto.
Objetiva-se a melhoria contínua e maior acurácia na estimativa de volumes
do ponto de venda. A análise qualificada dos postos revendedores da área de
influência e a média de vendas entre eles servem para projetar o volume potencial
e as condições de preços compatíveis com este volume através do fluxo de
tráfego, abastecimento médio e taxa de captação de veículos do ponto de venda.
Segundo
Gourville
e
Soman
(2003),
quem
quiser
construir
relacionamentos de longo prazo com os clientes precisa garantir que eles
efetivamente usem seus produtos.
E vão além quando pregam que com a
intensificação da competição e o custo de aquisição de novos clientes aumenta, o
segredo da rentabilidade de longo prazo é ter a certeza que os clientes
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efetivamente irão utilizar seus bens ou serviços. A necessidade de aumento da
vendas de curto prazo para cumprimento de certos objetivos vinculados a meios
de pagamento que mascaram o custo do produto (pagamentos anuais ao invés de
mensais, por exemplo) gera um acréscimo de vendas de curto prazo, mas a
retenção de clientes de longo prazo fica prejudicada.
Conforme entrevista realizada com Roger Blackwell na HSM Management
(2003), as estratégias mais eficazes de marca e de fidelização de clientes são
aquelas que colocam foco no valor do cliente de longo prazo. As estratégias de
marca devem atrair clientes de mercados mais rentáveis (ou por grande quantidade
de compra ou por pagar preços mais altos) e que repitam suas compras. Além
disso, é preciso colocar foco em outros atributos do ponto de venda.
Anderson e Narus (2003) entendem que conhecer o cliente de uma
empresa é primordial e para isso é necessário saber qual a fatia de cada negócio do
cliente a empresa está suprindo e ainda qual o custo total para servir cada cliente
(custos de prover serviços suplementares, programas e sistemas) e então, qual o
verdadeiro lucro gerado por este cliente. A idéia é saber o potencial de cada
cliente e o universo de negócios que cada cliente pode prover. Estes dados podem
ser conseguidos através da força de vendas que pergunta ao cliente ou através de
pesquisa de mercado. A empresa líder no fornecimento de aditivos para
lubrificantes e combustíveis consegue informações com os clientes e em troca
fornece relatórios de tamanho de mercado de produtos individuais que se fossem
31
comprados de consultorias ou associações de indústrias custariam de US$40.000 a
US$50.000. Desta forma a empresa criou um sistema de perfil de clientes que
sempre está disponível na Intranet da empresa.
É importante ressaltar que, vinculado a este atributo, devemos levar em
consideração o que vem acontecendo nos Estados Unidos e no Brasil, onde as
vendas de combustíveis estão em queda, as margens da revenda cada vez menores
e os supermercados são um sério concorrente. Nos Estados Unidos, por exemplo,
o seguimento de conveniência, quase uma década à nossa frente, é mais rentável
que a venda de combustíveis (Posto de Observação, 2003). Em 1990 existiam
aproximadamente 20 mil lojas de conveniência nos Estados Unidos e em 2003
esse número saltou para 180 mil.
Desta forma, além do vínculo que se pode estabelecer entre a distribuidora
e o revendedor no que tange à compra de combustíveis, existe também o vínculo
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contratual que pode ocorrer através de outros serviços.
A Proposição F resume-se, então, ao atributo Volume negociado: O
Revendedor cumprindo o volume mensal mínimo de combustível será
contemplado com uma quantia pré-estabelecida. Caso atinja o volume mensal
mínimo durante 6 meses, o valor será acrescido em 10% e assim sucessivamente
até o final do contrato.
Desta forma a proposição Volume negociado se enquadra na opção
estratégica Lock-in do Sistema conforme o Modelo Delta.
Proposição G:
A Resolução CONAMA no 273, publicada no Diário Oficial da União em
08.01.2001 passou a controlar os postos revendedores no país. Adulteração na
gasolina, reutilização indevida de óleos lubrificantes, má conservação de tanques
e vazamento de produtos, passaram a ser tratados como crimes ambientais. Além
disso, está previsto que qualquer projeto de construção, ampliação e reforma de
sistemas de armazenamento subterrâneo de combustíveis (SASC’s) usados por
veículos deverá seguir as regras definidas pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT) e submetidos aos órgãos municipais e estaduais com o intuito
de emissão das licenças conforme a Resolução:
I – Licença Prévia (LP): concedida na fase preliminar do planejamento do
empreendimento aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade
32
ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem
atendidos nas próximas fases de sua implementação;
II – Licença de Instalação (LI): autoriza a instalação do empreendimento com as
especificações constantes dos planos, programas e projetos aprovados, incluindo
medidas de controle ambientais e demais condicionantes da qual constituem
motivo determinante;
III – Licença de Operação (LO): autoriza a operação da atividade, após a
verificação do efetivo cumprimento do que consta das licenças anteriores, com as
medidas de controle ambientais e condicionantes determinados para a operação.
De acordo com Posto de Combustível e Conveniência (2004) cada posto
revendedor será classificado de acordo com seu potencial de risco ambiental na
área do estabelecimento. Quanto maior a classificação, maior o nível de risco e
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consequentemente maiores as exigências em termos de equipamentos de proteção
ambiental. De acordo com a NBR 13.786, os postos revendedores podem ser
enquadrados em quatro categorias distintas conforme a região onde estão
instalados e as condições geográficas locais bem como para a seleção dos sistemas
e equipamentos que compõem o conjunto de itens denominado sistema de
armazenamento subterrâneo de combustíveis.
“Os danos ambientais causados por postos de gasolina podem ser muito
maiores do que se imagina. Um levantamento feito pelo O Globo, com base em
informações da Feema e da Agência Nacional de Petróleo (ANP), revela que, dos
cerca de 2.600 postos do estado, 1.716 (66%) não têm licença ambiental para
funcionar, nem tentaram se adaptar às novas normas para o setor fixadas há quatro
anos” (O Globo, 2004, p.15).
De acordo com a revista Posto de Observação (2002) foi certificado pela
empresa
alemã
Deustche
Gesellschaft
zur
Zertifizierung
Von
Managementsystemen mbH (DQS) o primeiro posto revendedor com a
Certificação Internacional de Qualidade ISO 9001:2000, válida até 2005. Durante
uma pré-auditoria o proprietário do estabelecimento precisou adequar seu negócio
conforme uma lista rígida de itens e a cada seis meses é feita uma nova auditoria
para averiguar se tudo ainda permanece em conformidade com o que é exigido.
De acordo com Ribeiro e Gratão (2000) o vazamento de combustíveis nos
postos de distribuição devido à deficiente infra-estrutura, manutenção e desgaste
33
nas instalações são responsável por um passivo ambiental orçado pelo
Departamento de Controle do Uso de Imóveis, órgão da Prefeitura de São Paulo
em 1999 de R$ 3 bilhões. Em seu trabalho, cita que 70% dos tanques instalados
nos postos paulistanos precisam ser substituídos nos mostrando a gravidade da
situação ambiental que se encontram.
Desta forma a ISO 14.000 estabelece
diretrizes para a implementação de um sistema de gestão ambiental que se torna
imprescindível para a melhoria da relação com o meio ambiente. Em seu trabalho
entende que em paralelo deverá ser adotadas medidas de acompanhamento e
manutenção visando ajudar no processo ambiental por meio de revisões, análises e
avaliações periódicas dos procedimentos instaurados. As políticas ambientais das
companhias também são importantes para a definição do nível de detalhamento e
complexidade do sistema de gerenciamento ambiental, a amplitude da
documentação e os recursos necessários.
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A Proposição G resume-se, então, ao atributo Qualidade: A Distribuidora
adequará o posto de serviços às normas necessárias à certificação ISO 9000 e ISO
14000, inclusive licenças de operação.
Desta forma a proposição Qualidade se enquadra na opção estratégica
Soluções para o Cliente conforme o Modelo Delta.
Proposição H :
Atualmente os postos revendedores informam à empresa distribuidora de
combustíveis a necessidade de aquisição de produtos. Da mesma forma o estoque
de produtos também fica a encargo do posto revendedor no que tange o
gerenciamento do estoque médio a ser mantido nos tanques. Todo o fluxo
operacional é coordenado pela equipe no ponto de venda. Ela deve providenciar
para que a área seja sinalizada, antes da descarga do caminhão, providencia a
análise do produto recebido e autoriza a descarga do produto. Durante a
estocagem de combustíveis líquidos, cabe ao funcionário designado fazer a leitura
através dos instrumentos de medição de estoque disponíveis. Além disso, devem
lançar diariamente no sistema (manual ou informatizado), os dados de venda e
compras a fim de viabilizar o controle de estoque.
Conforme a revista Postos de Combustíveis & Conveniência (2005) está
em franco desenvolvimento os postos de serviços automatizados, uma tendência
comandada principalmente por empresas de energia européias. Os postos
34
totalmente automatizados, que em inglês estão conceituados como unmanned, não
possuem frentistas e nem revendedores.
Conforme a revista Posto de Observação (2004) câmeras de vídeo
conectadas a um computador possibilitam monitorar toda a movimentação dentro
do posto remotamente, acessando as imagens através do próprio servidor, por
intermédio de rede local, ou ainda, pela Internet, utilizando software próprio. A
tecnologia Wireless LAN (WLAN), conhecida como Wireless Fidelity (Wi-Fi)
estará chegando ainda esta década aos postos de combustíveis. Desta forma
bombas de combustível sem fios, postos como ilhas de conectividade para
automóveis equipados com WLAN, fornecedores de produtos e serviços para
postos e lojas de conveniência poderão fazer uso desta tecnologia, agilizando a
correta reposição e entrega, distribuidoras aumentando a produtividade de sua
força de vendas, por meio do acesso a consulta de dados e envio de e-mails,
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postos poderão agregar serviços e atrair mais consumidores, aumentando também
suas receitas. Além disso as operadoras de telefonia fixa poderiam firmar parceria
com postos para a realização de promoções cruzadas, oferecendo a seus clientes
consumo gratuito de Internet. Finalmente, com o Wi-Fi, o posto pode se tornar um
ponto de serviço de uma seguradora, no qual ela fará a vistoria do veículo on-line
e em seguida a emissão da apólice, por exemplo.
A Proposição H resume-se, então, ao atributo Lacres eletrônicos,
controle de estoque e Internet: A Distribuidora instalará lacres eletrônicos nos
tanques bem como o controle de estoque eletrônico visando o pedido de compras
automático via internet.
Desta forma a proposição Lacres eletrônicos, controle de estoque e
Internet se enquadra na opção estratégica Lock-in do Sistema conforme o
Modelo Delta.
Proposição I :
A partir da década de 90 começa no Brasil a desregulamentação do setor
de distribuição de combustíveis quando em 1o de Janeiro de 2002 houve a abertura
total do mercado. A liberação dos preços modificou toda a estrutura de formação
de preços dos combustíveis com a criação da Contribuição de Intervenção do
Domínio Econômico (CIDE) em substituição da Parcela de Preço Específica
(PPE), liberação de fretes, preços e margens de toda a cadeia produtiva,
35
eliminando assim distorções até então presentes. Com o resultado destas
mudanças cria-se um mercado competitivo onde os produtos nacionais e
importados ficaram equalizados forçando as distribuidoras a adotarem uma
política de preços consistente à luz desta nova realidade mercadológica (ANP,
2002). Os tributos e contribuições sociais incidentes sobre os combustíveis são o
Imposto sobre Importações (II), Imposto sobre Operações Relativas à Circulação
de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicação (ICMS), Contribuição para o Programa de
Integração Social do Trabalhador e de Formação do Patrimônio do Servidor
Público (PIS/PASEP), Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade
Social (COFINS), Contribuição Provisória sobre Movimentações Financeira
(CPMF) e Contribuição de Intervenção de Domínio Econômico (CIDE).
Segundo Boamar (2005) a estrutura de formação dos preços dos derivados
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de petróleo no Brasil é complexa e ainda exemplifica o custo resumido de
distribuição com vigência a partir de 1o de Janeiro de 2005 no Rio de Janeiro:
Tabela 2 – Estrutura de Formação dos Preços dos Derivados de Petróleo
Item
Valor (R$)
Percentual (%)
Gasolina A
0,6512
28,26
Álcool Anidro
0,2280
09,89
CIDE/PIS/COFINS
0,4062
17,63
ICMS
0,7142
31,00 subtotal impostos
48,63%
Custo para Distribuidora
1,9996
Margens da Distribuidora e 0,3044
86,78
13,22 (Lucro Bruto)
do Posto Revendedor
Preço Médio Consumidor
2,3040
100,00
Fonte: (Boamar, 2005)
Os postos revendedores, que tinham sua estrutura de preços definida pelo
governo antes da desregulamentação, agora estão inseridos em um novo cenário.
Antes, os postos revendedores localizados em uma determinada área geográfica,
praticavam as mesmas condições comerciais através da política de tabelamento de
36
preços do governo. Agora, com a livre concorrência, os postos revendedores e as
distribuidoras são obrigados a definir, com mais consistência, suas políticas de
preços. A partir deste diagnóstico, Bello et al. (2001) fizeram um estudo onde,
através dos posicionamentos estratégicos dos principais participantes do mercado,
o cruzamento das variáveis qualidade total (qualidade + diferenciação) e preço
geraram-se um mapa de valor desta indústria específica. Através deste mapa foi
traçada uma linha de valor equivalente facilitando assim o entendimento sobre o
posicionamento dos concorrentes em relação ao que seria o padrão desta indústria.
Esta análise do mapa de valor foi responsável por mostrar as propostas de valor
(relação de preços x benefício) de cada um dos principais concorrentes.
Finalizando, após a evolução do mercado, os resultados obtidos no mapeamento
da indústria indicaram um aumento da fatia de mercado dos concorrentes que se
posicionaram abaixo da linha equivalente de valor da indústria e uma perda de
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fatia dos participantes que se posicionaram acima da linha de valor equivalente.
Desta forma, uma política de preços transparente em relação ao micromercado definido em conjunto com o revendedor faz-se necessário após todas as
mudanças ocorridas no mercado revendedor varejista de combustível.
A Proposição I resume-se, então, ao atributo Política de preços: A
Distribuidora implementará uma política de preços transparente em relação ao
micro-mercado definido em conjunto com o revendedor.
Desta forma a proposição Política de Preços se enquadra na opção
estratégica Melhor Produto conforme o Modelo Delta.
Proposição J:
O desenvolvimento da infra-estrutura de distribuição de gás natural no
Brasil está intimamente ligado ao mercado de gás natural veicular (GNV). A
demanda por gás natural veicular está acelerada e já está consolidada uma
indústria que gravita em torno deste mercado. Empresas automobilísticas, com
projetos de carros bi-combustíveis (gasolina e GNV) e trí-combustíveis (gasolina,
GNV e álcool), empresas de auto peças, com grande variedade de kits de
instalação e fabricantes de compressores e prestadoras de serviços responsáveis
pela adequação do posto revendedor ao novo combustível são algumas empresas
que estão vinculadas a este novo mercado emergente. Além disso, o gás natural
veicular possui grande potencial para substituir a gasolina e o óleo diesel para
37
veículos rodoviários diminuindo assim a necessidade por produtos refinados. A
tendência é a disseminação de postos revendedores no País permitindo uma maior
autonomia dos usuários e a sua consolidação até como combustível principal. “O
Brasil teve sua frota estimada, no ano de 2002, em 380 mil veículos, se posicionando,
então, no terceiro lugar neste ranking, ultrapassando, assim, o Paquistão com uma frota de
280 mil veículos. Desde março de 2003, o Brasil chegou ao segundo lugar, na frente da
Itália, com uma frota de 400 mil veículos. Desta maneira, o país se encontra entre os
maiores mercados de GNV do mundo, refletindo o grande impulso de conversões de
veículos registradas nos últimos 3 anos” (ANP, 2003, p. 2).
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Tabela 3 – Conversões de Veículos para o Gás Natural Veicular (GNV)
Veículos Convertidos
País
Postos de Abastecimento
Acima de 500 mil
Argentina
1043
Brasil
565
Itália
414
Paquistão
366
EUA
1250
Índia
116
China
270
Venezuela
147
Egito
75
Ukraine
130
Russia
316
Taiwan
12
Canadá
222
Japão
224
Alemanha
337
Bolívia
30
Entre 100 mil e 500 mil
Entre 10 mil e 100 mil
Nova Zelândia 100
Fonte: (ANP, 2003)
38
Apesar do aumento do percentual do GNV na matriz energética brasileira
ser uma realidade, existem determinados fatores que influenciam e dificultam a
implantação deste produto em um posto revendedor. O compressor ainda
representa a maior parte do custo relativo ao investimento necessário, podendo o
custo deste aparelho alcançar 76% do valor total (ANP, 2003).
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Tabela 4 – Investimento necessário para o Gás Natural Veicular (GNV)
ITEM
INVESTIMENTO (MIL R$)
Compressor
420 a 480
Obras relativas ao GNV
130 a 180
Outras obras de adequação
0 a 70
Interligação com a concessionária
0 a 100
TOTAL
550 a 830
Fonte: (ANP, 2003)
Alguns outros benefícios estão associados ao gás natural veicular. O Rio
de Janeiro, onde o IPVA é reduzido em 75% (alíquota de 1%), manteve a
liderança com a maior frota a gás natural do País; 323,388 mil carros. Em seguida,
vem São Paulo, com 213,353 mil, cujo IPVA tem redução de 25% (alíquota de
3%) e Minas Gerais, com uma frota de 56,056 mil. Dos 953 postos existentes no
País, 313 estão no estado do Rio, 268 em São Paulo e 62 em Minas Gerais. A rede
de distribuição inclui 16 estados e 117 municípios. O gás natural veicular
responde atualmente por 3,5% do consumo de combustíveis sendo que a
economia do combustível, comparativamente à gasolina, gira em torno de 50%.
Entre outras vantagens, o gás é um combustível limpo, não pode ser adulterado e
o Brasil possui reservas comprovadas para pelo menos mais 20 anos de consumo
(IBP, 2005).
Em consonância à evolução de mercado, é importante que a distribuidora
esteja participando e auxiliando o revendedor no que tange à projetos de GNV
desde que provido da carta de viabilidade da concessionária.
A Proposição J resume-se, então, ao atributo GNV: A Distribuidora
auxiliará o revendedor no que tange à projetos de gás natural veicular (GNV)
desde que provido da carta de viabilidade da concessionária.
39
Desta forma a proposição GNV se enquadra na opção estratégica Lock-in
do Sistema conforme o Modelo Delta.
4.2
O Triângulo do Modelo Delta a partir das proposições de trabalho
Figura 2 - Triângulo do Modelo Delta a partir das proposições de trabalho
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Proposições: Volume negociado, Sistema de pagamento, GNV
e Lacres eletrônicos, controle de estoque e Internet
LOCK-IN DO SISTEMA
SOLUÇÕES PARA O CLIENTE
Proposições: Compra do erro, Qualidade, Treinamento,
Experiência de relacionamento e Contabilidade
MELHOR PRODUTO
Proposições: Política de preços
4.3
Resultados da Avaliação das Proposições sob a ótica da Revenda
As respostas do questionário foram ordenadas do grau 10 (maior índice de
preferência da revenda em relação à distribuidora) ao grau 01 (menor índice de
preferência da revenda em relação à distribuidora). Estes graus tornaram-se pesos
que multiplicados pela freqüência das respostas em relação às proposições
geraram uma ordenação a partir de uma interpolação realizada, onde a pontuação
mais alta traduz a maior preferência desta amostra aos atributos constantes no
questionário:
40
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Tabela 5 – Ordenação da Revenda
1º Lugar: Política de preços: A Distribuidora implementará uma política de
preços transparente em relação ao micro-mercado definido em conjunto com
o revendedor.
Uma política de preços bem alinhada com a evolução do mercado é a
proposição preferencial que uma distribuidora pode oferecer aos seus
revendedores conforme a pesquisa com os 50 (cinqüenta) revendedores na cidade
do Rio de Janeiro. O preço passa a ser a maior preocupação da revenda e nos faz
41
rever toda a estratégia aplicada durante o tabelamento. O benefício de uma
política de preços adequada, clara, transparente, coerente com o micro mercado
onde o negócio está inserido se traduz em uma satisfação do revendedor,
extremamente preocupado com esta questão. Adicionado a isso temos a questão
fiscal, tributária, a adulteração de combustíveis, enfim, fatos que justificam a
escolha deste atributo visando à diminuição do impacto negativo de práticas
ilícitas que podem levar o revendedor a uma insolvência financeira irremediável.
2º Lugar: Volume negociado: O Revendedor cumprindo o volume mensal
mínimo de combustível será contemplado com uma quantia pré-estabelecida.
Caso atinja o volume mensal mínimo durante 6 meses, o valor será acrescido
em 10% e assim sucessivamente até o final do contrato.
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A proposição acima foi a que gerou a surpresa. Durante a reserva de
mercado e até a atualidade, os revendedores foram acostumados a receber
quantias monetárias vinculadas a um volume contratado. Este pagamento pode se
concretizar no momento de uma assinatura de contrato ou até durante o mesmo, a
partir de um alcance de metas pré-estabelecidas. Desta forma o cliente aproveita
esta negociação para conseguir um montante financeiro, pois não interessa às
distribuidoras perder o ponto de venda e sua bandeira. Atualmente esta situação se
inverte, pois a quantidade de postos revendedores aumenta concomitante a
quantidade de postos revendedores sem vínculo contratual (bandeiras brancas) e o
poder de barganha se encontra muito reduzido. Obviamente a localização do
ponto de vendas é um fator preponderante que independe das oscilações
mercadológicas e estarão sempre valorizados. No entanto esta proposição está
relacionada à mudança drástica das formas de benefício que são fornecidas pelas
distribuidoras e uma revisão no que tange o valor do negócio em si.
Consequentemente o valor a ser trocado por um determinado volume de vendas
cai e outros atributos passam a ser mais valiosos. De qualquer forma este atributo
é extremamente valorizado pela revenda carioca.
42
3º Lugar: Compra do erro: A Distribuidora comprará seu erro (p.ex. entrega
de produto no dia errado) através do aumento do prazo de pagamento do
cliente em 01 dia.
As três proposições anteriores estão vinculadas e tratam de benefícios
explícitos em favor do revendedor. Primeiramente foi verificado que nesta
questão o revendedor deixa transparecer em sua resposta a necessidade de tornar
um possível desgaste comercial, no que tange a erros cotidianos da distribuidora,
em uma forma automática de compensação financeira. O prejuízo que pode
ocorrer para o revendedor seria trocado por um benefício visando à manutenção
de um relacionamento profissional com a distribuidora. A diminuição de erros e,
consequentemente, do prejuízo ocorrido levam esta afirmação a ter um alto grau
de preferência pelo revendedor. O revendedor entende que o policiamento das
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ações cotidianas da distribuidora pode melhorar, criar e inovar serviços agregados
à venda de commodities.
4º Lugar: Qualidade: A Distribuidora adequará o posto de serviços às
normas necessárias à certificação ISO 9000 e ISO 14000, inclusive licenças de
operação.
A proposição acima remete à assuntos ligados a qualidade, tanto de
processos quanto de meio ambiente. O posto revendedor passa a ser um
empreendimento que para se manter no mercado precisa estar em consonância aos
anseios da sociedade. Desta forma, até por uma questão de sobrevivência, o
revendedor precisa estar adequado às normas ambientais conforme a lei vigente
para conseguir licenças para a operação de seu estabelecimento. Sabendo disso o
revendedor coloca esta questão na sua prioridade e demonstra sua preocupação
com assuntos ligados à preservação do meio ambiente e seus processos internos.
Esta proposição também possui um fundo econômico, pois os processos de
certificação necessários bem como as licenças de operação seriam custeados pela
distribuidora e assim desonerando-o. Ao mesmo tempo, esta certificação
proporciona uma valorização da imagem do posto perante a sociedade e gerando
uma ferramenta de marketing.
43
5º Lugar: Treinamento: A Distribuidora disponibilizará treinamento aos
funcionários do posto revendedor, inclusive o proprietário.
O treinamento, que está ligado diretamente à qualidade de atendimento ao
consumidor final mostra a preocupação do revendedor com a satisfação dos
consumidores no que tange os serviços oferecidos no ponto de venda. Impressiona
esta proposição aparecer somente no meio da ordenação visto que o treinamento é
peça fundamental para o aprimoramento dos recursos humanos. A economia que
um funcionário capacitado gera, reduzindo a margem de erro no atendimento e na
prestação de serviços, reflete diretamente nos resultados do posto revendedor.
Observa-se que nos postos revendedores ainda não existe uma cultura de
investimento no funcionário e no próprio revendedor com o intuito de
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profissionalizá-los nas funções que eles exercem.
6º Lugar: Sistema de pagamento: Um sistema identifica o cliente no momento
em que ele entra no posto revendedor e, automaticamente, debita em sua
conta ou emite um boleto bancário referente ao valor da compra efetuada.
Os revendedores têm certo receio na modernização dos sistemas de
pagamento, pois, normalmente, a tecnologia gera um aumento de custos, como
cobrança de taxas de manutenção, equipamentos, enfim, processos que oneram à
venda. Os meios de pagamento tradicionais imperam neste mercado, pois o fluxo
monetário é muito grande e há uma preocupação de que a automatização das
formas de pagamento possa gerar uma desconfiança quanto à veracidade do
sistema. Conclui-se que as formas de pagamento atuais não são motivo de
preocupação por parte dos proprietários.
44
7º Lugar: Experiência de relacionamento: Uma nova experiência de
relacionamento será implementada para o cliente através de ligações
telefônicas periódicas de outras áreas da empresa (P.ex. Jurídico,
Suprimentos, Informática, entre outras) visando horizontalizar o contato
cliente-fornecedor.
O relacionamento entre o distribuidor e o revendedor não necessita de um
segundo canal de comunicação. Para o revendedor é mais importante o contato
pessoal com o representante da distribuidora do que uma proposta de
relacionamento com o cliente onde a impessoalidade possa vir a conflitar com os
interesses do revendedor. Neste tipo de negócio a confiança no assessor comercial
que o atende pessoalmente é mais valorizada do que a corporação propriamente
dita. As outras áreas da empresa, que estariam fazendo este contato telefônico e
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horizontalizando o relacionamento com o cliente final atuam, no entendimento do
revendedor, como áreas meio da empresa e não estariam agregando valor ao
serviço prestado pela área comercial da companhia. O revendedor prefere focar
suas transações em um único canal e não se sente seguro em dividir seus
problemas e soluções com outras áreas da empresa.
8º Lugar: GNV: A Distribuidora auxiliará o revendedor no que tange à
projetos de gás natural veicular (GNV) desde que provido da carta de
viabilidade da concessionária.
O resultado desta proposição impressiona. Atualmente, em tempos de
abertura de mercado, o produto GNV tem sido a salvação de alguns pontos de
venda saturados pela grande quantidade de postos revendedores em sua área de
influência e a concorrência desleal praticada no mercado de líquidos. No entanto,
houve uma rejeição deste atributo. Na verdade este resultado deve ser analisado de
uma forma mais criteriosa, pois a revenda de combustíveis deveria estar disposta a
agregar mais um produto em seu mix de venda e ficar satisfeita com a
participação da distribuidora neste processo. Isto não ocorre, pois a distribuidora,
apesar de possuir massa crítica para auxiliar os projetos e subsídio financeiro para
arcar com os custos de implantação, que são muito elevados, o revendedor está
preferindo projetar, construir e administrar esta adequação com seu próprio capital
45
ou através de financiamento de terceiros. Desta forma a margem integrada, que é a
soma da margem da distribuidora mais a margem da revenda, ficará totalmente no
caixa do revendedor, pois o fornecimento será efetuado diretamente da
concessionária para o cliente final, sem a interferência proposta pela distribuidora
quando ela faz todo o investimento inicial. Por isso este atributo está associado ao
controle que a distribuidora almeja por ser a financiadora do investimento e não a
um benefício concedido ao parceiro comercial.
9º Lugar: Contabilidade: A contabilidade do posto revendedor será de
responsabilidade da Distribuidora.
A proposição acima, penúltima colocada em total de pontos, está
relacionada com a última. A contabilidade do posto revendedor propicia um
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diagnóstico preciso do negócio quando apurada de forma idônea. A partir do
momento que a distribuidora é a responsável por esta função, as finanças do
revendedor passam a ser monitoradas constantemente fazendo com que o cliente
não possua argumentos de negociação por estar com suas contas transparentes
perante seu fornecedor e parceiro. O controle contábil exercido pela distribuidora
fará com que ela possa praticar uma política comercial compatível com a
realidade do negócio onde a revenda está inserida, restringindo ou ampliando os
lucros do cliente. O demonstrativo de resultados do exercício de um posto
revendedor passa a ser um artifício de análise e tomada de decisão da distribuidora
e gera uma quantidade de informações imensa e importante em relação ao negócio
do cliente final. Desta forma houve uma repulsa por parte do pesquisado no que
tange este atributo.
10º Lugar: Lacres eletrônicos, controle de estoque e Internet: A
Distribuidora instalará lacres eletrônicos nos tanques bem como o controle
de estoque eletrônico visando o pedido de compras automático via internet.
Esta proposição, que no somatório de pontos se revela como sendo o
atributo de maior rejeição por parte dos revendedores, não gera surpresa por estar
no final da ordenação. Os lacres eletrônicos vinculam de forma inexorável o
revendedor a uma determinada distribuidora ocasionando com isso uma falta de
46
flexibilidade de compra de produtos derivados de outros fornecedores. Desta
forma há um monopólio por parte da distribuidora no que tange ao fornecimento
destas commodities junto ao posto revendedor. Assim, existe uma aversão do
cliente a esta forma de vínculo, pois, por mais que seu relacionamento com a
distribuidora seja sadio, esta forma de controle faz com que se crie uma algema
comercial entre fornecedor e o cliente. Existindo qualquer desavença comercial,
financeira, logística, técnica ou de qualidade, o cliente fica impossibilitado de
procurar alternativas que suprem estas divergências. Neste caso, apesar do lacre
eletrônico estar associado à instalação de um sistema de controle de estoque
eletrônico e a simplificação do processo de compra utilizando a Internet, o cliente
prefere o atual sistema burocrático a se submeter ao controle da distribuidora
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mesmo com a automatização de todo o processo comercial-logístico.
4.4
Resultados
da
Avaliação
das
Proposições
sob
a
ótica
da
Distribuidora
As respostas do questionário foram ordenadas do grau 10 (maior índice de
preferência da revenda em relação à distribuidora) ao grau 01 (menor índice de
preferência da revenda em relação à distribuidora). Estes graus tornaram-se pesos
que multiplicados pela freqüência das respostas em relação às proposições
geraram uma ordenação a partir de uma interpolação realizada, onde a pontuação
mais alta traduz a maior preferência desta amostra aos atributos constantes no
questionário:
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47
Tabela 6 – Ordenação da Distribuidora
48
1º Lugar: Lacres eletrônicos, controle de estoque e Internet: A Distribuidora
instalará lacres eletrônicos nos tanques bem como o controle de estoque
eletrônico visando o pedido de compras automático via internet.
Atualmente a maior preocupação de uma distribuidora em relação ao
revendedor é a fidelização de sua carteira de clientes. Com o mercado aberto, a
grande quantidade de pequenas distribuidoras criadas, a nebulosa política fiscal
vigente e o problema da qualidade de produtos são questões que levam as
empresas a criar mecanismos que evitam a ação de outras distribuidoras em um
ponto de venda que já possui um vínculo contratual. Como os meios legais para
evitar estes tipos de problemas são lentos e pouco eficientes, a distribuidora busca
através da tecnologia uma forma de evitar que o revendedor compre produtos de
um concorrente, forçando uma fidelizacão do cliente e a garantia do cumprimento
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do contrato que prevê a exclusividade da distribuidora na venda do combustível
para o revendedor. Apesar do alto custo de aquisição destes equipamentos
tecnológicos, a distribuidora prefere arcar com este ônus visando reter o
revendedor ao seu mix de produtos evitando assim a ação da concorrência e ao
mesmo tempo melhorar o gerenciamento de estoque vinculado ao pedido de
compras via Internet. Uma vez que, ao fechar um contrato com o revendedor e
investe no seu ponto de venda, conclui-se que a distribuidora precisa do retorno
deste investimento e para isso é importante que o contrato seja honrado até o fim.
Esta visão está em linha com o que ocorre na Europa onde distribuidoras de
combustíveis desenvolvem postos totalmente automatizados, que em inglês estão
conceituados como unmanned, onde não existem frentistas nem revendedores.
2º Lugar: Qualidade: A Distribuidora adequará o posto de serviços às
normas necessárias à certificação ISO 9000 e ISO 14000, inclusive licenças de
operação.
Na maioria dos contratos assinados entre a distribuidora e o revendedor,
equipamentos em comodato são entregues e instalados no ponto de vendas e que
são de propriedade da distribuidora. Desta forma há uma co-responsabilidade
entre ambos, pois o revendedor responde pela manutenção destes equipamentos
que serão utilizados com produtos da distribuidora, embora nem sempre isso
49
aconteça. Para se certificar que o revendedor está agindo dentro das normas de
segurança, é imprescindível que uma padronização de procedimentos deva ser
adotada, evitando assim acidentes ambientais que comprometam a saúde das
pessoas, do meio ambiente e a imagem da distribuidora perante a sociedade.
Independentemente
da
grande
importância
da
ISO
14000,
que
trata
especificamente da questão ambiental, a padronização de processos inerentes da
ISO 9000 é de extrema importância visto que o revendedor é responsável direto
pela operação e imagem da distribuidora perante seus consumidores. Além disso,
esta certificação é um poderoso instrumento de marketing e vai de encontro à
legislação vigente que obriga à adequação das normas de segurança.
3º Lugar: Volume negociado: O Revendedor cumprindo o volume mensal
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mínimo de combustível será contemplado com uma quantia pré-estabelecida.
Caso atinja o volume mensal mínimo durante 6 meses, o valor será acrescido
em 10% e assim sucessivamente até o final do contrato.
No mercado brasileiro de distribuição de combustíveis, a negociação de
volumes de líquidos, gás natural veicular (GNV) e lubrificantes em relação a
algum benefício financeiro é usual no instante de uma renovação contratual. Desta
forma a distribuidora usa este artifício como uma forma do revendedor comprar
constantemente com ela e que, ao término do contrato, opte por renová-lo visando
manter o benefício através do bom trabalho desenvolvido durante àquele período.
A distribuidora entende que um volume deva ser compensado por uma quantia
pré-estabelecida com o intuito de reter o revendedor. Esta maneira de fidelização é
bem aceita e sendo realizada com regras claras a companhia consegue que este
contrato seja cumprido da mesma forma que a revenda ficará satisfeita. As
negociações são complexas, pois tratam de volumes, períodos, equipamentos,
obras civis, adequações de qualidade, imagem, margens e financiamentos, mas a
questão de bonificações é vista como boa para os negócios.
50
4º Lugar: Treinamento: A Distribuidora disponibilizará treinamento aos
funcionários do posto revendedor, inclusive o proprietário.
O treinamento de frentistas e do próprio proprietário do posto revendedor é
visto, dentro da distribuidora, como um atributo importante para a qualidade do
atendimento. A retenção do consumidor pela marca da companhia agrega valor ao
negócio e é peça importante na fidelização do cliente final. Ao ser bem atendido
no ponto de venda, a tendência de aumento nas vendas de bens e serviços da
distribuidora é inevitável, aumentando assim a demanda pelos produtos da
distribuidora. O consumidor final deve ser entendido, estudado e abordado da
maneira correta e passa a ser um fator decisivo para o sucesso. A imagem de uma
distribuidora é o frentista que, no momento da venda propriamente dita deverá
estar oferecendo todos os bens e serviços disponíveis a fim de aumentar a venda
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por metro quadrado e também do mix de produtos à sua disposição. O treinamento
deve focar estas peculiaridades e o frentista familiarizado com a cultura de
atendimento de uma distribuidora e em linha com sua estratégia faz com que a
venda seja natural e com lucros. A visão da distribuidora está em linha com a
padronização de atendimento e aparência dos frentistas e proprietários.
5º Lugar: GNV: A Distribuidora auxiliará o revendedor no que tange à
projetos de gás natural veicular (GNV) desde que provido da carta de
viabilidade da concessionária.
O aumento do mix de produtos comercializados em um ponto de venda
requer alguns pré-requisitos. A carta de viabilidade da concessionária de GNV é
imprescindível para que o posto revendedor possa integrar mais um combustível
em seu portfólio de produtos e assim se diferenciar dos demais. A distribuidora
entende que a parceria neste projeto é interessante visto que a triangulação de
contratos (concessionária-distribuidora-revenda) propicia o controle que é
necessário para a segurança do valor investido. Apesar de esta questão ter sido
abordada em quinto lugar na ordenação, entende-se que ela não está esquecida. A
distribuidora depende da concessionária de gás natural e somente pontos de venda
localizados em determinadas regiões com o produto disponível é que terão o
51
benefício. A distribuidora estará negociando agregar este produto ao mix somente
depois desta premissa se realizar.
6º Lugar: Política de Preços: A Distribuidora implementará uma política de
preços transparente em relação ao micro-mercado definido em conjunto com
o revendedor.
Para a distribuidora a política de preços não está em primeiro plano. É
interessante ressaltar como esta questão não foi citada como um dos atributos
mais importantes em um mercado recém aberto e consequentemente novo, com
novas regras e altamente dinâmico. O custo do mix de produtos está em voga
neste momento e o preço se torna peça chave para agregar valor ao produto
comercializado. O preço em si não deve ser o diferencial, mas agregado a serviços
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e sendo bem entendido pelo revendedor gera confiança e fidelidade quando obtido
de maneira transparente e clara. A agilidade da distribuidora no que tange à
confecção do preço final e como é repassado ao revendedor pode ser de grande
valia com percepção de segurança da distribuidora pelo revendedor. O preço é o
único elemento do mix de marketing que produz receitas, bem como os serviços, e
deve ser tratado de forma diferencial. A sintonia entre a distribuidora e a revenda
referente à disponibilização de um novo preço praticado deve ser fina.
7º Lugar: Compra do erro: A Distribuidora comprará seu erro (p.ex. entrega
de produto no dia errado) através do aumento do prazo de pagamento do
cliente em 01 dia.
A distribuidora não vincula um erro que pode ser cometido com um
benefício a ser disponibilizado. Entende-se que erros podem ser cometidos por
ambas as partes em um processo de compra/venda. A revenda também pode errar
bem como a distribuidora. Desta forma a distribuidora se sensibiliza com o erro,
mas não pretende “comprá-lo”. Esta política, por estar vinculada a uma área de
concessão de crédito, por exemplo, não foi bem aceita e existe a dificuldade de
implementá-la. Na verdade o erro para o revendedor pode ser o acerto da
distribuidora e desta forma gera-se confusão e insatisfação. A idéia é não errar ou
tentar minimizar o erro. Inúmeras variáveis são utilizadas (preço, prazo, limite de
52
crédito, horário de entregas, entre outras) e o controle destas variáveis em
consonância com um provável erro/acerto dificulta a relação comercial.
8º Lugar: Sistema de pagamento: Um sistema identifica o cliente no momento
em que ele entra no posto revendedor e, automaticamente, debita em sua
conta ou emite um boleto bancário referente ao valor da compra efetuada.
Neste momento uma nova tecnologia de meios de pagamento não é vista
como segura pela distribuidora. O desconhecimento de novas tecnologias leva a
desconfiança principalmente quando se fala em processos de contas a receber.
Com certeza a distribuidora se importa com a ponta final, pois é lá que as receitas
são geradas. Mas a falha de um mecanismo de recebimento do consumidor final
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impacta diretamente em seus números. Concessão de crédito e facilidades de
pagamentos pode onerar a operação e ainda podem propiciar falhas que são
irreversíveis quando se trata de capital de giro do negócio.
9º Lugar: Experiência de relacionamento: Uma nova experiência de
relacionamento será implementada para o cliente através de ligações
telefônicas periódicas de outras áreas da empresa (P.ex. Jurídico,
Suprimentos, Informática, entre outras) visando horizontalizar o contato
cliente-fornecedor.
A distribuidora não vê a revenda em contato com vários setores
corporativos. Está enraizada a visão de relacionamento com a área comercial (ou
afins) e evitando áreas meio do negócio para a troca de informações inerentes ao
negócio. O trânsito da área comercial na empresa deve ser suficiente para atender
todas as demandas da revenda e assim supri-la de serviços e produtos capazes de
satisfazer e fidelizar o ponto de vendas. A confusão que poderia existir em um
relacionamento sem confiança foi levada em consideração e entende-se que, desta
forma, a relação revenda-distribuidora deva ser feita através da área comercial e
seus prestadores de serviço internos como centrais de atendimento.
53
10º Lugar: Contabilidade: A contabilidade do posto revendedor será de
responsabilidade da Distribuidora.
Apesar de ser um instrumento de controle, a distribuidora não entende que
ser responsável pela contabilidade do revendedor irá agregar valor ao seu negócio
de vendas. A contabilidade elaborada no campo pode ser efetuada através de
programas ou mecanismos que geram um diagnóstico plausível através dos
números da revenda. Estimativas, como uma demonstração de resultados do mês
elaborada pelo assessor comercial em sua visita mensal ao revendedor, suprem a
distribuidora de informações que já são suficientes para a tomada de decisões e
assim dar prosseguimento a qualquer tipo de análise, seja financeira ou
econômica. Finalizando, a forma como estas informações são conseguidas pode
ainda gerar um alto grau de integração entre distribuidora-revendedor através da
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troca de números, discussões e percepções da realidade comercial.
4.5
Entrevista sob a ótica da Revenda
H) A admissibilidade do controle de recebimento e do controle de estoque num
cenário em que os postos revendedores não figuram como franqueados, na parte
da revenda, não se entende esse tipo de providência. O revendedor deve ser
responsável pelo controle do seu estoque. Ele deve saber que produto comprar e
em que quantidade comprar. A exposição do estoque, necessidade de compra ou
não, é do revendedor. Quanto ao lacre eletrônico, a revenda não se opõe desde que
seja feito de maneira correta e que não traga problemas para o revendedor, como
por exemplo, eventuais problemas nas chaves eletrônicas dos lacres, as baterias
dos chips dos lacres que acabam. Todos esses problemas podem ocorrer na hora
em que o caminhão está para descarregar produto no posto, e acabam sendo
motivo de aborrecimento. Mas tirando esses problemas com os lacres em si
(enquanto um produto eletrônico), os revendedores – honestos e sérios - não se
opõem à sua instalação, pois é uma maneira de a distribuidora garantir que apenas
o seu produto será comprado por aquele posto que é de sua bandeira, evitando
quebra de contratos e comercialização de outros combustíveis que não o seu. O
lacre em tanques foi instituído pela Assembléia do Estado do Rio de Janeiro no
54
intuito de restringir o comércio dos produtos adulterados que, na prática, não teve
o seu objetivo atingido, haja vista a quantidade de produto adulterado no mercado.
G) As licenças de operação (L.O.) resultam de comprometimento ambiental (que,
por absurdo, só está sendo exigido nos grandes centros urbanos, quando a
degradação ambiental teria grande importância nos locais mais afastados – ou
seja, o posto do interior que está próximo a fontes de água, fontes naturais, a este
não é exigido o comprometimento ambiental, no caso de um vazamento, de uma
contaminação de solo este posto que esteja mais próximo da natureza, mas o posto
da grande cidade, onde provavelmente ao lado será construído um edifício, a este
é feito uma série de exigências ambientais). Nos postos em que tanques, linhas e
bombas pertencem à distribuidora deveria o ônus da licença ambiental ser
compartilhado com o revendedor. Isso não ocorre. O revendedor está arcando
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sozinho com todos os ônus para obtenção da L.O. Nos postos sem bandeira
(bandeira branca), a L.O. aí sim teria o ônus para o revendedor.
F) Esse tipo de “premiação” é interessante tanto para a distribuidora, como para o
revendedor. E o volume mínimo mensal deve ser acordado entre eles, não adianta
somente a distribuidora querer estipular esse número. Cada posto é um posto. E
deve ser considerado seu tamanho, sua localização, mas principalmente um
determinado histórico de vendas. E lembrar que a política de preços é fundamental
para o atingimento de qualquer objetivo/meta de vendas. A margem do
revendedor deve ser negociada junto com a distribuidora.
C) É importante o constante treinamento dos funcionários para que eles
desempenhem melhor suas atividades, tanto no que se refere ao atendimento ao
cliente, de forma cordial, rápida, eficaz e eficiente, como no conhecimento dos
produtos comercializados no posto, como por exemplo, o pessoal de pista deve
conhecer os diferentes tipos de óleos lubrificantes (sintéticos e semi-sintéticos,
por exemplo) para indicar para os diferentes tipos de motores. Esse treinamento
oferecido pela distribuidora deve ser organizado para que no dia marcado para
treinamento o posto possa funcionar normalmente com sua equipe de pista. Já o
treinamento do proprietário como proposto no atributo avaliado deveria ter um
conteúdo em que o revendedor se sinta motivado para o treinamento, com novos
55
temas, novidades, idéias criativas, principalmente para os revendedores mais
antigos no mercado, que já têm certa idade, que são mais estagnados. Caso
contrário, se não houver novidades, criatividade e idéias para muitos revendedores
que já possuem uma carga de experiência grande, um treinamento obrigatório
poderia ser visto como perda de tempo.
J) A revenda hoje anda tão desacreditada que “dias melhores virão”, que ela até
suspeita quando ouve dizer que “a distribuidora auxiliará...” em alguma coisa. Um
projeto de GNV para um posto de serviço é um alto investimento para o
revendedor, visto o custo inicial de um compressor e as contas de luz altíssimas
após sua instalação e funcionamento. Fica difícil saber aonde a distribuidora irá
auxiliar. Que tipo de auxílio? Uma participação na compra do compressor?
Participação na obra do posto? E a contrapartida para esse auxílio? Exigir uma
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participação nas vendas de GNV? Sem saber que tipo de auxílio – e a
contrapartida - fica difícil opinar.
I) O que acontece hoje é que a distribuidora quer controlar a margem da revenda e
isso não deveria acontecer, porque a margem do revendedor só interessa a ele. O
preço que o revendedor está cobrando na bomba é um problema dele. A
distribuidora tem que dar preço para que ele possa trabalhar dentro da sua área de
influência, competindo com os outros postos. A distribuidora deve ter em mente
dois pontos: o posto deve estar com preço adequado e competitivo no micromercado e deve ter uma margem para que possa se manter. Hoje a distribuidora
manipula o revendedor na margem dele. A política de preços é fundamental para
o atingimento de qualquer objetivo/meta de vendas. A margem do revendedor
deve ser negociada junto com a distribuidora.
E) Interessante a idéia de a distribuidora comprar seu erro. Só que quando a
entrega de produto é feita no dia errado, às vezes com 1 ou até 2 dias de atraso, o
prejuízo para o revendedor é muito mais que mera perda de vendas porque o posto
secou. Atraso de produto muitas vezes deixa um posto seco. E o que vai dizer ao
cliente que chega para abastecer: “Caro cliente, estamos momentaneamente sem
gasolina aditivada!” Acarreta não só perda de venda, mas principalmente perda de
cliente, porque ele ganha a oportunidade de ir conhecer o concorrente. Quanto a
56
isso a distribuidora nada poderá fazer. O ideal mesmo é se esforçar para não errar,
e então não precisar comprar seu erro.
A) Esse sistema deve ser algo parecido com os cartões da distribuidora, tipo
cartão de crédito. Quando isso ocorre, quem mais sai lucrando é o consumidor
final porque passa a existir mais uma forma de pagamento. Para o revendedor,
existe a certeza da venda, porém tem a despesa administrativa com o cartão e o
recebimento daquela venda somente 30 dias depois, pois trata-se de uma venda a
prazo.
D) Relacionamento com a distribuidora é algo distante para a revenda. Cada vez
mais o revendedor é obrigado a se relacionar com gravações eletrônicas,
secretárias eletrônicas e raras são as vezes que se consegue falar com o Gerente da
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Área ou com qualquer pessoa da companhia que não seja a telefonista. E isso não
é de uma determinada distribuidora e as reclamações são gerais e cada vez mais
crescentes. Considerando isto, quando o atributo cita sobre uma nova experiência
de relacionamento com o revendedor que ela seja feita neste sentido. Não há a
necessidade de várias áreas da distribuidora entrar em contato por meio de
ligações telefônicas periódicas. Bastaria a distribuidora atender o revendedor
quando este a solicitar, ouvir o que ele tem a dizer, seja para fazer pedido de
produto, seja para negociar preço ou prazo, ou até mesmo que o Gerente de Postos
ou o Regional telefonasse de vez em quando ou visitasse o posto na preocupação
de saber se o revendedor está satisfeito e se falta alguma coisa.
B) A contabilidade do posto é de responsabilidade do revendedor. O papel da
distribuidora não é este.
4.6
Entrevista sob a ótica da Distribuidora
I) Conforme a ordenação das proposições da revenda não impressiona o atributo
Política de Preços aparecer no topo da lista. Após a abertura de mercado onde o
tabelamento não é mais uma realidade, a adulteração de combustíveis é um fato e
a falta de fiscalização fiscal impacta diretamente tanto na revenda com na
57
distribuição, o preço se torna imprescindível neste mercado. A única solução é
agregar serviços ao negócio até porque em outros países já temos exemplos que o
combustível de um posto revendedor se tornou um produto marginal enquanto
lojas de conveniência passaram a ser mais rentáveis e responsáveis pela
sobrevivência do negócio. Se o revendedor idôneo só olhar o preço ele não
sobreviverá a médio prazo a partir da concorrência desleal que há atualmente
neste mercado.
F) O revendedor está acostumado com esta modalidade de negociação. O volume
vinculado em um contrato por uma compensação financeira é praxe neste
mercado. Este tipo de negociação deve ser constantemente modificado visando
melhorar o diagnóstico das condições comerciais pactuadas. Por ser um horizonte
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longo, mecanismos de planejamento devem ser elaborados para que a longo prazo
o contrato possa ser cumprido por ambas as partes.
E) É interessante verificar que nas três proposições o fator econômico se faz
presente e muito forte na revenda. Destaco que o mercado mudou e está em
adaptação, os atores são outros a partir de postos revendedores sem vínculo
contratual com distribuidoras (bandeiras brancas) e por este motivo as
distribuidoras, para sobreviverem, tiveram que se adaptar. Desta forma erros são
cometidos mais frequentemente e este atributo se faz presente na cabeça do
revendedor por estar presenciando algo antes impossível de se imaginar.
Atualmente aproximadamente 30% dos postos revendedores do país não possuem
vínculo contratual com nenhuma distribuidora compram produtos daquelas que
oferecem a melhor condição comercial.
G) O meio ambiente está em destaque. O revendedor se preocupa em manter seu
negócio em funcionamento, pois precisa de licenças para operar e a distribuidora
se preocupa com a sua imagem. Desta forma ambos mudaram o foco e estão em
linha com as leis ambientais vigentes. Visando a profissionalização do setor os
processos devem ser padronizados para melhorar os serviços diversos e a norma
ISO vem de encontro com esta necessidade.
58
C) Apesar de estar na quinta colocação é interessante ressaltar esta mudança de
mentalidade da revenda. É importante esta mudança de conceitos visando agregar
valor ao atendimento, peça fundamental para a revenda carioca. Quem vende não
é a distribuidora nem o revendedor, mas o frentista. O treinamento é tudo.
A) Não conheço este sistema, mas entendo que um cartão de fidelidade tem um
papel parecido. Está muito incipiente esta questão no mercado brasileiro, mas a
tendência é que novas formas de pagamento, mais flexíveis, estarão disponíveis a
médio prazo. Creio que esta proposição ficou em sexto lugar, pois a revenda
desconhece está prática no mercado e não percebe segurança nesta forma de
pagamento.
D) O revendedor quer falar com seu assessor comercial. A qualidade desta
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comunicação é que está frágil. Entendo que ele não quer falar com ninguém da
companhia. Ele quer focar seus esforços para resolver seus problemas em uma só
pessoa. Como o mercado mudou e menos assessores comerciais atendem mais
postos revendedores, a qualidade do relacionamento cai.
J) A revenda carioca, principalmente os revendedores capitalizados, prefere arcar
com os custos da implantação do gás natural veicular (GNV). Desta forma a
margem total é absorvida por eles. Por isso este atributo está no final da lista.
Outros sabem que na localidade onde atuam o produto ainda não chegou ou já está
saturado e desta forma não estão interessados.
B) O revendedor não terceirizará sua contabilidade à distribuidora. Em nenhum
negócio o cliente irá deixar o fornecedor conhecer, em detalhes, seus números. É
plausível a colocação desta proposição na pesquisa realizada.
H) Esta proposição realmente não causa surpresa. O lacre eletrônico algema o
cliente a uma determinada distribuidora. A parceria com a distribuidora através
dos contratos estabelecidos é frágil devido à morosidade da justiça e para o
revendedor isto não o impede de comprar de outra distribuidora, por exemplo. Já
o lacre eletrônico não deixa alternativa e o cliente tem que arcar com este ônus.
5
Conclusões Parciais
Analisando a ordenação das proposições da revenda e da distribuidora,
elaborado após a apuração das respostas da amostra de 80 pessoas (50 pessoas da
revenda e 30 da distribuidora), chega-se a três conclusões principais:
A primeira conclusão diz respeito aos maiores desníveis que as
proposições I, E, J e H provocaram entre as duas amostras após pesquisa
realizada. Com o intuito de instituir uma parceria de sucesso, a distribuidora pode
negociar com a revenda a adoção de algum atributo que lhe é interessante em
troca de outro que é extremamente valorizado pela revenda. Desta forma existe a
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possibilidade de se conseguir uma faixa de negociação que reflita em um
benefício para ambas as partes.
Tabela 7 – Primeira Conclusão (Desníveis)
A proposição I diz respeito à implementação de uma política de preços
transparente em relação ao micro-mercado definido em conjunto com o
revendedor. Para a revenda este atributo está em primeiro lugar em seu grau de
preferência, pois entende que atualmente o preço pode definir o sucesso ou o
60
fracasso de seu negócio. Já a distribuidora ainda não entende que precisa dar mais
atenção a este atributo no que tange a sua formulação e transparência, agilidade de
implantação de novos preços, informação ao cliente final, enfim, buscar formas
para que a revenda tenha subsídios para trabalhar de acordo com o mercado que a
cerca. Nesta questão não se pode deixar de listar a grande quantidade de
problemas fiscais e de qualidade de combustíveis que estão intimamente ligados a
este atributo e que distorcem os valores do produto final.
A proposição E diz respeito à compra de seu erro através do aumento do
prazo de pagamento do cliente em 01 dia. A revenda vê neste atributo uma forma
de agregar, por exemplo, um prazo maior na compra de determinado produto. A
distribuidora, por outro lado, entende que ambos podem errar e que devem achar
meios de minimizar estes erros e aprender com eles.
A proposição J diz respeito ao auxilio que o revendedor tem no que tange a
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projetos de gás natural veicular (GNV) desde que provido da carta de viabilidade
da concessionária. Quando uma terceira empresa é a responsável por viabilizar
determinado projeto e existe esta dependência, entende-se que o atributo não
possui grande aceitação.
A proposição H diz respeito à instalação dos lacres eletrônicos nos
tanques, bem como o controle de estoque eletrônico visando o pedido de compras
automático via Internet. Não causa surpresa que a revenda abomina esta prática,
embora esteja vinculada a um pacote de atributos tecnológicos, pois não quer que
seu tanque seja lacrado em tempos de abertura de mercado, até mesmo com
contrato vigente com alguma distribuidora, impossibilitando-o de negociar a
compra dos produtos com outras companhias a preços mais acessíveis. Já a
distribuidora coloca esta questão em primeiro lugar em seu grau de preferência e
entende ser ideal o lacre para que possa fidelizar a revenda à compra de seus
produtos.
A segunda conclusão mostra que as proposições F, G e C estão em linha
com o pensamento da distribuidora e da revenda. Estes atributos são primordiais
quando se vislumbra a fidelização da revenda e devem ser trabalhados em
conjunto visando uma estratégia de parceira e confiança.
61
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Tabela 8 – Segunda Conclusão (Aceitações)
A proposição F diz respeito ao fato de que cumprindo o volume mensal
mínimo de combustível o revendedor será contemplado com uma quantia préestabelecida e caso atinja o volume mensal mínimo durante 6 meses, o valor será
acrescido em 10% e assim sucessivamente até o final do contrato. Devido ao fato
desta prática estar em vigor há tanto tempo, existe uma coerência deste atributo
com o mecanismo do mercado de distribuição de combustíveis. Esta prática, por
estar enraizada no processo de negociação revendedor-distribuidora, valida a
relação de troca que acontece durante a renovação do vínculo contratual existente
ou a criação de um novo.
A proposição G diz respeito à adequação do posto de serviços às normas
necessárias à certificação ISO 9000 e ISO 14000, inclusive licenças de operação.
Como as licenças de operação são imprescindíveis para o funcionamento do
negócio a partir da Resolução CONAMA no 273, publicada no Diário Oficial da
União em 08.01.2001, este atributo vem de encontro com a necessidade da
preservação ambiental vinculada como desenvolvimento sustentável. É importante
salientar que a distribuidora está mais preocupada com esta questão visto que este
atributo aparece em segundo lugar.
A proposição C diz respeito ao treinamento dos funcionários do posto
revendedor, inclusive do proprietário. Apesar de este atributo estar em linha entre
a distribuidora e da revenda, ele aparece somente no meio da ordenação. Isto se
62
reflete na pouca importância que se dá ao treinamento de frentistas,
principalmente pela revenda. Consequentemente existe uma precária prestação de
serviços no ponto de venda tornando o posto revendedor um local carente de
treinamento e com necessidade de melhoria da qualidade de serviços.
A terceira conclusão diz respeito as maiores rejeições tanto da
distribuidora quanto da revenda como indica a pesquisa elaborada. As proposições
A, D e B foram listadas nas últimas posições em ambas as ordenações. Estes
atributos não serão fatores de fidelização e devem ser mais bem entendidos por
ambas as partes com o intuito agregar valor à parceria a ser instituída.
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Tabela 9 – Terceira Conclusão (Rejeições)
A proposição A diz respeito a um sistema que identifica o cliente no
momento em que ele entra no posto revendedor e, automaticamente, debita em sua
conta ou emite um boleto bancário referente ao valor da compra efetuada. A
tecnologia aplicada neste atributo, apesar de já existente e estar em uso em 8.300
postos de serviço, em todos os estados dos EUA, para pagamento na bomba de
combustível com uso de um chaveiro com RFID, esta tecnologia ainda não é
aceita no mercado brasileiro, provavelmente pelo desconhecimento da maioria das
pessoas.
63
A proposição D diz respeito a uma nova experiência de relacionamento
que poderia ser implementada para o cliente através de ligações telefônicas
periódicas de outras áreas da empresa visando horizontalizar o contato clientefornecedor. Neste atributo entende-se que o comercial deve ser a área responsável
pela ligação entre a revenda e a distribuidora, sem interferências de áreas meio da
companhia.
Finalmente a proposição B, referente à contabilidade do posto revendedor
que será de responsabilidade da distribuidora, foi a de maior rejeição da pesquisa
indicando que tanto a distribuidora quanto a revenda não entendem que este
serviço deva ser elaborado por uma única empresa e sim que cada revendedor
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deva contratar o seu próprio contador.
6
Conclusão Final
Analisando os 02 (dois) resultados da pesquisa quantitativa (ordenação da
revenda e da distribuidora), as 02 (duas) entrevistas qualitativas e as 03 (três)
conclusões parciais, temos subsídios para recomendar uma situação onde à
fidelidade na relação comercial entre distribuidoras de combustíveis e postos
revendedores pode ser alcançada. Uma parceria com compromisso e confiança
pode ser desenvolvida a partir da utilização de alguns atributos, ou melhor,
proposições que foram desenvolvidas neste trabalho.
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Aumentar a fidelidade exige detectar as principais carências dos
revendedores, nomeadamente às razões que os levaram a recusar um bem ou
serviço ou a preferir o de um rival.
Agregando os 02 (dois) atributos mais bem colocados na pesquisa
quantitativa, chega-se a uma situação onde revendedores e distribuidoras de
combustíveis estariam propensos a iniciar uma negociação comercial,
compartilhando suas ambições e preocupações. Combinando a proposição Política
de Preços (atributo mais bem colocado pela revenda) com a proposição Lacres
Eletrônicos, Controle de Estoque e Internet (atributo mais bem colocado pela
distribuidora) chega-se um ponto de partida para o início de uma relação
comercial onde ambos estariam satisfeitos com o objetivo de conseguir uma
negociação para estabelecimento de uma parceria duradoura e consequentemente,
a fidelização.
Somado a este cenário, deve-se utilizar a segunda conclusão parcial como
continuação do processo haja vista que os 03 (três) atributos listados estão em
linha com os anseios dos revendedores e das distribuidoras e devem ser utilizados
como instrumento de negociação para o ajuste fino da proposta final a ser
elaborada. Desta forma as proposições Qualidade, Volume Negociado e
Treinamento são de suma importância para agregar valor à situação inicial onde a
Política de Preços e a utilização de Lacres Eletrônicos, Controle de Estoque e
Internet devem prevalecer.
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ZEITHAML, V.A. AND BITNER, M.J., Services Marketing. Irwin McGrawHill, 1996.
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Anexos
Caro Amigo (a), este questionário destina-se à uma pesquisa para o Curso de Mestrado em
Administração de Empresas da Puc-Rio. Sua resposta representa importante contribuição para
um estudo que visa entender melhor o nosso negócio. O que você responder será tratado de
forma inteiramente confidencial. Não será necessária a sua identificação. Peço a gentileza de
ordenar, de acordo com seu grau de preferência, os atributos listados abaixo do número 10 ao
número 01, sem repeti-los. Atribua o número 10 ao que achar melhor até o número 01, o pior.
Agradeço, desde já, a sua colaboração.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0212269/CA
ATRIBUTOS
A
Um sistema identifica o cliente no momento em que ele entra no posto revendedor e, automaticamente, debita em sua conta ou emite
um boleto bancário referente ao valor da compra efetuada.
B
A contabilidade do posto revendedor será de responsabilidade da Distribuidora.
C
A Distribuidora disponibilizará treinamento aos colaboradores do posto revendedor, inclusive o proprietário.
D
Uma nova experiência de relacionamento será implementada ao cliente através de ligações telefônicas periódicas de outras áreas da
empresa (p. ex. Jurídico, Suprimentos, Infomática, entre outras) visando horizontalizar o contato cliente-fornecedor.
E
A Distribuidora comprará seu erro (p.ex. entrega de produto no dia errado) através do aumento do prazo de pagamento do cliente em 01
dia.
F
O Revendedor cumprindo o volume mensal mínimo de combustível será contemplado com uma quantia pré-estabelecida. Caso atinja o
volume mensal mínimo durante 6 meses, o valor será acrescido em 10% e assim sucessivamente até o final do contrato.
G
A Distribuidora adequará o posto de serviços às normas necessárias à certificação ISO 9000 e ISO 14000, inclusive licenças de
operação.
H
A Distribuidora instalará lacres eletrônicos nos tanques bem como o controle de estoque eletrônico visando o pedido de compras
automático via internet.
I
A Distribuidora implementará uma política de preços transparente em relação ao micro-mercado definido em conjunto com o revendedor
J
A Distribuidora auxiliará o revendedor no que tange à projetos de gás natural veicular (GNV) desde que provido da carta de viabilidade
da concessionária.
ORDENAR DO
10 ATÉ 01
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0212269/CA
ORDENAÇÃO DA REVENDA
POSTO PERGUNTA A PERGUNTA B PERGUNTA C
Posto 1
5
3
6
Posto 2
5
1
6
Posto 3
5
2
7
Posto 4
4
3
7
Posto 5
5
3
6
Posto 6
5
4
6
Posto 7
3
2
6
Posto 8
5
1
6
Posto 9
4
1
6
Posto 10
6
1
5
Posto 11
7
2
4
Posto 12
5
2
7
Posto 13
6
3
4
Posto 14
10
4
5
Posto 15
5
4
7
Posto 16
1
3
6
Posto 17
6
4
5
Posto 18
5
3
6
Posto 19
6
4
9
Posto 20
7
3
1
Posto 21
2
1
4
Posto 22
3
1
4
Posto 23
5
1
6
Posto 24
9
1
5
Posto 25
3
2
4
Posto 26
7
2
9
Posto 27
1
2
3
Posto 28
2
1
4
Posto 29
6
3
1
Posto 30
6
2
7
Posto 31
5
1
6
Posto 32
6
1
5
Posto 33
5
2
7
Posto 34
8
3
10
Posto 35
10
3
1
Posto 36
9
2
10
Posto 37
10
2
3
Posto 38
1
2
9
Posto 39
1
4
2
Posto 40
3
1
10
Posto 41
5
2
7
Posto 42
1
2
7
Posto 43
3
2
10
Posto 44
3
1
5
Posto 45
3
2
4
Posto 46
8
3
4
Posto 47
5
4
1
Posto 48
5
3
4
Posto 49
6
2
3
Posto 50
4
1
6
PERGUNTA D
4
4
4
5
2
3
1
4
5
3
5
3
1
1
1
5
3
4
1
5
6
6
4
3
5
4
6
5
5
4
3
4
6
1
8
7
8
8
6
5
3
5
6
6
6
5
7
6
5
5
PERGUNTA E
9
10
8
10
10
8
9
7
8
9
10
10
8
7
9
8
9
8
5
8
8
10
10
6
7
3
9
10
9
8
8
8
9
5
7
5
6
6
8
7
9
10
9
8
9
7
10
8
9
8
PERGUNTA F
8
9
10
8
7
9
10
10
10
8
8
8
7
6
6
7
10
10
10
9
7
9
8
8
10
10
10
8
8
9
9
10
4
6
6
8
7
7
9
8
10
9
7
10
8
9
8
10
8
9
PERGUNTA G
7
7
6
6
8
7
8
9
7
7
6
6
10
9
10
10
7
7
7
6
5
5
7
10
6
6
5
9
7
5
7
7
10
9
9
6
4
5
7
4
6
6
5
7
10
10
6
7
7
7
PERGUNTA H
1
2
3
1
4
1
5
2
3
2
3
1
2
3
2
2
1
2
3
2
3
2
3
2
1
1
4
3
2
1
2
2
3
2
2
1
1
3
3
2
1
3
1
2
1
2
3
2
1
2
PERGUNTA I PERGUNTA J
10
2
8
3
9
1
9
2
9
1
10
2
7
4
8
3
9
2
10
4
9
1
9
4
9
5
8
2
8
3
9
4
8
2
9
1
8
2
10
4
9
10
8
7
9
2
7
4
8
9
8
5
8
7
7
6
10
4
10
3
10
4
9
3
8
1
7
4
5
4
4
3
9
5
10
4
10
5
9
6
8
4
8
4
8
4
9
4
7
5
6
1
9
2
9
1
10
4
10
3
Resposta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERGUNTA A
Frequência
5
2
7
3
15
8
3
2
2
3
50
Total
5
4
21
12
75
48
21
16
18
30
250
Resposta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERGUNTA B
Frequência
14
17
12
7
0
0
0
0
0
0
50
Total
14
34
36
28
0
0
0
0
0
0
112
Resposta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERGUNTA C
Frequência
4
1
3
9
6
12
8
0
3
4
50
Total
4
2
9
36
30
72
56
0
27
40
276
Resposta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERGUNTA D
Frequência
6
1
7
9
13
9
2
3
0
0
50
Total
6
2
21
36
65
54
14
24
0
0
222
Resposta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERGUNTA E
Frequência
0
0
1
0
3
3
6
15
12
10
50
Total
0
0
3
0
15
18
42
120
108
100
406
Resposta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERGUNTA F
Frequência
0
0
0
1
0
4
7
14
10
14
50
Total
0
0
0
4
0
24
49
112
90
140
419
Resposta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERGUNTA G
Frequência
0
0
0
2
6
11
17
2
5
7
50
Total
0
0
0
8
30
66
119
16
45
70
354
Resposta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERGUNTA H
Frequência
14
20
13
2
1
0
0
0
0
0
50
Total
14
40
39
8
5
0
0
0
0
0
106
Resposta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERGUNTA I
Frequência
0
0
0
1
1
1
5
14
17
11
50
Total
0
0
0
4
5
6
35
112
153
110
425
Resposta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PERGUNTA J
Frequência
7
9
7
16
5
2
2
0
1
1
50
Total
7
18
21
64
25
12
14
0
9
10
180
PERGUNTA H
PERGUNTA B
PERGUNTA J
PERGUNTA D
PERGUNTA A
PERGUNTA C
PERGUNTA G
PERGUNTA E
PERGUNTA F
PERGUNTA I
RESULTADOS
106
112
180
222
250
276
354
406
419
425
Resultado - 125
0
6
74
116
144
170
248
300
313
319
(Resultado - 125) / 319
0,00
0,02
0,23
0,36
0,45
0,53
0,78
0,94
0,98
1,00
X
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
ORDENAÇÃO DA DISTRIBUIDORA
POSTO PERGUNTA A
Posto 1
8
Posto 2
6
Posto 3
2
Posto 4
2
Posto 5
8
Posto 6
4
Posto 7
1
Posto 8
5
Posto 9
2
Posto 10
5
Posto 11
3
Posto 12
4
Posto 13
3
Posto 14
3
Posto 15
2
Posto 16
9
Posto 17
1
Posto 18
3
Posto 19
1
Posto 20
2
Posto 21
2
Posto 22
10
Posto 23
3
Posto 24
8
Posto 25
6
Posto 26
3
Posto 27
6
Posto 28
7
Posto 29
7
Posto 30
4
PERGUNTA B
10
1
1
1
7
2
2
1
4
1
2
1
2
2
1
1
5
2
3
1
3
1
1
4
2
1
1
3
6
1
PERGUNTA C PERGUNTA D PERGUNTA E PERGUNTA F
1
4
9
5
8
2
7
10
6
4
7
8
10
4
6
3
9
3
2
4
1
5
6
10
3
4
6
10
4
2
6
8
9
8
6
10
10
3
4
8
5
4
1
10
9
6
2
3
4
1
5
9
5
4
8
10
8
9
5
3
6
2
8
10
10
9
6
8
8
1
7
5
9
6
5
7
6
5
4
3
4
5
1
9
7
4
2
5
8
2
4
6
5
1
3
2
4
1
3
7
10
5
6
4
7
4
2
8
5
2
1
6
3
1
9
8
5
6
3
8
PERGUNTA G
7
9
9
5
5
7
9
3
7
7
8
7
10
9
4
5
7
4
10
8
6
8
9
7
8
9
3
9
4
9
PERGUNTA H
3
3
10
9
10
3
5
10
1
6
7
10
8
1
6
7
3
9
8
9
8
9
10
10
10
8
5
10
10
10
PERGUNTA I PERGUNTA J
2
6
5
4
3
5
7
8
1
7
8
9
8
7
9
7
5
3
9
2
9
6
5
8
7
6
7
6
7
10
3
4
4
2
10
6
2
4
10
7
7
10
6
3
5
7
6
9
9
5
2
7
9
10
8
4
5
2
2
7
Total
10
9
24
14
18
10
12
18
12
3
130
Resposta
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
PERGUNTA B:
Frequencia
1
0
0
1
1
1
2
3
7
14
30
Total
10
0
0
7
6
5
8
9
14
14
73
Resposta
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
PERGUNTA C:
Frequencia
4
4
4
2
3
5
4
2
0
2
30
Total
40
36
32
14
18
25
16
6
0
2
189
PERGUNTA D:
Resposta Frequencia
10
0
9
2
8
1
7
0
6
3
5
4
4
8
3
2
2
5
1
5
30
Total
0
18
8
0
18
20
32
6
10
5
117
Resposta
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
PERGUNTA E:
Frequencia
0
2
2
3
7
3
3
3
4
3
30
Total
0
18
16
21
42
15
12
9
8
3
144
Resposta
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
PERGUNTA F:
Frequencia
7
2
7
2
2
3
2
4
1
0
30
Total
70
18
56
14
12
15
8
12
2
0
207
PERGUNTA G:
Resposta Frequencia
10
2
9
8
8
4
7
7
6
1
5
3
4
3
3
2
2
0
1
0
30
Total
20
72
32
49
6
15
12
6
0
0
212
Resposta
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
PERGUNTA H:
Frequencia
10
4
4
2
2
2
0
4
0
2
30
Total
100
36
32
14
12
10
0
12
0
2
218
Resposta
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
PERGUNTA I:
Frequencia
2
5
3
5
2
5
1
2
4
1
30
Total
20
45
24
35
12
25
4
6
8
1
180
PERGUNTA J:
Resposta Frequencia
10
3
9
2
8
2
7
7
6
5
5
2
4
4
3
2
2
3
1
0
30
Total
30
18
16
49
30
10
16
6
6
0
181
PERGUNTA B
PERGUNTA D
PERGUNTA A
PERGUNTA E
PERGUNTA I
PERGUNTA J
PERGUNTA C
PERGUNTA F
PERGUNTA G
PERGUNTA H
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0212269/CA
PERGUNTA A:
Resposta Frequencia
10
1
9
1
8
3
7
2
6
3
5
2
4
3
3
6
2
6
1
3
30
RESULTADOS
73
117
130
144
180
181
189
207
212
218
Resultado - 145 (Resultado - 125) / 218
0
0,00
44
0,30
57
0,39
71
0,49
107
0,74
108
0,74
116
0,80
134
0,92
139
0,96
145
1,00
X
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0212269/CA
ORDENAÇÃO DA REVENDA
Pontos
Pontos
ORDENAÇÃO DA DISTRIBUIDORA
I) A Distribuidora implementará uma política de preços transparente em relação ao micro-mercado definido
em conjunto com o revendedor.
1,00
1,00
H) A Distribuidora instalará lacres eletrônicos nos tanques bem como o controle de estoque
eletrônico visando o pedido de compras automático via internet.
F) O Revendedor cumprindo o volume mensal mínimo de combustível será contemplado com uma quantia
pré-estabelecida. Caso atinja o volume mensal mínimo durante 6 meses, o valor será acrescido em 10% e
assim sucessivamente até o final do contrato.
0,98
0,96
G) A Distribuidora adequará o posto de serviços às normas necessárias à certificação ISO 9000
e ISO 14000, inclusive licenças de operação.
E) A Distribuidora comprará seu erro (p.ex. entrega de produto no dia errado) através do aumento do prazo
de pagamento do cliente em 01 dia.
0,94
0,92
F) O Revendedor cumprindo o volume mensal mínimo de combustível será contemplado com
uma quantia pré-estabelecida. Caso atinja o volume mensal mínimo durante 6 meses, o valor
será acrescido em 10% e assim sucessivamente até o final do contrato.
G) A Distribuidora adequará o posto de serviços às normas necessárias à certificação ISO 9000 e ISO
14000, inclusive licenças de operação.
0,78
0,80
C) A Distribuidora disponibilizará treinamento aos funcionários do posto revendedor, inclusive o
proprietário.
C) A Distribuidora disponibilizará treinamento aos funcionários do posto revendedor, inclusive o proprietário.
0,53
0,74
J) A Distribuidora auxiliará o revendedor no que tange à projetos de GNV desde que provido da
carta de viabilidade da concessionária.
A) Um sistema identifica o cliente no momento em que ele entra no posto revendedor e, automaticamente,
debita em sua conta ou emite um boleto bancário referente ao valor da compra efetuada.
0,45
0,74
I) A Distribuidora implementará uma política de preços transparente em relação ao micromercado definido em conjunto com o revendedor.
D) Uma nova experiência de relacionamento será implementada para o cliente através de ligações
telefônicas periódicas de outras áreas da empresa (p. ex. Jurídico, Suprimentos, Infomática, entre outras)
visando horizontalizar o contato cliente-fornecedor.
0,36
0,49
E) A Distribuidora comprará seu erro (p.ex. entrega de produto no dia errado) através do
aumento do prazo de pagamento do cliente em 01 dia.
J) A Distribuidora auxiliará o revendedor no que tange à projetos de GNV desde que provido da carta de
viabilidade da concessionária.
0,23
0,39
A) Um sistema identifica o cliente no momento em que ele entra no posto revendedor e,
automaticamente, debita em sua conta ou emite um boleto bancário referente ao valor da compra
efetuada.
B) A contabilidade do posto revendedor será de responsabilidade da Distribuidora.
0,02
0,30
D) Uma nova experiência de relacionamento será implementada para o cliente através de
ligações telefônicas periódicas de outras áreas da empresa (p. ex. Jurídico, Suprimentos,
Infomática, entre outras) visando horizontalizar o contato cliente-fornecedor.
H) A Distribuidora instalará lacres eletrônicos nos tanques bem como o controle de estoque eletrônico
visando o pedido de compras automático via internet.
0,00
0,00
B) A contabilidade do posto revendedor será de responsabilidade da Distribuidora.
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