Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP
Departamento de Engenharia de Construção Civil
ISSN 0103-9830
BT/PCC/190
Metodologia para Desenvolvimento e
Implantação de Sistemas de Gestão da
Qualidade em Empresas Construtoras
de Pequeno e Médio Porte
Roberto de Souza
Alex Abiko
São Paulo - 1997
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
Departamento de Engenharia de Construção Civil
Boletim Técnico - Série BT/PCC
Diretor: Prof. Dr. Célio Taniguchi
Vice-Diretor: Prof. Dr. Eduardo Camilher Damasceno
Chefe do Departamento: Prof. Dr. Vahan Agopyan
Suplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Paulo Helene
Conselho Editorial
Prof. Dr. Alex Abiko
Prof. Dr. Francisco Cardoso
Prof. Dr. João da Rocha Lima Jr.
Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonçalves
Prof. Dr. Paulo Helene
Prof. Dr. Vahan Agopyan
Coordenador Técnico
Prof. Dr. Alex Abiko
O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/Departamento de Engenharia
de Construção Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e pesquisadores desta
Universidade.
Este texto é um resumo da tese de doutorado de mesmo título que se encontra A disposição com
os autores ou na biblioteca da Engenharia Civil.
SUMÁRIO
1 - APRESENTAÇÃO .........................................................................................................................1
2 - METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................................................3
2.1. Os fundamentos da metodologia segundo uma estrutura modular voltada à
auto-implantação pelas empresas ......................................................................................................3
2.2. Módulo 1 - Responsabilidade da alta administração ...................................................................6
2.2.1. Política da Qualidade ................................................................................................................6
2.2.2. Comitê da Qualidade ................................................................................................................6
2.3. Módulo 2 - Qualidade como satisfação total dos clientes externos e internos ............................7
2.3.1. Ciclo da qualidade da empresa construtora .............................................................................7
2.4. Módulo 3 - Diagnóstico da empresa em relação à qualidade ......................................................8
2.5. Módulo 4 - Plano de ação: sistema da qualidade, times da qualidade e
cronograma de trabalho .....................................................................................................................10
2.5.1. Definição do sistema da qualidade ..........................................................................................11
2.5.2. Times da Qualidade .................................................................................................................12
2.6. Módulo 5 - Padronização, documentação da qualidade, ciclo PDCA e
ferramentas da qualidade para análise e melhoria de processos .....................................................13
2.6.1. Padronização ...........................................................................................................................13
2.6.3. O ciclo PDCA e o processo de melhoria continua ...................................................................15
2.7. Módulo 6 - Qualidade no projeto .................................................................................................16
2.8. Módulo 7 - Qualidade na aquisição ............................................................................................17
2.8.1. Especificação de materiais ......................................................................................................19
2.8.2. Controle da qualidade de recebimento ....................................................................................19
2.8.3. Operacionalização em obra .....................................................................................................20
2.8.4. Qualificação de fornecedores ..................................................................................................20
2.9. Módulo 8 - Qualidade no gerenciamento e execução de obras .................................................21
2.9.1. Qualidade na execução dos serviços ......................................................................................22
2.9.2. Aplicação em obra ...................................................................................................................23
2.9.3. Qualificação de fornecedores de serviços ...............................................................................24
2. 10. Módulo 9 - Qualidade na entrega da obra e Manual do Usuário .............................................24
2.11. Módulo 10 - Qualidade na assistência técnica e avaliação pós-ocupação ..............................26
2.11.1. Assistência técnica ao cliente ................................................................................................26
2.11.2. Avaliação pós-ocupação ........................................................................................................28
2.12. Módulo 11 - Indicadores da qualidade e produtividade ............................................................29
2.13. Módulo 12 - Manual da qualidade .............................................................................................31
2.13.1. Piano da Qualidade da Obra .................................................................................................32
3 - ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO E MÉDIO
PORTE......................................................................... ......................................................................
35
3.1. Objetivos do estudo de caso .......................................................................................................
35
3.2. Fatores estudados no grupo de empresas .................................................................................
35
3.3. Metodologia de coleta de dados .................................................................................................
36
3.4. Conclusões do estudo de caso ...................................................................................................
36
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............... ......................................................................
39
4.1. Conclusões .................................................................................................................................
39
4.2. Recomendações .........................................................................................................................
40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................... ......................................................................
44
SUMÁRIO ..........................................................................................................................................
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1 – APRESENTAÇÃO
Desde 1990, o país e o setor da construção civil têm passado por transformações aceleradas em
seu cenário produtivo e econômico. São exemplos dessas transformações a abertura do mercado
nacional, a criação do MERCOSUL, a privatização de empresas estatais, a concessão de serviços
públicos, a nova lei de licitações, a concorrência acirrada e a redução dos preços praticados pelo
mercado imobiliário e pelos contratantes de obras públicas, industriais e privadas.
Delineia-se, assim, uma nova realidade que coloca desafios importantes para as empresas de
construção civil, entre eles o da sua sobrevivência em um mercado cada vez mais exigente e
competitivo.
No campo econômico, depois de muitos anos de convivência com uma economia inflacionária, o
país e as empresas começam a trabalhar em urna economia estabilizada. A organização e gestão
da produção, antes relegadas a um segundo plano, pois a ênfase estava na "engenharia da
ciranda financeira", passam a ter importância fundamental no controle de custos, dos desperdícios
e do retrabalho dentro das empresas.
Acostumadas a uma economia em que o preço do produto final era resultante da soma dos custos
de produção da empresa e do lucro previamente arbitrado, as empresas iniciam urna nova
formulação, em que o lucro passa a ser resultante do diferencial entre o preço praticado pelo
mercado e os custos diretos e indiretos incorridos na geração do produto. A lucratividade torna-se
decorrência da capacidade da empresa em racionalizar seus processos de produção, reduzir seus
custos, aumentar sua produtividade e satisfazer as exigências dos clientes.
Além dessas transformações no cenário econômico, existem outros fatores indutores da
competitividade atuando no ambiente nacional.
Os clientes privados aumentam as exigências em relação à qualidade das obras nos seus editais
de concorrência e algumas empresas do Estado passam a exercer seu poder de compra, exigindo
requisitos da qualidade para materiais, projetos e obras.
No aspecto legal, entra em vigência o Código de Defesa do Consumidor que estabelece urna série
de regras para as relações entre produtores e consumidores (BRASIL, 1990). O Código impõe
sanções pesadas aos projetistas, fabricantes e construtores, no caso de o produto apresentar
falhas em uso ou vícios de construção e veda à colocação no mercado de produtos e serviços em
desacordo com as normas técnicas brasileiras elaboradas pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas.
No aspecto institucional, entra em vigor o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, cujo objetivo é apoiar o esforço brasileiro de modernidade, através da promoção da
qualidade e produtividade com vistas em aumentar a competitividade de bens e serviços
produzidos no país (1990). O setor da construção civil tem participação ativa no PBQP, e várias
ações setoriais são deflagradas nas áreas de normalização técnica, gestão da qualidade,
certificação da qualidade e inovação tecnológica (PBQP, 1992).
Destacam-se ainda, neste período, as ações das entidades de classe do setor da construção civil,
que têm pautado sua atuação através de programas setoriais de melhoria da qualidade, tanto
nos segmentos produtores de materiais quanto nos segmentos de empresas construtoras, com
forte ênfase na conscientização setorial para a qualidade e produtividade.
2
Na realidade interna das empresas e dos seus canteiros de obras ganha corpo o combate ao
desperdício, bastante relevante na construção civil e oriundo de urna série de falhas que ocorrem
ao longo das várias etapas do processo da construção.
O diagnóstico desse conjunto de falhas atuando na empresa, no processo de produção e mesmo
na fase de pós-ocupação das obras e sua conversão em custos da não qualidade, possibilitam a
identificação de um enorme potencial nas empresas construtoras para a introdução de programas
da qualidade visando a melhoria de produtos e processos.
A motivação do presente trabalho surge dentro desse contexto de rápidas mudanças dos
paradigmas do país e da construção civil, levando as empresas a uma forte pressão competitiva,
no qual os programas da qualidade se apresentam como um dos instrumentos gerenciais que
permitem às empresas focar sua atenção no cliente, racionalizar e padronizar seus processos,
reduzir seus custos e aumentar sua competitividade.
O presente trabalho tem pois como escopo: (1) A proposição de metodologia específica para
desenvolvimento e implantação de sistema de gestão da qualidade, baseada nas normas ISO
9000 e nos conceitos da qualidade total, e adequada à realidade das empresas construtoras de
pequeno e médio porte; (2) A descrição de estudo de caso realizado com um grupo de doze
empresas para as quais foi feito o repasse da metodologia, verificando sua aplicabilidade e
identificando os principais gargalos e dificuldades encontrados pelas empresas no processo de
implantação do sistema de gestão da qualidade; (3) A formulação de conclusões e
recomendações para aperfeiçoamento da metodologia e desenvolvimento de novos estudos e
pesquisas no âmbito da gestão empresarial.
3
2 - METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADE
2.1. Os fundamentos da metodologia segundo uma estrutura modular voltada à auto-implantação
pelas empresas
Para se estruturar a metodologia partiu-se inicialmente dos conceitos da qualidade total e dos
modelos de sistemas de gestão da qualidade contidos nas normas NBR ISO 9000 (ABNT, 1994),
aplicados à realidade das empresas construtoras.
Um segundo aspecto considerado foram as características específicas das pequenas e médias
empresas construtoras. Dentre essas características destaca-se o reduzido número de diretores e
gerentes que desenvolvem funções múltiplas na empresa, envolvendo os aspectos estratégicos,
táticos e operacionais e também a pequena familiaridade dos proprietários e colaboradores das
empresas com os conceitos de competitividade e gestão empresarial, qualidade, produtividade,
tecnologia e gestão de pessoas.
Tais aspectos colocaram ao autor o desafio de estruturar uma metodologia que propiciasse, de um
lado, o repasse dos aspectos teóricos envolvidos na gestão da qualidade e os instrumentos
práticos para sua efetiva implantação na realidade das empresas construtoras. De outro, o desafio
colocado era o de desenvolver a metodologia e os conteúdos de seus módulos em uma
linguagem, ordenação seqüencial e num prazo global de implementação, que tornasse a tarefa de
concepção e implantação do sistema de gestão da qualidade viável às empresas, considerando a
disponibilidade de tempo de seus diretores, gerentes e colaboradores, a capacitação de seus
recursos humanos e as características de sua estrutura empresarial e de seu processo de
produção.
A fim de subsidiar a estruturação da metodologia, duas experiências foram analisadas: (1) a
experiência do NBRI - Norwegian Building Research Institute -, instituto de pesquisas tecnológicas
norueguês ligado ao setor da construção civil, que desenvolveu programa cooperativo de
implantação de sistemas de gestão da qualidade para empresas construtoras (NBRI, 1989) e; (2)
a experiência do SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -, em seu
projeto de qualidade total aplicado a grupos de micro e pequenas empresas de diversos setores
de atuação (SEBRAE, 1993).
Identificaram-se como pontos positivos da experi6ncia do NBRI: a adequação da linguagem ao
setor da construção civil, a importância da estrutura modular de aplicação da metodologia, o prazo
de implantação do sistema de gestão situado em torno de 24/36 meses e o monitoramento do
processo de implantação junto às empresas participantes do programa, por parte dos consultores
do NBRI.
Identificaram-se como pontos positivos do programa do SEBRAE: a estrutura modular da
metodologia, a linguagem acessível à realidade da pequena empresa e o foco na autoimplantação
por parte das empresas, preparando-se pessoas das mesmas para atuar como multiplicadores e
facilitadores no processo de implantação do sistema de gestão da qualidade dentro da empresa.
Como pontos negativos do programa SEBRAE ressaltaram-se: o pequeno tempo disponível para
repasse e implantação do sistema de gestão da qualidade, fixado em três meses e meio e a falta
de um acompanhamento mais intenso do processo de implantação nas empresas por parte dos
consultores do projeto.
4
Como resultado das análises dessas experiências e dos desafios colocados inicialmente, optou-se
por urna metodologia com as seguintes características:
1) Metodologia com estrutura modular composta de doze módulos seqüenciais sendo os primeiros
cinco voltados à apresentação dos principais conceitos e normas internacionais sobre qualidade,
elaboração da Política da Qualidade, criação do Comitê da Qualidade, elaboração do Ciclo da
Qualidade, realização do diagnóstico da empresa, definição do sistema de gestão da qualidade a
ser alcançado, elaboração do Plano de Ação para sua implantação e treinamento dos Times da
Qualidade para utilizar ferramentas de análise, melhoria e padronização dos processos
empresariais que afetam a qualidade.
Em seqüência a esses cinco m6dulos iniciais foram definidos outros sete módulos temáticos
voltados às etapas de projeto, aquisição de materiais, gerenciamento e execução de obras,
entrega da obra e elaboração do Manual do Usuário, assistência técnica pós-entrega e avaliação
pós-ocupação, elaboração de um sistema de indicadores da qualidade e produtividade e
elaboração do Manual da Qualidade da empresa.
2) Metodologia voltada à auto-implantação por parte das empresas, implicando capacitação e
treinamento de multiplicadores e facilitadores indicados pelas empresas, com a tarefa de
coordenar e gerenciar o processo de implantação interna do sistema de gestão da qualidade. O
treinamento dessa equipe de multiplicadores é feito através do repasse periódico, em intervalos de
trinta dias, do conteúdo dos doze módulos da metodologia. Após cada módulo, os multiplicadores
recebem orientações para execução de tarefas práticas a serem implantadas na empresa durante
um período estipulado.
3) Acompanhamento e avaliação periódica do processo de implantação de cada um dos módulos,
por meio da verificação dos resultados obtidos pelas empresas na implantação da tarefas mensais
e elaboração de recomendações de melhoria e aperfeiçoamento do processo de implantação do
sistema de gestão da qualidade.
Para efeito de visualização da metodologia apresenta-se na Tabela 1 a seguir os doze módulos e
as respectivas tarefas de implantação.
5
6
2.2. Módulo 1 - Responsabilidade da alta administração
2.2.1. Política da Qualidade
Um documento, importante que deve ser elaborado pela alta administração da empresa é a
Política da Qualidade.
Trata-se de um documento de caráter sintético que deve refletir o compromisso da alta
administração com a qualidade e servir como guia filosófico para as ações gerenciais, técnicas,
operacionais e administrativas, assim como para explicitar aos clientes externos o
comprometimento da empresa com a qualidade. Os seus objetivos devem ser claramente
definidos e totalmente exeqüíveis.
A Política da Qualidade deve tamb6m refletir a especificidade da empresa e deve ser amplamente
difundida e discutida com todos os colaboradores da organização. Embora específica para cada
organização é desejável que a Política da Qualidade considere:
•
•
•
•
•
•
Relações com os clientes externos
Relações com fornecedores
Relações com clientes internos e colaboradores
Conceito de competitividade
Garantia da qualidade de processos e produtos
Melhoria contínua da qualidade.
2.2.2. Comitê da Qualidade
Um mecanismo que tem se mostrado eficiente na coordenação do processo de implantação do
sistema da qualidade nas empresas é a constituição de um Comitê da Qualidade, ligado
diretamente à diretoria da organização.
Recomenda-se que o Comitê da Qualidade seja assim constituído: representante(s) da
Diretoria; representante(s) das gerências técnicas e administrativas; representante(s) das obras;
consultoria externa (se necessário).
As funções básicas do Comitê da Qualidade são as seguintes:
•
•
•
•
•
•
•
gerenciar todo o processo de concepção e implantação do sistema de gestão da qualidade
coordenar a elaboração do diagnóstico da empresa em relação à qualidade, analisar seus
resultados e definir as prioridades de ação;
definir o, sistema da qualidade a ser implantado na empresa com base nas normas NBR ISO
9000 e o Piano de A95o para sua implementação;
definir métodos de treinamento e sensibilização de funcionários e da gerência executiva para a
qualidade;
definir os Times da Qualidade para elaborar procedimentos padronizados no âmbito gerencial,
técnico e operacional da empresa;
definir a documentação da qualidade e treinar os Times da Qualidade em análise,
racionalização e padronização de processos e implementação do ciclo PDCA:
avaliar os resultados do trabalho dos Times da Qualidade e orientar e acompanhar o processo
de implantação dos procedimentos padronizados;
7
•
•
•
criar grupos de auditoria interna do sistema da qualidade e planejar as auditorias;
elaborar o Manual da Qualidade e implementá-lo em toda a empresa;
avaliar os resultados obtidos com a implantação do sistema de gestão da qualidade e
promover as ações corretivas necessárias ao seu aperfeiçoamento contínuo.
2.3. Módulo 2 - Qualidade como satisfação total dos clientes externos e internos
Muitos são os conceitos da qualidade adotados na bibliografia nacional e internacional e nos
trabalhos de consultoria empresarial. Alguns altamente sofisticados e de pouca aplicabilidade à
realidade das empresas de construção civil.
Visando uniformizar e facilitar o diálogo entre os vários intervenientes da cadeia produtiva e dos
agentes da empresa que estão envolvidos no processo de implantação dos sistemas de gestão da
qualidade, conceituamos a qualidade como "satisfação total dos clientes externos e internos da
empresa". Embora aparentemente simples, o exercício prático e aprofundado desse conceito, tem
um efeito bastante poderoso, no dia a dia empresarial.
2.3.1. Ciclo da qualidade da empresa construtora
A elaboração do ciclo da qualidade da empresa permite uma clara visualização dos seus clientes
externos e de suas necessidades, além de possibilitar a identificação dos processos empresariais
que a partir dos clientes externos, formam a cadeia de fornecedores e clientes internos, que
paulatinamente Ao agregando valor aos serviços e produtos intermediários até a entrega do
produto final ao cliente.
A elaboração do ciclo da qualidade da empresa deve ser de responsabilidade do Comitê da
Qualidade. Os seguintes passos devem ser conduzidos para elaboração do ciclo:
1) Identificação dos segmentos de atuação da empresa: construção imobiliária, construção privada
ou obras públicas, e dos respectivos grupos de clientes em cada nicho de atuação;
2) ldentificação das necessidades e exigências desses clientes em termos de qualidade do
produto, prazos, pregos, condições de pagamento ou outras condições contratuais específicas,
inclusive fornecimento de projetos e especificações de produtos e serviços pelos clientes;
3) Identificação dos processos seqüenciais existentes na empresa que são responsáveis pelo
desenvolvimento de atividades comerciais, técnicas, administrativas e de produção que, partindo
das necessidades do cliente e do contrato, recebem insumos de fornecedores externos e geram
produtos e serviços intermediários para os clientes internos, até a entrega do produto final;
4) Identificação das relações fornecedor/cliente existentes entre os vários processos da empresa,
permitindo a visualização clara de quais são os clientes internos de cada processo e da malha de
relações dentro da empresa.
Caso a empresa atue em mais de um nicho de mercado, é necessário a elaboração de tantos
ciclos da qualidade quantos forem os tipos de obras e clientes externos atendidos pela empresa.
Na Figura 1 é apresentado de forma ilustrativa o ciclo da qualidade para uma empresa construtora
que atua no mercado imobiliário, no qual estão identificados os vários processos empresariais,
seus fornecedores externos e o universo de relações fornecedor/cliente existentes entre esses
processos. As relações entre fornecedor interno e cliente interno são representadas pelas setas
que saem do fornecedor e chegam ao cliente. Os fornecedores externos são representados pelas
setas situadas fora do circulo e que chegam a um processo específico.
8
2.4. Módulo 3 - Diagnóstico da empresa em relação à qualidade
O Ciclo da Qualidade da empresa retrata a empresa como ela é no momento atual. Sua análise
permite detectar as falhas e oportunidades de melhoria visando transportar a empresa para uma
condição diferente da atual e igual ao que a alta administração gostaria que fosse.
Essa análise pode ser feita criticamente pelos membros do Comitê da Qualidade, identificando-se
que processos faltam à empresa para que ela cumpra sua função de total satisfação dos clientes
internos e externos e garanta a sua competitividade.
Para subsidiar essa análise, as perguntas - constantes do check-list da Tabela 2 - devem ser feitas
em relação aos processos necessários à gestão da qualidade da empresa. Essa tabela considera
de forma ampla os requisitos da qualidade aplicáveis a uma empresa construtora que atua nos
setores imobiliário, industrial e obras públicas e se baseia nas normas NBR ISO 9000 (ABNT,
1994).
O check-list deve ser utilizado da seguinte forma: para cada um dos requisitos apresentados deve
ser atribuída uma nota de 1 a 5, de acordo com o nível de desempenho que caracterize a situação
mais próxima da empresa, conforme os crit6rios apresentados a seguir.
9
10
De posse do Ciclo do Qualidade da empresa, o Comitê da Qualidade deve aplicar o check-list em
questão e identificar em que estágio está hoje a empresa em relação aos processos necessários à
implantação do sistema de gest5o da qualidade de acordo com as normas ISO 9000.
2.5. Módulo 4 - Plano de ação: sistema da qualidade, times da qualidade e cronograma de
trabalho
A partir do Ciclo da Qualidade, do diagnóstico da empresa e da abordagem sistêmica da qualidade
proposta pela normas NBR ISO 9000, é possível elaborar o Plano de Ação que consiste na
definição do sistema da qualidade a ser implantado na empresa (meta), do planejamento de ações
a serem implementadas pelos Times da Qualidade para equacionar cada um dos problemas
detectados no diagnóstico da empresa, estabelecer procedimentos padronizados para tais
processos e implementá-los, sempre com o objetivo de atingir o sistema da qualidade que a
empresa deseja alcançar.
A Figura 2 apresenta o desencadeamento lógico das etapas para se atingir o Plano de Ação e
ilustra seu conteúdo.
A responsabilidade pela elaboração do Plano de Ação é do Comitê da Qualidade que deve
consolidá-lo em um documento específico.
11
2.5.1. Definição do sistema da qualidade
A definição do sistema da qualidade a ser alcançado pela empresa é o primeiro passo a ser dado
para a elaboração do Plano de Ação. A definição de tal sistema deve tomar por base dois grupos
de informações:
1) o ciclo da qualidade da empresa e os resultados gerados pelo diagnóstico geral da empresa e
de seus processos. Os processos faltantes ou não documentados e os problemas inerentes a
cada processo são pontos que devem ser contemplados na definição do sistema da qualidade
a ser alcançado pela empresa. O diagnóstico identificou problemas que tem que ser
superados atrav6s da implantação do sistema de gestão da qualidade que neste momento
está sendo planejado;
2) as diretrizes das normas NBR ISO 9000, considerando a abordagem sistêmica da qualidade, e
sua adequação à realidade das empresas construtoras.
O sistema da qualidade deve contemplar a garantia da qualidade dos vários processos
identificados no ciclo da qualidade da empresa, incluindo além dos processos técnicos e das
obras, os processos comerciais, administrativo-financeiros e de informática. No mínimo, o sistema
da qualidade a ser alcançado deve incluir os requisitos da qualidade previstos nas normas ISO
9000, traduzidos para as empresas construtoras pelos seguintes elementos:
1. Política e Organização do Sistema da Qualidade
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Responsabilidade da administração e Política da Qualidade
Documentação da qualidade e Manual da Qualidade
Organização e responsabilidades para operar o sistema da qualidade
Controle de documentos e dados
Controle de registros da qualidade
Identificação e rastreabilidade de produto
Controle de produto não-conforme
Ações corretivas e ações preventivas
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9) Auditorias internas da qualidade
10) Plano da Qualidade de Obras
2. Qualidade no processo comercial
1) Análise critica de contratos
3. Qualidade em recursos humanos
1) Treinamento
2) Segurança e higiene no trabalho
4. Qualidade no projeto
1) Análise critica de projetos
2) Qualificação de fornecedores de projetos
5. Qualidade na aquisição
1) Procedimentos e especificações para compra de materiais
2) Inspeção e controle de recebimento de materiais em obra
3) Controle de produto fornecido pelo cliente
4) Manuseio e armazenamento de materiais
5) Qualificação de fornecedores de materiais
6. Qualidade no gerenciamento e execução de obras
1) Procedimento para gerenciamento de obras
2) Procedimentos para execução de serviços de obras
3) Inspeção e controle da qualidade de serviços de execução de obras
4) Manutenção de equipamentos de produção
5) Aferição e calibração de equipamentos de medição e ensaios
6) Qualificação de fornecedores de serviços
7. Qualidade na entrega da obra e do Manual do Usuário
1) Procedimento para inspeção na entrega da obra
2) Procedimento para elaboração do Manual do Usuário
8. Qualidade na fase de uso e operação
1) Procedimento para o processo de Assistência Técnica pós-entrega
2) Procedimento para a Avaliação Pós-Ocupação
9. Indicadores da Qualidade e Produtividade
2.5.2. Times da Qualidade
A fim de assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da qualidade da
empresa, há a necessidade de se constituir equipes de trabalho denominadas Times da
Qualidade. A conceituação e as orientações específicas para se trabalhar com Times da
Qualidade são dadas por SHOLTES no livro Times da Qualidade: Como Usar Equipes para
Melhorar a Qualidade (1992).
É função do Time da Qualidade identificar as falhas que diminuem a qualidade e a produtividade
de um determinado processo e, depois, propor ações corretivas para eliminar esses bloqueios, a
fim de melhorar o desempenho e, gradativamente, evitar os erros.
Após essa etapa o Time da Qualidade deve elaborar procedimentos padronizados para o
processo em análise, treinar os envolvidos nesse processo e acompanhar a implantação desses
procedimentos, implementando as ações corretivas necessárias. Tais funções estão descritas na
Figura 3.
13
2.6. Módulo 5 - Padronização, documentação da qualidade, cicio PDCA e ferramentas da
qualidade para análise e melhoria de processos
2.6.1. Padronização
Uma empresa de construção pode ser vista como um conjunto, de processos conduzidos em
diversos departamentos (compras, orçamento, planejamento, contratos, obras, etc.). Cada
processo é cliente e fornecedor ao mesmo tempo. Os insumos recebidos Ao processados em
cada departamento que lhes agrega valor e os envia ao processo seguinte, conforme ilustrado na
Figura 4.
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Numa empresa não padronizada, os insumos serão processados de maneira variável ao longo do
tempo. Assim, o próximo processo, encarado como cliente do processo anterior, ficará ora
satisfeito, ora insatisfeito com as informações e/ou produtos recebidos. O produto final sofrerá os
impactos dessa variabilidade na forma de custos maiores devido ao desperdício de materiais,
tempo e retrabalho. O cliente externo, por sua vez, poderá ou não ficar satisfeito.
Uma contribuição significativa sobre padronização de empresas e gerenciamento da rotina do
trabalho é dada por FALCONI CAMPOS quando aborda os conceitos de padronização e
gerenciamento da qualidade e os passos para implementação do Controle da Qualidade Total
(CAMPOS, 1992b); (CAMPOS, 1994). Nessa abordagem, o objetivo do desenvolvimento e
implantação de um sistema de padronização é reduzir a variabilidade dos processos, fazendo com
que os insumos sejam processados sempre da mesma maneira e o valor agregado seja sempre o
mesmo, gerando, assim, a satisfação permanente do próximo processo e do cliente externo.
O produto final receberá os impactos benéficos da padronização na forma de redução de custos
devido à utilização racional de materiais, equipamentos e mão-de-obra, sem desperdício nem
retrabalho. O controle e o aperfeiçoamento da qualidade serão possíveis, uma vez que a
qualidade dos processos é mensurável e qualquer problema é facilmente detectável. A
padronização também é uma forma de registrar a cultura da empresa.
É necessário ainda ressaltar que a padronização não se limita apenas ao estabelecimento de
padrões, mas também à sua utilização. Ela incorpora os procedimentos já existentes, as propostas
de melhoria e só termina quando a execução do trabalho segundo o padrão estiver assegurada.
A participação total e ativa da gerência e dos funcionários no processo de padronização e
aperfeiçoamento da qualidade é absolutamente fundamental. O Comitê da Qualidade
desempenha o papel de coordenação do processo, orientando os Times da Qualidade formados
especificamente para tal fim.
Os padrões da empresa, embora possam tratar de assuntos os mais diversos, devem ser
uniformes quanto ao seu entendimento, apresentação e aplicação. Nesse sentido, alguns
aspectos básicos devem ser observados:
a) sempre que for redigido um padrão deve-se perguntar: quem é o usuário? A padronização é
conduzida para que os padrões sejam utilizados. Sob este aspecto, sua elaboração não pode
se restringir à delimitação da seqüência do trabalho, deve ir mais adiante, sendo voltada ao
atendimento das necessidades do trabalho. A própria redação deve seguir o espírito de que o
usuário é cliente do redator;
b) sempre que for redigido um padrão deve-se perguntar: este documento está na forma mais
simples possível? O padrão deve ter o menor número de palavras possível e ser colocado em
forma simples, de fácil entendimento e manuseio, fácil e conveniente para duplicar. Padrões
de muitas páginas que descrevem o trabalho de várias pessoas são de difícil acesso e
utilização. Desta forma, uma linguagem coloquial e a colocação da idéia em forma de itens é
permitida, bem como o uso de tabelas, figuras, fluxogramas ou quaisquer outros meios que
auxiliem o entendimento;
c) o padrão pode ser cumprido? Padrões que não equivalem à situação atual podem ser inúteis.
Os padrões têm que expressar o domínio tecnológico da empresa. Nesse sentido, todo o
conhecimento técnico e administrativo deve fluir para os padrões como forma de ser utilizado
pelos operadores para o benefício de todos;
d) o padrão, sendo a base do aperfeiçoamento, deve ser revisto periodicamente, devido à
incorporação de inovações;
e) indicar claramente as datas de emissão e de revisão, o período de validade e a
responsabilidade pela elaboração e revisão, mantendo-se um controle de manutenção dos
padr6es e do número de revisões;
f)
os padrões devem ter seus nomes e formas uniformizados para toda a empresa. Para
uniformização do conteúdo dos padrões, pode-se adotar uma seqüência como:
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•
•
•
•
•
•
objetivo;
documentos de referência;
clientes e suas necessidades;
fornecedores e suas responsabilidades;
procedimento descrevendo o processo que está sendo padronizado.
lista de distribuição, identificando os usuários do padrão que devem receber uma cópia dos
mesmos.
Os padrões devem conter um título e uma numeração feitos dentro de um sistema de codificação
metódico, definido pelo Comitê da Qualidade;
2.6.3. O ciclo PDCA e o processo de melhoria continua
Uma das grandes contribuições de JURAN (1988) para o movimento da qualidade foi a formulação
do ciclo PDCA, que foi objeto de várias reinterpretações por parte de outros autores. CAMPOS
(1994) enfatiza a necessidade de aplicação do ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina de trabalho
e HARRINGTON (1988; 1993) aborda em profundidade o aperfeiçoamento dos processos
empresariais e do controle da qualidade nas empresas americanas. Nesse sentido, após a fase de
elaboração dos padrões e da documentação do sistema da qualidade, a sua implantação deve ser
feita de acordo com o ciclo PDCA, que é apresentado na Figura 5, instrumento valioso de controle
e melhoria de processos que deve ser de domínio de todos os funcionários da empresa.
16
Após a fase de elaboração dos padrões administrativos, técnicos e operacionais da empresa
(considerada como a fase do Planejamento ou Padronização), passa-se por uma etapa de
educação e treinamento para aplicação desses padrões.
A seguir, os processos devem ser executados de acordo com os padrões e controlados,
permitindo dessa maneira a verificação dos resultados obtidos e de sua conformidade aos padrões
estabelecidos.
A checagem da aplicação dos padrões estabelecidos é verificada através de itens de controle da
qualidade dos processos (DELLARETT1 FILHO, 1994). Em caso de identificação de
não-conformidade são implementadas as ações corretivas, primeiro visando reparar a falha, e,
segundo, visando identificar as causas da não-conformidade ao longo do processo e tomar
medidas para evitar repeti96es.
Fecha-se o ciclo PDCA retroalimentando os padrões e a documentação da qualidade, podendo
ocorrer alterações e revisões nos processos padronizados. A aplicação do ciclo PDCA de forma
integral, permitirá um real aproveitamento do processo, visando a redução de custos e o aumento
da produtividade (CAMPOS, 1992a); (CAMPOS, 1996); (FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI,
1994).
2.7. M6dulo 6 - Qualidade no projeto
As soluções adotadas na etapa de projeto têm amplas repercussões em todo o processo da
construção e na qualidade do produto final a ser entregue ao cliente.
MELHADO (1994) discute aprofundadamente a questão da qualidade do projeto na construção e
faz aplicação prática ao caso de empresas de incorporação e construção. Neste módulo da
metodologia várias recomendações desse autor são consideradas.
É na etapa de projeto que acontece a concepção e o desenvolvimento do produto, que devem ser
baseados na identificação das necessidades dos clientes em termos de desempenho e custos e
das condições de exposição a que está submetido o edifício na sua fase de uso. A qualidade da
solução do projeto determinará a qualidade do produto e, consequentemente, condicionará o grau
de satisfação dos usuários finais. O conceito de desempenho apresentado no capitulo 2 é um
instrumento valioso para essa fase de concepção e desenvolvimento do produto.
A solução de projeto adotada tem também um forte impacto no processo de produção da obra,
pois define partidos, detalhes construtivos e especificações que permitem uma maior ou menor
facilidade de construir e afetam os custos de construção (SOUZA et al, 1995).
Um outro aspecto relativo à qualidade no projeto refere-se à qualidade da descrição da solução ou
da apresentação do projeto, resultante da clareza e precisão do projeto executivo, dos memoriais
de cálculo e dimensionamento e das especificações técnicas.
Para assegurar a qualidade da solução do projeto e a qualidade da descrição do mesmo, é
necessário controlar a qualidade do seu processo de elaboração. Para tal, é necessário que a
empresa contratante do projeto estabeleça diretrizes para o desenvolvimento do projeto, garanta a
coordenação e integração entre os vários projetos, exerça a análise crítica dos mesmos e controle
a qualidade quando do recebimento do projeto.
Os aspectos anteriormente citados estão ilustrados na Figura 6.
17
2.8. Módulo 7 - Qualidade na aquisição
Os materiais são os principais insumos da construção, respondendo por parte significativa dos
custos globais, e têm forte impacto sobre a qualidade do produto final. A qualidade na aquisição
tem caráter multifuncional, envolvendo diversos setores da empresa construtora como projeto,
compras, obras e outros e deve permitir o trabalho integrado desses setores de forma a garantir a
satisfação dos clientes em relação à qualidade dos materiais adquiridos. Sendo assim, a qualidade
na aquisição deve ser composta pelos seguintes elementos:
•
Especificações técnicas para compra de produtos;
•
Controle de recebimento dos materiais em obra;
•
Orientações para o armazenamento e transporte dos materiais;
•
Seleção e avaliação de fornecedores de materiais e equipamentos.
A Figura 7 ilustra os principais setores da empresa envolvidos na qualidade na aquisição.
Verifica-se, assim, que a especificação deve ser utilizada desde o nível de projeto. Com o projeto
e as especificações em mãos, o departamento de compras pode adquirir os materiais com mais
segurança. Caso já disponha de um histórico de fornecimentos, pode inclusive montar e alimentar
seu cadastro de fornecedores qualificados (SOLIZA et al, 1995).
O material adquirido e entregue na obra passa pelo controle de recebimento, do qual resultam os
registros da qualidade. Tais registros e a avaliação da obra, em relação ao prazo de entrega e ao
desempenho do material durante a sua aplicação, prestam-se à retroalimentação do sistema.
Dessa forma as especificações podem ser aperfeiçoadas e o cadastro de fornecedores pode ser
constantemente atualizado.
Num primeiro momento a implantação dessa sistemática pode se mostrar onerosa, principalmente
devido à necessidade de inspeção para realizar o controle da qualidade de recebimento. Nessa
fase é importante racionalizar o controle, prevendo apenas a verificação das características
consideradas essenciais e de simples avaliação.
Entretanto, com o passar do tempo, a tendência é o estabelecimento de especificações cada vez
mais precisas e a detecção, no mercado, de fornecedores melhor preparados, permitindo o
fortalecimento das relações fornecedor-construtora. Isso se refletirá em acordos mais fluidos em
18
relação a preços, prazos de entrega e garantia da qualidade, diminuindo a necessidade de
inspeções mais detalhadas para controle de recebimento.
Como resultado, a adoção de procedimentos para garantir a qualidade na aquisição deve permitir
a redução de custos devidos à má qualidade dos materiais e, ao mesmo tempo, alcançar a
satisfação dos clientes pelo atendimento às suas especificações. No entanto, considerando que
uma edificação chega a utilizar mais de 500 itens diferentes, percebe-se que a garantia da
qualidade na aquisição dificilmente abrangerá todos os materiais consumidos em uma obra.
Dessa forma, cada empresa, em função de sua realidade, deve priorizar os materiais que julga
mais importantes, considerando, para tanto, as necessidades dos clientes, fatores relativos a
custos, segurança, estética, marketing e outros que julgar relevantes.
19
2.8.1. Especificação de materiais
A existência de especificações claras com requisitos definidos e documentados permite, a livre
comunicação entre compradores e fornecedores, reduzindo os eventuais desentendimentos. Além
disso, as especifica96es de materiais permitem uma comparação objetiva entre fornecedores
diferentes de materiais similares, o que conduz a um cadastro de fornecedores qualificados,
fundamentado não só no preço ou no prazo de entrega mas também na conformidade dos
produtos às normas.
Grande parte dos materiais de construção é regulamentada por especificações publicadas pela
ABNT. São as normas do tipo EB - Especificação Brasileira.
Tais normas podem ser utilizadas diretamente pelas empresas do setor de construção civil desde
a fase de projeto, até a compra dos materiais e o seu recebimento nos canteiros de obras. Nesses
casos o trabalho de especificação consiste em adquirir a norma pertinente, treinar o pessoal
envolvido em seu uso e colocá-la em prática.
Uma outra opção é a empresa criar suas próprias especificações de materiais. Diversos fatores
podem levar a essa decisão: algumas normas são muito detalhadas para o uso rotineiro na
empresa, outras especificam os produtos por meio de características difíceis de serem verificadas
na obra ou exigem avaliações sofisticadas e onerosas em produtos que a empresa pode não
considerar essenciais; por outro lado, outras normas podem ser simples, porém muito extensas ou
mesmo genéricas, e não se prestarem à finalidade que a empresa deseja.
As especificações internas da empresa devem ser sucintas, objetivas e claras, abordando
principalmente as características julgadas importantes para o uso e desempenho do material
durante a execução da obra e após a entrega ao cliente.
Assim sendo, as especificações internas devem ter um caráter prático para aplicação na fase de
projeto, da edificação, na fase de compra dos materiais, fazendo parte do pedido de compra e na
fase de controle de recebimento em obra.
Tais especificações, embora de caráter essencialmente prático, devem ser desenvolvidas com
base nas normas técnicas brasileiras, na bibliografia pertinente ao assunto (livros, revistas
técnicas, publicações setoriais e outros) e na experiência acumulada dos técnicos de diversas
6reas da empresa como orçamento, projeto, planejamento, compras, obras e manutenção.
2.8.2. Controle da qualidade de recebimento
A elaboração de especificações discriminando as características e os limites de tolerância que os
materiais devem cumprir é condição necessária porém não suficiente para garantir a qualidade na
aquisição (SOUZA et al, 1995).
Também é preciso verificar se o material entregue na obra está realmente de acordo com o pedido
de compra que se baseia na especificação e retroalimentar o sistema de forma a permitir o
aperfeiçoamento continuo. Portanto, é fundamental realizar na obra o controle da qualidade de
recebimento.
Dependendo do tipo de material e dos ensaios e verificações a serem feitos, o controle pode ser
delegado a um laboratório especializado, contratado especificamente para tal fim.
20
2.8.3. Operacionalização em obra
A operacionalização da qualidade na aquisição exige que as informações referentes à
especificação e controle de recebimento dos materiais em obra estejam formalmente
documentadas e disponíveis em formulários simples e de fácil manuseio. Tais documentos devem
fazer parte do acervo técnico da empresa para serem utilizados no escritório e nas obras quando
necessários.
Por outro lado, também os registros da qualidade devem ser anotados em formulários específicos,
denotando que o controle de recebimento foi realmente realizado. Isso permitirá a
retroalimentação efetiva do sistema e a composição do "data book” da obra quando for o caso.
Dessa forma cada empresa deve desenvolver seus formulários conforme suas necessidades,
procurando sempre clareza de entendimento e praticidade de uso.
A titulo de sugestão, recomenda-se utilizar os formulários EIM - Especificação e Inspeção de
Materiais e FVM - Ficha de Verificação de Materiais.
A EIM deve ser elaborada para cada material priorizado inicialmente. É a especificação interna da
empresa e deve fazer parte de seu acervo técnico.
A FVM é o documento em branco que deve ser preenchido no ato do recebimento do material em
obra. É o registro da qualidade, necessário à retroalimentação do sistema e à composição do
"data book" da obra.
SOUZA; MEKBEKIAN, em publicação especifica, detalham modelos de EIM para os vinte
principais materiais utilizados na construção e aprofundam a metodologia de controle de
recebimento dos materiais e de qualificação de fornecedores (SOLIZA; MEKBEKIAN, 1996)
2.8.4. Qualificação de fornecedores
O cadastro de fornecedores qualificados deve ser elaborado gradualmente para os materiais
priorizados, com base no preço, pontualidade na entrega, conformidade do produto às
especificações (qualidade de conformidade) e outros itens de análise que a empresa julgar
pertinentes para cada produto em questão.
Os fornecedores de cada material devem ser classificados de forma objetiva, estabelecendo-se
um critério de pontuação para cada item de análise.
Dispondo-se de apoio na área de informática, o cadastro pode ser informatizado, o que permite
trabalhar com critérios mais amplos de pontuação e classificação.
Recomenda-se a elaboração de uma Planilha de Qualificação de Fornecedores, a ser aplicada
nas várias obras da empresa e que retroalimenta o setor de suprimentos com informações sobre a
qualidade dos fornecedores, a partir da avaliação dos lotes de materiais recebidos nas obras.
Para materiais especiais pode-se qualificar os fornecedores por meio de auditorias realizadas pela
própria empresa e análise de amostras e protótipos. Isso garantirá maior confiança desde a
primeira compra.
Seja como for, a prática de qualificar os fornecedores é sempre vantajosa, pois se reflete
diretamente na diminuição dos custos de inspeção dos produtos adquiridos, permitindo o
estreitamento de relações entre comprador e fornecedor.
21
Num estágio mais avançado pode-se partir para a parceria com fornecedores. Entretanto, antes de
iniciar os trabalhos conjuntos, é necessário selecionar adequadamente o fornecedor e avaliá-lo de
forma a garantir o sucesso da parceria.
2.9. Módulo 8 - Qualidade no gerenciamento e execução de obras
Uma empresa de construção civil é formada normalmente por um escritório, com seus processos
técnicos e administrativos, e diversas obras que se desenvolvem simultaneamente.
Cada obra pode ser associada a urna "fábrica" de um mesmo grupo empresarial. Há necessidade
de se gerenciar o grupo como um todo, mas também é necessário gerenciar cada urna dessas
"fábricas" (SOUZA et al, 1995).
O gerenciamento da empresa construtora cabe à alta administração (diretores e gerentes),
enquanto que o gerenciamento da obra cabe ao engenheiro responsável.
Portanto, o primeiro aspecto da qualidade das obras refere-se à qualidade no gerenciamento
técnico e administrativo que deve ser homogêneo para todas as obras da empresa e aderente a
uma diretriz definida pela alta administração.
Entretanto, dispor de elementos que garantam a qualidade no gerenciamento da obra e dos
processos administrativos não é suficiente para garantir a qualidade na execução da obra. Isso
somente é possível caso se considere também a qualidade no recebimento de materiais e
equipamentos e a qualidade na execução dos serviços de cada etapa da obra.
A Figura 8 ilustra esses pontos fundamentais para a garantia da qualidade das obras.
A qualidade no gerenciamento da obra pode ser comparada a um cérebro sadio que pensa,
planeja e atua na obra com precisão e agilidade, de forma sistêmica, contemplando os seus vários
aspectos.
A qualidade no recebimento de materiais e equipamentos e a qualidade na execução dos serviços
de cada etapa da obra podem ser comparados aos membros do corpo que executam com
presteza e exatidão os detalhes de cada parte do produto final que será entregue.
A retroalimentação desse sistema permite o replanejamento, correção de desvios e o
aperfeiçoamento continuo da obra em execução.
A questão da qualidade dos materiais já foi tratada no Módulo 7.
O presente módulo aborda os aspectos referentes à qualidade na execução dos serviços de cada
etapa da obra.
22
2.9. 1. Qualidade na execução dos serviços
A qualidade da obra como um todo é resultante da qualidade na execução de cada serviço
específico que faz parte do processo de produção.
Na realidade trata-se de girar o ciclo PDCA em cada serviço ou seja: padronizar e planejar a
execução dos serviços, treinar a mão-de-obra envolvida, fazer de acordo com o padrão, checar o
que foi realizado e tomar a96es corretivas quando for o caso.
Normalmente, as empresas de construção não tem a prática de registrar formalmente o
procedimento executivo de cada serviço. Dessa maneira, o seu domínio tecnológico passa a ser
limitado e variável em função da mão-de-obra ou do empreiteiro utilizado em cada época e local.
Portanto, é fundamental registrar formalmente os procedimentos de execução de cada serviço de
maneira a tornar a empresa mais estável com relação à qualidade das obras que oferece a seus
clientes. Além disso, somente procedimentos documentados permitirão o treinamento adequado
do pessoal.
Garantir que os padrões sejam seguidos pelo pessoal de produção é tarefa do engenheiro da
obra, em conjunto com o mestre e encarregados, por meio de um gerenciamento eficaz da mãode-obra e da produção de forma a motivar e orientar os funcion6rios na execução de cada serviço.
A checagem do serviço executado ou em execução evita o desvio de rumos e garante o
andamento, normal da obra sem a ocorrência de problemas que podem repercutir nas etapas
posteriores. A forma de checagem ou inspeção também deve ser formalizada de maneira que
todos os engenheiros, mestres ou encarregados utilizem os mesmos critérios para verificação da
qualidade dos serviços. Isso permitirá a alimentação de um cadastro de fornecedores de serviços
isento de deformações devidas à variação da pr6tica de inspeção. Uma forma simples e adequada
de padronizar a inspeção dos serviços é a utilização de check-lists de verificação de serviços.
Evidentemente, a execução de uma obra envolve diversas etapas e cada etapa pode ser
desenvolvida mediante a realização de diversos serviços.
A Figura 9 exemplifica as diversas etapas de uma obra de edificio residencial.
Observa-se pelas figuras que a implantação da garantia da qualidade na execução dos serviços
será gradativa até abranger todos os serviços de uma obra. Dessa forma, cada empresa, em
função de sua realidade, deve priorizar os serviços que julga mais importantes considerando, para
tanto, as necessidades dos clientes, fatores relativos a custos, segurança, estética, marketing e
outros que julgar relevantes.
Todos os procedimentos devem ser sucintos, claros e objetivos, abordando principalmente as
características julgadas mais importantes para a execução do serviço e para o desempenho do
produto após a entrega da obra ao cliente.
Assim, os procedimentos devem ter um caráter prático, porém devem ser desenvolvidos com base
nas normas técnicas brasileiras, na bibliografia pertinente ao assunto (livros, revistas técnicas,
publicações setoriais e outros) e na experiência acumulada dos técnicos de diversas áreas da
empresa como obras, projeto, planejamento e manutenção.
23
2.9.2. Aplicação em obra
A prática da qualidade na execução dos serviços em obra exige que os procedimentos referentes
à técnica de execução e controle dos serviços estejam formalmente documentados e disponíveis
em formulários simples e de fácil manuseio. Tais procedimentos devem fazer parte do acervo
técnico da empresa para serem utilizados nas obras quando necessários.
Por outro lado, também os registros da qualidade devem ser anotados em formulários específicos,
denotando que o controle da qualidade foi realmente realizado. Isso permitirá a retroalimentação
efetiva do sistema da qualidade e a composição do "data book" da obra quando for o caso.
Cada empresa deve, então, padronizar seus procedimentos conforme suas necessidades,
procurando sempre clareza de entendimento e praticidade de uso.
A título de sugestão recomenda-se utilizar os formulários PES - Procedimento de Execução de
Serviços, PIS - Procedimento de Inspeção de Serviços e FVS - Ficha de Verificação de Serviços.
Os PIES e os PIS devem ser elaborados para cada serviço priorizado inicialmente e fazem parte
do acervo técnico da empresa.
A FVS também deve ser elaborada para cada serviço e dispõe de campos em branco que devem
ser preenchidos na obra, no decorrer do processo de execução de cada serviço. É o registro da
qualidade obtida nos serviços, necessário à retroalimentação do sistema e à composição do "data
book” da obra.
SOLIZA; MEKBIEKIAN, em publicação especifica, apresentam modelos de PIES, PIS e FVS para
os dezoito principais serviços de execução de obras de edificações (SOUZA; MEKBIEKIAN, 1996).
2.9.3. Qualificação de fornecedores de serviços
A metodologia para elaboração e manutenção do cadastro de fornecedores qualificados de
serviços é análoga à que foi apresentada com relação aos fornecedores de materiais no módulo 7.
Portanto, o cadastro de fornecedores qualificados de serviços deve ser elaborado gradualmente,
para os serviços priorizados, com base no prego, cumprimento dos prazos de execução
combinados, conformidade do serviço aos procedimentos de execução (qualidade de
conformidade) e outros itens de análise que a empresa julgar pertinentes para cada serviço em
questão.
24
Os fornecedores de cada serviço devem ser classificados de forma objetiva, estabelecendo-se um
critério de pontuação para cada item de an6Iise. A inform6tica pode ser utilizada para auxiliar
nesse sentido.
Para serviços especiais pode-se qualificar os fornecedores por meio de auditorias realizadas pela
própria empresa em outras obras já finalizadas ou em fase de execução. Isso garantirá maior
confiança desde a primeira contratação.
Seja como for, a prática de qualificar os fornecedores de serviços é sempre vantajosa, pois se
reflete diretamente na melhoria da qualidade da execução da obra e na diminuição dos custos em
função da queda no desperdício de materiais e mão-de-obra. Esses beneficios podem ser
acentuados no caso de estreitamento de relações entre a empresa construtora e o fornecedor do
serviço, mediante a parceria entre ambos.
Entretanto, antes de iniciar qualquer parceria, é necessário selecionar adequadamente o
fornecedor e avaliá-lo de forma a garantir o sucesso do trabalho conjunto.
2.10. Módulo 9 - Qualidade na entrega da obra e Manual do Usuário
Para garantir a total satisfação do cliente, é fundamental que a obra terminada seja
criteriosamente inspecionada antes de sua entrega formal ao proprietário. Essa inspeção não
pode ser feita por amostragem. Deve ser realizada unidade por unidade, abrangendo também as
áreas comuns.
A atividade de inspeção final consiste na entrega da obra a um cliente interno que não tenha
participado do processo de produção. Esse cliente pode ser um profissional da área de assistência
técnica uma vez que é ele quem atende os clientes insatisfeitos que apontam os defeitos e exigem
providências. Portanto, pela experiência que lhe é peculiar, certamente terá os olhos mais críticos
e atentos a detalhes que o engenheiro da obra pode não perceber. Caso a empresa não tenha
uma área específica destinada à assistência técnica, deve-se treinar um profissional que não
esteja diretamente envolvido com os processos da obra em questão.
A inspeção detalhada e o reparo prévio de eventuais falhas garantindo a satisfação dos clientes
externos.
Toda inspeção deve ser realizada por meio de listas de verificação adaptadas para cada obra.
Para fins práticos, a empresa pode dispor de check-lists padronizados e informatizados, que só
precisem ser levemente adaptados para utilização em cada obra específica.
Somente após a realização de todos os serviços de reparos solicitados a unidade pode ser
entregue ao cliente externo. Em casos de falhas graves deve ser realizada outra inspeção para
garantir a qualidade do imóvel.
A vistoria com o cliente externo para entrega formal da obra deve ter a mesma abrangência da
inspeção realizada pelo cliente interno, porém pode ter um caráter mais simples, mesmo porque o
cliente externo pode ser leigo em matéria de construção. Portanto, para a entrega formal, é
importante inspecionar os itens básicos e aqueles de maior valor para os clientes.
Após a vistoria e aceitação do imóvel pelo cliente externo, é importante formalizar a entrega com a
assinatura do "Termo de Vistoria do Imóvel" e do "Termo de Recebimento do Imóvel", visando
atender às prescrições do Código de Defesa do Consumidor.
Após a entrega da obra inicia-se a fase de operação, uso e manutenção da edificação que é de
responsabilidade do seu proprietário ou usuário. Segundo estatísticas internacionais, cerca de 8 a
10% das falhas na construção tem origem nessa fase (MESEGUER, 1991).
Muitos desses problemas ocorrem devido à manutenção inadequada, utilização incorreta ou falta
de conhecimento sobre as partes do imóvel.
Portanto, para garantir a satisfação dos clientes externos é fundamental que a empresa
construtora os oriente sobre os procedimentos mais adequados ao melhor aproveitamento da
edificação, à redução dos custos de manutenção e preservação de sua vida útil, minimizando a
25
ocorrência de falhas. Tais informações devem ser consolidadas num manual destinado aos
proprietários, usuários e administradores das edificações.
A Figura 10 apresenta, de forma esquemática, o conteúdo básico do Manual do Usuário.
26
2.11. Módulo 10 - Qualidade na assistência técnica e avaliação pós-ocupação
2.11.1. Assistência técnica ao cliente
Mesmo adotando procedimentos que visam garantir a qualidade das várias etapas do processo de
produção, é possível a ocorrência de falhas após a entrega da obra ao cliente externo.
Nesses casos passa a ser necessária uma assistência técnica ao cliente de forma a solucionar os
eventuais problemas e reverter a imagem negativa da empresa que o fato pode gerar.
Para tanto é importante que a empresa disponha de procedimentos padronizados para realização
dos serviços de assistência técnica. O proprietário deve ser esclarecido sobre isso por meio do
Manual de operação, uso e manutenção do edifício, no capítulo referente às responsabilidades e
garantias da construtora. A Figura 11 apresenta esquematicamente o fluxo do processo de
Assistência Técnica para empresas construtoras.
Ao final dos reparos, é importante colher o "Termo de Recebimento dos Serviços", documento no
qual o cliente demonstra estar satisfeito com o atendimento e que nada mais tem a reclamar com
relação à falha corrigida. Quando for necessário, deve-se repassar ao usuário algumas
informações sobre uso e manutenção
Além disso, alguns dias após o término dos serviços, pode-se entrar novamente em contato com a
pessoa que fez a solicitação a fim de levantar qual o seu grau de satisfação com o que foi
realizado, envolvendo a solução do problema apontado e possíveis reclamações com relação ao
pessoal envolvido nesse processo.
Além de atender aos clientes insatisfeitos, o processo de assistência técnica tem outra função de
fundamental importância nas empresas que é a de retroalimentar o sistema da qualidade com
informações valiosas para o seu aperfeiçoamento continuo, particularmente nas etapas de projeto,
aquisição de materiais e execução de obras.
Os dados coletados durante os serviços de assistência técnica fornecem subsidio para a tomada
de ações preventivas, visando a eliminação ou minimização dos problemas constatados, seja na
forma de elaboração de novas especificações de projeto e de materiais, novos procedimentos de
execução de serviços, definição de novas metas de qualidade em processos específicos ou
retreinamento de pessoal.
Além disso, é importante apropriar os custos incorridos pela empresa com os serviços de
assistência técnica para cada empreendimento, procurando caracterizar a parcela dos custos da
não qualidade relativos aos serviços e reparos executados após a entrega da obra.
Para que seja possível analisar os dados coletados pelo serviço de assistência técnica, é
necessário que as informações sejam agrupadas e estudadas em conjunto por meio de
histogramas, gráficos corridos de tendências, gráficos de Pareto, tabelas e outros. O ideal é a
criação de um banco de dados informatizado que permita uma análise rápida e automática de
todas as informações coletadas.
27
Recomenda-se que semestralmente seja elaborado um Relatório de Assistência Técnica,
levantando-se os custos globais da empresa com a assistência técnica e analisando
estatisticamente a incidência de falhas por categoria e identificando a causa das falhas (projeto,
materiais, execução ou uso). Tal relatório deve ser divulgado aos departamentos envolvidos
(projeto, suprimentos, obras).
A partir da análise desse relatório é possível tomar ações preventivas para novos
empreendimentos no que diz respeito às diversas fases do processo produtivo, tais como:
•
alterações de detalhes de projetos e especificações de materiais;
•
exclusão de fabricantes de materiais que tenham apresentado muitos problemas;
28
•
alterações em procedimentos de execução de serviços, cuja incidência de falhas tenha sido
constante;
•
não contratação de profissionais cujos serviços tenham sido objeto de atividades de
manutenção;
•
complementação de informações do Manual de operação, uso e manutenção do edifício.
2.11.2. Avaliação pós-ocupação
Uma vez que a qualidade é conceituada como "adequação ao uso" ou "satisfação total dos
clientes externos e internos", o foco principal do Sistema da Qualidade da empresa é o cliente
externo, ou seja, o usuário final do bem produzido.
Todos os esforços no âmbito dos processos da empresa têm como finalidade comum o
atendimento integral das necessidades dos clientes como forma de consolidar e ampliar a parcela
de mercado atendida pela empresa.
O atendimento ao cliente final, que é o usuário do bem ou serviço produzido, requer uma intensa
integração nas relações intermediárias do processo produtivo, a qual pode ser avaliada pela
observação e análise do grau de satisfação do cliente em relação aos produtos e serviços
oferecidos pela empresa.
A identificação dos fatores que determinam o grau de satisfação do usuário final possibilita a
obtenção de vantagens competitivas da empresa em relação aos seus concorrentes. Conhecer as
necessidades dos usuários, e constatar o grau em que os produtos são capazes de atender a
essas necessidades, permite ao produtor desenvolver novos produtos com características de
atendimento pleno aos usuários, segundo suas necessidades específicas.
A Avaliação Pós-Ocupação (APO) consiste em uma metodologia que possibilita a identificação do
grau de satisfação do cliente final e dos fatores determinantes desse grau de satisfação.
Viabiliza-se, assim a revisão das etapas anteriores ao uso e a adoção de medidas corretivas nos
próprios produtos avaliados ou ações preventivas, seja para novos projetos envolvendo todas as
etapas do processo de produção.
A conceituação e metodologia da APO aplicada à construção civil e ao ambiente construído são
discutidas profundamente por ORNSTEIN da FAUUSP (ORNSTEIN,1992); (ORNSTEIN, 1995).
Várias recomendações contidas neste item da metodologia foram elaboradas considerando os
trabalhos dessa autora.
A Figura 12 ilustra a aplicação da APO, demonstrando o que a mesma proporciona em termos de
retroalimentação para o processo de produção.
29
2.12. Módulo 11 - Indicadores da qualidade e produtividade
A implantação de um sistema de gestão da qualidade provoca alterações nos vários processos
empresariais, gerando resultados para os clientes, externos e internos, e para a empresa como
um todo.
Para medir e avaliar a eficiência e a eficácia dos vários processos da empresa e os resultados
obtidos com a implantação do sistema de gestão da qualidade, faz-se necessário definir e adotar
indicadores.
Os indicadores no setor da construção civil são conceituados e discutidos em profundidade por
equipe de pesquisa do NORIE da UFRGS e subsidiam as propostas e recomendações contidas
neste, item da metodologia (OLIVEIRA, 1993).
Os indicadores consistem de expressões quantitativas que representam urna informação gerada,
a partir da medição e avaliação de uma estrutura de produção, dos processos que a compõem
e/ou dos produtos resultantes. A medição e avaliação referem-se à identificação dos dados e
informações e ao estabelecimento, de critérios, especificações ou valores para comparação entre
os resultados obtidos e padrões ou metas definidas. Dessa forma, os indicadores constituem-se
em instrumentos de apoio à tomada de decisão com relação a urna determinada estrutura,
processo ou produto.
Quando o indicador representa um resultado atingido em determinado processo ou características
dos produtos finais resultantes, este constitui-se num indicador de desempenho, pois refere-se ao
comportamento, do processo ou produto em relação a determinadas variáveis. Os indicadores de
desempenho caracterizam condições como por exemplo:
30
•
custo de determinado processo;
•
lucro;
•
ciclo de produção;
•
retrabalho;
•
grau de aproveitamento de mat6rias-primas;
•
conformidade de produtos.
Os indicadores de desempenho podem ser divididos em indicadores da qualidade e indicadores
de produtividade.
Os indicadores da qualidade são os que medem o desempenho de um produto ou serviço, relativo
às necessidades dos clientes externos ou internos.
Os indicadores de produtividade são os que medem o desempenho dos processos, através de
relações elaboradas a partir dos recursos utilizados e respectivos resultados atingidos.
Tanto os indicadores de produtividade quanto os indicadores da qualidade geram ações de
correção ou melhoria no processo. No entanto, a ação resultante da avaliação que um indicador
da qualidade proporciona pode ser urna ação sobre o produto - alterações de características de
projeto, por exemplo.
A Figura 13 é uma representação da elaboração e utilização de indicadores de desempenho.
A elaboração ocorre a partir da coleta de dados e informações, os quais são processados segundo
critérios específicos pré-definidos. O indicador pode ser gerado em relação:
•
ao fornecedor - qualidade dos insumos do processo;
•
ao processo - produtividade global do processo e qualidade dos produtos intermediários;
•
ao cliente do processo - qualidade do produto ou serviços entregues ao cliente.
Nessas etapas os indicadores constituem-se em itens de controle de recebimento de insumos, de
processo e do produto ou serviço entregue ao cliente.
Os indicadores de desempenho também podem ser classificados quanto à abrangência e
agregação dos dados utilizados para sua elaboração, resultando em indicadores globais e
específicos.
Os indicadores de desempenho global de urna empresa demonstram o grau de competitividade da
mesma, posicionando-a em relação ao conjunto de seu setor ou aos competidores diretos. Esses
indicadores são utilizados para as decisões relativas ao planejamento estratégico das empresas.
São exemplos de indicadores de desempenho global de urna empresa: número de unidades
produzidas/número de unidades vendidas num determinado período de tempo; lucro
liquido/funcionário; receita gerada/horas trabalhadas.
31
Os indicadores de desempenho especifico fornecem informações sobre processos ou sobre
estratégias e práticas gerenciais dos mesmos, de forma individualizada, orientando a tomada de
decisões sobre características dos processos em termos operacionais (indicadores operacionais)
ou gerenciais (indicadores gerenciais). São exemplos de indicadores específicos:
•
•
operacionais: espessura média de revestimento; produtividade da mão-de-obra por serviço;
relação entre consumo estimado e consumo efetivo de materiais (aço, cimento, areia, etc.);
gerenciais: taxa de freqüência de acidentes; número de alterações de projeto; porcentagem de
tempos produtivos, improdutivos e auxiliares, índice de rotatividade da mão-de-obra.
2.13. Módulo 12 - Manual da qualidade
O Manual da Qualidade é o documento que consolida o sistema de gestão da qualidade da
empresa, uma vez que apresenta a Política da Qualidade e descreve a maneira pela qual a
empresa procura atingir os objetivos da qualidade expressos em sua política.
Dessa forma, o Manual da Qualidade é um documento de caráter geral aplicável à empresa como
um todo e não especificamente a uma obra em particular.
Sua finalidade é descrever o sistema de gestão da qualidade efetivamente implantado na empresa
e servir como referência permanente aos fornecedores e clientes internos e externos para a
implementação e manutenção desse sistema (PICCHI, 1993)
O Manual da Qualidade geralmente é organizado em capítulos que abordam os requisitos
apresentados na série de normas NBR ISO 9000 (ABNT, 1994). Essa organização, porém, não é
fixa. O manual pode ter qualquer estrutura desde que represente o sistema da qualidade da
empresa.
A norma NBR ISO 10013 - Diretrizes para o desenvolvimento de manuais da qualidade apresenta
recomendações sobre o conteúdo e desenvolvimento de manuais da qualidade (ABNT, 1994).
32
A Figura 14 apresenta, de forma esquemática, o conteúdo básico do Manual da Qualidade para
uma empresa construtora.
2.13.1. Plano da Qualidade da Obra
Conforme já salientado no módulo relativo à Qualidade no Gerenciamento e Execução de Obras,
uma empresa de construção civil é formada por um escritório, com seus processos técnicos,
comerciais e administrativos, e diversas obras que se desenvolvem simultaneamente.
No caso de empresas que executam diversos tipos de obras, as diferenças são marcantes: por
exemplo uma obra rodoviária e outra de edifício residencial. Entretanto as diferenças também
podem existir entre obras de um mesmo tipo: edificio residencial de alto padrão, edificio comercial,
edifício residencial para baixa renda, etc.
Dessa forma, o Manual da Qualidade deve descrever o sistema de gestão da qualidade adotado
pela empresa, porém, dificilmente poderá ser aplicável a todas as obras especificas da empresa.
Isso somente ocorrerá no caso particular de empresas que executam obras muito semelhantes por
atuarem sempre num mesmo nicho de mercado.
33
Na maioria dos casos, haverá a necessidade de particularizar o sistema de gestão da qualidade e
torná-lo aplicável a cada empreendimento específico da empresa.
O Plano da Qualidade da Obra - PQO - tem exatamente esta função, ou seja, descrever a
aplicação do sistema de gestão da qualidade a uma obra específica.
Na realidade, trata-se de esclarecer os detalhes específicos de organização do sistema da
qualidade aplicado a uma obra em particular, envolvendo o controle de projetos, a qualidade dos
materiais, execução da obra e operação e manutenção, descrevendo os procedimentos que serão
utilizados em cada caso.
Numa situação em que o sistema de gestão da qualidade já esteja bem desenvolvido, a empresa
terá em seu acervo uma grande quantidade de documentos aplicáveis a diversos processos e
materiais. Nesse caso, ao iniciar uma nova obra, a empresa poderá compor o Plano da Qualidade
da Obra, simplesmente, definindo a organização da obra em relação à qualidade e juntando as
especificações e os procedimentos aplicáveis a cada processo e material, já constantes em seu
acervo.
A Figura 15 apresenta, de forma esquemática, a relação entre Manual da Qualidade e Plano da
Qualidade nas empresas de construção civil.
O Manual da Qualidade tem um caráter mais amplo e serve de guia para todas as atividades e
obras da empresa, demonstrando para os clientes externos, em geral, a forma com que a empresa
atua em relação à qualidade dos seus processos e produtos. O Plano da Qualidade restringe-se à
uma obra particular, seguindo as diretrizes estabelecidas no Manual. Ele demonstra ao(s)
cliente(s) de uma obra específica a maneira com que a empresa trabalha com vistas a garantir a
qualidade de sua obra.
A Figura 16 apresenta de forma esquemática o conteúdo básico do Plano da Qualidade da Obra.
34
35
3 - ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE
3.1. Objetivos do estudo de caso
O estudo de caso realizado teve por objetivo verificar em um grupo de doze pequenas e médias
empresas construtoras a aplicabilidade da metodologia de desenvolvimento e implantação de
sistemas de gestão da qualidade proposta neste trabalho, considerando as especificidades dessas
empresas.
O estudo objetivou também caracterizar os resultados obtidos pelas empresas em termos de
melhoria de qualidade de seus produtos e processos, da elevação do grau de satisfação de seus
clientes externos e internos e do aumento da competitividade da empresa em seu segmento de
mercado.
Por outro lado, o estudo identificou os principais gargalos e dificuldades técnicas e
comportamentais vividos no processo de desenvolvimento e implantação dos sistemas de gestão
da qualidade, resultando em recomendações para melhoria continua das empresas e gerando
subsídios para o aperfeiçoamento da própria metodologia segundo o espírito do ciclo PDCA.
3.2. Fatores estudados no grupo de empresas
Os fatores estudados no grupo de doze empresas foram definidos a partir dos objetivos do estudo
de caso que eram basicamente o de verificar a aplicabilidade da metodologia, os resultados
obtidos pelas empresas com a implantação do sistema de gestão da qualidade, a avaliação do
grau de implantação desse sistema nas empresas e os principais gargalos e dificuldades vividos
pelas mesmas no processo de implantação do sistema. Inicialmente procurou-se também
caracterizar o perfil das empresas estudadas.
Para propiciar a definição dos fatores estudados e posteriormente a coleta dos dados nas
empresas, foram desenvolvidos dois questionários de pesquisa estruturados da seguinte forma:
Questionário 1
Perfil da empresa, caracterização de necessidades e resultados obtidos com a implantação do
sistema de gestão da qualidade.
1) Caracterização do perfil da empresa.
2) Caracterização dos principais aspectos e necessidades que levaram a empresa a implantar o
sistema de gestão da qualidade.
3) Caracterização dos resultados até então obtidos com a implantação do sistema de gestão da
qualidade.
Questionário 2
Avaliação do grau de implantação do sistema de gestão da qualidade e do comprometimento da
empresa com os fatores comportamentais e de gestão.
1) Avaliação do processo de implantação do sistema de gestão da qualidade.
2) Avaliação do comprometimento da empresa em relação aos fatores comportamentais e de
gestão.
36
3.3. Metodologia de coleta de dados
A coleta de dados foi feita entre os meses de novembro e dezembro de 1996, através da aplicação
dos dois questionários apresentados anteriormente, junto aos elementos da alta administração das
empresas, responsáveis pela coordenação do programa da qualidade em suas organizações. Os
profissionais aos quais foram aplicados os questionários são os mesmos que receberam o
repasse da metodologia para desenvolvimento e implantação do sistema de gestão da qualidade
que foi apresentada no item 2 deste trabalho.
3.4. Conclusões do estudo de caso
Uma primeira conclusão do estudo de caso realizado nas doze empresas diz respeito à
aplicabilidade da metodologia desenvolvida e apresentada neste trabalho.
Todas as empresas estudadas, de forma geral, estão conseguindo através dos treinamentos
efetuados, dos passos da metodologia e do conteúdo dos m6dulos tem6ticos, desenvolver e
implantar efetivamente o sistema de gestão da qualidade em suas organiza96es.
As três empresas que apresentaram dificuldades no processo global de implantação do sistema
de gestão da qualidade, coincidentemente, passaram por dificuldades regionais de mercado e em
sua carteira de clientes, dificuldades estas geradas por fatores externos ao seu controle.
No entanto tais empresas não desistiram do processo de implantação do sistema de gestão. Após
breve solução de continuidade e restruturação da empresa, o programa da qualidade foi retomado,
considerando a nova realidade da empresa, dando-se seqüência ao processo de implantação.
Uma segunda conclusão diz respeito aos aspectos e necessidades que levaram as empresas a
implantar o sistema de gestão da qualidade. A busca da competitividade é o principal fator
motivador do grupo de empresas, refletido pelas necessidades de redução de custos, atendimento
às exigências dos clientes e diferenciação da empresa e seus produtos no mercado.
Uma terceira conclusão sobre o estudo de caso, diz respeito aos resultados até então obtidos
pelas empresas com a implantação do sistema de gestão da qualidade.
Observa-se pela análise dos resultados que as empresas apontam para a obtenção de ganhos de
qualidade e redução de custos nos seus produtos e processos, tanto nos processos comerciais,
técnicos, financeiros e administrativos que ocorrem no escritório, quanto nos processos de
produção que acontecem nas obras.
Os resultados obtidos pelas empresas dizem respeito também à padronização dos processos
empresariais, integração da cadeia de fornecedores e clientes internos e informatização da
empresa.
Tais ganhos organizacionais e de melhoria da qualidade e redução de custos dos produtos e
processos, aliados a um trabalho de qualificação e parceria com os fornecedores, têm levado a
ganhos de competitividade da empresa como um todo, marcados pela diferenciação da empresa e
seus produtos no mercado e elevação do grau de satisfação dos seus clientes externos.
Como resultado complementar significativo, o estudo mostra o maior comprometimento e
motivação dos colaboradores internos das empresas.
37
A quarta conclusão do estudo de caso realizado diz respeito aos principais gargalos e dificuldades
vividos pelas empresas no processo de implantação dos sistemas de gestão da qualidade em
suas organizações.
Pode-se concluir que, um primeiro grupo de gargalos e dificuldades encontrados se refere ao
aspecto gerencial do processo de implantação do sistema de gestão da qualidade. Tal função
gerencial, que está delegada ao Comitê da Qualidade, encontra dificuldades para ser concretizada
devido a três aspectos:
1) Falhas na etapa de planejamento da implantação do sistema de gestão da qualidade, que
ocorre no módulo 4, quando é definido o sistema de gestão da qualidade a ser alcançado, os
times da qualidade e o respectivo cronograma de trabalho;
2) Falhas no processo de elaboração e controle da documentação técnica da qualidade,
especialmente na adoção e difusão dos modelos de padrões e do procedimento de
elaboração e controle de documentos;
3) Falhas no gerenciamento continuo do trabalho dos Times da Qualidade que engloba o
treinamento de seus membros, a delegação de responsabilidades, a análise de resultados, a
reflexão sobre tais resultados e a implementação de a96es corretivas permanentes.
Nesse grupo de dificuldades estão envolvidos, além do planejamento da implantação, da
elaboração e controle dos procedimentos padronizados e do treinamento, os aspectos
comportamentais relativos ao comprometimento da diretoria e dos níveis gerenciais da empresa.
Embora tais aspectos não tenham sido avaliados como graves nos estudos de caso, pode-se
concluir que são pontos que também merecem maior atenção por parte das empresas.
Um segundo grupo de gargalos e dificuldades vividos pelas empresas está ligado aos aspectos
operacionais de implantação do sistema de gestão da qualidade. Tais tarefas estão delegadas aos
Times da Qualidade e encontram dificuldades de duas naturezas:
1) Definição clara dos processos específicos a serem padronizados, realização correta dos seus
respectivos diagnósticos e racionalização efetiva dos processos, com sua conseqüente
padronização;
2) Implantação efetiva do procedimento padronizado, através do ciclo PDCA, que envolve o
treinamento dos operadores do processo, a realização das atividades conforme padronizadas,
a verificação de resultados e a implementação de ações corretivas.
Pode-se concluir através da análise dos dados do estudo de caso, que o treinamento dos Times
da Qualidade, em diagnóstico de processos e ferramentas da. qualidade para análise e
padronização de processos, cujos conteúdos são repassados nos módulos 3 e 5 da metodologia,
necessitam maior atenção por parte das empresas.
Um terceiro grupo de gargalos e dificuldades vividos peias empresas se relaciona à
retroalimentação do sistema de gestão da qualidade. Os instrumentos repassados para as
empresas, encontram-se contemplados na metodologia no Módulo 10 - Assistência técnica e
avaliação pós-ocupação (APO) -, Módulo 11 - Indicadores da Qualidade e Produtividade - e
Módulo 12 - Manual da Qualidade -, abordando-se neste último as orientações para
implementação das auditorias internas e ações corretivas.
38
A principal dificuldade observada se relaciona à falta de ações sistemáticas de coleta e análise
dos dados de assistência técnica e APO e também dos indicadores da qualidade e produtividade,
que propiciam a retroalimentação do sistema de gestão da qualidade.
Embora tais aspectos devam ser tratados e implementados na fase de consolidação do sistema de
gestão da qualidade, eles também merecem maior atenção das empresas.
Um quarto grupo de gargalos e dificuldades vividos pelas empresas está ligado aos fatores
comportamentais e de gestão das pessoas.
Formadas basicamente por engenheiros civis em sua alta administração e gerências, as empresas
estudadas demostram dificuldades em trabalhar as questões relativas à difusão de informações,
gerência participativa, delegação, motivação, liderança e constância de propósitos com seus
colaboradores.
Essas dificuldades traduzem-se muitas vezes em desânimo, desgastes emocionais e algumas
vezes em posturas autoritárias e controladoras, por parte da alta administração, que não vê o
programa de gestão da qualidade fluir como gostaria.
Neste ponto abre-se um espaço para a introdução de um programa permanente nas empresas
construtoras voltado ao desenvolvimento das pessoas e da comunidade empresarial.
39
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
4.1. Conclusões
1) A Qualidade é fator de competitividade na nova realidade do setor da construção. Isso é
comprovado pelos aspectos que levaram as empresas do estudo de caso a implantar os
sistemas de gestão da qualidade e pelos resultados até então obtidos por essas empresas
com a implantação dos sistemas de gestão. Ressaltam-se entre esses aspectos competitivos:
(a) a necessidade de redução dos custos visando adequar-se aos pregos praticados pelo
mercado e trabalhar com margens de lucratividade reduzidas; (b) a identificação das
necessidades dos consumidores e das exigências do cliente contratante, de forma a gerar
produtos, serviços e atendimento que satisfaçam a essas necessidades e exigências; (c) a
necessidade de diferenciação da empresa e seus produtos no mercado, objetivando melhor
enfrentar a concorrência e dar maior visibilidade à imagem da empresa.
2) Os conceitos da qualidade e as metodologias de gestão da qualidade nasceram nos setores
industriais e precisam ser adequados à realidade das empresas construtoras que apresentam
especificidades em seu processo de gestão e produção. A metodologia apresentada neste
trabalho, cujo objetivo era o de suprir esta lacuna e tomou como base os conceitos modernos
da Qualidade Total e as normas NBR ISO 9000, mostrou-se adequada e tem aplicabilidade às
empresas construtoras de pequeno e médio porte, o que é demonstrado pelo estudo de caso
realizado nas doze empresas do setor.
3) As empresas construtoras de pequeno e médio porte, diante da sua estrutura de gestão e a
formação de seus lideres, encontram dificuldades gerenciais e comportamentais comuns no
processo de implantação do sistema de gestão da qualidade, o que deve merecer especial
atenção das empresas, das associações de classe, universidades e empresas de consultoria.
4) As dificuldades gerenciais encontradas pelas empresas na implementação dos programas da
qualidade são reflexos de uma dificuldade maior de gestão empresarial, observada em outros
aspectos de gestão das empresas, envolvendo a gestão estratégica, prospeção do mercado,
gestão da tecnologia, gestão de obras e empreendimentos, gestão de parcerias e gestão de
pessoas.
5) As dificuldades comportamentais refletem a formação dos sócios-proprietários e gerentes da
empresa, fundamentalmente engenheiros civis, que não tiveram acesso a informações e
conhecimentos sobre gestão de recursos humanos e desenvolvimento comportamental. Essas
dificuldades têm origem também nas características tradicionais do setor da construção civil,
marcadas pelo centralismo na gestão dos negócios, relações de trabalho calcadas no conceito
de controle de tarefas e na pequena valorização e treinamento dos recursos humanos,
especialmente dos operários que executam as obras.
6) A implementação dos sistemas de gestão da qualidade nas empresas estudadas, ao propiciar
o questionamento dos processos empresariais vigentes, abre um grande espaço para a
questão da inovação tecnológica. Os Times da Qualidade ligados à execução das obras, ao
analisarem seus processos de produção e buscarem sua racionalização, acabam concluindo
que em alguns casos faz-se necessária a alteração da tecnologia vigente e a introdu95o de
inovações tecnológicas nos processos visando a efetiva redução de custos e obtenção de
melhores padrões de qualidade do produto final.
7) Embora mostre-se adequada e com aplicabilidade às empresas construtoras de pequeno e
médio porte, conclui-se pelo estudo de caso que a metodologia apresentada deve ser objeto
de melhoria na sua estruturação, repasse e avaliação, dentro do espírito do ciclo PDCA
aplicado à própria metodologia.
40
8) Uma melhoria a ser introduzida na metodologia diz respeito à avaliação do processo de
implantação do sistema de gestão da qualidade nas empresas, que deve ser intensificada e
focada em quatro etapas e momentos distintos: (a) a avaliação do processo de organização da
empresa para a qualidade e planejamento da implantação do programa de gestão da
qualidade, que deve acontecer após o repasse e implantação do módulo 5 da metodologia; (b)
a avaliação da implantação dos módulos temáticos que se desenvolvem no escritório:
projetos, suprimentos, entrega da obra, assistência técnica e manual do usuário, que deve ser
feita após a implementação da primeira rodada do ciclo PDCA nesses processos; (c) a
avaliação da implantação nas obras da garantia da qualidade nos processos de recebimento
de materiais, gerenciamento da obra, administração da obra, execução e controle dos
processos construtivos e qualificação de fornecedores de materiais e serviços, que deve ser
realizada periodicamente nas obras em execução; (d) a avaliação dos mecanismos de
retroalimentação do sistema de gestão da qualidade: indicadores da qualidade e
produtividade, avaliação pós-ocupação, análise dos dados da assistência técnica, auditorias
internas e ações corretivas, que deve ser realizada após a consolidação do sistema de gestão
da qualidade.
9) Outra melhoria a ser introduzida na metodologia é relativa aos multiplicadores das empresas a
serem treinados e ao material instrucional entregue às mesmas. O número de multiplicadores
da empresa deve ser ampliado para três ou mais representantes, garantindo um equilíbrio
entre os processos: comercial, administrativo, técnico e obras. A participação de pelo menos
um diretor nesse grupo é condição necessária. O material instrucional, por sua vez, deve
apresentar em anexo aos módulos preparatórios e temáticos, modelos de aplicação prática
dos conteúdos tratados nos módulos de forma a exemplificar e concretizar conceitos que
podem ficar abstratos na cabeça dos multiplicadores.
10) Ainda como melhoria na metodologia, está a necessidade de enfatizar nas empresas a
importância da retroalimentação do sistema de gestão da qualidade, por meio da implantação
efetiva dos indicadores da qualidade e produtividade, da análise dos dados da assistência
técnica e da avaliação pós-ocupação junto aos clientes.
4.2. Recomendações
O desenvolvimento do presente trabalho, e em especial o estudo de caso realizado nas doze
empresas, além da vivência direta do autor com essas e outras empresas do setor, permitem
elaborar algumas recomendações de temas para o aprofundamento e desenvolvimento de novos
estudos e pesquisas no campo da competitividade das empresas construtoras de pequeno e
médio porte. Tais temas estão ligados fundamentalmente à gestão de fatores identificados como
gargalos que afetam o desenvolvimento dos negócios da empresa, seja no âmbito mais geral da
definição da sua estratégia competitiva e da gestão dessa estratégia, seja no âmbito da gestão
dos fatores ligados à tecnologia, ao desenvolvimento das pessoas, ao gerenciamento e produção
de empreendimentos e obras e à produtividade.
41
1. Gestão Estratégica
A constante mudança de paradigmas no mundo, no pais e no setor da construção exigem das
empresas um posicionamento competitivo baseado na realidade do mercado, nas necessidades
dos clientes e na atuação da concorrência. As empresas construtoras continuam a definir seus
negócios e suas estratégias de forma tradicional, levando-as muitas vezes a insucessos junto a
seus clientes, ou a cometer erros na definição de produtos e em suas estratégias de vendas, ou
mesmo em cometer erros em suas estrat6gias de produção e gestão de custos.
Hoje é altamente relevante e necessário ao setor o desenvolvimento de metodologia específica
sobre gestão estratégica de empresas construtoras que permita conduzi-las a dar passos
estratégicos. Primeiro, prospectando o mercado, os clientes, a concorrência e as tendências de
futuro; segundo, diagnosticando seus pontos fortes e fracos para enfrentar essas tendências;
terceiro, definindo sua Estratégia Competitiva, composta pela Visão de Futuro, Missão, Valores e
Metas Estratégicas; e, em quarto lugar, definindo seu Modelo de Gestão e implementando um
Programa de Gerenciamento das Metas Estratégicas com ações de curto, médio e longo prazos.
Há experiência, conceitos e metodologias desenvolvidas no setor industrial neste campo que
podem subsidiar o desenvolvimento de metodologias especificas para o setor da construção civil.
Os trabalhos de PORTER (1991, 1992, 1993) sobre estratégias competitivas são referências
importantes, assim como a abordagem sobre Gerenciamento pelas Diretrizes desenvolvida por
FALCONI CAMPOS (CAMPOS, 1996). No setor da construção civil ressalta-se o trabalho de
CARDOSO (1996) que estuda as estratégias competitivas das empresas construtoras francesas e
brasileiras.
2. Gestão da Tecnologia
Assim como a qualidade, a tecnologia é hoje um fator de competitividade significativo para as
empresas do setor de construção. O desenvolvimento de metodologia específica sobre a gestão
da tecnologia é um tema altamente relevante na atualidade. Observa-se um grande
desenvolvimento desta área nos setores industriais, já havendo disponibilidade de conceitos e
metodologias sobre o assunto, que podem ser resgatados, analisados e adequados it realidade
das empresas construtoras (VASCONCELLOS, 1992). Contribuições significativas à reflexão do
tema no setor da construção foram dadas por SABATTINI (1989), FRANCO (1992), SILVA, (1996)
e BARROS (1996). No setor químico ressalta-se a contribuição dada por BRUNO (1995) que
discute a gestão da tecnologia e a cooperação tecnológica em empresas do setor, como fator de
competitividade empresarial.
A metodologia aqui proposta como terna de estudo não tem como foco o desenvolvimento de
tecnologias específicas de processos construtivos, mas sim o foco da gestão da tecnologia,
resultando em um instrumento que possa orientar as empresas na prospeção, implementação e
gerenciamento de novas tecnologias gerenciais e de processos, objetivando o contínuo aumento
de sua competitividade.
3. Gestão de pessoas, para a qualidade
Um dos principais gargalos identificados no presente trabalho é relativo aos fatores
comportamentais e de gestão de pessoas. As empresas não possuem instrumentos e formação
adequada para gerenciar esses fatores, o que muitas vezes dificulta a implantação do processo de
mudança nas organizações.
42
Especialmente os engenheiros de obras que têm por função a gestão do processo produtivo e das
pessoas, deparam-se com uma forte restrição em sua formação, que não contempla os aspectos
gerenciais e de recursos humanos.
O desenvolvimento de metodologias específicas de gestão de pessoas para as mudanças,
respeitando as particularidades do setor da construção civil e de seus canteiros de obras, é
também um tema relevante de estudos e pesquisas. Tal trabalho pode ser conduzido de forma
interdisciplinar, mobilizando conhecimentos e equipes das áreas de engenharia, psicologia,
antropologia, sociologia, comunicação e administração de empresas.
Ha uma série de trabalhos já desenvolvidos nas áreas industriais que abordam especificamente os
fatores humanos e suas relações com a implantação dos programas da qualidade total na
indústria (BERGAMINI, 1986); (CAMPOS, 1990); (CAMPOS, 1992a); (CHIAVENATO, 1994);
(MOLLER, 1995); (O'DONNELL, 1994).
Metodologias desenvolvidas, segundo essa abordagem e adequadas à realidade da construção
civil e seus canteiros de obras, teriam grande impacto no processo de gestão dos seres humanos
dentro das empresas construtoras e disponibilizariam instrumentos práticos extremamente
valiosos para o dia-a-dia empresarial.
4. Modelo de gestão de obras
Uma questão bastante relevante, que ressalta do estudo de caso e mesmo da vivência do autor
com as empresas construtoras, diz respeito ao modelo de gestão das obras adotado pelas
empresas construtoras. Tal modelo de gestão continua acontecendo em moldes tradicionais, com
a clássica atuação do engenheiro residente, mestre de obras, encarregado administrativo,
almoxarife e encarregados de produção, tendo como inovação apenas a terceirização dos serviços
de obras. Tal modelo porém, carrega em si limitações, tanto sob o aspecto da qualidade, como da
inovação tecnológica e da produtividade, reduzindo a possibilidade da empresa dar saltos
competitivos por inovação em seu modelo de gestão de obras.
A realização de estudos e o desenvolvimento de modelos inovadores de gestão de obras
coloca-se como uma das grandes prioridades do setor. Nesse sentido, torna-se importante
analisar os novos modelos de gestão que estão sendo praticados no setor industrial,
especialmente na indústria automobilística, em que a parceria com fornecedores vem sendo
praticada em níveis elevados no chamado "sistema de produção modular
“, no qual o
fornecedor deixa de ser um mero provedor de insumos e pegas básicas, e assume a
responsabilidade de produzir e entregar subsistemas completos, compatíveis com o projeto global
do produto, cabendo à indústria montadora o papel de gerenciar a produção. Nesse modelo são
eliminadas várias atividades dentro da fábrica, que ocorriam no modelo de produção anterior,
atividades essas que são repassadas aos fornecedores. A implementação desse modelo tem forte
impacto no layout e organização do espaço fabril e exige uma grande ênfase na gestão
compartilhada da qualidade.
Respeitando as especificidades da construção civil, as limitações de sua cadeia produtiva e a
baixa capacitação dos seus recursos humanos, é possível e necessério o aprofundamento de
estudos e pesquisas dentro dessa abordagem.
O desenvolvimento de estudos e metodologias nessa área abre um imenso campo para se
aprofundar a parceria das construtoras com os fornecedores de serviços e materiais e com os
projetistas, promovendo a integração e a sinergia na cadeia produtiva.
43
Abre-se também um grande espaço para se estudar a inserção de novos perfis de profissionais na
gestão das obras, alterando-se radicalmente o papel do atual engenheiro de obras, do mestre de
obras e dos encarregados.
5. Gestão da produtividade
O objetivo final da reestruturação competitiva das empresas construtoras é a conquista de nichos
de mercado e a elevação da sua lucratividade. A produtividade, entendida como a relação entre o
total dos recursos empregados e a unidade de produto obtida por um processo ou pela empresa
(CAMPOS, 1992), é fator fundamental em um ambiente de competição, pois é o elemento de
medida que afere a capacidade da empresa e dos seus processos em relação aos seus
concorrentes.
A gestão da produtividade nas empresas construtoras é tema da maior importância para a
realização de estudos e pesquisas. As empresas encontram-se hoje totalmente desguarnecidas
quanto a esse aspecto. A maioria delas trabalha ainda com índices de pouca confiabilidade,
calcados muitas vezes em parâmetros orçamentários que pouco representam a realidade dos
recursos financeiros, materiais, de equipamentos e de mão-de-obra efetivamente utilizados nas
obras e nas áreas comerciais, administrativas e financeiras da empresa. O estudo de caso
realizado no âmbito do presente trabalho é revelador nesse sentido, pois indica que o módulo
referente aos indicadores da qualidade e produtividade é o que mais dificuldade encontra para ser
implementado. Essa dificuldade identificada nas empresas é agravada pela cultura do setor da
construção que tradicionalmente, não trabalha com indicadores de produtividade, não dispondo de
dados de referência para análises comparativas e identificação de pontos de estrangulamento da
produtividade empresarial e setorial.
O desenvolvimento de metodologia específica sobre gestão da produtividade para empresas
construtoras contribuiria em muito para o movimento de mudanças que vem se processando no
setor da construção. Experiências de outros setores industriais podem ser resgatadas, analisadas
e adequadas à realidade da construção. Ressalta-se no setor da construção as contribuições de
SILVA (1987) que aborda o tema da produtividade da construção em suas linhas gerais e de
LEMES DE SOLIZA (1996) que aborda aspectos específicos da medição da produtividade nos
canteiros de obras. O foco da metodologia aqui proposta para desenvolvimento é o foco da gestão
da produtividade dentro das empresas construtoras, gerando um instrumento gerencial para
aumento da competitividade das mesmas.
44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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- Normas. Rio de Janeiro, 1994 (Coletânea).
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BRUNO, M. A. C. Gestão da cooperação técnica entre empresas e estratégia empresarial: estudo
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BT/PCC/167 - Formulação de Modelos para Determinação da Demanda e Consumo de Gás Combustível
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BT/PCC/168 - Inibidores de Corrosão - Compatibilidade Cimento-Aditivo - MARYANGELA G. LIMA,
ADEMAR ARVATI F., PAULO HELENE.
BT/PCC/169 - O Projeto e a Qualidade das Lajes de Concreto Armado de Edifícios - ANA LÚCIA ROCHA
DE SOUZA, SILVIO BURRATTINO MELHADO.
BT/PCC/170 - O Conceito de Antiderrapante e o Desempenho de Pisos Cerâmicos - EDMILSON
FREITAS CAMPANTE, FERNANDO HENRIQUE SABBATINI.
BT/PCC/171 - Análise de Viabilidade Econômica, pela Iniciativa Privada, de Investimentos em InfraEstrutura e Operação do Serviço Público de Transportes Rodoviários, sob o Regime de
Concessão - PAULO CELSO DE CHIARA, JOÃO DA ROCHA LIMA JR.
BT/PCC/172 - Diretrizes para o Processo de Projeto para a Implantação de Tecnologias Construtivas
Racionalizadas na Produção de Edificios - MERCIA M. BOTTURA DE BARROS,
FERNANDO HENRIQUE SABBATINI
BT/PCC/173 - Gerenciamento de Empreendimentos na Construção Civil: Modelo para Planejamento
Estratégico da Produção de Edifícios - JOSÉ FRANCISCO PONTES ASSUMPÇÃO,
JOÃO DA ROCHA LIMA JR.
BT/PCC/174 - Análise de Riscos do Investimento em Shopping Centers - ELIANE MONETTI, JOÃO DA
ROCHA LIMA JR.
BT/PCC/175 - Metodologia de Seleção Tecnológica na Produção de Edificações com o Emprego do
Conceito de Custos ao Longo da Vida Útil - MARIA ANGÉLICA COVELO SILVA, ALEX
ABIKO.
BT/PCC/176 - Subsídios para a Opção entre: Elevador ou Grua, Andaime Fachadeiro ou Balancim,
Argamassa Industrializada ou Produzida em Obra - UBIRACI ESPINELLI LEMES DE
SOUZA, LUIZ SÉRGIO FRANCO.
BT/PCC/177 - Definição do Layout do Canteiro de Obras - UBIRACI ESPINELLI LEMES DE SOUZA, LUIZ
SÉRGIO FRANCO.
BT/PCC/178 - Recomendações Gerais quanto à Localização e Tamanho dos Elementos do Canteiro de
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CARLOS PALIARI, FAUSTO CARRARO.
BT/PCC/179 - Aderência de Argamassas a Base de Cimento Portland a Unidades de Alvenaria - HELENA
CARASEK, JOÃO GASPAR DJANIKIAN.
BT/PCC/180 - Cortiços e Reestruturação do Centro Urbano de São Paulo, Habitação e Instrumentos
Urbanísticos - ANDREA PICCINI, WITOLD ZMITROWICZ.
BT/PCC/181 - Concreto Projetado com Fibras de Aço para Túneis - ANTONIO D. DE FIGUEIREDO,
PAULO HELENE.
BT/PCC/182 - Estruturação de Sistemas de Informação para Projeto dos Sistemas Hidráulicos Prediais SIMAR VIEIRA DE AMORIM, ORESTES MARRACCINI GONÇALVES.
BT/PCC/183 - Concreto Projetado come, Revestimento de Túneis - GIOVANNI PALERMO, PAULO
HELENE.
BT/PCC/184 - Seleção de Substâncias Retardadoras do Tempo de Pega do Gesso de Construção ANGELA MARIA HINCAPIÉ HENAO, MARIA ALBA CINCOTTO.
BT/PCC/185 - Vantagens e Desvantagens de Argamassas Produzidas com Entulho de Obra, Finamente
Moído SALOMON MONY LEVY, PAULO HELENE.
BT/PCC/186 - Os Sistemas Operacionais para Securitização de Portfolios Imobiliários e de Base
Imobiliária Via Debêntures - JOÃO DA ROCHA LIMA JR.
BT/PCC/187 - Fundos de Investimento Imobiliário, com Portfolio de Base Imobiliária: Notas sobre a
Depreciação do Ativo - JOAO DA ROCHA LIMA JR.
BT/PCC/188 - Diretrizes para Garantia da Qualidade do Projeto na Produção de Edificios Habitacionais CELSO CARLOS NOVAES, LUIZ SÉRGIO FRANCO.
BT/PCC/189 - A Inserção do Projeto dos Revestimentos de Argamassa de Fachada no Processo de
Produção do Edifício - LUCIANA LEONE MACIEL, SILVIO BURRATTINO MELHADO.
BT/PCC/190 - Metodologia para Desenvolvimento e Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade
em Empresas Construtoras de Pequeno e Médio Porte - ROBERTO DE SOUZA, ALEX
KENYA ABIKO.