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Inovação como Estratégia para a Cadeia Produtiva da Maçã Brasileira
artigo
Inovação como Estratégia
para a Cadeia Produtiva
da Maçã Brasileira

Maria Emilia Camargo, Suzana Leitão Russo, Gabriel Francisco da
Silva, Márcia Rohr da Cruz, Eliana Andrea Severo, Marta Elisete
Ventura da Motta, Walter Priesnitz Filho
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1. Introdução
U
Uma cadeia produtiva é compreendida pelo conjunto de atividades que a compõem desde a pré-produção até o consumo do
produto ou do serviço. O estudo da complexidade apresentada por
esse arranjo produtivo tanto em relação às interações que ocorrem
entre todos os integrantes, como na realização da sequência de
ações realizadas para a concretização do processo produtivo é um
desafio a ser enfrentado (CASTRO et al., 1998).
A realização de estudos em cadeia produtiva visa a definição
de ações que possibilitem a identificação de oportunidades e um
melhor aproveitamento destas. A partir da identificação das oportunidades, as proposições devem ser no sentido de tornar a cadeia
produtiva mais eficiente no atendimento das demandas do mercado
e no suprimento das carências de atendimento das necessidades dos
elos que a compõem e também dos seus clientes finais (CASTRO
et al., 1998).
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CAPACITE: Exemplos de Inovação Tecnológica
As teorias propostas em inovação podem auxiliar a cadeia da maçã através
de seus enfoques em um melhor entendimento da amplitude desse arranjo
produtivo no sentido de nortear os comportamentos dos diversos componentes
envolvidos e, ainda, proporcionar um novo direcionamento para as tendências
de mercado da cadeia produtiva. Pode também auxiliar no desenvolvimento de
ações que tragam ao sistema uma maior competitividade.
A cadeia produtiva da maçã brasileira, considerada a cadeia mais organizada
do agronegócio brasileiro necessita alinhar suas práticas as constantes inovações
que surgem no mercado, especialmente, as necessidades dos consumidores. A
ação tomada por cada integrante da cadeia produtiva precisa estar de acordo com
um propósito maior, que é a sustentabilidade do setor e de cada integrante individualmente. As estratégias traçadas em conjunto e em cada propriedade rural
devem seguir a premissa dos acontecimentos atuais em relação às necessidades
que o mercado consumidor apresenta (CRUZ, 2009).
Nesse sentido é necessário que seja traçado um caminho para que todos os
integrantes da cadeia produtiva da maçã brasileira o conheçam e optem pela sua
implementação dentro das suas propriedades levando o setor a ter uma competitividade baseada nas necessidades do consumidor e não apenas naquilo que o
produtor pensa ser a exigência atual do consumidor.
Alinhado ao citado anteriormente, os diversos componentes da cadeia produtiva da maçã brasileira devem buscar o trabalho mútuo, o comportamento
baseado na filosofia ganha-ganha, onde todos tenham benefícios e não sigam
comportamentos paralelos que levem a falta de confiança por parte dos integrantes, fato que leva a perda de credibilidade para o setor.
Este estudo tem como objetivo propor a cadeia produtiva da maçã brasileira
alternativas, a partir dos enfoques de gestão da inovação, caminhos que levem
esse arranjo produtivo a ter no seu processo final, ou seja, comercialização e
atendimento das necessidades dos clientes novas formas de atingir competitividade com maior sustentabilidade no mercado, além de realizar junto a cadeia
produtiva da maçã brasileira um trabalho baseado em estratégias que despertem
a população brasileira para o consumo de maçã com controle de qualidade e
sanidade alimentar e paralelo a isso conscientizar as redes atacadistas e varejistas para que sigam os padrões de qualidade e sanidade alimentar exigidas pelas
normas certificadoras que os demais elos da cadeia já seguem.
Uma cadeia produtiva por suas características, onde fazem parte diversos
atores, apresenta uma complexidade tanto em relação a sua administração,
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como no que diz respeito ao desenvolvimento dos seus integrantes em relação
ao negócio. A cadeia produtiva da maçã brasileira inserida em um contexto de
grande complexidade, apresenta necessidade de inovações especialmente em
relação ao atendimento das necessidades dos consumidores brasileiros. Nesse
sentido suas estratégias precisam ser baseadas na conscientização da população
brasileira para o consumo da fruta e também despertar o consumidor brasileiro
a buscar o produto com certificação e garantia de qualidade, sanidade e procedência da fruta.
O produtor de maçã brasileiro precisa conhecer seus clientes, valorizar seu
produto e exigir dos órgãos governamentais o controle da qualidade e sanidade
do produto até o consumidor final. Para que isso ocorra faz-se necessário engajar
atacadistas e varejistas para que cumpram as normas de controle de sanidade
e qualidade nas gôndolas, assim como é feito nas demais etapas da produção,
classificação, conservação e embalagem da maçã.
Conforme Cruz (2009) como atualmente, em sua maioria, não há por parte
dos atacadistas e varejistas o controle adequado de sanidade e qualidade da
maçã e para que haja um avanço de qualidade e benefício para o consumidor
este estudo questiona, qual é a forma mais adequada de engajar o atacado e o
varejo de frutas brasileiro para que se tenha um controle de qualidade e sanidade adequado às exigências das certificações de frutas garantindo a saúde do
consumidor?
Este estudo está organizado nas seguintes seções: referencial teórico, abordando os temas inerentes à caracterização da cadeia produtiva da maçã, à qualidade
e sanidade da maçã, às estratégias na cadeia produtiva, ao processo de inovação,
à inovação e competitividade; metodologia empregada; resultados e discussões
e considerações finais.
2. Referencial Teórico
2.1 Cadeia Produtiva da Maçã
A cadeia produtiva da maçã pode ser visualizada através de seus componentes e processos interligados que propiciam a oferta de produtos aos seus
consumidores finais, por intermédio da transformação de insumos pelos seus
componentes (CASTRO et al., 1998), podendo ser caracterizada pelos:
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CAPACITE: Exemplos de Inovação Tecnológica
a)Fornecedores de insumos: são as empresas que tem por finalidade oferecer
a matéria prima para os produtores, entre eles: sementes, mudas, calcário, adubos, herbicidas, fungicidas, máquinas e implementos agrícolas e
tecnologias;
b)Produtores de maçã: são os agentes cuja principal função é proceder no
manejo da terra para produção de commodities. A produção desse agente
acontece tanto em pequenos sítios, como em grandes pomares;
c)Packing-house (empresas de armazenamento e distribuição): conjunto de
equipamentos eletro-eletrônicos onde a maçã passa pelo processo de classificação através de um gerenciamento computadorizado que permitem a
separação das frutas por tamanho, categoria e cor. O armazenamento é feito
em câmaras frias de atmosfera controlada, automatizadas, que garantem
a qualidade da fruta em qualquer época do ano;
d)Comerciantes (atacadistas e varejistas): os atacadistas são os grandes distribuidores, cuja função é abastecer as redes de supermercados, os pontos
de venda e mercados externos;
e)Os varejistas comercializam os produtos junto ao cliente final;
f)Mercado consumidor: é o final da comercialização composto por grupos
de consumidores, que pode ser o mercado doméstico, se comercializado
no mesmo país, ou externo quando comercializado em outras nações.
Além dos agentes descritos devem ser ressaltados outros componentes que
exercem influência direta e indiretamente na cadeia produtiva da maçã, dentre
eles:
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a)Ministério do trabalho (responsável pela legislação trabalhista) – órgão
que faz as determinações em relação aos recursos humanos envolvidos
na produção da maçã;
b)Governo (responsável pelas relações de mercado, tanto internas, como
externas) – órgão que determina preços de comercialização do produto;
normas de importação e exportação; disponibilizam recursos para produção
através de financiamento e empréstimo e demais incentivos, como linhas
especiais de crédito; desenvolvimento de pesquisa (EMBRAPA, MAPA,
Instituições de Ensino e Pesquisa, etc.);
c)AGAPOMI (Associação Gaúcha dos Produtores de Maçã) – entidade de
representação dos produtores de maçã do RS. Fundada em 13 de junho de
1977, com trabalho voltado para o desenvolvimento da cultura da maçã
no RS. Um dos principais objetivos da AGAPOMI é a soma de esforços
para resolver os problemas chaves do setor;
d)ABPM (Associação Brasileira de Produtores de Maçã) – cujo objetivo é defender os interesses das empresas que utilizavam os incentivos fiscais do
Governo Federal. Criada em Porto Alegre em 1978, porém, sua efetivação
ocorreu em Florianópolis, durante o I Congresso Brasileiro de Pomicultura,
que aconteceu no mesmo ano da fundação.
Na figura 1, apresenta-se a configuração da cadeia produtiva da maçã.
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CAPACITE: Exemplos de Inovação Tecnológica
Figura 1. Representação esquemática da cadeia produtiva da maçã
Fonte: Motta (2010)
Esta cadeia produtiva, apesar de possuir toda a estrutura descrita acima, ainda
necessita de ajustes para a efetivação das ligações entre os elos que a compõem.
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2.2 Qualidade e Sanidade da Maçã
A cadeia produtiva da maçã do estado do Rio Grande do Sul foi a primeira a ser certificada pelo selo de Produção Integrada da Fruta. Esta certificação
aconteceu porque este estado possui um grande volume de produção da fruta
no País e por ser cultivada em pomares que seguem as normas da PIF. Para o
desenvolvimento e implantação do selo o trabalho acontece entre Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), com a parceria da Associação
Brasileira dos Produtores de Maçã (ABPM), Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), Inmetro, Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico
e Tecnológico (CNPq), Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), universidades e institutos estaduais de pesquisa (AGAPOMI, 2009).
Segundo Sanhueza e Oliveira (2006), pesquisadora da Embrapa Uva e Vinho
de Bento Gonçalves e Coordenadora do projeto de Produção Integrada de Maçã,
esta fruta foi a primeira fruta brasileira a receber o selo de conformidade emitido
pelo organismo de avaliação da conformidade (certificadora), credenciado pelo
Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia). Essa conquista somente foi possível
devido ao trabalho em conjunto da Embrapa com diversas instituições desde
1996 (AGAPOMI, 2009).
A cadeia produtiva da maçã mostra aos consumidores e aos supermercados
com a implantação da Produção Integrada que mantém um controle da sanidade
e da qualidade da maçã. Sendo que através das exigências feitas por esse selo se
obtém um alimento seguro, com qualidade elevada e uma fruta mais saborosa.
Na figura 2, apresenta-se as diversas apresentações de maçã.
Figura 2. Diversas apresentações da maçã
Fonte: Agapomi
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CAPACITE: Exemplos de Inovação Tecnológica
Na figura 3, mostra-se o perfil das variedades de maçã produzidas no país.
Fig.3a: EVA
Fig.3b: Gala
Fig.3c: Fuji
Fonte: Globo Rural
• EVA: Tem baixa exigência de período de frio: máximo de 350 horas por
ano, com aptidão para ser cultivada em microrregiões do Sudeste e Nordeste do
país. Com formato cilíndrico, tem sabor doce e alta acidez.
• GALA: Precisa de clima frio para se desenvolver. É cultivada apenas na
região Sul do Brasil. De tamanho médio, tem coloração vermelha rajada e forma
arredondada. Possui sabor doce e acidez média.
• FUJI: Necessita de grande tempo de exposição ao frio: mínimo de 900 horas
por ano. Também é cultivada nos estados do sul do país. Tem forma redonda e
achatada, cor vermelha opaca, sabor doce e baixa acidez.
Com a certificação da Produção Integrada da Fruta, iniciou-se a rastreabilidade da cadeia, desde as áreas de cultivo até o consumidor final. A PIF é um
modelo agrícola baseado na sustentabilidade dos recursos. Caracterizado por ser
ambientalmente correto, socialmente justo e economicamente viável. Especificamente na maçã, houve uma significativa redução no uso de agrotóxicos nos
pomares. O emprego de herbicidas caiu 67%, de acaricidas, 67%; de inseticidas,
25%; e de fungicidas em 15% (AGAPOMI, 2009).
O Brasil possui aproximadamente 18 mil hectares ocupados pela produção
integrada de maçã, reunindo cerca de 285 produtores/empresas. Os pomares se
concentram no Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. A safra brasileira de
maçã no sistema PIF gira em torno de 462 mil toneladas/ano. No ano de 2007,
as exportações do setor somaram US$ 31,9 milhões, representando 57,1 mil
toneladas (AGAPOMI, 2009).
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Segundo o Atlas Sócio Econômico do Rio Grande do Sul (SCP RS, 2009) este
Estado é o segundo maior produtor nacional de maçã com 327.068 toneladas
que representam 36,42% do total produzido no país, que juntamente com Santa
Catarina, responde por 95,26% da produção brasileira. A região dos Campos de
Cima da Serra é a maior produtora com 67,7% do total produzido, 221.347 toneladas. Destacando os municípios de Vacaria, com 43,45% da produção (142.113
toneladas), juntamente com Caxias do Sul com 66.773 toneladas e Muitos Capões
com 29.000 toneladas (SCP RS, 2009).
Quanto às exportações, o presidente da ABPM relata que para 2007 em virtude das boas condições climáticas, a expectativa do setor para a produção é de
850 mil toneladas. A maior safra brasileira foi a de 2004, com cerca de 1 milhão
de toneladas, sendo exportados 15% da produção. Em 2006, apenas 8,5% da
produção foi exportado, ou seja, 60 mil toneladas, e em 2005, 11,5% foi exportado de um total 99 mil toneladas. Conforme dados da ABPM, a maçã brasileira
representa atualmente, cerca de 10% das importações da Europa; 2% a 3% do que
o mundo importa. Para o Brasil, os principais mercados são Holanda, Alemanha
e Inglaterra (AGAPOMI, 2009).
2.3 Estratégias na Cadeia Produtiva
A sobrevivência e o sucesso da empresa depende de um conjunto de escolhas e das estratégias que ela projeta, essas estratégias são responsáveis pela
evolução e pela expansão no cenário competitivo e da qualidade do seu serviço
(ALBRECHT; BRADFORD, 1992).
Por isso faz-se necessário o desenvolvimento de uma estratégia que defina
e explore a posição estratégica da empresa, a qual seja distinta dos seus concorrentes, ao mesmo tempo em que procure continuadamente novas posições permitindo à empresa o aproveitamento das oportunidades emergentes no mercado.
Por outro lado, a empresa precisa se proteger das ameaças que podem fragilizar
seu poder no mercado (THOMPSON; STRICKLAND, 2003).
Para Prahalad e Hamel (1998) a capacidade de se adaptar rapidamente às
oportunidades é a fonte de vantagem das organizações. Quanto mais rápido a
empresa compreender o novo cenário e se posicionar nele, maiores serão as
possibilidades de sucesso. Quanto melhor for a qualidade apresentada pela
empresa em seus serviços melhor será resultado em termos de competitividade
(ALBRECHT; BRADFORD, 1992). As competências estratégicas precisam ser
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salientadas nas empresas, principalmente, à visão estratégica para atuar como
ferramenta de análise que auxilia o estrategista a estruturar corretamente suas
reflexões e ações sobre a competitividade da empresa, de seus produtos e serviços
(FLEURY; FLEURY, 2000).
A organização necessita de uma estrutura que potencialize sua capacidade de recursos físicos e humanos trabalhando com visão estratégica, obtendo
assim uma maior habilidade da organização em repensar em si mesma e em se
adaptar ao ambiente competitivo que está inserida. É preciso que a organização
faça investimentos em capacitação, tendo seus líderes e suas equipes preparados
para entender e pensar nos movimentos da organização, da concorrência, do
consumidor e dos parceiros (ALBRECHT; BRADFORD, 1992).
Para Hammer (1996) o fato de pensar na estratégia da empresa desenvolve
nas pessoas a habilidade de pensar a sua própria estratégia, desta maneira, os
colaboradores poderão realizar escolhas pessoais de desenvolvimento mais eficazes e construtivas para suas carreiras que, ao mesmo tempo, agregam valor à
sua vida e à empresa.
Uma organização precisa ter estratégias claras para que seu negócio seja
verdadeiramente diferenciado. Para isso os valores devem ser tratados como
princípios, ou crenças, que servirão de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas
responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão,
na direção da visão empresarial (THOMPSON; STRICKLAND, 2000).
Neste cenário, a estratégia pode ser definida como o conjunto de políticas e
planos pelos quais uma organização objetiva ganhar vantagem competitiva sobre
seus competidores, bem como abarca planos para a produção e venda de produtos
para um conjunto particular de consumidores (Skinner, 1969). A estratégia pode
ser vista como o padrão global de ações e decisões que posicionem a companhia
em seu ambiente e tenham o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos para longo
prazo (Slack et al.,2002).
O estudo de uma cadeia produtiva facilita a compreensão dos impactos
que as ações internas e externas causam, além de auxiliar na identificação das
oportunidades e potencialidades não apresentadas no negócio. Se considerado o
nível estratégico das atividades de produção na cadeia produtiva alguns fatores
exercem grande importância, como: a empresa compreende que passa a competir
efetivamente, identifica ligações entre os membros e trabalha numa perspectiva
de negócio à longo prazo (SLACK, 1997).
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Na cadeia produtiva a ênfase maior deve ser dada ao consumidor final, é a
partir destes que as estratégias são construídas com o intuito de satisfazer suas
necessidades e desejos. Acontecendo dessa forma, a cadeia produtiva segue
uma lógica que é iniciada em seu último elemento e são eles que determinam as
mudanças que precisam ocorrer no sistema. Porém qualquer mudança existente
na cadeia somente será sustentável se reconhecida pelo consumidor como diferencial, para garantir que o equilíbrio será mantido (BATALHA, 1997).
As relações entre os elos da cadeia produtiva são vistas como elementos
estratégicos, então a forma como os recursos físicos e financeiros são administrados, bem como as informações que fluem ao longo de toda a cadeia passam
a ser fatores decisivos para o sucesso de todos. A ação de um em benefício de
todos leva a competitividade a partir do instante que houver sinergia entre os
membros (CARVALHO; LAURINDO, 2003).
As ações estratégicas são estabelecidas quando são criados ou modificados
os padrões de competição, inclusive com a transformação do ambiente em que
são estabelecidas (FARINA; ZYLBERSTAJN, 1994). Esses autores relatam que o
comportamento estratégico deve ultrapassar os padrões pré-estabelecidos pelo
mercado de atuação.
Porter (1992) estabelece a essência da construção da estratégia competitiva
relacionando a empresa ao seu ambiente, não permitindo que as influências
externas afetem a empresa, mas que saiba utilizar com habilidade as forças
apresentadas pelo ambiente externo.
Em relação à estratégia competitiva vale ressaltar que a posição relativa de
uma empresa na cadeia é o que determina se a rentabilidade será alta ou baixa
em relação a média apresentada. Onde um bom posicionamento é capaz de trazer bom retorno mesmo que toda a estrutura seja desfavorável (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2003).
2.4 O Processo de Inovação
O atual cenário competitivo que as organizações vêm encontrando está sendo cada vez mais desafiador e vem deixando tanto as organizações como seus
gestores em constante preocupação. O principal motivo destas preocupações
não é unicamente o fato de haver constantes mudanças, mas sim a velocidade
acelerada e a incerteza de como as mesmas estão ocorrendo. À medida que o
ritmo das mudanças se acelera, as organizações não podem mais confiar nas
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CAPACITE: Exemplos de Inovação Tecnológica
suas antigas práticas de negócio, fazendo-se necessário constantemente inovar
(KOTLER, 2000).
A inovação é descrita por Tidd, Bessant e Pavitt (2005) como o processo chave associado à renovação dentro da organização ao reanimar o que ela oferece e
como cria e distribui esta oferta. De acordo com os autores, vista desta forma a
inovação é uma atividade de natureza genérica associada à sobrevivência e ao
crescimento e com este nível de abstração pode-se considerar que o processo base
é comum a toda a organização. Ainda argumentam os autores, que o processo
de inovação envolve as etapas de prospecção do ambiente (interno e externo)
para identificar e processar sinais relevantes sobre ameaças é oportunidades
relacionadas à mudança; a decisão (baseada numa visão estratégica de como as
empresas podem melhor se desenvolver) a quais destes sinais deve-se responder;
a obtenção de recursos que possibilitem a resposta (seja criando algo novo através
de pesquisa e desenvolvimento, seja adquirindo algo externo através de transferência de tecnologia) e a implementação do projeto (desenvolver a tecnologia e
o mercado interno ou externo) para responder efetivamente.
O processo de inovação passou por uma evolução de uma visão estritamente seqüencial para uma abordagem mais interativa. Os modelos sequenciais
refletiam uma visão simplificada da inovação, originada nos laboratórios científicos e “empurrada” para o mercado ou demandada “puxada” e desenvolvida
a posteriori. Esses processos seqüenciais demonstram que na prática a inovação
é um processo de aprendizagem que envolve o encontro entre a possibilidade
tecnológica, a competência e a necessidade de mercado.
A inovação, algumas vezes apresenta-se de uma forma empurrada (push) e
outras de uma forma puxada (pull), embora, na maioria das vezes, um processo de inovação de sucesso requer a interação entre as duas abordagens (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 1997).
Para Rothwell (1994) os fatores gerenciais organizacionais e tecnológicos
contribuem para maior velocidade e eficiência na inovação, entre os quais pode
ser destacado a estratégia baseada no tempo, onde ser rápido e inovador torna-se
vantagem competitiva; o compromisso e suporte da alta gerência o envolvimento
da direção desde o início do projeto para evitar mudanças e retrabalho; a preparação adequada mobiliza compromissos e recursos, avalia, analisa e planeja o
projeto a obter apoio e a ter compromisso da corporação e da equipe envolvida
no projeto; a eficiência nas atividades indiretas onde a administração e controle
do projeto e coordenação podem responder por até 50% do tempo total, exigin-
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Inovação como Estratégia para a Cadeia Produtiva da Maçã Brasileira
do ações que garantam sua eficiência para reduzir o impacto em tempo e custo;
a adoção de uma estrutura horizontal com menores níveis hierárquicos dando
autonomia aos gerentes e um menor número de níveis implica em menos atrasos na aprovação de providências; os campeões de produto e líderes de projetos
comprometidos e com poder contribuem para rapidez e o sucesso do desenvolvimento de produto e ainda alta qualidade na especificação inicial do produto
que reduz o impacto de tempo e custo de mudança não planejadas.
Conforme Tidd, Bessant e Pavitt (2005), a inovação pode ser definida como
um processo que visa transformar as oportunidades em novas idéias e colocá-las em prática. Segundo os autores, a inovação não implica necessariamente na
criação, produção e comercialização apenas dos maiores avanços daquilo que é
tido como o estado da arte em tecnologia, o que é chamado de inovação radical.
Para os autores a inovação e tecnologia caminham juntas, pois a inovação também
pode incluir mudanças em pequena escala nas tecnologias já utilizadas atualmente, caracterizando uma melhoria, mudança gradativa ou inovação incremental,
onde a inclusão de processos ambientais também pode trazer benefícios para as
organizações (KLEINDORFER; SINGAL, VAN WASSENHOVE, 2005).
Consoante isso, a inovação precisa ser adequadamente planejada, levando
em conta a situação em que se encontra a organização, assim como deve ser
implementada com o intuito de que se torne uma ferramenta capaz de gerar
competitividade, caso contrário, as chances de fracasso em projetos envolvendo
introdução de inovação aumentam e ao se concretizarem, os resultados podem
atingir proporções indesejáveis. Após sua implementação a inovação deverá ser
potencializada ao máximo para ser adequadamente adotada pelos indivíduos e
grupos que compõe a organização.
2.5 Inovação e Competitividade
Percebe-se atualmente que a competitividade das empresas está associada
à capacidade de inovação e que essas capacidades dependem das habilidades
de reconhecimento e aproveitamento das oportunidades, não esquecendo de
combinar eficientemente os fatores em função dessas oportunidades.
Então, a combinação dos fatores citados, também chamada de eficiência
dinâmica sofre dependência das competências no instante em que ocorre o gerenciamento das mudanças tanto das tecnologias, como dos processos utilizados
na produção. Essas tecnologias são baseadas nos recursos e nas atividades de
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CAPACITE: Exemplos de Inovação Tecnológica
inovação. Para Bell e Pavitt (1995) as competências ou o processo de capacitação
tecnológica são o processo de aprendizado onde a habilidade e o conhecimento
são adquiridos por indivíduos e organizações.
Uma empresa considerada inovadora apresenta características que foram
agrupadas nas categorias: habilidade estratégica possuindo visão de longo prazo,
habilidade para identificação e participação das tendências de mercado, além
de habilidade para absorver informações tecnológicas e econômicas; habilidade
organizacional onde o risco tem prevalência, assim como há cooperação interna e
externa, e, ainda, envolvimento de toda a empresa nas mudanças e investimento
em recursos humanos. Essas empresas fazem parte do grupo das consideradas
bem sucedidas, onde as atividades inovadoras são o resultado de inovações
efetivas (OECD, 2004).
No Manual de Bogotá encontra-se ampliado o conceito de atividades inovadoras do Manual de Oslo, neste é deslocado a análise da inovação para o esforço
tecnológico e gestão das atividades inovadoras, sendo estas essenciais nas economias em desenvolvimento (RICYT, 2001).
A partir disso pode-se ressaltar que o atual fenômeno de globalização
gera uma necessidade crescente de diferenciação em produtos e nos serviços
(CHESBROUGH, 2006). Onde a busca pela diferenciação passa pelo processo de
inovação (KNIGHT, 1967; DRUCKER, 1985; KLINE; ROSENBERG, 1986; DOSI,
1988; DRUCKER, 2002; DAMANPOUR, 1991). Novos produtos ou serviços,
novos procedimentos, novas tecnologias para produzir ou entregar produtos
ou serviços, novos sistemas, podem proporcionar vantagens econômicas para a
empresa, que tanto podem elevar seus lucros como manter sua competitividade
no mercado (PENNINGS, 1998).
3 Metodologia Utilizada
3.1 Objetivo da Pesquisa e Técnicas Adotadas
Este estudo tem como objetivo propor a cadeia produtiva da maçã brasileira
alternativas, a partir dos enfoques de gestão da inovação, caminhos que levem
esse arranjo produtivo a ter no seu processo final, ou seja, comercialização e
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produtiva da maçã brasileira um trabalho baseado em estratégias que despertem
a população brasileira para o consumo de maçã com controle de qualidade e
sanidade alimentar e paralelo a isso conscientizar as redes atacadistas e varejistas para que sigam os padrões de qualidade e sanidade alimentar exigidas pelas
normas certificadoras que os demais elos da cadeia já seguem.
A pesquisa na abordagem tem caráter qualitativo, a qual descreve a complexidade de determinado problema, sendo necessário compreender e classificar
os processos dinâmicos vividos nos grupos e contribui para o processo de mudança, possibilitando o entendimento das mais variadas particularidades dos
indivíduos (DIEHL, 2004).
O estudo tem caráter exploratório-descritivo. A pesquisa exploratória é desenvolvida com o intuito de proporcionar uma visão geral dos fatos. Já a pesquisa
descritiva tem como premissa buscar a resolução de problemas melhorando as
práticas por meio da observação, análise e descrições objetivas (GIL, 1996).
Este estudo em relação aos objetivos foi realizado utilizando a metodologia exploratória, a qual visa descobrir as semelhanças entre fenômenos e seus
pressupostos teóricos. A pesquisa leva não apenas conhecer o tipo de relação
existente, mas determina a existência de relação. Neste contexto, a revisão da
literatura sobre o fenômeno estudado abrange diversos níveis e perspectivas de
análise para a compreensão do tema.
Para Deming (1996) o termo amostragem pode ser definido como o processo
de seleção de um subconjunto de observações de uma população total de interesse
do pesquisador, de forma que as características desse subconjunto possam ser
utilizadas como ferramenta para tirar conclusões e para que possam ser feitas
inferências sobre a população total. Inicialmente se determina a população que
será estudada e através dela se obtém informações que poderão ser aplicadas a
totalidade da população. Na segunda etapa são realizadas as inferências, tiradas
as conclusões que o pesquisador estipulou como objetivo.
O universo da pesquisa é composto pelo conjunto de elementos (empresas,
produtos, pessoas, unidades) que possuem as características do objeto de estudo
(VERGARA, 1997). A amostra é uma parte do universo, podendo ser dividida em
dois tipos: probabilística e não-probabilística. A primeira baseia-se na escolha
aleatória dos pesquisados, a segunda não faz uso de nenhuma forma aleatória
de seleção (LAKATOS; MARCONI, 1999).
Este estudo tem como universo de pesquisa todos os elementos que fazem
parte da cadeia produtiva da maçã brasileira. O processo de amostragem utilizado
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no estudo é amostragem não-probabilística intencional, que, segundo Lakatos e
Marconi (1999), é aquela que surge da necessidade de se investigar uma parte
da população escolhida intencionalmente.
O presente estudo foi realizado a partir dos dados coletados com especialistas da cadeia produtiva da maçã brasileira. Sendo assim, o estudo além
do objetivo proposto, como geral, pretende sugerir a cadeia produtiva da maçã
algumas ferramentas para a manutenção da competitividade desse segmento,
sendo assim, as proposições são voltadas para estratégias que tornem a cadeia
inovadora, especialmente no processo de comercialização e, ainda, estratégias
direcionadas para o mercado consumidor. Segundo Malhotra et al. (2005) a entrevista individual em profundidade é a
técnica fundamental da pesquisa qualitativa, pois tem como propósito descobrir
questões implícitas, onde o respondente é induzido a comentar sobre suas atitudes, crenças e informações subjacentes ao tema em estudo. Este estudo utilizou
a entrevista em profundidade como técnica de coleta de dados, sendo a técnica
que melhor se adaptou ao contexto metodológico da pesquisa.
Foram realizadas doze entrevistas, com especialistas da cadeia produtiva da
maçã brasileira, dentre eles engenheiros agônomos, administradores de empresas, gestores e diretores da cadeia. Além de entrevistas foram utilizadas outras
fontes para levantamento de dados. Essa etapa foi importante por ser mais uma
forma de evidência de dados no objeto de estudo, durante as entrevistas e nas
observações diretas nas empresas integrantes da cadeia produtiva da maçã. Podem ser destacadas as seguintes fontes de evidências:
a)Entrevistas: presidente, diretor, gerente executivo, gerente de produção,
engenheiro agrônomo e consultores;
b)Observação direta: pomares, Packing house e escritório;
c)Documentos: disponibilizados pelas instituições como: planejamento
estratégico, caderno de campo, folders, revistas, informativos e site das
empresas: AGAPOMI, ABPM, IBRAF e EMBRAPA (CRUZ, 2009).
As entrevistas ocorreram nas cidades de Vacaria no Rio Grande do Sul, São
Joaquim e Fraiburgo em Santa Catarina, nos meses de maio a julho de 2009.
O tempo médio de cada entrevista foi de uma hora. Após a transcrição das
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entrevistas, os resultados foram descritos e analisados utilizando-se o método
de Análise de Conteúdo, que é definido por Hair et al. (2005, p. 154) como a
obtenção de “dados através da observação e análise do conteúdo ou mensagem
de texto escrito”.
4 Resultados e Discussões
Para conseguir uma competitividade sustentável a cadeia produtiva da maçã
necessita conhecer melhor todo seu cenário, envolver seus integrantes nos processos decisórios com comportamento voltado para a cooperação além de resolver seus embaraços relacionados com as decisões governamentais. A análise de
cenário é um fator essencial para explorar diferentes suposições sobre o futuro,
eles fornecem uma maneira de condução dos ambientes complexos, onde muitas
tendências e eventos relevantes interagem e se afetam mutuamente. Os cenários
auxiliam no trato com a incerteza, e pode ser um importante instrumento para
o gerenciamento da cadeia.
A cadeia produtiva da maçã deve atacar os problemas por antecipação em
vez de somente responder a eles depois de seu surgimento, pressupõem-se a
adoção de uma postura eminentemente pró-ativa; planejamento para o futuro
através da análise de tendências de mercado evitando simplesmente reagir, e
especialmente evitar repetir aquilo que sempre foi feito, isso desconsidera a
dinâmica dos ambientes, mercados e pessoas.
Como essa cadeia produtiva é considerada como sendo a cadeia mais organizada do setor agrícola brasileiro, inclusive servindo como modelo para as demais
culturas, necessita ter por parte de seus integrantes a consciência do trabalho
baseado no ganha-ganha, ou seja, uma visão voltada para o interesse mútuo, sem
a utilização de artifícios que façam com que alguns dos elos se sintam prejudicados por ações, atitudes e procedimentos.
Nesse sentido faz-se necessário, assim como foi relatado pelos especialistas de uma maior profissionalização de alguns componentes, da visão de que o
trabalho realizado em grupo pode ser muito mais vantajoso, do que esforços e
comportamentos isolados.
Visando auxiliar na criação de um processo novo que possibilite a conscientização da população para que estes conheçam a diferença entre a fruta com
controle de qualidade e sanidade alimentar e também na mudança dos proce-
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dimentos aplicados pelos atacadistas e varejistas é que esse estudo pretende
ser realizado.
Como a cadeia produtiva da maçã já conta com um histórico importante
de organização e planejamento e já obteve grandes avanços em relação a produção precisa que todos os componentes participem do processo de controle
de qualidade e este é um passo que pode auxiliar ainda mais no fortalecimento
da cadeia e no consumo da fruta no Brasil. O presente projeto será baseado nos
pressupostos teóricos de qualidade, sanidade e certificações da maçã brasileira,
estratégia e gestão da inovação.
A cadeia necessita de uma atuação de seus componentes voltada diretamente
na comercialização, ponto crítico identificado durante a realização do estudo,
procurando fazer com que o relacionamento destes com os demais elos sejam
uniformizados.
Além da melhora no relacionamento a proposição é para que a cadeia produtiva da maçã brasileira possa investir e desenvolver ferramentas que a tornem
competitiva em relação ao processo de comercialização, onde o atacado e o varejo
participem ativamente contribuindo para a manutenção da sanidade alimentar
da fruta.
Muitos são os fatores considerados fundamentais para que uma cadeia produtiva consiga estar capacitada em relação a tecnologia e competitividade, no
entanto esses mesmos fatores estão dentre os principais entraves para o desenvolvimento da cadeia. Podem ser citados: condições de financiamento, capacitação
de recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento e exportação.
O financiamento na cadeia produtiva da maçã é considerado pelas lideranças
das associações como AGAPOMI e ABPM como um dos principais pontos a serem
trabalhados tanto pela cadeia como pelo governo brasileiro, em se tratando de
governo podem ser citadas as esferas municipais, estadual e federal.
Ressalta-se nesse ponto, que a cadeia produtiva da maçã brasileira queixa-se
das altas taxas de juros cobradas dos produtores, assim como as facilidades que
são apresentadas para empresas estrangeiras e que para os produtores internos
não são disponibilizados, destacando-se em relação a isso a falta de barreira
protecionista para a entrada de produto estrangeiro, tanto de insumos como de
produto a ser comercializado.
Outra estratégia que deve ser melhor aproveitada por esse arranjo produtivo
são as certificações, sendo que a maçã brasileira é a fruta que tem os melhores
controles em relação as boas práticas de saúde e sanidade alimentar. As certifica-
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ções oferecem para o segmento de frutas a comprovação da qualidade do produto,
as boas práticas de plantação e conservação, origem, qualidade e confiabilidade
da matéria – prima utilizada nos pomares e na fruta. A partir das certificações a
cadeia produtiva da maçã sabe que pode ampliar sua participação no mercado
externo.
A cooperação é juntamente com os fatores citados anteriormente um desafio
a ser superado pelos produtores de maçã brasileiros, nesse sentido a busca por
parcerias faz com que atualmente as associações responsáveis pelas alianças estratégicas da cadeia se direcionem no sentido de buscar alternativas como consórcio
de empresas, os quais poderiam oferecer a todos os integrantes possibilidades de
negociação desde a aquisição de matéria – prima até a comercialização, incluindo
parcerias para o pesquisa e desenvolvimento.
Juntamente com a criação de centros especializados de P&D para esse segmento da fruta brasileira deve ser acrescentada a criação de alternativas para o
desenvolvimento de pessoal que atua nessa área, esse fato é considerado pelos
especialistas da cadeia da mação brasileira como um dos grandes problemas a
serem resolvidos para tornar a cadeia mais profissionalizada.
Tendo esse segmento uma profissionalização dos seus recursos humanos, um
melhor desenvolvimento de pesquisa e tecnologia acredita-se que o objetivo de
ampliar as exportações ficaria facilitado em função da maior profissionalização
que seria atingida por esse segmento e também da concretização das boas práticas
de saúde e sanidade alimentar que podem ser garantidas pelas certificações que
estão implementadas no setor.
5 Considerações Finais
A cadeia produtiva da maçã tem uma importância fundamental para a economia brasileira, por exercer destaque no cenário da fruticultura. Essa cadeia é
composta por grandes empresas, as quais cultivam áreas extensas, com grande
produtividade, com avançado grau de integração vertical no que se refere a classificação, embalagem e comercialização da fruta.
Embora algumas tecnologias já tenham sido incorporadas no sistema de armazenamento da maçã com intuito de aumentar a conservação da fruta após a
colheita, fato este que é considerado importante para manter a competitividade
especialmente no mercado externo, uma vez que a tecnologia ajuda na redução
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da deterioração dos frutos durante o armazenamento e facilita a manutenção da
qualidade, faz-se necessário que durante essa etapa do processo e, também, nos
locais de comercialização exista o mesmo controle de qualidade que é feito em
todos os processos anteriores para manter a sanidade da maçã.
Atualmente a cadeia produtiva da maçã brasileira, através dos especialistas
em estudo, sugere que tanto o consumidor no momento da compra, como os comerciantes tenham o cuidado para, o consumidor solicitar uma fruta com controle
de qualidade alimentar e o comerciante ofertar a fruta livre de contaminações.
Nesse sentido, as ações de inovação podem contribuir para um direcionamento que traga uma maior competitividade para a cadeia produtiva da maçã
brasileira, tanto no mercado interno como externo, bem como proporcione
aos seus integrantes uma maior lucratividade e retorno dos investimentos
realizados.
A sustentabilidade da cadeia da maçã brasileira, hoje condicionada basicamente as certificações que estão implementadas poderiam receber um reforço
estratégico se a cadeia trabalhar no sentido de busca da cooperação entre seus
membros, bem como da implementação de recursos nas áreas de pesquisa e
desenvolvimento assim como deve investir na qualificação do pessoal envolvido tanto nos pomares individualmente como nas associações que conduzem e
direcionam os negócios da cadeia.
Ainda no sentido de buscar a sustentabilidade do segmento faz-se necessário
a adequação de todos os subsistemas da cadeia produtiva no sentido de ter uma
harmonia com os recursos do meio ambiente. Para isso todos os elos da cadeia
produtiva devem trabalhar no sentido de adequar-se as legislações tanto trabalhistas como de meio ambiente, onde juntamente com as estratégias de mercado,
de modernização organizacional, produtiva e tecnológica possam trazer a esse
segmento efetivamente uma maior competitividade.
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