SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA– FAVIP
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
Aline de Melo Silva
PROPOSTA DE AÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA DE
PEQUENO PORTE A PARTIR DA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
CARUARU -PE
2012
Aline de Melo Silva
PROPOSTA DE AÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA DE
PEQUENO PORTE A PARTIR DA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
Trabalho submetido ao corpo docente do
Curso de Graduação em Engenharia Civil
da Faculdade do Vale do Ipojuca, como
parte dos requisitos necessários à
obtenção do grau de Bacharel em
Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Esp. Fred Rodrigues
Barbosa
CARUARU-PE
2012
Catalogação na fonte Biblioteca da Faculdade do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE
S586p
Silva, Aline de Melo.
Proposta de ações para implantação do planejamento e controle da
produção em uma empresa construtora de pequeno porte a partir da
filosofia Lean Construction. / Aline de Melo Silva. -- Caruaru : FAVIP,
2012.
78 f. : il.
Orientador(a) : Fred Rodrigues Barbosa.
Trabalho de Conclusão de Curso (Engenharia Civil) -Faculdade do Vale do Ipojuca.
Inclui anexo.
1. Construção Civil. 2. Planejamento e controle da produção. 3.
Construção enxuta. I. Silva, Aline de Melo. II. Título.
CDU 624[13.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
Aline de Melo Silva
PROPOSTA DE AÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA DE
PEQUENO PORTE A PARTIR DA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
Trabalho submetido ao corpo docente do
Curso de Graduação em Engenharia Civil
da Faculdade do Vale do Ipojuca, como
parte dos requisitos necessários à
obtenção do grau de Bacharel em
Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Esp. Fred Rodrigues
Barbosa
Aprovado em:
//
____________________________________________
Prof. Esp. Fred Rodrigues Barbosa
(Presidente e Orientador)
____________________________________________
Prof. M. Sc. Sandro Inácio Carneiro da Cruz.
(Examinadora)
____________________________________________
Profa. Tuane Batista do Egito
(Examinadora)
CARUARU-PE
2012
Dedico este trabalho aos meus pais
Neudjane e Assis, e a minha irmã,
Amanda, pelo apoio me dado ao longo
dessa jornada.
AGRADECIMENTOS
A DEUS, pelo dom da vida, pela saúde, inteligência e por me dar força para
continuar a minha jornada em busca dos meus objetivos.
Ao professor Fred Rodrigues Barbosa pela orientação me dada ao longo desta
monografia.
A todos os professores que durante minha graduação contribuíram para minha
formação como engenheira civil, compartilhando seus conhecimentos e me
incentivando a buscar cada vez mais.
A todos os colegas de faculdade, especialmente Marcos, Bento, Jéssica, Ênio e
Evandro, pela amizade e apoio dado ao longo dos cinco anos dessa jornada e com
quem aprendi muito.
Aos meus pais, Neudjane e Assis, pelos ensinamentos dados ao longo da minha
formação pessoal, por me incentivar a continuar e a superar as dificuldades com
dignidade.
A minha irmã Amanda, pelo carinho e cumplicidade, por não duvidar da minha
capacidade, estimulando-me a seguir.
Aos amigos, familiares e colegas de trabalho, enfim, todos que de alguma forma
contribuíram direta ou indiretamente para realização deste trabalho.
Obrigada!
“Ninguém é tão grande que não possa
aprender, nem tão pequeno que não
possa ensinar".
(Voltaire)
RESUMO
O planejamento e controle da produção (PCP) se caracterizam por ser um conjunto
de ações necessárias para garantir que o processo gerencial seja feito da melhor
forma. No caso da construção civil não é diferente, vários autores garantem que a
utilização do PCP aliado aos princípios da Lean Construction (Construção Enxuta)
pode trazer muitos benefícios para as empresas. Entretanto, diversos trabalhos têm
apontado muitas deficiências na forma como o planejamento e controle da produção
é desenvolvido em empresas de construção, seja pela falta de conhecimento, seja
pela complexidade das atividades desenvolvidas nessa indústria. Nessa premissa,
este trabalho visa contribuir para disseminação das ferramentas utilizadas no
processo de PCP, através de um estudo de caso em uma construtora de pequeno
porte. O estudo tem como objetivo propor ações para implantação do PCP na
empresa supracitada, através a elaboração do um procedimento de PCP e da
indicação de diretrizes para o sucesso na implantação, estes por sua vez, toma
como base os princípios da Construção Enxuta. O procedimento proposto faz
referência à necessidade de hierarquização do planejamento em longo, médio e
curto prazo, possibilitando um melhor controle deste. Com a realização deste
trabalho, verificou-se que a implantação das ações propostas pode minimizar ou até
eliminar as deficiências encontradas no processo de PCP da empresa, tendo em
vista a possibilidade de padronização desse sistema.
Palavras-chave: Construção civil. Planejamento e controle da produção. Construção
enxuta.
ABSTRACT
The production planning and control (PCP) is characterized by a set of
actionsnecessary to ensure that the management process is done in the best way. In
case of construction is no different, several authors ensure that use of PCP
combined the principles of Lean Construction (Lean Construction) can bring many
benefits to business. However, several studies have pointed out many shortcomings
in how the planning and control of production is developed in construction
companies, either through lack of knowledge, is the complexity of the activities in this
industry. On this premise, this paper aims to contribute to the dissemination of the
tools used in the process of PCP, through a case study in a small construction
company. The study aims to propose actions for implementation of the PCP in the
above company via the development of a procedure for the appointment of PCP and
guidelines for successful implementation, these in turn builds on the principles of
Lean Construction. The proposed procedure makes reference to the need for
hierarchical planning in long, medium and short term, allowing better control of this.
With this work, it was found that the implementation of the proposed actions may
minimize or even eliminate the deficiencies encountered in the process of the
company PCP, in view of the possibility of standardizing the system.
Keywords: Construction. Planning and production control. Lean construction
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As cinco fases do ciclo de planejamento ................................................ 222
Figura 2 - Níveis de Planejamento Propostos e a Motivação para a Divisão ............ 24
Figura 3 - Processo de planejamento e controle da produção hierarquização .......... 25
Figura 4 - Diagrama de Gantt .................................................................................... 32
Figura 5 - Informações que podem ser inseridas no cronograma integrado ............. 31
Figura 6 - Modelo de Rede PERT-COM (Método das flechas). .............................. 334
Figura 7 - Modelo do Método dos Blocos .................................................................. 34
Figura 8 - a) Diagrama de Barras, b) Linha de Balanço ............................................ 37
Figura 9 - Informações do Diagrama da linha de Balanço ........................................ 38
Figura 10 - Regra para traçado da LDB para atividades dependentes e com ritmos (r)
diferentes................................................................................................................... 39
Figura 11 - Procedimento para Planejamento de Longo Prazo ................................. 52
Figura 12 - Procedimento de Planejamento de Médio Prazo .................................... 54
Figura 13 - Exemplo de detalhamento de uma atividade do PLP para o PMP .......... 55
Figura 14 - Exemplo de dimensionamento de Pacote de Trabalho ........................... 56
Figura 15 - Planilha para Planejamento de Médio Prazo .......................................... 58
Figura 16 - Planilha de Análise das Restrições ......................................................... 59
Figura 17 - Procedimento para Planejamento de Curto Prazo .................................. 62
Figura 18 – Planejamento semanal ........................................................................... 63
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ISO 9001
International Organization for Standardization
IRR
Índice de Restrições Removidas do Prazo
LB
Linha de balanço
PCP
Planejamento e Controle da Produção
PLP
Planejamento de Longo Prazo
PMP
Planejamento de Médio Prazo
PPC
Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas no Prazo
PS
Planejamento Semanal
SPT
Sistema Toyota de Produção
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 13
1.1
Justificativa ............................................................................................................................ 14
1.2
Objetivos................................................................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo geral ......................................................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 15
1.3
Delimitações da pesquisa .................................................................................................. 15
1.4
Metodologia do trabalho .................................................................................................... 15
1.4.1 Descrição da empresa e da obra estudada....................................................................... 16
1.4.2 Delineamento do trabalho .................................................................................................... 16
1.5
Estrutura do Trabalho ......................................................................................................... 17
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ........................................................... 19
2.1 Conceitos .......................................................................................................................... 19
2.2 Objetivos da utilização do Planejamento e Controle de Produção (PCP) .................. 19
2.3
Causas da falta de planejamento ..................................................................................... 20
2.4.
Dimensões do planejamento ............................................................................................. 21
2.4.1 Dimensão horizontal ................................................................................................................ 21
2.4.2 Dimensão vertical ..................................................................................................................... 24
2.4.2.1 Planejamento de longo prazo.............................................................................................. 26
2.4.2.2 Planejamento de médio prazo ............................................................................................ 27
2.4.2.3 Planejamento de curto prazo .............................................................................................. 29
2.5
Técnicas de planejamento ................................................................................................. 31
2.5.1 Gráfico de Gantt ou diagrama de barras .............................................................................. 31
2.5.2 Diagrama em Redes ................................................................................................................ 33
2.5.3 Métodos de simulação ............................................................................................................. 35
2.5.4 Linha de Balanço ...................................................................................................................... 36
3
METODOLOGIA LEAN CONSTRUCTION ....................................................................... 41
3.1 Surgimento e Conceitos .......................................................................................................... 41
3.2 Princípios da Lean Construction ........................................................................................... 42
4
ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 45
4.1 Diagnóstico do PCP da empresa.................................................................................... 45
4.2 Proposta de ações para melhoria do PCP da empresa ............................................... 49
4.2.1 Proposta de procedimento de PCP para a empresa .......................................................... 50
4.2.1.1 Planejamento de Longo Prazo ............................................................................................ 51
4.2.1.2 Planejamento de médio prazo ............................................................................................ 54
4.2.1.3 Planejamento de curto prazo .............................................................................................. 61
4.2.2 Diretrizes para o processo de implementação do PCP na empresa................................ 65
4.3 Considerações finais ................................................................................................................ 69
5 CONCLUSÕES ..................................................................................................................... 71
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 73
ANEXO A - Procedimento de Planejamento e realização do produto da empresa ........ 77
ANEXO B - Lista de causas – NORIE ................................................................................... 78
ANEXO C - PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ..... 79
13
1 INTRODUÇÃO
Com a crescente competitividade no mercado imobiliário, as empresas de
construção vêm procurando novos métodos que garantam a viabilidade dos seus
empreendimentos. Nesse contexto, aprimoramento dos métodos de planejamento e
execução se tornam peças fundamentais para conseguir atender a um mercado
cada vez mais exigente.
Em outras indústrias, o sistema de gestão dos processos já vem sendo aperfeiçoado
há bastante tempo, tendo em vista que ele possui forte impacto no desempenho da
produção. A evolução do Sistema Toyota de Produção é um exemplo da
preocupação de outras indústrias no aperfeiçoamento dos seus procedimentos.
Pela grande quantidade de variáveis que envolvem o setor da construção civil, nem
sempre é possível usar as ferramentas do sistema de gestão de outras indústrias.
De forma a resolver esse impasse, surgiu à filosofia da Lean Construction
(Construção Enxuta), esta por sua vez, visa adaptar conceitos e princípios da área
de Gestão da Produção às peculiaridades do setor da construção.
A filosofia lean surgiu com o foco principal de eliminar qualquer tipo de perda, seja
ele, material, mão de obra, equipamentos ou capital. Nessa premissa, a
implementação do processo de Planejamento e Controle da Produção (PCP)
baseado na teoria lean, torna-se uma ferramenta fundamental para redução dessas
perdas.
Com a utilização do PCP é possível gerenciar melhor as atividades que envolvem a
execução de obras, tendo em vista que ele fornece parâmetros para acompanhar o
andamento dos serviços e caso necessário, tomar providências em tempo hábil para
evitar perdas maiores (MATTOS, 2010).
Apesar de serem comprovados os vários benefícios do sistema de PCP, ainda é
comum obras serem tocadas sem qualquer tipo de planejamento, ou quando o
existe, se resume na elaboração de um cronograma, sem o correto controle
(BERNARDES, 2001).
14
Dessa forma, esse trabalho buscar despertar sobre a importância do correto uso do
processo de PCP nas empresas construtoras, mostrando as melhorias que esse
sistema pode trazer para redução das perdas.
Neste trabalho tem como foco a apresentação dos procedimentos a serem seguidos
no processo de Planejamento e Controle da Produção, incluindo os princípios da
construção enxuta e reforçando sobre a necessidade de hierarquização do
planejamento nos níveis de longo, médio e curto prazo.
1.1
Justificativa
A iniciativa de buscar melhorias nos processos de execução de obras tem um papel
muito significativo para o país, visto que a indústria da construção é indispensável
para suprir necessidades básicas da população (habitação, saúde, educação,
transporte, etc.), além de ter um impacto direto na geração empregos diretos e
indiretos.
Nesse momento o Brasil está passando por um grande investimento na sua
infraestrutura, através do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), este
engloba projetos para habitação, transportes, energia e recursos hídricos.
De forma a acompanhar esse crescimento da economia do país, se justifica a
necessidade de aperfeiçoamento de métodos que garantam maior confiabilidade na
execução das obras.
Vários autores como Formoso (1999), Isatto et al.(2000), Bernardes (2001) e Mattos
(2010) concordam que a utilização correta do processo de Planejamento e Controle
da Produção é de fundamental importância para garantir a competitividade da
empresa, visto que ele possibilita maior garantia quanto ao cumprimento dos prazos
e custos dos empreendimentos.
Pela cultura de deixar a gerência por conta de um “tocador de obra”, muitas
empresas não conseguem vislumbrar os benefícios frente a esse sistema. Esse
caso é agravado em micro e pequenas empresas, visto que elas pouco conhecem
15
das ferramentas desse processo e/ou não tem capital necessário para investir no
aperfeiçoamento dos seus processos.
Este trabalho se justifica na medida em que busca disseminar os conceitos e
ferramentas do sistema supracitado, através de um estudo de caso em uma
construtora de pequeno porte.
1.2
Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Este trabalho tem por objetivo apresentar propostas de melhoria ao sistema de PCP
de uma construtora de pequeno porte situada no agreste pernambucano, através da
aplicação de ferramentas da Construção Enxuta.
1.2.2 Objetivos específicos

Fazer um estudo de caso em uma obra da construtora;

Propor um procedimento de PCP para os níveis de curto, médio e longo
prazo, contendo a interligação entre eles;

Orientar sobre como proceder na implantação/modificação desse novo
sistema na empresa;

Mostrar quais as diretrizes que devem ser seguidas para a implantação das
melhorias do PCP.
1.3
Delimitações da pesquisa
Este trabalho foi desenvolvido através de um estudo de caso em um
empreendimento residencial de múltiplos pavimentos de uma construtora de
pequeno porte situada no agreste pernambucano. Durante a realização da pesquisa
a autora era estagiária no empreendimento.
1.4
Metodologia do trabalho
16
A estratégia da pesquisa adotada foi um estudo de caso em um empreendimento de
uma construtora, no qual foram recolhidos dados para análise e posterior
desenvolvimento de recomendações a respeito do fenômeno observado.
1.4.1
Descrição da empresa e da obra estudada
A empresa a qual o estudo se refere está situada no agreste pernambucano, sendo
considerada de pequeno porte. Possui cerca de 10 anos no mercado e um quadro
com cerca de 100 colaboradores. Sua área de atuação é na construção civil,
especializada em obras de edifícios comerciais e residenciais.
A organização possui o seu sistema de gestão da qualidade certificado pelas
normas ISO 9001:2008 e pelo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do
Habitat (PBQP-H) com certificação “A”, o que á faz ter um bom nível de organização
gerencial e padronização na maneira de trabalho no canteiro. No entanto, não
emprega totalmente os princípios para o gerenciamento e melhoria do seu sistema
de produção.
Na época da pesquisa a empresa possuía três obras em andamento, todas elas
caracterizada por serem verticais com repetição de pavimentos tipo.
O empreendimento estudado foi um edifício residencial multifamiliar composto por
uma única torre com 21 pavimentos, dos quais, 4 são destinados à garagem, 1 a
lazer e 16 ocupados com 64 apartamentos. A obra estava sendo executada em
regime de condomínio com previsão de entrega para cinco anos. No período da
pesquisa a obra estava na etapa de levantamento da estrutura
1.4.2
Delineamento do trabalho
A pesquisa realizada neste trabalho teve 3 fases: revisão bibliográfica, diagnóstico
do PCP da empresa e avaliação com propostas de ações de melhoria para esse
sistema.
17
A Revisão Bibliográfica dividiu-se em dois capítulos: Planejamento e Controle da
Produção e Metodologia da Construção Enxuta. No primeiro, foram explanados
conceitos e ferramentas do processo de Planejamento e Controle da Produção
(PCP), e, no segundo os princípios da filosofia da Construção Enxuta.
Com base a Revisão Bibliográfica foi possível preparar uma pesquisa que pudesse
descrever da melhor forma as práticas adotadas por ela no gerenciamento da obra
analisada. Com essa etapa concluída foi-se a campo aplicar a pesquisa, obtendo
assim os parâmetros necessários para fazer o diagnóstico do Planejamento e
Controle de Produção da empresa e assim propor melhorias para este.
As propostas de melhorias foram direcionadas de forma a orientar a empresa na
implantação nos níveis hierárquicos do seu planejamento, seguindo a proposta de
Bernardes (2001) para os planos de longo, médio e curto prazo.
1.5
Estrutura do Trabalho
Essa monografia divide-se em seis capítulos, enumerados a seguir.
Capítulo 1: Apresenta a introdução do trabalho que trata a contextualização sobre o
tema da pesquisa, sua justificativa, os objetivos a serem alcançados, a delimitação
da pesquisa e a metodologia empregada no trabalho.
Capítulo 2: Discorre a cerca da revisão bibliográfica sobre PCP, no qual é abordado
seu conceito, objetivos de sua utilização, causas da sua não utilização pelas
empresas, suas dimensões (horizontal e vertical), bem como as possíveis técnicas
de elaboração do planejamento;
Capítulo 3: Este capítulo trata sobre o surgimento da Lean Construction e seus
princípios;
18
Capítulo 4: Neste item são apresentados e discutidos os resultados obtidos através
do embasamento teórico e da pesquisa realizada;
Capítulo 5: Este tópico mostra as conclusões do trabalho avaliando o atendimento
aos objetivos traçados, as principais dificuldades encontradas, bem como sugestões
para trabalhos futuros;
Por fim são reunidas as referências bibliográficas que serviram de base teórica para
o desenvolvimento do trabalho, seguido dos anexos referentes aos resultados.
19
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
2.1 Conceitos
Laufer & Tucker (1987) apud Mendes Jr (1999) definem planejamento como sendo o
processo de tomada de decisões de forma a prever uma ação futura desejada
empregando meios eficazes de concretizá-la. Syalet al (1992) apud Bernardes
(2001) descrevem que planejamento é um processo aonde um estágio inicial de um
empreendimento chega ao seu estágio final a partir de um conjunto de ações
tomadas, tendo os padrões de desempenho são fixados, sendo analisados e
controlados na etapa de construção.
Não são poucos os autores que definem planejamento na literatura, neste trabalho
será considerada a definição de Isatto et al (2000), no qual os autores afirmam que o
planejamento deve ser entendido como um processo gerencial, onde é determinado
os procedimentos necessários para atingir as metas, só sendo eficaz com o correto
controle; já que não será válido determinar como alcançar os objetivos sem o efetivo
controle do procedimento, como também não é possível controlar algo que não está
planejado.
Shingo (1996) apud Bernardes (2001) diz que o controle pode ser visto como um
processo de supervisão da chefia com os trabalhadores, verificando se suas
atividades estão atendendo aos padrões pré-estabelecidos. Ghinato (1996) difere o
controle de monitoramento, no primeiro são aplicadas ações corretivas, em tempo
real, nos postos de trabalho; já no segundo, ocorre apenas a comparação do
executado com o planejado e a determinação das causas fundamentais de falhas.
2.2 Objetivos da utilização do Planejamento e Controle de Produção (PCP)
Mattos (2010) afirma que as deficiências no planejamento e no controle no ramo da
construção civil estão entre as principais causas da baixa produtividade, de suas
elevadas perdas e da baixa qualidade dos produtos. Neste contexto percebe-se a
importância do PCP em uma obra.
20
Os custos de uma obra diminuem à medida que ela é mais planejada e controlada,
tendo em vista que os custos adicionais provenientes de improvisações e perdas
são eliminadas (ASSED, 1986 apud ARAÚJO; MEIRA, 1997).
Com o planejamento da produção o gerente da empresa tem melhor suporte na
administração desta, o controle da construção fica viável, além de facilitar a
verificação da melhor alternativa para cada episódio (LAUFER; TUCKER, 1987 apud
MENDES Jr, 1999).
Na construção civil, o gerenciamento dos fluxos físicos (mão de obra e materiais) é
dificultado pela variabilidade do ambiente produtivo. Isso justifica o fato de adotaremse práticas como o não planejamento espacial e temporal das equipes e materiais
(AKINCI et al, 1998 apud ALVES, 2007). Acreditando-se que se podem gerenciar
equipes com base apenas em um cronograma, resultando nas interferências no
canteiro de obras (ALVES, 2007).
2.3 Causas da falta de planejamento
Pela complexidade das atividades de uma obra, é comum a falta de um
planejamento adequado e, apesar de encontrar resistência, essa cultura vem sendo
modificada à medida que as novas tecnologias vão surgindo e a competitividade
entre as empresas aumentam.
FORMOSO et al (1999) citam as principais causas da falta de planejamento na
indústria da construção civil, as quais serão destacadas a seguir:
 O PCP não é encarado como um processo gerencial, ficando geralmente
restrita apenas a criação de um plano, sem o correto controle.
 A incerteza, inerente ao processo de construção, é frequentemente
negligenciada, já que é comum o acontecimento de imprevistos em obra,
não se pode fazer um planejamento detalhado das atividades e operações já
nas atividades inicias do empreendimento, devendo estes detalhes de
técnicas construtivas ser previstos nos planejamento de médio e curto prazo.
21
 Frequência na execução de obras com planejamento informal, devido à
falta de planejamento no nível operacional, assim como sua interligação com
os níveis tático e estratégico, gerando a utilização de recursos como material
e mão de obra de forma ineficiente.
 A utilização de computadores de forma inadequada, já que não leva em
conta a necessidade dos clientes internos da organização, cabendo à
empresa primeiro, definir seu processo de planejamento, para depois usar as
tecnologias existentes.
 Resistência na mudança de caráter comportamental, sendo comum o
perfil de “tocador de obras” que toma decisões rapidamente baseadas apenas
na intuição e em experiência própria, sem o devido planejamento.
2.4.
Dimensões do planejamento
Laufer & Tucker (1987) apud Bernardes (2001) dizem que o planejamento e controle
de produção podem ser divididos em duas dimensões: horizontal e vertical. Na
primeira representa as etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é
realizado; na segunda, como essas etapas está hierarquizada dentro dos níveis
gerenciais da empresa.
2.4.1Dimensão horizontal
Laufer & Tucker (1987) apud Bernardes (2001) afirmam que a dimensão horizontal
envolve cinco etapas: Planejamento do processo de planejamento, coleta de
informações, preparação de planos, difusão da informação e avaliação do processo
de planejamento.
Pela figura 1, observamos dois ciclos de planejamento, um de caráter intermitente e
outro contínuo.
22
Figura 1– As cinco fases do ciclo de planejamento
Fonte: (LAUFER; TUCKER, 1987 apud BERNARDES, 2001).
O ciclo intermitente da figura 1 compreende as etapas de planejamento do PCP e
sua respectiva avaliação, estas por sua vez, ocorrem de acordo com a necessidade
da empresa, seja no início ou final de um empreendimento, assim como alguma
etapa importante para sua realização. Já o ciclo contínuo acontece durante todo o
período da obra.
No planejamento do processo de planejamento é a fase onde são determinadas
detalhadamente como irá ser feito o planejamento do empreendimento, seus
procedimento, padrões e técnicas utilizadas. Devendo ser estabelecidos o horizonte
e nível de detalhes do planejamento, a frequência de replanejamento e grau de
controle efetuado (BERNARDES, 2001). Laufer & Tucker (1987) apud Bernardes
(2001) descrevem horizonte de planejamento como sendo o intervalo de tempo entre
a preparação do plano e a realização da ação inerente às metas fixadas naquele
plano.
A coleta de informação serve como base para a preparação dos planos, são elas:
contratos, plantas, especificações técnicas, descrições das condições do canteiro e
ambientais, tecnologia a ser utilizada na construção, viabilidade da terceirização ou
não de processos, índices de produtividade do trabalho, dados de equipamentos a
serem utilizados e metas estabelecidas pela alta gerência (LAUFER & TUCKER,
1987 apud BERNARDES, 2001).
23
Após a coleta de informações, segue a preparação dos planos, que pode ser feita
utilizando as técnicas de planejamento como diagrama de gantt, redes PERT/CPM,
linha de balanço, entre outras, geralmente esta é a etapa que recebe maior atenção.
Com o planejamento montado, é necessário que as pessoas envolvidas nele tomem
conhecimento do mesmo, de forma que compreendam claramente as informações
pertinentes em seus processos decisórios. Um dos principais problemas na difusão
dessas informações é a forma como ela é apresentada, com muitos dados e em um
formato não apropriado (BERNARDES, 2001).
Formoso (1991) apud Bernardes (2001) cita a ação como a fase onde o processo de
produção é controlado e monitorado, obtendo informações para atualizar planos e
elaborar relatórios sobre o desempenho da produção, sendo esta a última etapa do
ciclo contínuo.
Na última etapa, o processo de planejamento é analisado, verificando se as
decisões estabelecidas na primeira fase do ciclo estão coerentes com os objetivos
da organização, e, caso necessário, implantar as melhorias nos empreendimentos
futuros. Para uma melhor visualização do processo, é importante a utilização de
indicadores globais, como por exemplo, a relação entre os custos orçados e custos
reais (BERNARDES, 2001).
Como comentando anteriormente, o uso do PCP reduz o acontecimento de
imprevistos na obra, mas não é possível eliminá-los completamente, assim Laufer &
Tucker (1987) apud Bernardes (2001) alertam sobre a necessidade de controle e
monitoramento que o gerente deve ter em três tipos de riscos, o risco conceitual está
relacionado a uma formulação inadequada do problema; o risco administrativo é
resultado de uma falha da administração ao programar a solução de algum problema
e por último, o risco ambiental é decorrente de uma mudança ambiental não
prevista.
Isatto et al (2000) citam que o PCP muitas vezes é confundido com a elaboração de
um plano, sendo esquecido a etapas de coleta de dados e difusão de informação, o
que torna inócuo os esforços despendidos na produção de um plano.
24
2.4.2 Dimensão vertical
Vários autores justificam a divisão do planejamento em diferentes níveis hierárquicos
como forma de garantir melhor eficácia do mesmo. Coelho (2003) fez uma
comparação entre as abordagens de vários autores (Figura 2).
Figura 2–Níveis de Planejamento Propostos e a Motivação para a Divisão
Fonte: (COELHO, 2003).
Pela Figura 2, observamos a grande semelhança entre os níveis propostos pelos
autores. A maioria deles afirma que a necessidade da divisão se dá em função dos
objetivos
a
serem
alcançados.
No
seu
trabalho,
Coelho
(2003)
explica
detalhadamente a abordagem de cada autor, nesse trabalho iremos trabalhar com
as definições de Neale & Neale e Laufer & Tucker.
Com a divisão do planejamento e controle da produção em diferentes níveis
hierárquicos, é possível diminuir o grau de incerteza que cercam as construções.
Assim, quanto maior o horizonte menor o grau de detalhes do planejamento, de
forma a evitar o excesso de retrabalhos na atualização. Decisões relacionadas sobre
a utilização de determinados recursos financeiros, físicos ou de espaço podem ser
adiadas até que sejam obtidas mais informações sobre seu uso (ISATTO et al,
2000).
Os níveis hierárquicos do planejamento: estratégico (longo prazo), tático (médio
prazo) e operacional (curto prazo) se difere quanto aos detalhes nas suas
informações, correspondendo ao estágio no processo de tomada de decisões.
25
Enquanto que no nível estratégico se define o escopo e as metas a serem
alcançadas, elaborado pela alta gerência, sem a necessidade de detalhes
construtivos; no planejamento tático, as atividades do plano tático descrevem o
processo de construção, especificam os métodos construtivos e identifica os
recursos necessários à execução. E por fim, o planejamento operacional geralmente
é feito semanalmente de forma que as equipes de produção sejam ordenadas da
melhor forma (BERNARDES, 2001). Formoso (1999) ainda afirma que dependendo
da complexidade do projeto, pode haver a necessidade de subdividir os níveis
hierárquicos em outros níveis.
O ciclo contínuo comentando no item anterior de coleta de informações, preparação
de planos, difusão de informação e ação está presente em todos os níveis
gerenciais, sendo diferenciado pela periodicidade, participação dos intervenientes,
técnicas utilizadas, etc. (FORMOSO 1999).
A figura 3 mostra o modelo do processo de planejamento apresentado no item
anterior com a adaptação dos níveis hierárquicos.
Figura 3– Processo de planejamento e controle da produção hierarquização
Fonte:(ISATTO et al, 2000).
26
Pela figura 3 observamos também a necessidade de ligação entre esses níveis,
onde a informação parte do planejamento de longo prazo para o de médio e curto
prazo, mas também deve haver uma retroalimentação no nível inferior para o
superior, de forma que informações como desvios de metas e sugestões de
melhorias sejam analisadas.
2.4.2.1 Planejamento de longo prazo
No planejamento de estratégico são tomadas as medidas de longo prazo, ele tem
como principal produto o plano mestre, no qual são definidas as datas de inicio e fim
de grandes etapas da obra, por exemplo, superestrutura, revestimento e alvenaria.
Neste plano também se elabora a programação de recursos chamados de Classe 1,
que possuem longos ciclos de aquisição e baixa repetitividade, como a compra de
elevadores (ISATTO et al, 2000).
Chase, Aquilano e Jacobs (1998) apud Villas Bôas (2004) relatam que as principais
questões das decisões estratégias são: a forma de se produzir o produto, a
localização do sistema produtivo, o dimensionamento da capacidade produtiva e os
momentos em que esta capacidade deve ser ampliada.
O planejamento de longo prazo possui forte vínculo com o planejamento financeiro
da empresa. A partir dele, elabora-se um fluxo de caixa detalhado utilizado para
reavaliar a viabilidade do empreendimento, verificando assim, se fluxo das despesas
está compatível com o suporte da organização (ISATTO et al, 2000).
Bernandes (2001) destaca que este plano serve como base para o estabelecimento
de contratos, fornecendo um padrão de comparação onde o desempenho do
empreendimento pode ser monitorado.
Isatto et a l(2000) afirmam que o plano mestre deve englobar também o
planejamento do canteiro de obras, tendo este tem grande incidência nas perdas
dessa indústria. O autor destaca as principais decisões a serem tomadas, dentre
elas estão, o posicionamento dos principais equipamentos, locais de estocagem,
pontos de acesso ao canteiro de obras, vias principais de circulação de pessoas e
27
materiais, instalações provisórias (sanitários, vestiários, refeitórios e escritório da
obra). Com o andamento da obra o layout é replanejado para atender as
modificações da construção.
O uso de pacotes computacionais é comum na elaboração do planejamento de
longo prazo, podendo ser usadas várias técnicas como diagrama de Gantt, as redes
de precedência e a linha de balanço. Esta última tem a vantagem de explicitar
melhor o fluxo de trabalho das diferentes equipes de obra, facilitando na definição
dos ritmos de trabalho das principais equipes de produção (ISATTO et al, 2000).
2.4.2.2 Planejamento de médio prazo
Este plano se destaca por possuir objetivos táticos, no qual são enumerados os
recursos e suas limitações, para que os objetivos descritos no plano mestre sejam
alcançados, ou seja, ele detalha as atividades programadas no nível superior e
segmenta-as em pacotes de trabalho. Assim, é possível prever quais os trabalhos
serão
realizados
nas
próximas
semanas
e
consequentemente,
tomar
as
providências necessárias para que essas atividades possam ser executadas
(COELHO, 2003).
O planejamento de médio prazo faz a interligação entre a programação do
empreendimento e a operacional, garantindo que as metas estabelecidas no
planejamento estratégico sejam disseminadas para obra, assim como a alta
gerência possa ser informada das variações de produção.
Ballard (1997) apud Bernardes (2001) enfatiza que o planejamento de médio prazo é
um elemento fundamental na melhoria do plano de curto prazo. Já que, através dele
os fluxos de trabalho são analisados de forma a ordenar melhor as atividades, assim
como evitar quaisquer interferências entre elas,o que poderia gerar em maiores
custos e/ou maiores tempos de execução. Por outro lado, para o Planejamento de
Longo Prazo, a contribuição se dá pela melhor flexibilização da sequência de
execução das atividades, possibilitando replanejar essa sequência sem danos a
produção.
28
Os procedimentos adotados neste nível variam bastante de acordo com cada
empresa. Para obras mais rápidas ou com alto grau de incerteza, o horizonte de
planejamento pode ser de 4 semanas com ciclos de controle de 1 semana. Já por
outro lado, pode-se ter um ciclo de planejamento de 4 meses com ciclos de
replanejamento mensais, para as obras lentas ou com baixo grau de incerteza
(COELHO, 2003).
Ohno (1997) compara o PCP com a coluna vertebral do corpo humano, justificando
que se deve haver uma rápida adaptação com possíveis variações ocorridas na
produção. Assim, a empresa não pode paralisar sua produção devido aos planos
não poderem ser modificados, devendo sim, se adequar as circunstâncias da
produção.
Em concordância, Isatto et al (2000) descreve que no planejamento de médio prazo
deve-se fazer uma avaliação da disponibilidade financeira para o período,
confrontando a realidade atual com as despesas previstas no plano mestre e, caso
não haja recursos suficientes, modela-se a programação destes de forma que a
produção não seja prejudicada.
Também nessa linha de raciocínio, Ballard (1997) apud Coelho (2003) sugere que
neste nível o planejamento seja móvel, sendo denominado Lookahead Planning
(planejamento olhando para frente), caracterizando como o planejador deve
executar as funções deste nível.
Isatto et al (2000) enumeram as principais atividades que o planejamento de médio
prazo deve ter como, a coleta de informações, a preparação do plano de médio
prazo e a difusão deste. Na primeira etapa tanto o plano mestre serve como base
para esse nível de planejamento, como a informações retroalimentadas do
gerenciamento operacional. Na elaboração do plano geralmente se utiliza o gráfico
de Gantt, o autor destaca a necessidade do estudo do fluxo de materiais da obra e a
programação dos recursos de classe 2 nessa fase. Por fim, o plano deve ser
difundido em formato adequado aos seus usuários, destacando-se o setor de
suprimentos.
29
Bernardes (2001) também cita as etapas desse planejamento, sendo elas: coleta de
informações, análise de fluxos físicos, preparação do plano de médio prazo, difusão
do plano, programação dos recursos de classes 2 e 3, difusão de programação dos
recursos dos classes 2 e 3, contratação de mão de obra, compra dos recursos de
classes 2 e 3, Compra/Aluguel de equipamentos e disponibilização dos recursos de
classe 1, 2 e 3.
Observamos que algumas das etapas descritas pelos dois autores coincidem, sendo
que Bernardes (2001) foi mais específico em cada etapa, enquanto que Isattoet al
(2000) englobou muitas destas etapas na fase de preparação do plano de médio
prazo. Os autores divergem na parte de programação dos recursos, Isattoet al
(2000) falam apenas de programar os recursos de classe 2, deixando o 3 para o
planejamento de curso prazo, já Bernardes (2001) faz referência às classes 2 e 3
nesse nível de planejamento.
A classificação dos recursos em 1, 2 e 3 está relacionada com repetitividade de
ciclos destes recursos, como também ao tempo necessário para que estes estejam
em obra. Para os de classe 1, a repetição do ciclo é pequena e o período para sua
disponibilização é maior, como por exemplo, elevadores. Nos de classe 2,
caracterizam-se por um ciclo de aquisição inferior a 30 dias e uma média freqüência
de repetição, cita-se materiais como tijolos e tubos de PVC. Já a terceira
classificação é dada para os recursos com alta repetitividade e curto período de
aquisição, suas compras são realizadas através do controle de estoque da obra.
Isatto et al (2000) ressalta a importância das informações geradas em cada ciclo de
replanejamento, muitas vezes sob a forma de relatórios, onde a alta direção tem a
real visão do andamento da obra. Essa retroalimentação é que garante a sintonia
entre os vários níveis de planejamento.
2.4.2.3 Planejamento de curto prazo
O planejamento de curto prazo é também chamado de operacional, pois sua
principal função é orientar diretamente a execução da obra, estabelecendo as
tarefas que devem ser executadas no próximo período, sua sequência, carga de
30
trabalho e prazos de execução (TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud COELHO,
2003).
Este plano deve ser elaborado em conjunto pelos líderes de equipes, como gerente
da obra, mestre de obras, encarregados empreiteiros, de forma a garantir um bom
engajamento das equipes com as metas estabelecidas. A bibliografia denomina esse
engajamento de commitment planning (planejamento de comprometimento). A
realização de reuniões semanais ajuda na avaliação da equipes de produção quanto
ao cumprimento das metas no período anterior e ao planejamento do período
seguinte, fechando assim, o ciclo de planejamento e controle (ISATTO et al,2000).
O ciclo desse planejamento pode ser diário, semanal ou quinzenal, dependendo do
grau de incerteza do empreendimento. Como forma de minimizar os efeitos nocivos
de algum problema em um pacote de trabalho prioritário, na elaboração do
planejamento de curto prazo deve-se colocar tarefas reservas, garantindo assim, a
continuidade das equipes de produção. Essa reserva de tarefas é conhecida como
buffers, essa reserva também pode está relacionada a estoque, tempo, material,
capacidade ou espaço e serve para proteger a produção contra a incerteza e
variabilidade (BERNARDES, 2001).
Ballard e Howell (1997) apud Bernardes (2001) propõem que o planejamento de
curto prazo seja desenvolvido de modo a garantir alta confiabilidade na sua
execução, protegendo a produção dos efeitos de incerteza.
Nessa premissa os mesmos autores definiram um conjunto de requisitos que devem
ser cumpridos para elaboração deste plano. Sendo eles:

Definição clara dos pacotes de trabalho, de forma que se possa especificar o
tipo e a quantidade de material utilizado;

Disponibilidade dos recursos quando forem necessitados;

Sequenciamento correto dos pacotes de trabalho, para que os serviços
desenvolvidos por outras equipes tenham continuidade;

Tamanho adequado do pacote de atividades para a equipe de produção;
31

Análise real das causas do atraso de atividades, com definição de ações
corretivas, além da identificação dos motivos da não realização dos serviços.
Este último tópico de análise é feito através do uso de indicadores, um deles é o
PPC (Porcentagem do Planejado Concluído), calculado pelo quociente entre os
pacotes de trabalho concluídos e o total de pacotes (BALLARD E HOWELL, 1997
apud BERNARDES, 2001). Observe a equação 1.
Equação 1
2.5 Técnicas de planejamento
Pela complexidade das atividades da construção civil é comum o uso de técnicas de
colaborem no gerenciamento dos projetos, este por sua vez, envolve a coordenação
de atividades, pessoas, organizações e outros recursos, de forma a atingir as metas
especificadas (ELY, 2002). São comum as técnicas de planejamento serem
confundidas com o processo de planejamento e controle de obras (LAUFER &
TUCKER. 1987 apud SANTOS, 2001).
Mendes Jr (1999) cita as principais técnicas para elaboração de um plano como
sendo o diagrama de barras, as técnicas de rede, os métodos de simulação e a linha
de balanço.
2.5.1 Gráfico de Gantt ou diagrama de barras
Henry Gantt foi o criador dessa técnica no ano de 1917, sendo homenageado pelo
seu nome. O gráfico de Gantt é o método de planejamento mais simples utilizado na
construção civil, consiste basicamente de barras horizontais e paralelas que indicam
atividades executadas, ou a executar, dispostas em série numa escala de tempo
horizontal, ou dispostas umas sobre as outras, indicando a coincidência de prazos
(LIMMER, 1997).
32
A figura 4 mostra um exemplo do método. Observamos que na esquerda figuram as
atividades a serem executadas, e a direita fica as barras, indicando o tempo de
duração de suas respectivas atividades
Figura 4 - Diagrama de Gantt
Fonte:(MATTOS, 2010).
A principal vantagem dessa ferramenta é a facilidade e rapidez de sua execução,
além de ter uma boa comunicação visual e mostrar clareza na sequência entre as
atividades (LIMMER, 1997), por outro lado, não possibilita a visualização da ligação
das mesmas, não levando em conta as folgas (MATTOS, 2010). Por isso Slack et al,
(1996) sugerem essa técnica apenas para os casos com poucas atividades.
De forma a suprir essas limitações, foi criado uma versão aprimorada desse
cronograma, onde introduziram conceitos da rede PERT/CPM. Mattos (2010)
comenta sobre as informações que podem ser inseridas no cronograma integrado,
observe na figura 5.
Figura 5 - Informações que podem ser inseridas no cronograma integrado
INFORMAÇÃO
Numeração das atividades
COMO APARECE NO CRONOGRAMA
De acordo com a rede
Sequenciação
Pequenas setas que mostram a sequência das atividades
Datas mais cedo e mais tarde de início e de fim
PDI, UDI, PDT, UDT
Folgas
Pode se limitar à folga total (FT) ou abranger todas (FT, FL, FD, FI)
Atividades críticas
Hachuradas ou com traço mais forte
Realizado
Situação atual (real) do projeto
Fonte:(MATTOS, 2010).
33
O cronograma aprimorado apresenta muitas vantagens pela sua apresentação
simples e de fácil assimilação, servindo como base para elaboração do cronogramafísico financeiro e alocação de recursos, além de ser uma ótima ferramenta de
monitoramento e controle. Em contrapartida, observam-se algumas fragilidades: a
sequência lógica das atividades é mais bem compreendida no diagrama de rede e a
percepção de como o atraso ou adiantamento de uma atividade afeta a rede como
um todo é dificultada (MATTOS, 2010).
2.5.2 Diagrama em Redes
As técnicas de rede mais conhecidas são o Método do Caminho Crítico (CPM) e a
rede PERT (Project Evaluation and Review Technique - Técnica de Avaliação e
Revisão de Programas). As duas técnicas foram criadas separadamente, mas
possuem conceitos muito semelhantes, tendo como principal diferença o fato do
método Pert utilizar cálculos probabilísticos para determinar a prováveis datas de
término, enquanto que o método CPM utiliza estimativas assumidas determinísticas
para duração das atividades. Hoje em dia essas técnicas foram difundidas em uma,
chamada de PERT/CPM.
Segundo Laufer et al (1996) apud Santos (2001) a indústria da construção civil foi
uma das primeiras a usar essa técnica. O mesmo autor explica que seu modelo está
fundamentado na coordenação de atividades sequenciais e paralelas e no controle
de desempenho.
Para elaboração da rede é necessário definir quais as atividades principais a ser
executadas, sua ordem execução (precessoras e sucessoras), assim como sua
duração. Mattos (2010) cita dois métodos para elaboração de um diagrama de rede:
o método das flechas e o métodos dos blocos, a diferença entre os métodos se dá
na forma de elaboração do diagrama.
No método das flechas as atividades são representadas por setas que se conectam
aos eventos, onde cada atividade deve ter sua seta independente. A figura 6 mostra
um exemplo dessa técnica. As setas indicam uma sequência atividades a serem
executadas e os círculos indicam um marco temporal chamado de evento, o evento
34
inicial e o final indicam o começo e fim do projeto respectivamente, devendo estes
ser apontados em um único evento. Por convenção, a flecha sempre se orienta da
esquerda para direita.
Figura 6 - Modelo de Rede PERT-COM (Método das flechas).
Fonte:(MATTOS, 2010).
Mattos (2010) comenta sobre as principais diferenças entre atividade e evento. A
atividade é uma tarefa a ser desempenhada, com duração especificada e consumo
de recursos (mão de obra, material e equipamentos). Já o evento é um ponto no
tempo, que não possui duração e nem consome recursos.
No método dos blocos, cada atividade é representada por um bloco, as setas
indicam apenas a ligação entre essas atividades, não existindo o conceito de evento,
como no método das flechas. Alguns softwares como o Microsoft Project e o
Primavera usam o método dos blocos para apresentar suas redes, dada a fácil
visualização e entendimento dos mesmos. Observe a figura 7.
Figura 7 - Modelo do Método dos Blocos
Fonte:(MATTOS, 2010).
Após a rede montada com todas as atividades ligadas entre si, sequênciadas da
melhor forma e com duração especificada, é possível calcular o tempo do projeto.
35
Para isso é necessário fazer observar os vários caminhos para se chegar ao evento
final e compará-los, o maior deles é chamado de caminho crítico, onde qualquer
atraso em alguma de suas atividades irá atrasar todo o projeto. A partir daí, é
possível visualizar melhor quais a atividades de maior importância para conclusão
do projeto, assim como entender melhor a lógica de todo o processo (PRADO,
1998). Com o diagrama em rede, é possível verificar, através de cálculos numéricos,
as datas de mais cedo e mais tarde em que cada atividade pode ser realizada,
assim como a folga que elas dispõem (MATTOS, 2010).
Apesar de essa técnica ser muito útil em alguns aspectos, na construção civil ela
apresenta algumas desvantagens com relação à praticidade, citam-se algumas:

Necessidade de especialistas na ferramenta para criar ou modificar o plano
da obra (BIRRELL, 1980 apud MENDES JR, 1999);

Por essa técnica ser mais complexa em relação ao Gráfico de Gantt, os
profissionais responsáveis pelo gerenciamento da construção tem maior
dificuldade em entender o planejamento em redes (BIRRELL, 1980 apud
MENDES JR, 1999);

Dificuldade de aplicação técnica, devido à variabilidade das durações e falta
de precisão na estimativa de atividades e recursos (HEINECK, 1984);

Divergência com os princípios do processo, tendo em vista que não é
importante uma sequência detalhada as tarefas como em outras indústrias
(LAUFER e TUCKER, 1987 apud MENDES Jr, 1999);

O modelo baseado em atividades específicas, que não planeja de forma
adequada os fluxos de equipes e materiais existentes no processo construtivo
(KOSKELA, 1992). Sendo por isso que Levitt, Kartam & Kunz (1988) apud
Carvalho (1998) sugerem que não sejam utilizadas ferramentas baseadas em
redes para produzir planos operacionais de trabalho.
2.5.3 Métodos de simulação
A técnica de simulação como o próprio nome já diz, consiste em simular situações
reais, através um modelo matemático, de forma a obter respostas de possíveis
resultados antes de eles acontecerem. O modelo deve ser o mais parecido possível
36
com o real para que se garanta sua eficácia. Através da antecipação do
comportamento de um modelo, é possível tomar decisões mais coerentes para se
atingir os objetivos desejados(FRIGERI, J. A. et al, 2007).
A simulação é usada por muitas indústrias, chegando a ser, em alguns casos, a
base para o planejamento dos processos (FENTE et al, 2000 apud SANTOS, 2001).
No ramo da construção essa técnica teve seu desenvolvimento disparado com a
necessidade de projetar e analisar os processos construtivos (SAWHNEY et al.,
1992 apud SANTOS, 2001). Onde seu uso permite o estudo detalhado do processo
de construção,a partir da alteração do ritmo de produção. (LOBÃO e PORTO, 1997
apud MENDES Jr, 1999).
Apesar dos seus benefícios, essa técnica ainda é pouca usada para o planejamento
de obras, ficando restrita basicamente ao meio acadêmico (McCAHILL & BERNOLD,
1993 apud SANTOS, 2001). Este fato se justifica pela falta de confiança dos
profissionais nos resultados obtidos, tendo em vista seu uso não corrente nesse
campo e sua dificuldade de utilização, além da escassez de ferramentas específicas
de simulação para essa indústria tão peculiar. A falta de integração da simulação
com as redes de precedências contribui para que esta situação não seja alterada
(SANTOS, 2001).
São vários os esforços para criação de uma metodologia que atenda essa indústria.
No seu trabalho, Santos (2001) descreve a utilização do CYCLONE e do
STROBOSCOPE como técnicas de simulação que podem ser usadas na construção
civil para fazer simulações de projeto.
2.5.4 Linha de Balanço
Também conhecida como linha de fluxo ou linha de balanceamento, essa técnica foi
criada no início dos anos 40, a partir da necessidade de uma metodologia que
facilitasse o fluxo contínuo dos recursos de uma unidade para outra, dando melhor
eficiência aos processos (SANTOS, 2001).
37
A linha de balanço é empregada na programação de atividades repetitivas, sendo
este um dos motivos de ter aplicabilidade na construção civil. Nessa indústria, a
repetitividade de tarefas se dá de várias maneiras, como em conjuntos habitacionais
e edifícios de múltiplos pavimentos (MENDES Jr, 1999).
Schmitt (1999) apud Santos (2001) cita os conceitos básicos a serem definidos para
utilização desse método: unidade base, que é a unidade de referência para a
programação, um pavimento ou uma casa, por exemplo; equipe especializada,
sendo representado por um grupo de operários responsáveis pela realização de
determinada atividade e por fim, a duração da unidade base.
Na construção civil, a unidade base pode variar bastante, desde pequenas
atividades como colocação de forma, até a construção de uma casa, isto vai
depender do tipo da obra. Mendes Jr (1999) afirma que a determinação da unidade
base depende da dimensão do problema.
A técnica de linha de balanço é essencialmente gráfica, representadas pelos eixos
cartesianos (XY), onde no (X) se dispõe a escala temporal e no (Y) as unidades
básicas. De forma a facilitar o entendimento desse método, Mattos (2010) fez uma
comparação gráfica com o diagrama de barras e a linha de balanço, observe a figura
8.
Figura 8 - a) Diagrama de Barras, b) Linha de Balanço
a)
b)
Fonte: Mendes Jr, 1999.
38
Pela figura 8 observamos como fica mais fácil a visualização de tarefas que se
repetem com as linhas de balanço, já que ela reduz em um uma linha, as tarefas que
se repetem ao longo do processo. As linhas são traçadas em função das variáreis
requeridas e a inclinação destas mostra o ritmo de produção, quanto mais íngreme a
linha estiver, maior a produtividade (MENDES Jr, 1999). A distância horizontal entre
a linhas correspondem à duração de cada atividade.
Através do gráfico dado por esse método é possível responder algumas das
principais questões da programação de um projeto: quem (equipe indicada na
célula) faz o quê (atividade), quando (tempo) e onde (unidade base) (MENDES Jr,
1999). A figura 7 ilustra melhor esses dados.
Figura 9 - Informações do Diagrama da linha de Balanço
Fonte: (BRANDÃO et al, 1995 apud MENDES Jr, 1999).
Para garantir a otimização do planejamento, dois princípios devem ser seguidos:
estimular a continuidade das tarefas e sincronizar os ritmos de produção para as
várias atividades. De forma que se possa ter um balanceamento das atividades, com
linhas paralelas e contínuas (SOUSA; MONTEIRO, 2011). Mendes Jr. (1999)
também alerta que no acontecimento de interferências de algumas atividades sobre
as outras, há necessidade de uma análise destas e de todo o conjunto de
processos.
Seguindo o mesmo raciocínio, Mattos (2010) destaca que às vezes é impraticável
colocar as linhas paralelas, pois isso resultaria em equipes muito numerosas ou
39
muito reduzidas, que poderiam gerar conflitos por espaço, complicações de logística
e de supervisão.
As linhas podem ser traçadas vinculadas pela base ou pelo topo, isto depende do
ritmo de produção da atividade sucessora. Quando a próxima atividade for
executada mais lentamente que a primeira, as linhas são vinculadas pela base. Já
quando a atividade sucessora tiver um ritmo maior, a vinculação terá que ser pelo
topo, para que não haja conflito mais adiante (MATTOS, 2010). A figura 8 mostra
esse processo.
Figura 10 - Regra para traçado da LDB para atividades dependentes e com ritmos (r)
diferentes
Fonte: (MATTOS, 2010).
Vários autores afirmam que a linha de balanço é uma poderosa ferramenta para ser
usada na programação de obras, já que é capaz de fornecer um relatório visual
fundamental para o gerenciamento de empreendimentos (PRADO, 2002). Thaber &
Beliveau (1994) apud Santos (2001) cita como vantagem dessa técnica a
maximização do aprendizado pela decorrente utilização dos recursos, trazendo
economias de tempo e custos.
Em relação às limitações dessa técnica, destaca-se o seu uso restrito a obras
repetitivas, além de não ser totalmente adequada para programação em
computadores (LUTZ, 1900; COLE, 1991 apud MENDES Jr, 1999).
40
Mesmo com as várias aplicações descritas na bibliografia o uso da metodologia
Linha de Balanço ainda é muito reduzida, tendo em vista que as técnicas de redes
são as mais utilizadas no mundo e é fácil encontrar programas de computador que
as utilizem (MENDES Jr, 1999). Harmelink & Rowings (1998) apud Santos (2001)
justificam o baixo uso desse método por ele não fornecer as atividades as quais
devem ser concentrada maior atenção, ou seja, as que equivalem ao caminho
crítico.
41
3 METODOLOGIA LEAN CONSTRUCTION
3.1 Surgimento e Conceitos
Após a Segunda Guerra Mundial o Japão passava por uma recuperação na sua
economia, onde a escassez de recursos (materiais, financeiros, humanos e espaço
físico) para fabricação de veículos, culminou na criação do Sistema Toyota de
Produção (STP). Taiichi Ohno estudou os sistemas de produção de Taylor e Ford e
os adaptou para a realidade japonesa, inserindo novos métodos para produção
industrial. (VILLAS-BÔAS, 2004).
O Sistema Toyota de Produção (SPT) é estruturado de forma a eliminar qualquer
desperdício, tendo como base dois pilares de sustentação: o just-in-time (JIT) e a
automação. O primeiro está relacionado a uma técnica de gerenciamento que indica
ações para que cada processo receba o item necessário no momento e na
quantidade correta. O segundo consiste em facultar ao operador ou à máquina a
autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anomalia
no processamento. A relação entre esses conceitos é dada pelo fato que enquanto a
automação corresponde às habilidades das máquinas ou pessoas individualmente, o
just-in-time representa o trabalho em equipe, de forma que todo o processo funcione
em sincronia (OTHO, 1997).
Ao longo do tempo os princípios e ferramentas do STP foram difundidos e aplicados
em outras empresas, principalmente após a publicação do livro “A máquina que
mudou o mundo” de WOMACK et al em 1990. Este livro chama a produção de
“enxuta” em decorrência da diminuição dos recursos necessários para fabricação do
produto em relação à produção em massa propostas por Taylor e Ford (WOMACK et
al, 2004).
Em relação à construção civil, perceberam-se as peculiaridades existentes nessa
indústria, tendo em vista que esta não tem local fixo e movimenta-se de acordo com
a localização do produto final, além dos processos construtivos serem complexos e
exigirem grande quantidade de mão de obra. Estes fatores culminaram na criação
de novos métodos que atendessem as necessidades exigidas (FORMOSO, 1999).
42
A concepção da Construção Enxuta (Lean construction) foi surgindo ao longo dos
anos 90, onde acadêmicos tanto no Brasil como no exterior, procuraram adaptar
alguns conceitos e princípios na área de Gestão da Produção para a construção
civil. Este conceito foi marcado pela publicação do trabalho Applicationofthe new
production philosophy in the construction industry, por Koskela em 1992, no qual fez
surgir o IGLC (International Group for Lean Construction), responsável pela
discussão desse tema em diversos países. (ISATTO et al, 2000).
No seu trabalho, Koskela (1992) demonstra que a maneira de entender os
processos de produção representa a principal diferença entre a visão tradicional de
gerência e a Lean Construction. Destaca que na primeira, adota-se um modelo de
conversão no qual as matérias primas são transformadas em produtos, por exemplo,
a mão de obra, o tijolo e a argamassa se convertem em alvenaria; enquanto que na
filosofia da construção enxuta são consideradas as atividades de fluxo necessárias
para a fabricação do produto final, como o transporte, movimentação e espera, que
por sua vez não agregam valor ao produto, mas são essenciais para se obter o
resultado esperado.
3.2 Princípios da Lean Construction
A Construção Enxuta é baseada em princípios para gestão de processos, conforme
apresentados por Koskela (1992). São eles:
a. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: as atividades de
fluxo consomem recursos (tempo e mão de obra, por exemplo), mas não
agregam valor ao produto, por isso deve ser prevista uma organização no
canteiro de obra de forma a facilitar a movimentação das pessoas e materiais,
além de utilização de equipamentos que possam eliminar algumas atividades
de fluxo;
b. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades
dos clientes: este princípio mostra que as necessidades dos clientes internos
e externos devem ser identificadas de forma que se possa melhorar a eficácia
da produção. Os clientes internos precisam que seus predecessores tenham
43
executado a atividade no prazo e com a qualidade desejada, já os clientes
externos devem ter suas necessidades atendidas, estas por sua vez, são
descobertas por meio de pesquisas de mercado;
c. Reduzir a variabilidade: a variabilidade pode existir em diversas partes do
processo de produção, desde o material comprado, passando pela execução
de tarefas e atingindo também as questões relacionadas aos desejos dos
clientes. A padronização dos processos diminui a variabilidade do produto,
além garantirem melhor qualidade do produto final;
d. Reduzir o tempo de ciclo: o tempo de ciclo é definido como o somatório dos
períodos para transporte, espera, processamento e inspeção. A redução do
tempo de ciclo está ligada a diminuição das atividades de fluxo;
e. Simplificar através da redução do número de passos: a grande
quantidade de tarefas em um processo aumenta as atividades que não
agregam valor e a variabilidade do produto. O uso de equipes polivalentes, no
lugar de equipes especializadas; como também o uso de elementos préfabricados são exemplos de simplificação do processo;
f.
Aumentar a flexibilidade de saída: este princípio está relacionado ao
aumento do valor agregado para o cliente, de forma que ele consiga fazer
pequenas modificações no projeto sem aumentar seu custo. Mesmo
parecendo contrário ao princípio da simplificação, Koskela (1992) afirma que
é possível para as empresas aplicarem os dois princípios simultaneamente;
g. Aumentar a transparência do processo: quando os funcionários entendem
claramente o processo é possível encontrar os possíveis erros no
procedimento e ter melhorias, através da participação dos mesmos. Daí a
importância do diálogo com os envolvidos no processo;
h. Focar o controle no processo global: como a construção civil exige a
execução de muitas tarefas fragmentadas, é importante verificar se a melhoria
de alguma destas irá ter uma grande interferência no todo, pois pode
acontecer de melhorar uma tarefa e prejudicar a próxima;
44
i.
Introduzir melhoria contínua no processo: a melhoria contínua é de
fundamental importância na redução das perdas e, para consegui-la, deve-se
ter participação ativa dos funcionários, deixando claro as metas a serem
atingidas. A padronização dos procedimentos, o uso de indicadores de
desempenho e a identificação dos problemas, são exemplos de ações a
serem tomadas na melhoria do processo;
j.
Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões: as
melhorias de fluxo têm mais impacto em processos complexos e requerem
menores investimentos, enquanto as de conversão são recomendadas
quando está sendo usada uma tecnologia que induz às perdas. O equilíbrio
entre as duas melhorias deve existir para que ao mesmo tempo se tenham
avanços no gerenciamento dos fluxos internos, também haja o incremento de
inovações tecnológicas que se adaptem a realidade da obra;
k. Fazer benchmarking: Isatto et al(2000) define benchmarking, como o
processo de adotar práticas de outras empresas referências em determinado
segmento. Está relacionado a buscar as melhores práticas do mercado e
trazê-las para sua empresa.
Percebe-se que muitos dos princípios apresentados se completam, o princípio da
redução às atividades que não agregam valor, por exemplo, é um dos mais
importantes, tendo em vista que ele engloba vários outros. A redução dessas
atividades que não agregam valor pode ser conseguida através da diminuição do
tempo de ciclo, redução da variabilidade, simplificação do número de passos,
aumento da transparência do processo e introdução de melhorias. Do mesmo modo
que com aumento da transparência do processo a introdução de melhorias é
facilidade. O benchmarking também pode ser entendido como um processo de
melhoria.
45
4 ESTUDO DE CASO
Nesta etapa serão mostrados os resultados obtidos com a pesquisa. O diagnóstico
do Planejamento e Controle de Produção da empresa em estudo foi elaborado de
forma a verificar principais deficiências frente a esse sistema. Assim, foi possível
propor ações que possibilitem a melhoria do mesmo.
4.1 Diagnóstico do PCP da empresa
A situação do PCP da empresa será descrita a seguir, com base nos dados
coletados internamente na empresa e na percepção do pesquisador.
A empresa possuí no seu manual de qualidade o procedimento de planejamento e
realização do produto. Este procedimento descreve a sistemática de planejamento
das etapas da obra e define como o Plano de Qualidade de Obras deve ser
elaborado, este último estava mais relacionado ao controle de qualidade do produto,
por isso não será abordado nesta avaliação. O fluxograma do procedimento segue
no Anexo1.
Foram observadas algumas falhas nesse procedimento da empresa:

Não descrevia qual a metodologia e nem quais as ferramentas que deveriam
ser utilizadas para elaboração do planejamento da obra, ficando assim, a
critério do responsável pelo setor;

Não apresentava como as diferenças entre o planejado/realizado eram
controladas e nem os motivos para esses desvios;

Não discorria a cerca da hierarquização do planejamento em longo, médio e
curto prazo, comentando apenas sobre o planejamento inicial.
Com base nessas características, já é possível identificar que uma das deficiências
da empresa está na falta de um procedimento adequado que englobe a metodologia
de aplicação dos níveis hierárquicos, assim como seu controle.
Para este estudo não se teve acesso ao PCP das outras obras da empresa, de
forma que o estudo tomará como referência apenas obra em que a autora era
46
estagiária. A equipe técnica dessa obra era composta por um engenheiro, um
mestre de obra, um encarregado geral e uma estagiária.
O orçamento da obra foi elaborado pelo CUB (Custo Unitário Básico, definido pela
NBR 12.721 e calculado pelo SINDUSCON/PE). A partir daí elaborou-se o
planejamento de longo prazo, composto por atividades macro, definindo o período
de etapas como, serviços preliminares, movimentação de terra, fundação, estrutura,
alvenaria, revestimento, pintura e instalações hidro-sanitárias.
A gerência operacional tentava seguir esse planejamento sempre que possível, mas
como o planejamento operacional era feito informalmente, era comum os desvios de
duração de atividades. O fato de só existir formalmente um planejamento macro,
fazia com que a obra não soubesse se o ritmo de trabalho estava adequado para
cumprir o prazo desse planejamento.
Essa informalidade fazia com que não existisse um controle para saber se os
recursos estavam sendo usados de forma eficiente, ou seja, os pacotes de trabalho
não eram dimensionados pelos quantitativos dos serviços e sim pela experiência dos
profissionais.
Esta situação também atrapalhava na compra dos materiais, que era realizada a
partir da solicitação da obra, algumas vezes em caráter de urgência. Apenas alguns
materiais como aço e laje, eram programados.
Cabe ressaltar que mesmo não existindo um planejamento formal de médio e curto
prazo das atividades, a gerência operacional estabelecia metas de produção para os
operários. O problema é que não se tinham parâmetros adequados para garantir se
essa meta estava adequada para quantidade de pessoas.
O controle dessas metas planejadas era realizado também informalmente, sem a
utilização de indicadores ou o registro efetivo das metas alcançadas. Quando uma
meta não era alcançada não havia uma avaliação sistemática das causas para o
insucesso, sendo simplesmente definida e repassada uma nova meta.
47
Outro problema estava na falta de integração do planejamento com o financeiro.
Acontecendo ocasiões de a obra estabelecer uma meta que não era coerente com a
disponibilidade financeira da empresa. Como a obra trabalhava em sistema de
condomínio, a única fonte de recursos financeiros provinha dos clientes, assim tinhase a preocupação para que o fluxo de caixa ficasse sempre positivo.
A não preocupação com o planejamento formal de médio e curto prazo da empresa
pode ser explicado pelo tempo da obra ser de cindo anos, tendo assim, uma visão
que esse tempo era mais que suficiente para conclusão do empreendimento. As
questões que levavam grande atenção da empresa estavam relacionadas com
ações sobre o controle de custos da obra, tendo em vista que a obra funcionava em
sistema de condomínio e; com a qualidade dos serviços, já que a obra era
considerada de grande porte.
Com base no que foi descrito acima, observa-se que várias das deficiências em
relação ao sistema de PCP da empresa estudada coincidiram com as que Bernardes
(2001) destacou no seu trabalho feito com micro e pequenas empresas. Entre elas
estão:

Dificuldade para organizar o próprio tempo de trabalho: o acúmulo de
funções dos responsáveis pelo processo de planejamento (mestre de obras,
engenheiro e setor diretor técnico) fazia com que eles não tivessem tempo
para fazer, analisar e controlar o planejamento de forma correta;

Ausência de integração vertical do Planejamento: a importância da
integração vertical do planejamento é dada,tendo de vista que é através dela
que se pode estabelecer uma hierarquização entre as metas dos planos de
longo, médio e curto prazo, facilitando o controle e a identificação dos
recursos necessários à execução das tarefas no canteiro (BERNARDES,
2001). No PCP da empresa só existia dois níveis de planejamento, o de longo
e curto prazo, fazendo com que não fosse possível avaliar como os efeitos
das decisões tomadas de curto prazo estavam repercutindo no médio e longo
prazo.

Inexistência de um Plano de Médio Prazo: os responsáveis pelo PCP não
percebiam que este plano poderia trazer muitos benefícios como, a remoção
48
de restrições na produção e programação da aquisição de recursos. Tendo
em vista que no planejamento de curto prazo era difícil identificar e remover
as restrições em tempo hábil a impedir interferências ao fluxo de trabalho,
causando, por vezes, atrasos na execução dos serviços;

Falta de formalização e sistematização na elaboração do plano de curto
prazo: observou-se que na obra não havia sistematização e formalização no
planejamento e controle no nível de curto prazo. Este era elaborado
informalmente, sem data específica, e ocorria sem o envolvimento de todos
responsáveis. A definição de metas ocorria verbalmente e o controle delas
praticamente não existia. A falta de registro do estabelecimento das metas de
curto prazo dificultava a análise e controle destas, já que não se tinha como
estabelecer indicadores sem a coleta dos dados.

Desconsideração da disponibilidade financeira na fixação das metas:
cita-se os dois motivos para ocorrência desse fato, os envolvidos na produção
não tinham informações suficientes sobre a disponibilidade financeira da
empresa e, a obra não dispunha de um orçamento detalhado dos pacotes de
serviços para que o pessoal soubesse quanto iria se gastar na execução de
determinado serviço.

Estabelecimento de metas impossíveis de serem atingidas: essa
ocorrência pode ser explicada tendo em vista que não era feito o
planejamento com base no dimensionamento dos pacotes de trabalho e sim
apenas na experiência profissional.O fato de não existir coleta de dados sobre
a produção das equipes dificultava a tomada de decisões no estabelecimento
dessas metas.

Controle informal: Bernardes (2001) diz que o controle informal é aquele que
não utiliza indicadores referentes à produção ou ao processo de planejamento
para realização de ações corretivas. Como já comentado anteriormente, o
controle era dificultado pela falta de registro da produtividade das equipes.
Sendo o mesmo desenvolvido apenas com troca de informações verbais entre
os envolvidos no PCP e as equipes de produção. Bernardes (2001) destaca
as seguintes consequências pela falta de controle: dificuldade de desenvolver
um processo de aprendizagem; falta de referência para preparação de planos
futuros e de atualizações mais precisas ao longo da construção; dificuldade
de estabelecer metas mais realistas de acordo com a produção;
49
impossibilidade de se detectar as reais causas dos problemas em função dos
desvios das metas, de forma a estabelecer ações corretivas.

Programação de recursos sendo realizada fora de um período adequado
ou em caráter emergencial: a falta de programação da maioria dos recursos
fazia com que alguns fossem solicitados em caráter emergencial, dada à
necessidade da obra. Isto gerava prejuízos como, paralisação de algum
serviço pela falta do recurso ou compra deste em local mais caro, tendo em
vista que não dava tempo esperar o prazo da fábrica.
4.2 Proposta de ações para melhoria do PCP da empresa
A partir da definição das principais deficiências no PCP da empresa e com base na
revisão bibliográfica apresentada neste trabalho, foi possível propor um conjunto
ações que a empresa deveria tomar para que seu sistema de Planejamento e
Controle da Produção pudesse ser melhorado. Importante observar que essas ações
estão coerentes com o tipo de obra que a empresa é acostumada a executar,
edifícios de múltiplos pavimentos.
Bernardes (2001) define como deve ser a sequência de implementação do PCP nas
empresas. Para obras já em andamento, como é o caso do empreendimento em
estudo, o planejamento de curto prazo deve ser o primeiro a ser implantado, de
forma a estabilizar o processo produtivo. Este plano deve ser elaborado com base
no plano de longo prazo estabelecido inicialmente para a obra.
O fato do plano de curto prazo possuir maior frequência de preparação, análise e
avaliação que os demais, sua implantação é mais fácil de ser inserida na rotina da
obra, justificando assim, sua prioridade de implementação proposta por Bernardes
(2001), posição retificada por Coelho (2003) no seu trabalho.
Após a implementação do plano de curto prazo, parte-se para o nível de médio
prazo. Neste, por sua vez, pode-se analisar as restrições para execução das
atividades, possibilitando o andamento da obra sem interferências.
50
Por fim, com base nas informações do ritmo de produção coletadas dos planos de
médio e curto prazo, é possível tomar decisões para o cumprimento dos prazos
estabelecidos no plano de longo prazo.
Seguindo as propostas de melhoria do PCP da empresa, serão apresentadas as
considerações para a elaboração dos planejamentos de longo, médio e curto prazo
através de um procedimento de PCP. Estas ações farão com que o processo de
PCP da empresa seja padronizado e vise o processo de melhoria contínua.
Para eficácia da implementação de melhorias no sistema de PCP da empresa, a
autora propõe que sejam obedecidas as diretrizes apresentadas por Bernardes
(2001), as quais serão detalhadas no item 5.2.2.
4.2.1 Proposta de procedimento de PCP para a empresa
A empresa não possuía um procedimento adequado para o planejamento e controle
da produção. Então, com base na revisão bibliográfica e nas deficiências
observadas frente a esse sistema, foi possível propor uma modificação no
procedimento de PCP da empresa. Tomou-se como base o modelo de PCP
apresentado por Bernardes (2001), outros autores como Mendes Jr (1999), Coelho
(2003), Villas-Bôas (2004) e Angelim (2009), complementaram o estudo.
O procedimento proposto encontra-se no anexo 3. Ele dividiu-se em:

Planejamento de Longo Prazo

Planejamento de Médio Prazo

Planejamento de Curto Prazo
Importante ressaltar que antes de iniciar o processo de planejamento e controle da
produção de uma obra, é necessário fazer a preparação do PCP, tendo em vista que
as informações coletadas nessa etapa servirão de parâmetro para elaboração do
Planejamento de Longo Prazo. Já no fim da obra também deve ser feita uma
avaliação
do
processo
empreendimentos futuros.
de
PCP,
como
forma
de
propor
melhorias
a
51
No modelo apresentado por Bernardes (2001), a preparação do PCP engloba
atividades como estudo da viabilidade e decisões relativas aos objetivos no
empreendimento quanto a prazo, custo e qualidade. Já na etapa de avaliação do
PCP têm-se a identificação dos problemas que ocorreram durante a produção,
seguido do desenvolvimento de alternativas frente a estes desvios.
O procedimento proposto para a empresa em estudo não englobou as etapas de
Preparação de PCP e de Avaliação do PCP, sendo explicado pela experiência
exigida para proposta de tais etapas. Durante a pesquisa, não foi possível
acompanhar como se realizavam as etapas de Preparação e Avaliação do PCP pela
empresa, tendo em vista que no período do estudo a obra já estava em andamento.
4.2.1.1 Planejamento de Longo Prazo
Para o planejamento de longo prazo, verificou-se a necessidade de melhorias no
seu desenvolvimento. Este por sua vez, deve ser elaborado após o cronograma
físico-financeiro da obra, de forma que se possibilite a definição do ritmo de trabalho
de acordo com seu fluxo de caixa. Este procedimento é primordial para garantir a
continuidade da construção, sem incongruência das receitas com as despesas.
Para garantir a eficácia do cronograma físico financeiro, o orçamento da obra deve
ser elaborado a partir do dimensionamento de pacotes de trabalho, obtidos através
das composições de custos, ou seja, o orçamento deve ser discriminado. Esse
cronograma é uma ferramenta muito importante para controlar o previsto/realizado,
além de se obter um histórico de produção da empresa que serve como parâmetro
de verificação para outras obras similares.
Recomenda a utilização de softwares, como o MS Project, para elaboração do
planejamento de longo prazo. Este programa utiliza o gráfico de Gantt e a rede de
precedência como técnica de planejamento, é importante utilizar também a técnica
da linha de balaço de forma a verificar se existem conflitos de atividades, tendo em
vista que ela analisa os fluxos de trabalhos.
52
Prado (2002) afirma que a utilização da linha de balanço em conjunto com o MS
Project é uma ferramenta poderosa na programação de edifícios de múltiplos
pavimentos.
Como comentado na revisão bibliográfica, a técnica da linha de balanço é pouco
usada por não existir software específico para sua elaboração. Este problema pode
ser contornado utilizando outros programas com algumas simplificações como o MS
Project e o MS Excel.
A figura 11 mostra as etapas do planejamento no nível de longo prazo.
Figura 11 - Procedimento para Planejamento de Longo Prazo
Fonte: A autora.
53

Preparação do Planejamento de Longo prazo (PLP): este deve continuar
sendo elaborado com datas macros, sendo que desta vez, possuindo uma base
melhor para sua elaboração, que é o cronograma físico financeiro. É neste nível de
planejamento que será definido o ritmos de trabalho para as equipes de produção.

Elaboração do fluxo de caixa: serve para garantir a compatibilidade das
receitas com as despesas, após a elaboração do PLP deve-se fazer um refinamento
verificando se houve alterações no fluxo de caixa e, caso necessário modificar o
PLP;

Elaboração do leiaute do canteiro de obra: esta etapa serve para garantir
uma melhor logística no canteiro de obras, evitando casos como ociosidade e
subutilização dos equipamentos e mão de obra, transporte desnecessário e
armazenamento inadequado dos materiais. O projeto de leiaute de canteiro de obra
deve englobar todo o arranjo físico do terreno não ocupado pela edificação,
indicando a localização de escritório, locais de armazenagem de recursos, posição
de equipamentos, vestiário, banheiros, almoxarifado e demais peças necessárias
para execução da obra. Esse projeto também deve atender a uma política de
segurança de trabalho voltada à prevenção de acidentes. O leiaute do canteiro vai
sendo modificado na medida em que a obra vai sendo construída;

Programação dos recursos de classe 1: essa programação se faz
necessária para os recursos que necessitam de mais de 30 dias para sua aquisição;

Envio de programação dos recursos de classe 1 para o setor de
compras: após a programação desses recursos, deve-se enviá-la para o setor de
compras, garantindo assim, a disponibilização destes no prazo requerido;

Atualização mensal do PLP: essa atualização deve ser feita tanto no MS
Project como na linha de balanço, a partir das informações do plano semanal
controlado;

Análise do planejado/executado: após atualização do PLP verifica-se os
desvios ocorridos na produção, analisando de o ritmo de produção e a estratégia de
ataque estão adequadas. E, caso necessário, tomar providências para adequação
da produção.
Este planejamento deve ser reavaliado sempre que houver alterações na receitas e
na execução das datas macros da obra.
54
4.2.1.2 Planejamento de médio prazo
Como já comentado na revisão bibliográfica, o planejamento de médio prazo é muito
importante para vincular o plano de longo com o de curto prazo. Bernardes (2001)
cita como seu principal objetivo a identificação de restrições existentes no ambiente
produtivo, assim como sua remoção, aumentando a confiabilidade do planejamento
de curto prazo.
No caso da empresa estudada, o planejamento de médio prazo deve ser implantado
para período de 8 semanas, com controle mensal.
A figura 12 descreve o procedimento de planejamento do nível de médio prazo.
Figura 11 - Procedimento de Planejamento de Médio Prazo
Fonte: A autora.
55

Preparação/ Atualização do Plano de Médio Prazo (PMP)
Para elaboração deste plano, extrai as atividades do planejamento de longo prazo
(PLP) do MS Project para o período de 8 semanas e as segmentam em pacotes de
trabalho mais detalhados.
Como o PLP conterá apenas as data macros, como por exemplo, o tempo
necessário para execução da estrutura do 15° andar. No PMP o pacote de trabalho,
estrutura do 15° andar, será dividido em pacotes menores, a figura 13 mostra um
exemplo dessa pormenorização dessa atividade.
Figura 13 - Exemplo de detalhamento de uma atividade do PLP para o PMP
NÍVEL DE LONGO PRAZO
NÍVEL DE MÉDIO PRAZO
ATIVIDADE
Execução da estrutura do 15°
andar
ATIVIDADE
EQUIPE
Armar Ferragem de pilares 15°
andar
Ferreiros
Forma de Pilares 15° andar
Carpiteiros
Concretar de pilares 15° andar
Pedreiros
Forma das vigas 15° andar
Carpiteiros
Armar vigas 15° andar
Ferreiros
Concretar vigas 15° andar
Pedreiros
Montar laje treliçada 15° andar
Pedreiros
Escorar laje treliçada 15° andar
Carpiteiros
Armar laje treliçada 15° andar
Ferreiros
Concretar laje 15° andar
Pedreiros
Fonte: A autora.
Nessa etapa não são determinados os tempos de execução destas atividades, tendo
em vista a necessidade do dimensionamento dos pacotes de trabalho. Quando os
pacotes de trabalho se repetem ao longo da construção, como é o caso de edifícios
com repetição de pavimentos tipos, o pacote de trabalho já está dimensionado,
facilitando o planejamento.
56
Os pacotes de trabalho que se repetem ficam como histórico da empresa, sendo
esta uma forma de verificar se o ritmo de execução da obra está dentro dos limites.

Dimensionamento dos pacotes de trabalho
Para realização dessa etapa é necessário levantar os quantitativos dos serviços que
compõem o pacote de trabalho e as respectivas produtividades das equipes. O
índice de produtividade pode ser coletado a partir de composições como o TCPO ou
pelo histórico da empresa.
Com esse dimensionamento é possível prever a quantidade de mão de obra
necessária para execução dos serviços a partir do estabelecimento de um período
determinado.
Cabe ressaltar que esse dimensionamento fornece um parâmetro de produção,
devendo ser analisado e, caso necessário fazer as modificações com base na
experiência de produção da empresa.
Angelim (2009) mostra um exemplo de dimensionamento do pacote: regularização,
emboço e reboco (ver figura 14).
Figura 12- Exemplo de dimensionamento de Pacote de Trabalho
Fonte: Angelim, 2009.
57
Na figura 14 observa-se que a partir da quantidade de serviço prevista (exemplo,
reboco: 641,91m²) e da produtividade de homens hora (exemplo, profissional:
0,45H.H), acha-se a quantidade de horas para1 pessoa realizar o serviço (exemplo:
641,91* 0,45 = 288,86horas), dividindo o valor pela quantidade de horas trabalhadas
por dia pelo profissional (exemplo: 288,86/8,5 = 33,98) acha-se a quantidade de dias
a 1 profissional realizar o serviço.
O somatório de dias para o profissional executar todo o pacote de trabalho
(exemplo: 40,65dias) é dividido pelo tempo requerido para execução dos serviços
(exemplo: 8dias), achando-se assim a quantidade prevista de profissionais para
executar todo o pacote (exemplo: 40,65/8 = 5profissionais).
A quantidade planejada de profissionais e serventes foi preenchida de acordo com o
dimensionamento e a experiência do engenheiro.

Análise dos fluxos físicos
Essa etapa ocorre após a definição dos pacotes de trabalho, onde são avaliadas as
necessidades espaciais
de
cada
processo,
sua
sequência
de
execução,
necessidades de materiais e equipamentos e a eventual interferência entre equipes.
Bernardes (2001) sugere a utilização da planta do pavimento, contento símbolos e
gráficos coloridos de forma a facilitar a identificação dos conflitos, bem como
identificar o tamanho dos lotes de materiais a serem disponibilizados, às equipes de
produção e seus locais de descarga.

Avaliação da disponibilidade financeira da empresa
Para garantir a execução dos pacotes de trabalho planejados, faz-se necessário a
verificação da disponibilidade financeira da empresa, tendo em vista as possíveis
variações no cronograma financeiro da mesma. Essa avaliação é feita a partir na
análise do cronograma físico financeiro da obra.

Reunião mensal para discussão do PMP
Nessa reunião devem participar o engenheiro, o mestre, o encarregado e o
estagiário da obra. Nela serão definidos os prazos do plano de médio prazo com
58
base nas análises anteriores: dimensionamento dos pacotes de trabalho, fluxos
físicos e disponibilidade financeira.
Após a definição do cronograma de médio prazo, faz-se necessária a identificação
das restrições existentes para execução dos servidos planejados, terminando assim,
o preenchimento do formulário de Planejamento de Médio Prazo.
A fig.15 mostra um exemplo de planilha a ser utilizada para o planejamento de
médio prazo. Observando a planilha da figura 15, vemos que as atividades devem
ser identificadas e estabelecidas seus prazos de execução com base no
planejamento de longo prazo. Informações relacionadas ao plano de curto prazo
também auxiliam na elaboração deste planejamento, tendo em vista que as
atividades
são
estabelecidas
de
acordo
com
a
execução
dos
serviços
(BERNARDES, 2001). Este procedimento confere a integração entre os níveis
hierárquicos.
Figura 13 - Planilha para Planejamento de Médio Prazo
PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO
N°
ATIVIDADE
EQUIPE
OBRA:
PERÍODO:
ENGENHEIRO:
___/___ a ___/___ ___/___ a ___/___ ___/___ a ___/___ ___/___ a ___/___ ___/___ a ___/___ ___/___ a ___/___ ___/___ a ___/___ ___/___ a ___/___
RESTRIÇÕES
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
Fonte: Adaptação de Coelho, 2003.
Para cada atividade descrita devem ser identificadas as restrições existentes para a
execução dos serviços. Essa ação faz com que medidas necessárias para execução
da atividade sejam tomadas com antecedência, e somente aquelas que tiveram a
restrição removida possam ser colocadas no plano de curto prazo, garantindo maior
confiabilidade da produção.
59
Esta planilha deve ser preenchida no software MS Excel e depois impressa para
ficar exposta no escritório da obra.

Identificação e Análise das restrições para execução dos serviços
Essa etapa ocorre dentro da reunião no PMP. Para cada restrição encontrada devese colocá-la no formulário de Análise das Restrições, indicando o responsável e a
data limite para sua remoção.
Na planilha da figura 16 as restrições identificadas no planejamento de médio prazo
são expostas, juntamente com o responsável pela mesma e sua data limite de
remoção. O cronograma mostra a semana que a restrição deve ser removida. Caso
ocorra algum problema para não remoção da restrição na data prevista, este deve
ser relatado.
O indicador IRR (Índice de Restrição Removida) proposto por Codinhoto et al. apud
Coelho (2003), serve como parâmetro para avaliar a quantidade de restrições que
estão sendo removidas no prazo. Este indicador é calculado de acordo com a
equação 2.
Equação 2
Figura 14 - Planilha de Análise das Restrições
OBRA:
PERÍODO
ENGENHEIRO:
ANÁLISE DAS RESTRIÇÕES
N°
DESCRIÇÃO DA RESTRIÇÃO
RESPONSÁVEL
DATA
LIMITE
S1
S2
S3
SEMANAS
S4
S5
S6
S7
IRR:
S8
OK (S
OU N)
PROBLEMAS
Fonte: Adaptação de Coelho, 2003.
A percepção das restrições existentes para execução da atividade se faz muito
importante para proteger a produção. Seu conceito está associado a empecilhos que
devem ser resolvidos para realização de determinada atividade. Nunes (2010)
60
descreve as várias formas de restrições com base na classificação de sub-fluxos
proposto por Koskela (2000). Sendo elas: atividades precedentes; materiais, mão de
obra e equipamentos; desenho e informação de projeto; espaço; condições
externas.
As atividades precedentes são atividades que devem ser realizadas para que a
seguinte possa ser efetuada. Os materiais, mão de obra e equipamentos referem-se
aos recursos necessários para execução da atividade, devendo estarem disponíveis
antes de realização da mesma, por isso a importância da programação dos mesmos.
Os projetos necessários para execução dos serviços devem estar disponíveis e ser
claramente entendidos pelos responsáveis pela execução do mesmo. A restrição de
espaço, refere-se à interferência entre as equipes de produção, sendo eliminada
através da análise dos fluxos físicos. Por último, as condições externas estão
relacionadas a condições atmosféricas, autorizações legais, etc.
Após a identificação de todas as restrições, deve-se separá-las de acordo com o
responsável pela sua eliminação e difundir para estes. De forma, que todos os
funcionários estejam cientes da restrição que está sob sua responsabilidade, assim
como a data limite para sua eliminação.

Programa recursos de classe 2 e 3
Será comum que as restrições à execução de determinadas atividades envolvam a
necessidade de recursos como mão de obra, materiais e equipamentos. Por isso
para facilitar a remoção desse tipo de restrição, deve-se elaborar uma programação
para esses recursos. A programação de mão de obra deve ficar com o mestre, que é
a pessoa responsável pela contratação de funcionários. Já a de materiais e
equipamentos segue para o setor de compras.

Envia programação de materiais e equipamentos para o Setor de
compras
Após a programação desses recursos, deve-se enviá-la para o setor de compras,
garantindo que estes estejam disponíveis no prazo requerido.
61
O almoxarife também deve ficar com a programação de materiais e equipamentos,
de forma a fazer o acompanhamento da chegada dos mesmos.

Remoção das restrições
Essa etapa se faz muito importante para garantir o andamento da obra, já que os
pacotes de trabalho não podem ser liberados para o planejamento de curto prazo
sem antes terem sido removidas suas restrições.
Após a identificação das restrições, parte-se para sua remoção, e caso ocorra algum
problema para não remoção no prazo estabelecido, relata o problema na planilha de
Análise das Restrições. Como forma de garantir o controle, após o término do mês
corrente calcula-se o IRR.
4.2.1.3 Planejamento de curto prazo
No nível de curto prazo, verificou-se a necessidade de formalização desse
planejamento através a designação de tarefas com o registro em uma planilha.
A freqüência de planejamento recomendada para o caso é semanalmente,
envolvendo os líderes da cada equipe, mestre de obras e o engenheiro da obra. A
presença destes profissionais se faz muito importante para garantir o engajamento
da equipe na execução do plano, além de minimizar a resistência na implementação
do sistema.
Quando todos os níveis hierárquicos tiverem sido implantados/modificados, o
planejamento semanal deve tomar como base o plano de médio prazo e o ciclo
anterior do planejamento semanal.
A figura 17 (a seguir) descreve a seqüência de etapas para o planejamento do nível
de curto prazo.
62
Figura 15 - Procedimento para Planejamento de Curto Prazo
Fonte: A autora.

Preparação de plano de curto prazo
Esta etapa refere-se à primeira proposta do Planejamento de Curto Prazo, a partir
da extração das atividades do plano de médio prazo no horizonte de uma semana.

Reunião semanal para discussão do Planejamento Semanal (PS)
A realização de reuniões semanais é muito importante para que este planejamento
seja eficaz. Ela deve ser dividida em duas etapas, na primeira será discutido o ciclo
anterior do planejamento, onde serão analisados as atividades não concluídas e os
63
respectivos problemas para este acontecimento. Na segunda etapa será discutido o
próximo horizonte de planejamento semanal, verificando se a primeira proposta de
PS é adequada e caso necessário, fazer as modificações.
Nessa reunião é onde ocorre a definição final do PS com o preenchimento do
formulário de Planejamento Semanal. Lembrando que nessa etapa só é preenchido
os itens referente ao planejamento; os que se referem ao controle desse
planejamento só são preenchidos na etapa de acompanhamento da produção.
A figura 18 apresenta uma proposta de planilha para elaboração deste plano. Nessa
planilha devem ser descritos a tarefa principal, indicando a equipe responsável, o
local de execução e o tempo necessário para realização da mesma. Como
comentado na revisão bibliográfica, é importante também incluir tarefas reservas
nesse planejamento, de forma, que se acontecer algum imprevisto, outras atividades
sejam realizadas. Esta ação minimiza o prejuízo causado pela não execução das
tarefas principais.
Figura 16 – Planejamento semanal
N°
DATA:
RESPONSÁVEL:
PLANEJAMENTO SEMANAL
OBRA:_____________________________________________________
PERÍODO:__________________________________________________
N°
EQUIPE
TAREFA PRINCIPAL
P - PLANEJADO
E - EXECUTADO
LOCAL
S
T
Q Q S
TAREFA RESERVA
OK
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
PPC (%)
Fonte: Adaptação de Bernardes, 2001.
PROBLEMAS
64
As atividades descritas na planilha devem deixar claro qual o serviço deve ser
executado. No trabalho de MATOS (2009) são mostradas as modificações
implantadas no plano de curto prazo, onde atividades descritas como: concretagem
de pilares, armadura de vigas, elevação de alvenaria, dentre outras; passaram a ser
incluídas respectivamente da seguinte forma: concretar P1, P5, P10 e P11, armar
vigamento da laje (V1 a V20), elevar alvenaria caixa de escada e poço elevador.
Observamos que desta forma é mais fácil orientar as equipes de produção, assim
como medir a porcentagem de atividades concluídas (PPC).
É importante ressaltar que para o cálculo o PPC só é válido para as atividades que
foram 100% concluídas, caso contrário é tido como atividade não concluída. O
cálculo do PPC é detalhado no item 2.4.2.3.

Análise do ciclo anterior do PS
Como comentado no item anterior, esta análise deve ocorrer na reunião semanal.

Tomada de ações corretivas
Após a análise dos desvios no PS deve-se tomar decisões para eliminação ou
minimização dos problemas que geraram essas falhas. As ações corretivas
implantadas devem ser registradas, de forma a facilitar o processo da aprendizagem
no processo de preparação dos planos.

Difusão do PS para toda a obra
Após a definição do planejamento semanal, os líderes de produção têm a função de
apresentá-lo ao resto da obra, de forma a orientar claramente a execução das
atividades necessárias. O uso de dispositivos visuais para o acompanhamento da
produção aumenta a transparência do processo (KOSKELA, 1992). Por isso, a
programação semanal deve está impressa em locais de fácil visualização pelos
funcionários.

Execução dos serviços
Com os recursos disponibilizados e a equipe de produção orientada, parte-se para
execução dos serviços de acordo como planejado.
65

Acompanhamento da execução dos serviços
Nesta etapa são preenchidos os itens referentes ao controle da produção, como o
tempo real de execução dos serviços e os possíveis problemas ocorridos na
produção. No ANEXO 2 segue uma lista de causas para o não cumprimento do
planejamento proposta por Bernardes (2001).
Após o término da semana corrente calcula-se o PPC, verificando se a meta
estabelecida para este indicador foi cumprida. O correto acompanhamento da
produção se faz muito importante, já que é partir dele que é feita a análise da
programação semanal.
Quando a obra termina, o processo acaba, mas enquanto houver atividades a serem
feitas deve-se haver uma retro alimentação do processo. Se o mês corrente estiver
terminado, segue para atualização do PLP seguido do controle do PMP; se não,
ocorre à preparação do PS para a próxima semana.
4.2.2 Diretrizes para o processo de implementação do PCP na empresa
Como forma de garantir o sucesso na implementação do sistema de PCP na
empresa estudada, a autora cita algumas diretrizes que devem ser seguidas para
que esta implementação, estas por sua vez, foram retiradas do trabalho de
Bernardes (2001).

Estabelecer um equipe de desenvolvimento e implementação
Para se garantir o desenvolvimento e implementação do sistema de PCP é
necessário que se estabeleça uma equipe responsável para o mesmo. Esta equipe
deve ser montada por funcionários da empresa como, diretor, engenheiro, estagiário
e mestre de obras (BERNARDES, 2001).
A formação desta equipe garante o maior envolvimento dos funcionários no
desenvolvimento e implementação do sistema. Ela tem a função principal de aplicar
o modelo de PCP de acordo com a necessidade da empresa. Outro papel da equipe
66
é definir um plano de implementação para ser divulgado para os outros funcionários
da empresa BERNARDES (2001).

Utilizar um plano de implementação do sistema de PCP
Bernardes (2001) afirma que a elaboração de um plano de implementação garante
melhor visibilidade aos pesquisadores e funcionários envolvidos sobre a forma pela
qual o trabalho deve ser realizado. Este plano deve ser elaborado antes do início do
desenvolvimento do sistema de PCP na empresa e deve ser composto de um
calendário, indicando as datas e horários de reuniões, seminários e cursos que
venham a ocorrer.
O mesmo autor também salienta para a importância da definição das datas-marcos,
onde são definidas as metas a serem atingidas. Estas metas são, por exemplo, a
fixação de se atingir um PPC médio de 70% em dois meses após a implantação do
sistema.
Com o desenvolvimento do sistema, o plano deve ser revisado e apresentado a
todos os funcionários participantes, podendo este, ter metas modificadas devido ao
desempenho da produção.
Atividades como a realização de um seminário inicial e a divulgação do processo de
mudança para todos os funcionários devem está descritas no plano de
implementação. Estas atividades servem para expor aos envolvidos como o
processo de implementação irá ocorrer, mostrando a importância da realização do
trabalho. Desta forma, o funcionários que não fazem parte diretamente da equipe de
implementação tem maiores condições de expor seus pontos de vistas.

Estabelecer de um programa de treinamento
O programa de treinamento deve ocorrer para que as pessoas envolvidas no
planejamento entendam o significado das melhorias que serão implantadas no PCP
da empresa, bem com sua ligação com os princípios da Construção Enxuta. Esse
treinamento também deve servir para orientar os diretores, engenheiros e mestres a
tomarem de decisões compatíveis com os dados coletados nos indicadores, por
exemplo.
67
É importante ressaltar que mesmo após o término do treinamento, este precisa
continuar ocorrendo em períodos pré-estabelecidos, reforçando a compreensão dos
conceitos e objetivos fixados. Deve-se discutir inclusive, os problemas ocorridos
durante a implementação do PCP de forma a buscar melhorias para esse sistema.
No seu trabalho, Gutheil (2004) destaca que a falta de um treinamento formal para
os encarregados de obras e responsáveis por equipes de subempreiteiros,
ocasionou em dificuldades no processo de implantação do PCP nas empresas por
ele estudadas.

Auxiliar os funcionários no gerenciamento do tempo necessário à
implementação da mudança
Como foi observado no diagnóstico feito na empresa, os funcionários tinham
dificuldade de organizar seu próprio tempo de trabalho, causados pelo acúmulo de
funções. Bernardes (2001) observou que esse fato ocasionou o descarte de alguns
elementos do sistema de PCP por ele implementado. Por isso o mesmo autor
destaca que, no diagnóstico do sistema de PCP da empresa, sejam identificados
períodos nos quais o funcionário esteja mais disponível.
De forma a ajudar no processo de PCP da obra, a autora cita a importância de ter-se
um estagiário para auxiliar em etapas como, preenchimento de formulários,
acompanhamento do planejado/executado e cálculo dos indicadores.

Estabelecer alternativas de participação e envolvimento
No trabalho de Bernardes (2001), a forma como ocorre a participação e o
envolvimento dos usuários no sistema durante o processo de desenvolvimento e
implementação, foi julgado o fator mais importante para o sucesso do PCP; visto que
nas empresas que os funcionários estavam mais envolvidos com PCP, foram as que
obtiveram melhores resultados em termos de melhoria do desempenho do PCP
implantado.
No caso da obra, a autora sugere que seja indicada uma pessoa para fiscalizar a
participação dos envolvidos. Como na obra existe a ISO 9001, a pessoa que
68
fiscaliza o sistema de qualidade também iria fiscalizar o sistema de PCP, tendo em
vista que este último faz parte do procedimento de qualidade da empresa.
Na fiscalização seria verificado se o processo de PCP está ocorrendo como
proposto no procedimento para a empresa. O preenchimento dos formulários, o
acontecimento de reuniões, o tratamento das causas dos problemas ocorridos, são
exemplos de pontos que podiam ser verificados.

Utilizar tecnologia da informação para minimizar o tempo de preparação
dos planos
Bernardes (2001) verificou que o uso de softwares trouxe resultados positivos na
preparação dos planos, mesmo sabendo que o sistema computacional não resolve
por si só todos os problemas da empresa, sua aplicação propiciou a diminuição do
tempo na preparação dos planos. Isso pode ser explicado pela facilidade de se
copiar os pacotes de trabalho de um nível de planejamento para outro, em vez de
ficar escrevendo um por um. Outro aspecto levantado refere-se a uma melhor
organização dos dados e facilidade que pode ser alcançada para arquivamento dos
planos e elaboração de relatórios de controle com o uso dos softwares.
Com base nessa diretriz a autora propõe a utilização dos softwares MS Project para
preparação do plano de longo prazo e do MS Excel para elaboração do plano de
médio e curto prazo.

Utilizar o sistema de indicadores do PCP para avaliação do processo de
implementação
Os indicadores propostos nesse trabalho foram o PPC e o IRR. Bernardes (2001)
ressalta a para divulgação dos indicadores durante as reuniões, bem como para
toda a obra, através de gráficos impressos em locais visíveis por todos. Lembrando
que todos devem estar treinados para interpretar os resultados.
O mesmo autor também sugere a utilização de um gráfico de acompanhamento do
número de ocorrências de problemas. Isto facilita a visualização por parte dos
funcionários, sobre as melhorias do sistema de PCP, através da diminuição do
número de problemas frente às decisões tomadas.
69
Como proposto por Bernardes (2001) ações como de reuniões periódicas, análise
dos indicadores e registro dos problemas ocorridos, são previstas no procedimento
elaborado nesse trabalho.

Considerar os problemas externos na proteção da produção
Bernardes (2001) salienta para a necessidade de elaborar um plano B para o caso
de acontecer ações não previstas que podem impedir a realização de determinada
atividade, como chuvas.
Esta ação é descrita no procedimento proposto na etapa de planejamento semanal
com a colocação de atividades reservas.

Analisar os dados preliminares
Devido ao efeito de aprendizado por parte dos envolvidos no planejamento, será
comum o acontecimento de erros na aplicação do processo de PCP implantado,
principalmente nas primeiras semanas. Por isso os dados iniciais referentes ao
desempenho do PCP da empresa possivelmente não irão demonstrar uma melhoria
do desempenho da produção, devendo serem observados de maneira criteriosa
(BERNARDES, 2001).
De forma a evitar algum tipo de resistência devido ao baixo desempenho do sistema,
o mesmo autor salienta para que a equipe de desenvolvimento explique para os
demais funcionários que o sistema de PCP ainda está no processo de
desenvolvimento e será comum acontecer erros.
4.3 Considerações finais
Este capítulo dividiu-se em dois tópicos: diagnóstico do PCP da empresa e proposta
de ações para melhoria do PCP da empresa. No primeiro tópico descreveu-se como
era o PCP da empresa, listando as principais deficiências encontradas frente a esse
sistema. Com base nas fragilidades encontradas nesse sistema, no segundo item
foram propostas ações que a empresa deveria tomar para aperfeiçoar o seu
processo de planejamento e controle da produção.
70
De forma a facilitar o entendimento das propostas de melhoria, foi sugerido um
procedimento de PCP a ser aplicado na empresa, no qual contêm as etapas
necessárias para os planejamentos de longo, médio e curto prazo. Para o PLP
verificou-se a necessidade de melhorias no seu desenvolvimento, a partir da
elaboração do cronograma físico financeiro. Para o PMP contatou-se a necessidade
de implantação do mesmo, com propostas de utilização de formulários de
Planejamento de Médio Prazo e Análise das Restrições. Por fim, para o
planejamento de curto prazo, foi proposto um formulário de Planejamento semanal,
de forma a formalizar esse nível de planejamento.
Ainda dentro das propostas de ações de melhoria, foram apresentas como as
diretrizes consideradas primordiais para garantir o sucesso na implantação/
modificação do sistema de PCP da empresa, propostas por Bernardes (2001)
poderiam ser aplicadas na empresa.
71
5 CONCLUSÕES
Essa monografia consistiu na elaboração de propostas de melhoria para o PCP de
uma construtora de pequeno porte situada no agreste pernambucano. Para isto,
foram apresentados conceitos e estratégias que embasaram a análise do sistema e,
depois feito um estudo de forma a identificar as deficiências no processo de PCP de
uma obra em andamento.
Com base na revisão bibliográfica apresentada nos itens 2 e 3 deste trabalho,
percebeu-se a importância de planejar as atividades de um empreendimento, assim
como fazer o correto controle do mesmo. Verificou-se que esse planejamento é
melhorado com a incorporação da filosofia lean, garantido uma melhor utilização dos
recursos.
Como resultado das ações de melhoria no sistema de PCP propostas neste
trabalho, pode-se afirmar que sua aplicação é capaz minimizar ou até eliminar as
deficiências encontradas no processo de PCP da empresa, tendo em vista a
possibilidade de padronização desse sistema.
O procedimento proposto facilita a visualização dos envolvidos de como o PCP irá
funcionar, através da hierarquização do planejamento, indicando também os
responsáveis por cada atividade. Este procedimento, por sua vez, pode ser
melhorado no decorrer de sua utilização, de forma a se adaptar a realidade na obra.
Podemos citar como principais benefícios que a empresa pode ter com a utilização
das ações de melhoria propostas:

Controle do planejamento com o uso dos indicadores PPC e IRR;

Estabelecimento
de
padrões
de
pacote
de
trabalho,
através
do
dimensionamento deste;

Verificação da disponibilidade financeira para o planejamento;

Formalização do planejamento de curto e médio prazo através do
preenchimento dos formulários propostos;

Integração vertical do planejamento com a aplicação do procedimento de
PCP proposto;
72

Programação dos recursos, através da identificação das restrições

Envolvimento da equipe de produção na preparação da programação
semanal das atividades, garantindo melhor comprometimento para cumprir os
prazos.
Com este trabalho observa-se que é possível implantar as ferramentas da
construção enxuta nas obras, juntamente com um sistema adequado de PCP. No
entanto, a garantia da eficácia dessas ações não envolve só aspectos técnicos, mas
mudanças de caráter comportamental. É necessário que os envolvidos no PCP
percebam os benefícios desse planejamento e se comprometam a aplicá-lo através
de um trabalho em equipe.
Nas etapas de planejamento e avaliação do PCP verificou-se dificuldade de se
propor melhorias, tendo em vista a necessidade de grande experiência na área, já
que envolve questões relacionadas com a viabilidade de empreendimentos. Isso
explica a não abordagem dessas etapas no procedimento elaborado neste trabalho.
Outra limitação foi o fato da pesquisa só ser realizada em uma obra da empresa,
tento em vista a distância física entre as obras.
Como forma de complementar o estudo realizado neste trabalho, é sugerido os
seguintes temas para trabalhos futuros:

Verificar a implantação das ações propostas nesse trabalho em obras que se
enquadrem no estudo, edifícios de múltiplos pavimentos;

Propor um procedimento de PCP para empresas especializadas em casas
populares.
73
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74
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76
WOMACK, J. P.et al. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
77
ANEXO A - Procedimento de Planejamento e realização do produto da empresa
78
ANEXO B - Lista de causas – NORIE
LISTA DE CAUSAS
PLANEJAMENTO
1. Falta de mão-de-obra própria (falta de previsão);
2. Falta de mão-de-obra empreitada (falta de previsão);
3. Falta de material (falta de previsão);
4. Programação com excesso do nº de serviços (serviços dimensionados a mais do que a
capacidade produtiva da empresa pode absorver);
5. Produção da mão-de-obra superestimada (prevista);
6. Erros de planejamento ( indicar motivo);
7. Faltou equipamento (faltou previsão);
8. Falta de definição (especificação) no planejamento;
9. Outros.
PROJETO
10. Falta de projeto executivo na obra;
11. Falta de detalhamento/definição do projeto;
12. Alteração do projeto;
13. Local de trabalho inacessível devido a uma configuração do projeto (problemas
referentes à acessibilidade);
14.Projeto excessivamente complexo apresentando dificuldade de entendimento e de
execução do mesmo;
15. Incompatibilidade entre projetos;
16. Outros.
MÃO-DE-OBRA
17. Falta de mão de obra própria (absenteísmo);
18.Falta de mão de obra empreitada (absenteísmo);
19.Baixa produção da mão de obra (executada);
20. Outros.
MATERIAL
21.Falta de material (entrega fora do prazo);
22.Falta de definição do material (indicar se: no projeto, no memorial ou do cliente);
23.Má qualidade do material (necessidade de devolução ou perdas maiores que as
previstas);
24.Outros.
GERAL
25. Condições adversas do tempo;
26. Alteração na programação (motivos: exigência do cliente, exigências municipais,
mudança de estratégia deataque);
27. Atraso de tarefa antecedente;
28.Problemas na execução do serviço (indicar motivo);
29.Houve retrabalho;
30. Faltou equipamento (entregue fora do prazo);
31. Outros.
78
ANEXO C - PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Planejamento de Longo Prazo
Planejamento de Médio Prazo
(1)
(1)
(1)
(1,4)
Planejamento de Curto Prazo
(1, 2)
(1,2,3,4)
(1)
(1,2,3,4)
(1,2,3,4)
(1)
(1)
(3)
(1,2,3,4)
(1,2,3,4)
(1)
(4)
(5)
(1,2,3,4)
(1)
(4)
(1)
(4)
(1)
(1,2,3,4)
RESPONSÁVEIS:
12345-
ENGENHEIRO DA OBRA
MESTRE DE OBRAS
ENCARREGADO GERAL
ESTAGIÁRIO
PRODUÇÃO
SIGLAS:
PCP-PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PLP-PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
PMP- PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO
PS- PLANEJAMENTO SEMANAL DE CURTO PRAZO
PPC-PERCENTUAL DE ATIVIDADES PLANEJADAS CONCUÍDAS
IRR-PERCENTUAL DE RESTRIÇÕES REMOVIDAS