Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda
Gestão de projetos
EXECUÇÃO
Tema 7
[email protected]
Revendo o que aprendemos...
Perfil do gestor:
Empreendedor
Foco em Resultado
Disciplina de método
Metodologia do PMI:
 Áreas de conhecimento: Integração, Escopos,
Tempos, Custos, Qualidade, RH, Comunicação,
Riscos e Suprimentos (44 processos de gestão)
 Grupos de Processos: Iniciação, Planejamento,
Execução, Verificação/Controle e Encerramento
2
Revendo o que aprendemos...
Iniciação:
Termo de Abertura do
Projeto
Declaração Preliminar
de Escopo
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Planejamento:
Pl. de Gestão do Projeto
Sumário Executivo
Pl. G. Escopos
Pl. G. Riscos
Pl. G. Comunicação
Pl. G. Custos
Execução:
Escopos mudam
Ocorrem imprevistos e
acidentes
Desentendimentos e conflitos
Metas perdem viabilidade
Pl. G. Qualidade
Pl. G. Aquisições
Pl. G. RH
Pl. G. Tempos
Questões em Aberto
Revendo o que aprendemos...
4
Atividade em grupos:
“O que faz o gerenciador quando verifica e
controla a execução de seu projeto?”
5
Verificação e Controle
 Verificar = monitorar = acompanhar e
analisar passivamente o que ocorre na
execução
 Controlar = decidir e agir para corrigir rumos
em direção ao planejado
Um plano, sem ação, é apenas alucinação.
Um plano, sem controle, torna-se ficção.
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Amplitude de atuação do Gerenciador
Passivo
Neutro
Gerenciador de Projetos é pró-ativo.
Não se omite, nem despreza a
responsabilidade dos executores.
7
Ativo
Verificação e Controle
Planejar
Linha de
Base
Verificar
Controlar
 Não há controle sem verificação: é um
constante “apagar incêndios”
 Toda verificação precisa ter uma
referência de comparação: é a linha de
base obtida no final do planejamento
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Verificação
 Chega de “achômetro”, precisamos de
informação confiável
 Muita informação é gerada durante a
execução – como lidar com ela?
 Solução: indicadores de desempenho:
 Key
 Performance
 Indicators
9
Exemplo de Painel de Controle
10
Atividade em grupos
Criem um conjunto de indicadores de
desempenho para um projeto
11
Exemplos de indicadores
Quantidade de acessos
semanais ao sistema
Alinhamento com
Missão e Valores
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Previsto
Realizado
Indicador de Satisfação do Parceiro
80%
100%
60%
Pesquisa de satisfação
interna
Indicador de Conclusão do Projeto
% Realizado
0%12
50%
100%
= 00 %
= 00 %
Exemplos de Indicadores
Valor Mensal
V. Acumul.
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0,00
jun/07
13
jul/07
ago/07
set/07
out/07
nov/07
Exemplos de indicadores
Sinaleiro:
Situação crítica, requer ação
urgente
Situação estável, merece
atenção
Situação melhor que o
esperado
Informação insuficiente:
esclarecer
Não Informado
14
Envolvidos informados / Total
0%
20%
CRÍTICO
50%
90%
BOM
META
Indicadores de Desempenho
 Metas definem o alvo, indicadores mostram
em que medida há tendência de atingir metas
 Indicadores avaliam desempenho em termos
de:
 Eficácia: metas cumpridas
 Eficiência: economia; relação entre recursos
alocados e resultados
 Efetividade: resultados alcançados
15
Gestão pelo Valor Agregado
Exemplo
Figura 6-6. Gráfico de Barras (Gantt)
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Tempo
Há várias outras maneiras aceitas para a exibição de informações
do projeto em gráficos de barras.
 Orçamento: $1000
 Gasto acumulado: $500
 Podemos concluir algo?
16
30% do cronograma
Gestão pelo Valor Agregado
Exemplo
 VP – Valor Planejado: é o custo orçado do
trabalho agendado até o momento = $ 300
 CR – Custo Real: é o custo total incorrido no
trabalho até o momento = $ 500
 VA – Valor Agregado: é a quantia orçada para o
trabalho realmente realizado no cronograma até
o momento = $ 400
 O que se pode concluir?
17
Gestão pelo Valor Agregado
18
Gestão pelo Valor Agregado
 IDC – Índice de desempenho de custos: um
valor menor que 1 indica um estouro nos
custos estimados; um valor maior que 1 indica
custos estimados não atingidos. Fórmula:
 IDC = VA/CR = 400/500 = 0,8
19
Gestão pelo Valor Agregado
 IDP – Índice de desempenho de prazos: indica a
tendência de término. O IDP é igual à relação
entre VA e VP. Fórmula:
 IDP = VA/VP = 400/300 = 1,3
 Conclusões:
 A gestão “agrega” valor em termos de
prazos
 A gestão “queima” valor em termos de
custos
20
Gestão pelo Valor Agregado
Gestão pelo Valor Agregado é
fazer mais com menos.
Metas de Custo e de Prazos são
apenas o limite superior admitido.
Consumir menos é agregar valor.
No planejamento, o gerenciador se
esforça para otimizar.
Na execução, se esforça para economizar.
21
Sistemas de Gerenciamento de Projetos
 Gerenciam um projeto por vez ou muitos
projetos (programas ou porta-fólios).
 Cada projeto pode ter uma diferente prioridade,
para o nivelamento de recursos
22
Sistemas de Gerenciamento de Projetos
 Cada projeto pode ser calculado por datas
mais cedo (ASAP) ou mais tarde (ALAP)
 Cada projeto pode ter seu próprio calendário
(dias úteis, dias corridos ou 24h de
expediente)
23
Sistemas de Gerenciamento de Projetos
 Exportam ou importam dados de outros sistemas;
acoplam sistemas para EAP ou gestão de riscos.
 Imprimem cronogramas, calendários, redes
PERT/CPM, histogramas de recursos, planilhas de
alocação de pessoal e relatórios.
 Servem para planejar (“congelando” a linha de
base) e para controlar (recebendo dados sobre a
execução)
24
Sistemas de Gerenciamento de Projetos
 Seqüência de elaboração:
 A EAP serve de base para listar
todas as atividades e entregáveis
 Estimam-se as durações das
atividades (entregáveis tem
duração zero, são datas-marco)
25
Sistemas de Gerenciamento de Projetos
 Seqüência de elaboração:
 Para definir a seqüência de execução, cada
atividade é vinculada a precedentes:
Término-Início (não inicia antes da
precedente ter terminado)
Início-Início (não inicia antes da precedente
ter iniciado)
Término-Término (não termina antes da
precedente ter terminado)
26
Sistemas de Gerenciamento de Projetos
 Seqüência de elaboração:
 Custos associados a cada atividade são
registrados
 Recursos humanos associados a cada atividade
são registrados (inclusive com percentual de
dedicação)
 Ao verificar o “caminho crítico” (atividades sem
folga que determinam o prazo global), torna-se
necessário otimizar prazos
27
Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda
Gestão de projetos
Ética e Encerramento de Projetos
Tema 8
[email protected]
Revendo o que aprendemos...
Projetos:
Desafios
Temporários
Únicos
Escopos progressivos
Recursos escassos
Foco em resultados
Riscos e Incerteza
Competências:
Práticas
Vivenciais
Sagacidade
Sabedoria
Perfil do gestor:
Empreendedor
Foco em Resultado
Disciplina de método
29
Revendo o que aprendemos...
Metodologia do PMI:
 Áreas de conhecimento: Integração, Escopos,
Tempos, Custos, Qualidade, RH, Comunicação,
Riscos e Suprimentos (44 processos de gestão)
 Grupos de Processos: Iniciação, Planejamento,
Execução, Verificação/Controle e Encerramento
30
Revendo o que aprendemos...
31
Quando um Projeto termina?
 O Encerramento de Projetos não é um
momento, é um período de transição
 Não é um final, é um reinício
 Não é desmobilização, é comemoração por
resultados alcançados
 Não provoca esquecimento, gera acúmulo de
experiência
32
Quando termina um projeto?
 Metáfora: Corrida de Revezamento:
 Se o corredor que termina sua
atividade desacelerar, perde a
corrida
 Se o corredor que inicia a atividade
estiver parado, perde a corrida
33
Quando termina um projeto?
 Metáfora: Corrida de
Revezamento:
 Não precisa apenas de sincronia,
é preciso que o corredor que
inicia esteja com o mesmo
ímpeto e esforço do que
termina
 Resultado: a transição torna-se
natural
34
Quando um projeto termina?
 PMI: a transição inclui Aceitação, Aprovação e Entrega
35
Quando um projeto termina?
 Aceitação: verifica a conformidade com
especificações; pode iniciar a operação, sem
transferir responsabilidades
 Aprovação: atesta a conformidade e assume a
responsabilidade
 Entrega: termina a atuação da equipe do
projeto
36
Processos Similares:
Código Civil Brasileiro: bens de entrega futura – “a
contento” ou “sujeito a prova”
 Art. 509: entrega “a contento” exige que o
comprador manifeste agrado
 Art. 510: na “sujeito a prova” a qualidade é
assegurada ao vendedor
 Art. 511: comprador é “mero comodatário”
até que manifeste agrado
37
Duração do Encerramento do Projeto
38
Escopo potencial no Encerramento:
 Testes e Operação Experimental (quando
pertence ao escopo);
 Comissionamento de Equipamentos e
Instalações;
 Desmobilização de pessoal (equipe do
projeto, prestadores de serviço etc.) e
instalações provisórias;
39
Escopo potencial no Encerramento:
 Serviços em Garantia, Assistência Técnica;
 Reaproveitamento: criação de novos projetos
para explorar oportunidades oferecidas pelo
sucesso do projeto
40
Atividades durante a Execução:
 Planejar atividades de Aceitação, com
aprovação prévia (testes, aferição de
desempenho)
 Planejar documentação final do projeto (dossiê
do projeto, projeto as-built, relatórios)
41
Atividades durante a Execução:
 Planejar aprendizado retrospectivo (determinar
o que serve para o aprendizado e criar sistema
de coleta e processamento)
 Criar reservas para a pós-aprovação (garantia)
42
Atividades no Encerramento
 Obter licenças de uso, atestados, alvarás e
documentação legal;
 Encerrar administrativamente os contratos,
com o mesmo rigor formal adotado na
iniciação deles;
 Efetuar balanço final do projeto – Project
Evaluation.
43
Ética e Moral
Normas
legais
Princípios de Pautas cívicas
consciência
Próativo
Atuar em
respeito
às leis
Atuar para
manter a
consciência
tranqüila
Atuar por
reconhecimento
social
Reativo
Atuar por
temor a
multas ou
castigos
Atuar por
temor a
remorsos e
culpas
Atuar por temor
a exclusão e ao
desconheciment
o social
44
Vamos diferenciar...
 Ética e Moral:
 Moral é reativa (cumprir leis e normas
sociais) e normativa
 Ética é pró-ativa (dever de consciência) e
prática
 Reputação e Honra:
 Reputação é o que pensam de você
 Honra é o que você sabe a seu respeito
45
Vamos diferenciar...
Ética é o “desejo de uma vida satisfeita com
e para os outros em situações justas”
46
Associações profissionais:
 PMI – Project Management Institute,
criado em 1969 nos EUA, conta com
280.000 membros em 125 países e
mais de 200 filiais em 67 países – 16
filiais no Brasil
 IPMA – International Project
Management Association, criado em
1970 na Europa (ex-Internet), com
filiais em 30 países – 1 filial no Brasil
47
PMI - Certificação
 Pré-requisitos:
 3 anos de formado
 4500 horas liderando e dirigindo projetos
nos últimos 3 anos
 35 horas de educação formal
 Demonstrar que adere ao Código de
Conduta Profissional do PMI
 Inscrição on-line inclui: formulário, resumé e
fichas de verificação de experiência – auditoria
por amostragem
48
PMI - Certificação
 Exame:
 Digital (via web), em 10 línguas
 200 questões de múltipla escolha a
responder em 4h00
 25 são questões-teste, não válidas
 Certificado pode ser renovado a cada 3 anos,
comprovando 20 horas de desenvolvimento
profissional
49
Por que tornar-se gestor de projetos?
 É a melhor competência para futuros
empreendedores
 É um modelo de gestão de aplicação universal
 Em projetos há maior visibilidade
 Hoje, PMP tem maior empregabilidade
 É o melhor treinamento para futuros dirigentes
50
Sucesso do Gerenciamento de Projetos
Comunicação
Seleção do
Projeto
51
Foco em
resultados
Seleção do
Gerenciador
Conformidade
para Aprovação
Plano de
Gestão do
Projeto