PMI
PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO
AGILIDADE
ORGANIZACIONAL
Destaques do Estudo
O lento crescimento econômico e as prioridades mutantes do mercado global
criaram um ambiente de negócios complexo e carregado de riscos – que
premia a inovação e ainda ameaça desorientar os projetos. Existe pouca
dúvida de que a volatilidade global continuará no futuro imediato, fazendo
com que as organizações cancelem ou atrasem projetos.
Esse ambiente turbulento exige agilidade organizacional, uma tendência
identificada no relatório Pulso da Profissão do PMI em 2012, baseado em um
estudo anual global com mais de 1.000 gerentes de projeto, de programa e de
portfólio.
Dando um mergulho mais fundo no tópico, o Relatório Detalhado Pulso
da Profissão: Agilidade Organizacional do PMI em 2012 foca em como
a agilidade organizacional impacta o sucesso e em como
aumentar esta agilidade.
As organizações informam que
Para forjar aquela agilidade as organizações bem-sucedidas
são menos ágeis hoje em dia
estão remodelando suas culturas e práticas comerciais em
uma frente com três pontas:
12%
23%
Rigoroso gerenciamento de mudanças para melhor
adaptar-se a condições de mercado mutantes
n Gerenciamento de risco mais colaborativo e robusto
n Maior uso de práticas padronizadas de projeto,
programa e portfólio
n
O relatório revela um retorno claro: Organizações
altamente ágeis possuem o dobro de probabilidade de
ver maior sucesso em suas novas iniciativas que suas
concorrentes com baixa agilidade.
61%
15%
2008
54%
n Alta Agilidade
oderada
M
Agilidade
n Baixa Agilidade
n
34%
2012
Fontes: Unidade de Inteligência do The Economist, Agilidade Organizacional: Como
as empresas podem sobreviver e prosperar em tempos turbulentos, patrocinado pela
EMC, 2009.
Relatório Detalhado Pulso da Profissão do PMI: Agilidade Organizacional, 2012.
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Pulso da Profissão Agilidade Organizacional
Agarrar
oportunidades
Reativo
Identificar
mudanças
no mercado
Adaptar rápido
Mudar
Flexível
O que Define a Agilidade Organizacional?
Vantagem
competitiva
rápido
Manter
ritmo forte
Foi assim que os entrevistados descreveram as práticas ou características da agilidade organizacional:
75%
64%
Resposta rápida às
Ciclos de decisão/produção/
oportunidades estratégicas
revisão mais curtos
53%
Equipes de projeto
interdisciplinares
3
53%
Eliminação de
feudos na organização
Pulso da Profissão Agilidade Organizacional
59%
Foco na gestão
de mudanças
51%
Planejamento de
contingências
54%
Integrar a voz
do cliente
50%
Uso de práticas iterativas
de gerenciamento de
projeto
53%
Foco na gestão
de riscos
46%
Alavancando
tecnologia
Descobertas Importantes
UMA VANTAGEM COMPETITIVA
Devido ao ambiente econômico volátil ao longo dos últimos dois a três anos, somente
45 porcento das organizações informou maior sucesso com novas iniciativas.
SUCESSO COM NOVAS INICIATIVAS AO LONGO DOS ÚLTIMOS 2-3 ANOS
45%
n
Mais sucesso
inalterado ou menor
n Sucesso
55%
As organizações bem-sucedidas informam níveis mais elevados de agilidade
organizacional — dando-lhes uma poderosa vantagem sobre a concorrência.
ALTA AGILIDADE
Maior Sucesso
60%
BAIXA AGILIDADE
27%
Mesmo antes da depressão econômica, o papel da agilidade organizacional na
criação de uma vantagem competitiva era suportado por uma pesquisa da McKinsey.
Nove entre 10 executivos, abrangendo todas as regiões e setores da indústria,
classificaram a agilidade organizacional tanto crítica para o sucesso do negócio como
crescente em importância.
Além disso, quase 90 porcento dos executivos pesquisados pela Unidade de
Inteligência do The Economist classificou a agilidade organizacional como vital
para o sucesso do negócio. Metade de todos os diretores executivos e diretores
de TI concordaram que a tomada de decisão e execução rápidas são não apenas
importantes, mas também essenciais para a postura competitiva de uma empresa.
A agilidade também pode estar ligada ao crescimento lucrativo: Pesquisa
conduzida pelo Massachusetts Institute of Technology sugere que empresas ágeis
crescem a receita 37 porcento mais rápido e geram lucros 30 porcento maiores que
empresas não ágeis.
4
Pulso da Profissão Agilidade Organizacional
Feita corretamente, a agilidade organizacional proporciona compensação em vários níveis.
Os entrevistados do PMI identificaram os seguintes benef ícios da agilidade organizacional:
71%
Resposta
mais rápida
a condições
mutantes
do mercado
55%
Eficiência
organizacional
melhorada no
geral
54%
Melhor
satisfação do
cliente
44%
Mais resultados
lucrativos de
negócios
38%
29%
27%
25%
25%
Mudanças
organizacionais
feitas com
maior rapidez e
eficiência
Conclusão
mais rápida
de projetos
Melhor
satisfação dos
empregados
Economia de
custos
Identificação
e mitigação
de riscos
melhoradas
Certamente não existe solução mágica para estar na dianteira, especialmente durante
tempos de economia tumultuada. No entanto, a agilidade organizacional está comprovando
ser uma ferramenta poderosa para assegurar o sucesso agora e no futuro.
A lição: Maior agilidade organizacional leva a
melhor desempenho — dando às organizações uma
poderosa vantagem sobre a concorrência.
COMO MELHORAR A AGILIDADE ORGANIZACIONAL?
As organizações não podem simplesmente declararem-se mais ágeis. Elas devem fazer um
esforço coordenado para transformar três áreas-chave:
1 Implementar melhores práticas de gerenciamento de mudanças
2 Implementar melhores práticas de gerenciamento de riscos
3 Padronizar práticas de gerenciamento de portfólio, programa e projeto
5
Pulso da Profissão Agilidade Organizacional
1. MANTER-SE ATUALIZADO COM AS MUDANÇAS
Quer seja devido ao crescimento econômico anêmico ou ao cenário digital em constante
transformação, o ambiente de negócios está mudando em um ritmo sem precedentes.
Já algumas organizações gerenciam esta volatilidade melhor do que outras através de
gerenciamento agressivo de mudanças.
As organizações eficazes no gerenciamento de mudanças são mais ágeis, não somente
reduzindo o impacto das mudanças externas, mas também capitalizando sobre as
oportunidades que elas possam apresentar.
O Relatório Detalhado Pulso da Profissão: Agilidade Organizacional revela que 92 porcento
das organizações altamente eficazes no gerenciamento de mudanças informa agilidade alta ou
moderada. Isso é quase três vezes mais que as organizações que informam gerenciamento de
mudanças minimamente eficaz.
92%
das organizações altamente
eficazes no gerenciamento de
mudanças informam agilidade
alta ou moderada.
MELHORES PRÁTICAS
As organizações mais eficazes em gerenciamento de mudanças fazem três coisas melhor que
suas concorrentes minimamente eficazes:
Monitorar e agir sobre o ambiente externo
52%
n Organizações
mais eficazes
n Organizações
minimamente eficazes
39%
7%
12%
Identificar e aproveitar
mudanças significativas
Detectar e avaliar mudanças
no ambiente externo
Padronizar o gerenciamento de mudanças
88%
75% 16%
26%
Implementar processos formais
de gerenciamento de mudanças
dentro e fora do projeto
Estabelecer processos formais de
gerenciamento de mudanças como
estratégia de gestão
Organizar-se para melhor aproveitar o gerenciamento de mudanças
A lição: As
67%
71%
49%
Estabelecer um
escritório de
gerenciamento de
projetos
6
50%
14%
Trabalhar em todos
os feudos
organizacionais
11%
Designar gerentes cuja
responsabilidade principal seja
gerenciamento de mudanças
Pulso da Profissão Agilidade Organizacional
organizações
eficazes no
gerenciamento de
mudanças são mais
ágeis.
2. DOMINAR OS RISCOS
Quando as organizações são forçadas a tomar decisões em sequência rápida, elas podem às
vezes perder o controle. O gerenciamento de riscos eficaz ajuda os executivos e líderes de
projeto a identificar e mitigar os fatores que poderiam sabotar o sucesso.
Os resultados para gerenciamento de riscos repetem aqueles do gerenciamento de
mudanças, com 90 porcento das organizações eficazes no gerenciamento de riscos
informando agilidade alta ou moderada. Isso é mais que o dobro das organizações que
informam gerenciamento de riscos minimamente eficaz.
90%
das organizações eficazes
no gerenciamento de riscos
informam agilidade alta ou
moderada.
MELHORES PRÁTICAS
As diferenças entre organizações que informam gerenciamento de risco altamente eficaz e
aquelas que o reportam como minimamente eficaz seguem um padrão semelhante ao dos
resultados de gerenciamento de mudanças acima.
Novamente as organizações altamente eficazes fazem três coisas melhor que suas
concorrentes minimamente eficazes:
Monitorar e agir sobre o ambiente externo
72%
n Organizações
mais eficazes
n Organizações
minimamente eficazes
39%
2%
6%
Identificar e aproveitar
riscos significativos
Detectar e avaliar riscos
no ambiente externo
Padronizar o gerenciamento de riscos
89%
90%
36%
Integrar a voz
do cliente
80%
84%
34%
20%
Estabelecer processos formais de
gerenciamento de riscos
usados dentro e fora dos projetos
Conduzir
simplificação de
tarefas de projeto
27%
Conduzir
planejamento de
contingências
Organizar-se para melhor aproveitar o gerenciamento de riscos
A lição: As
71%
60%
47%
Estabelecer um escritório
de gerenciamento
de projetos
7
16%
Designar gerentes cuja
responsabilidade principal seja
gerenciamento de riscos
Pulso da Profissão Agilidade Organizacional
organizações
eficazes no
gerenciamento
de riscos são mais
ágeis.
3. PADRONIZAR PRÁTICAS
Confrontadas com condições econômicas, prioridades e demandas mutantes, as
organizações devem agir rápido. Mas uma fundação sólida de práticas de gerenciamento de
portfólio, programa e projeto ainda é uma necessidade.
Quando as organizações padronizam suas práticas de gerenciamento de projeto em todos
os departamentos, elas têm três vezes a probabilidade de reportar alta agilidade das suas
concorrentes que não o fazem.
Práticas padronizadas em
O estudo também mostra que as
todos os departamentos
organizações que usam sempre ou
frequentemente o gerenciamento
Alta Agilidade
22%
de portfólio têm probabilidade três
vezes maior de reportar que são
Moderada Agilidade
60%
altamente ágeis que aquelas que não
Baixa Agilidade
18%
usam gerenciamento de portfólio.
O relatório continua destacando a
necessidade de melhorar a agilidade.
Usam gerenciamento de
Apenas 12 porcento das organizações
portfólio sempre/com
caracterizaram-se como altamente
frequência
ágeis. Mas os dados também
18%
Alta Agilidade
revelaram práticas padronizadas
que as organizações altamente
57%
Moderada Agilidade
ágeis disseram usar sempre ou com
frequência:
Baixa Agilidade
8
Pulso da Profissão Agilidade Organizacional
51%
42%
Usam gerenciamento
de
6%
portfólio raramente/nunca
46%
48%
25%
26% Aplicam conceitos de gerenciamento iterativo de projeto ao gerenciamento de portfólio
23% Técnicas iterativas*
22% Simplificação de tarefas de projeto*
22% Aplicam conceitos de gerenciamento iterativo de projeto ao gerenciamento de programa
18% Gerenciamento de portfólio*
18% Equipes de projeto interdisciplinares*
17% Integrar a voz do cliente*
17% Gerenciamento de risco*
17% Gerenciamento de mudanças*
17% Gerenciamento de recursos*
17% Processo de mudanças usado dentro e fora dos projetos
16% Gerenciamento de programa*
15% Processo de riscos usado dentro e fora dos projetos
14% Processo formal de riscos
14% Processo formal de mudanças
12% Média do Estudo
*Usam sempre ou com frequência
Práticas padronizadas
não em
7%
todos os departamentos
A lição: As
organizações que usam
práticas padronizadas
são mais ágeis.
O RETORNO
As organizações ágeis lideram o pelotão. Se os líderes de projeto e os executivos trabalharem
em conjunto para criar maior agilidade, eles podem resolver problemas, assumir riscos mais
inteligentes, e fornecer ao mercado produtos e soluções inovadores mais rápido — tudo
levando a um maior sucesso.
Considere isto: O percentual médio de projetos concluídos no prazo, dentro do
orçamento, atingindo os objetivos do negócio e o ROI previsto é significativamente maior
em organizações que reportam alta agilidade do que naquelas que reportam baixa agilidade.
MÉTRICA DE SUCESSO DE PROJETO POR NÍVEL DE AGILIDADE
n Alta Agilidade
75%
73%
44%
No prazo
9
83%
47%
Dentro do
orçamento
59%
Atendendo
metas e
objetivos do
negócio
Pulso da Profissão Agilidade Organizacional
n
71%
40%
Atendendo/
excedendo
ROI
Baixa Agilidade
CONCLUSÕES E IMPLICAÇÕES
O Relatório Detalhado Pulso da Profissão do PMI: Agilidade Organizacional
demonstra que as organizações estão aumentando suas taxas de sucesso em
novos projetos com a alta agilidade, mesmo em uma fraca economia global. Para
sobreviver — e prosperar de fato — no mercado competitivo de hoje em dia, as
organizações devem criar sua agilidade implementando gerenciamento de riscos,
gerenciamento de mudanças e práticas padronizadas por toda a empresa.
PRÁTICAS QUE LEVAM À AGILIDADE LEVAM A MAIOR SUCESSO
45%
57%
65%
71%
n Observando
n
n Observando
40%
37%
15%
Total
31%
7%
Padronizado
em todos os
departamentos
26%
4%
Eficaz em
gerenciamento
de mudanças
Ao investir nas três práticas principais descritas acima, as organizações
melhoram a agilidade — dando-lhes aquela vantagem dif ícil de encontrar em
um mercado dinâmico e em ritmo rápido.
O Resultado Final
Maior
Agilidade
Organizacional
10
=
Melhor
Desempenho
=
Pulso da Profissão Agilidade Organizacional
3%
Eficaz em
gerenciamento
de riscos
Melhor
Vantagem
Competitiva
maior sucesso
Inalterado
menor sucesso
SOBRE O ESTUDO
O Relatório Detalhado Pulso da Profissão 2012 do PMI: Agilidade Organizacional foi
realizado em agosto de 2012 entre 1.239 profissionais envolvidos em gerenciamento de
projetos ao redor do mundo.
DENTRE OS ENTREVISTADOS:
18%
são
executivos
8%
são
gerentes
funcionais
72%
preenchem
função de
gerenciamento
de projetos
DAQUELES QUE PREENCHEM UMA FUNÇÃO DE
ALGUNS DOS SETORES REPRESENTADOS SÃO:
GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
23%
22% são gerentes de projeto
20% são diretores de gerenciamento de projetos/
Tecnologia da
Informação
escritório de gerenciamento de projetos
12% são gerentes de programa
8% são gerentes de portfólio
7% são consultores de gerenciamento de projeto
4% são especialistas em gerenciamento de projeto
6%
Governo
AS ORGANIZAÇÕES REPRESENTADAS ESTÃO LOCALIZADAS EM:
América
do Norte
Europa,
Oriente
Médio e
África
48%
22%
Ásia-Pacífico
América
Latina e
Caribe
15%
15%
SUA RECEITA ANUAL É DE:
32%
28%
13%
17%
10%
11
Menos de $50 milhões de dólares
Entre $50 milhões e $1 bilhão de dólares
n Entre $1 bilhão e $5 bilhões de dólares
n Acima de $5 bilhões de dólares
n Não informaram suas receitas
n
n
Pulso da Profissão Agilidade Organizacional
13%
Consultoria
6%
Telecomunicações
11%
Serviços
Financeiros
6%
Construção