UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
EFEITOS DA IMPLANTANÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS INDÚSTRIAS
BRASILEIRAS NA DÉCADA DOS ANOS 90
ROSANE DA ROCHA RIANELLI
Orientador: Marco Antonio Chaves
Prof. Marco Antonio Chaves
RIO DE JANEIRO
MARÇO/2002
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
EFEITOS DA IMPLANTAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS INDÚSTRIAS
BRASILEIRAS NA DÉCADA DOS ANOS 90
ROSANE DA ROCHA RIANELLI
Trabalho
Requisito
monográfico
apresentado
como
parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em
Reengenharia e Gestão de
Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO
MARÇO/2002
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais José e Irene pela contribuição dada para
execução desta pesquisa.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho de pesquisa a todos aqueles que estão
envolvidos nos ideais da educação.
EPÍGRAFE
“Nós vivemos a temer o futuro;
mas é o passado
quem nos atropela
e mata”.
Mário Quintana
RESUMO
Este trabalho constitui-se estudo sobre a temática Treinamento e
Desenvolvimento Pessoal.
O Treinamento é uma educação profissional específica que visa
adaptar o homem para determinado cargo. E seu objetivo principal é fornecer
meios para possibilitar a aprendizagem. E esta aprendizagem é um fenômeno
que surge com os resultados dos esforços de cada um. Principalmente na
mudança de comportamento com a passagem de informações no seu dia a dia
envolvendo todos os indivíduos. Para isso é necessário que a cúpula e todos os
funcionários estejam conscientizados das necessidades e vantagens que o
Treinamento traz, conhecendo e estando aptos a utilizar as metodologias e
técnicas adequadas para o aprimoramento desempenho das funções atribuídas
ao seu cargo.
Entretanto o Desenvolvimento de Pessoas está relacionado com a
educação. Educar significa extrair, trazer, arrancar. Representa a necessidade de
trazer dentro do ser humano potencialidades interiores para uma formação básica
em que elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que
modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes, visando
uma carreira futura. Fazendo com que haja uma mudança organizacional e mudar
uma organização é mudar a sua cultura.
Portanto tanto o Treinamento como o Desenvolvimento de Pessoal
ambos estão direcionados para a melhoria da qualidade de vida no trabalho e a
satisfação das pessoas com sua atividade em prol do crescimento e vida da
organização.
SUMÁRIO
RESUMO
6
INTRODUÇÃO
7
1
- Treinamento
9
1.1
- Treinamentos Diferenciados por níveis Hierárquicos
11
1.1.1 - Treinamento para Alto Escalão
11
1.1.2 - Treinadores para Gerentes de Nível Médio
11
1.1.3 - Treinamento para Supervisores
12
1.1.4 - Treinamento para Treinadores
12
1.1.5 - Treinamento para Especialistas
12
1.2
13
- Rotação de Postos de Trabalho
1.2.1 - Ciclo de Treinamento
14
1.2.2 - Levantamento das Necessidades de Treinamento
14
1.2.3 - Análise Organizacional: O Sistema de Treinamento
15
1.2.4 - Análise dos Recursos Humanos: O Sistema de Treinamento
15
1.2.5 - Análise da Operações e Tarefas: O Sistema de Aquisição de
Habilidades
16
1.2.6 - Meios de Levantamento de Necessidade de Treinamento
17
1.2.7 - Programação de Treinamento
19
1.2.8 - Por que os Programas de Treinamento da Qualidade Fracassam?
22
1.2.9 - Execução de Treinamento
22
1.2.10 - Avaliação dos Resultados de Treinamento
23
2
- Desenvolvimento de Pessoas
26
2.1
- Método de Desenvolvimento de Pessoas
26
2.2
- Participação em Cursos e Seminários Externos
28
2.3
- Desenvolvimento de Carreira
29
2.4
- Programas Bem Sucedidos de Encarreiramento
31
2.5
- Programas de Trainees
32
2.6
- Desenvolvimento Organizacional
32
2.7
- Técnicas de D O
35
2.8
- T & D Como Base para a Qualidade Total
39
CONCLUSÃO
40
BIBLIOGRAFIA
42
INTRODUÇÃO
Considerando o momento crítico que o Brasil atravessa hoje, em que
são inúmeras as dificuldades de se estabelecer numa política estável que
amenize as problemáticas que avassalam o povo de uma forma brutal e
impiedosa, trazendo insatisfações, desmotivações e intranqüilidades, no que diz
respeito ao homem como trabalhador. Reflete uma época repleta de incertezas,
restrições, problemas, ameaças e dificuldades de toda a sorte, onde avultam a
recessão.
Sobretudo, agora com o novo milênio e a crescente globalização dos
negócios e a gradativa exposição à forte concorrência mundial, quando as
palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade.
Nesse novo conceito é preciso que estejamos sempre informados para
acompanhar essa nova realidade.
Em busca da sintonia entre atualidade e o cotidiano, assim como
antecipando as necessidades profissionais cada vez mais bem preparados e
capacitados em sua área de atuação, o homem e as empresas tiverem que se
amoldar as novas exigências do mercado de trabalho, passando por grandes
mudanças e inovações.
A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações e os
conhecimentos, habilidades, iniciativas e a personalidade, passaram a serem
vistos com maior ênfase. O recurso mais importante deixou de ser o capital
financeiro e sim o conhecimento que as pessoas trazem ou possam adquirir ao
longo da sua jornada de trabalho. Na forma de como vão usá-los e aplicá-los no
dia a dia em prol de um crescimento e riqueza do amanhã na empresa.
Desta forma é preciso examinar especificamente os Programas de
Treinamentos e de Desenvolvimento de Pessoal implantados, intensificando-os a
busca de habilidades, mudanças de atitudes e aprendizado com o propósito de
preparar as pessoas para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho, numa
educação aplicada da maneira sistemática e organizada.
Mediante estas situações, justifica-se o trabalho que ora apresentado
como atuação típica de profissionais, que buscam nos exercícios de suas
funções, sua adaptabilidade e o crescimento de carreiras profissionais.
Contudo a metodologia utilizado baseou-se nas observações nas
aulas expositivas do curso e nas referências bibliográficas, principalmente pelas
orientações teóricas do autor Idalberto Chiavenato dos livros publicados nos anos
de 1999 e 2000, na qual o trabalho dá maior destaque como poderão verificar.
Isso devido a esse autor ter apresentado um conteúdo de forma esclarecedor,
detalhado e uma linguagem de fácil compreensão.
O Treinamento abordado pelo primeiro capítulo ilustra o ponto de vista
atual da forma como os profissionais estão sendo preparados dentro das
organizações, para exercer com maior capacidade suas funções em busca de
uma aprendizagem e um aperfeiçoamento profissional.
Já no Desenvolvimento Pessoal demonstrado no segundo capítulo,
aborda um crescimento que vai em busca de uma carreira profissional, onde os
empregados são preparados para uma mudança e sendo envolvidos em um
aprendizado que levam a uma cultura organizacional que possibilita o
Desenvolvimento Pessoal.
1- TREINAMENTO
No entender Chiavenato 2000 Treinamento e
Desenvolvimento
Pessoal possibilitam o favorecimento do crescimento profissional do ser humano.
Dê que forma isso pode acontecer?
O Treinamento está relacionado a um processo educacional realizado
de maneira organizada e sistemática sua aplicabilidade é a curto prazo, no qual
as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes
e habilidades em função de
objetivos definidos; e seu principal objetivo é fazer com que as pessoas se
adaptem a determinado cargo. Utiliza-se para isso programas específicos que
envolvam, a transmissão de conhecimentos relativos ao trabalho, a tarefa e ao
ambiente, proporcionando o desenvolvimento de habilidades que são essenciais
na obtenção para alcançar os objetivos da empresa; oferecendo assim as
mesmas possibilidades para todos os empregados em todos os níveis da
organização.
O treinamento é visto como uma responsabilidade de linha de staff.
Do ponto de vista da administração, reconhece o treino como responsabilidade de
cada administrador e supervisor que devem receber a assistência especializada a
fim de enfrentar essa responsabilidade. No sentido mais amplo o conceito de
treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis.
“Para que o plano de implementação de qualquer nova
sistemática na empresa funcione, é fundamental que a cúpula e
todos os funcionários estejam conscientizados das
necessidades e vantagens que o plano traz, conhecendo e
estando aptos a utilizar as metodologias e técnicas das funções
atribuídas.” (Oishi, 1995, p. 49.)
“O grupo de Planejamento deve ser composto por gerentes de
alto nível, incluindo o gerente da qualidade e o de treinamento,
os representantes de departamentos operacionais envolvidos e
a assessoria para cumprir a missão de desenvolver um plano
para o treinamento.
Juran atribui ao grupo a seguinte missão:
• Identificar as necessidades de treinamento no planejamento
da qualidade da empresa.
• Propor um currículo de cursos que possam atender a essas
necessidades.
• Identificar que categorias de pessoal devem fazer os cursos.
• Identificar as fontes dos materiais de treinamentos
necessários a serem desenvolvidos internamente ou adquiridos
de terceiros.
•Identificar as necessidades de líderes, treinadores e
facilitadores.
• Propor um cronograma.
• Estimular o orçamento”. (Oishi, 1995, p. 50.)
.
De acordo com Chiavenato 2000 o Desenvolvimento Pessoal é uma
educação que tem como finalidade adaptar o homem para determinado cargo
com intuito de levá-lo a um crescimento profissional em busca de seu
desenvolvimento e aperfeiçoamento em determinada carreira na empresa ou
fazer com que se torne mais produtivo e eficiente no seu cargo. Exigido ao
homem conhecimentos que transcendem ao cargo atual, adquirindo, ao longo do
tempo funções mais complexas. As organizações e as pessoas
que nela
trabalham estão em constante mudança. Novos objetivos são estabelecidos,
enquanto velho objetivos são revistos e modificados; novos departamentos são
criados e os velhos são reconstruídos. As pessoas também se desenvolvem,
aprendem novas coisas, modificam seu comportamento e suas atitudes,
desenvolvem novas motivações.
Hoje em dia as empresa atuam no campo de Desenvolvimento
Organizacional que baseia-se nos conceitos e métodos das ciências do
comportamento,
visualizando
a
organização
como
um
sistema
total
e
compromete-se a melhorar a eficácia da organização a longo prazo. A única
maneira viável de mudar a organização é mudar a sua cultura, isto é, mudar os
sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Atuando diretamente
no seu modo de vida, seu valores e crenças, numa forma de interação e
relacionamento típicos de cada organização, dessa maneira conseguiremos o
desenvolvimento pessoal.
1.1- TREINAMENTOS DIFERENCIADOS POR NÍVEIS
HIERÁQUICOS
1.1.2 - Treinamento para Alto Escalão
Do ponto de vista Oishi 1995 alto escalão prefere ouvir pessoas de
fora, especialmente gerentes de empresas bem sucedidas, e estão dispostos a
visitar empresas que tenham se destacado por sua qualidade, o que é afirmado
por Juran, e também estão dispostos a ouvir consultores que tenham
reconhecimento público e pareçam:
• estar informados a respeito de assuntos orientados para a qualidade;
• serem capazes de transmitir esses conhecimentos de maneira a relacioná-los às
realidades de negócios enfrentados pelo alto escalão;
• serem capazes de prover respostas para a pergunta. O que eu deveria está
fazendo de diferente daquilo que estou fazendo agora?
O alto escalão além das funções de chefe, tem a incumbência de
treinar os subordinados no que se refere a:
• Explicação do que a empresa está tentando realizar e do porquê;
• Informações sobre políticas, metas, resultados, posição competitiva e
prognóstico sobre o futuro;
• Orientação nos itens em que são solicitados os esclarecimentos.
1.1.3- Treinadores para Gerentes de Nível Médio
Os gerentes de nível médio normalmente não mostram resistência
com relação aos treinadores, tanto externo como interno, desde que estes tenham
conhecimentos do assunto, experiência e facilidade para ensinar. Sua
preocupação maior estar voltado para os resultados que passam obter com
relação ao desempenho das funções exercidas do que com os treinamentos
recebidos.
1.1.4 - Treinamento para Supervisores
Os treinamentos para supervisores exigem que os treinadores tenham
experiência ou que já tenha sido treinados para exercer essa responsabilidade.
Os treinamentos podem ser interno como externo.
1.1.5 - Treinamento para Treinadores
Pode-se adotar os seguintes tipos de treinamentos para formação de
treinadores:
• Contratação de consultores externos para formação ou desenvolvimento de
treinamento interno;
•
Auto-desenvolvimento
dos
treinadores
com
estudos
de
técnicas
ou
metodologias apropriadas em grupo e aplicação prática, com a orientação sobre a
escolha dos materiais e acompanhamento periódico;
• Trocas de conhecimentos ou experiências entre os lideres sobre os temas
escolhidos dentro do plano de treinamento;
• Aumento e/ou consolidação do conhecimento do treinador, durante o
treinamento com as experiências reais vividas dos treinados, durante as
discussões ou trabalhos apresentados.
1.1.6 - Treinamento para Especialistas
Grandes empresas poderiam possuir especialistas que poderiam
treinar o pessoal com menos conhecimento ou experiência para formação de
outros especialistas. As pequenas empresas, não dispondo de especialistas de
alto nível, poderão adotar o seguinte procedimento para sua formação, como uma
alternativa que se observa em diversas empresas de sucesso, inclusive o Brasil.
• Treinamento de especialistas com consultores ou cursos externos;
• Especialistas treinados podem treinar outros dentro da empresa;
• Treinamento misto pelos cursos externos e internos adequando-se aos assuntos
necessários.
1.2 - ROTAÇÃO DE POSTOS DE TRABALHO
De acordo com Oishi a rotação de postos de trabalho tem a finalidade
principal de treinamento em múltiplas funções, e manutenção do ambiente
dinâmico, auto-entrosamento, motivador e produtivo.
A rotação de trabalho é fundamental para tornar os funcionários
habilitados em postos variados de trabalhos, ou em funções múltiplas. Isto é uma
condição necessária para que o sistema de produção seja operado de forma
flexível, variando o número de pessoas, em função da variação da demanda.
À medida que cresce com o Grau de Habilidades Múltiplas do grupo,
torna-se possível a redução de pessoal ou movimentação do quadro em função
da demanda, de uma área ou linha para outra, permitindo a otimização na
alocação de recursos humanos.
Na escalação que se faz na rotação, devemos levar em conta as
condições particulares de cada funcionário, estado de saúde, interesses, etc.,
além de procurar oferecer imparcialidade em condições de trabalho entre os
funcionários.
As vantagens alcançadas com a rotação de trabalho são inúmeras:
• Evita a monotonia e o conseqüente cansaço físico e reduz o erro ou acidente;
• Proporciona igualdade de trabalho, evitando a tendência de
distribuir mais
tarefas para os veteranos, que pode gerar insatisfações;
• Ocorre a comunicação sobre qualquer assunto entre funcionário que saí e o que
entra, gerando o entrosamento natural entre eles, e ativando as relações
humanas saudáveis, e criando um ambiente de cooperação;
• Amplia o senso de responsabilidade de todos os membros sobre o resultados,
custo, qualidade, segurança, pelo alcance do objetivo da área em vista da
participação em todos os postos pela rotação;
• Aumenta a percepção de cada um em detecção dos pontos a melhorar no
posto, diminuindo os vícios, caso existam, por não estar continuamente num
mesmo local;
• etc...
Através das vantagens citadas podemos considerar que o ambiente
de trabalho é capaz de se tornar mais saudável e humanitário.
1.2.1 - CICLO DE TREINAMENTO
De acordo com Chiavenato o treinamento está diretamente ligado a
um processo contínuo de aprendizagem que cujo o ciclo se renova a cada vez
que se repete.
A aprendizagem deve ser orientada para um sentido positivo e
benéfico, numa atividade planejada a fim de que todos possam adquirir
conhecimentos que beneficiarão a eles mesmos e a empresa.
O Treinamento envolve um composto de quatro etapas:
1- Levantamento de necessidades de treinamentos (diagnóstico).
2- Programação de treinamento para atender às necessidades.
3- Implementação e execução.
4- Avaliação dos resultados.
1.2.2 – LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO.
Consiste na primeira etapa para efetuação do Treinamento. E é
através desse levantamento das necessidades de treinamento que poderá
adquirir um diagnóstico preliminar do que pode ser feito.
Este levantamento pode ser aplicado em três diferentes níveis de
análise.
1-
no nível da análise da organização total: o sistema organizacional;
2-
no nível da análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento;
3-
no nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de
habilidades.
1.2.3 - ANÁLISE ORGANIZACIONAL: O SISTEMA DE TREINAMENTO.
A análise organizacional ajuda a saber sobre a questão o que deve
ser ensinado em termos de um plano e estabelece a filosofia de Treinamento para
toda a empresa, envolvendo um estudo como um todo, sua missão, seus
objetivos, seus recursos, para um ambiente socioeconômico e tecnológico no qual
a organização está inserida.
Neste sentido a análise organizacional deverá ter condições de
verificar os fatores que são capazes de atingir os objetivos organizacionais, sua
eficácia e o sucesso dependerá sempre da maneira com que essas necessidades
são identificadas, avaliando seus custos e benefícios.
Algumas
vezes
ocorre
dificuldade
para
a
identificação
das
necessidades de treinamento e na definição dos objetivos destes. E para isso é
necessário que o sistema de Treinamento não se mantenha isolado no contexto
organizacional, se envolva com os objetivos empresariais que possam definir a
direção,
mas
precisam
ser
periodicamente
levantadas,
determinadas,
pesquisadas, para a partir daí estabelecer programas adequados e convenientes
a empresa como um todo.
1.2.4 – ANÁLISE
DOS
RECURSOS HUMANOS:
O
SISTEMA
DE
TREINAMENTO
“A análise dos recursos humanos procura verificar se
os recursos humanos são suficientes quantitativa e
qualitativamente para as atividades atuais e futuras da
organização.
Trata-se aqui da análise de força de trabalho: o
funcionamento organizacional pressupõe que os empregados
possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados
pela organização.
Pontual recomenda que a análise dos recursos
humanos seja feita por meio do exame dos seguintes dados:
1- números de empregados na classificação dos cargos;
2- números de empregados necessários na classificação dos
cargos;
3- idade de cada empregado na classificação dos cargos;
4- nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada
empregado;
5- nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada
empregado;
6- atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à
empresa;
7- nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada
empregado;
8- nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para
outros trabalhos;
9- potencialidades do recrutamento internos;
10- potencialidades do recrutamento externo;
11- tempo de treinamento necessário para a mão-de-obra
recrutável;
12- tempo de treinamento para os novos;
13- índice de absenteísmo;
14- índice de turnover (rotatividade de mão-de-obra); e
15- descrição do cargo.
Pontual ressalta que “estes dados, continuamente
analisados, permitem avaliar as lacunas atuais e as previstas
dentro de certos prazos, em função de injunções trabalhistas,
legais, econômicas e dos planos de expansão da própria
empresa”. (Chiavenato, 2000, p. 503/504)
1.2.5 - ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS: O SISTEMA DE AQUISIÇÃO
DE HABILIDADES.
A análise das operações consiste numa decomposição do cargo. E
através desse processo permiti verificar quais as habilidades, conhecimentos,
qualidades pessoais e responsabilidades que o individuo deve ter para
desempenhar suas tarefas eficazmente para as funções de seus cargos.
Desta
forma a análise de operações possibilita a preparação do treinamento para cada
cargo, de maneira isolada a fim de trazer habilidades necessárias para o seu
desempenho.
1.2.6 - MEIOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO
Para Chiavenato o levantamento de necessidades de treinamento é
uma forma de diagnóstico que deve basear-se em informações relevantes.
A
determinação
das
necessidades
de
treinamento
é
uma
responsabilidade de linha e uma função de staff: cabe ao administrador de linha
de a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência
de treinamento. Cabem a eles as decisões referentes ao treinamento, mesmo que
utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em
treinamento.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de
treinamento são:
1- Avaliação do desempenho -
Através da avaliação de desempenho é
possível descobrir os empregados que executam suas tarefas abaixo do
nível satisfatório.
2- Observação – Verificar onde há evidência de trabalho ineficiente.
3- Questionário – Pesquisa através de questionários e lista de verificação
(check list ).
4- Solicitação de supervisores e gerentes – Quando a necessidade atinge
um nível mais alto, os próprios supervisores e gerentes solicitam
treinamentos.
5- Entrevistas com supervisores e gerentes – Contatos diretos com
supervisores e gerentes, com referência a problemas solucionáveis através
de treinamento.
6- Reuniões interdepartamentais – Discussões interdepartamentais acerca
de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais.
7- Exame de empregados – Resultados de exame de seleção de
empregados que executam determinadas tarefas.
8- Modificação do trabalho – Sempre que há modificações totais ou parciais
nas rotinas de trabalho, torna-se necessário treinamento para os novos
métodos e processos de trabalho.
9- Entrevista de saída – Quando o empregado está deixando a empresa é o
momento mais apropriado para conhecer sua opinião sincera sobre a
organização. É possível que várias deficiências da organização, passíveis
de correção, venham à superfície.
10- Análise de cargos – Proporciona um quadro das tarefas e habilidades que
o ocupante deverá possuir.
11- Relatório periódico – Relatório da empresa ou da produção, mostrando
possíveis deficiências passíveis de treinamento.
“Além dos meios acima relacionados existem
alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses
indicadores servem para apontar eventos que provocarão
futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou
problemas decorrentes de necessidade de treinamento já
existentes (indicadores a posteriori).
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Indicadores a priori proporcionam necessidades futuras de
treinamento:
expansão da empresa e admissão de novos empregados;
redução de número de empregados;
mudança de método e processos de trabalho;
substituições ou movimentação de pessoal;
faltas, licenças e férias do pessoal;
expansão dos serviços;
mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
modernização do maquinário e equipamento;
produção e comercialização de novos produtos ou serviços”.
(Chiavenato, 2000, p.507)
“Indicadores a posteriori são os problemas
provocados por necessidade de treinamento não atendidas
com a produção ou com o pessoal:
a) - Problemas de produção, como:
qualidade inadequada da produção;
baixa produtividade;
avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
comunicações defeituosas;
tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito
prolongado;
6. despesas excessivas na manutenção de máquinas e
equipamentos;
7. excesso de erros e desperdícios;
8. elevado número de acidentes;
1.
2.
3.
4.
5.
9. pouca versatilidade dos empregados;
10. mau aproveitamento do espaço disponível etc.
b) - Problemas de pessoal, como:
11. relações deficientes entre pessoal;
12. número excessivo de queixas;
13. pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
14. falta de cooperação;
15. falta de substituições em demasia;
16. dificuldades na obtenção de bons elementos;
17. tendência a atribuir falhas aos outros;
18. erros na execução de ordens etc”.
(Id, p. 507/508)
1.2.7 - PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
Uma vez feito o levantamento e a determinação das necessidades de
treinamento, segue-se para a programação de treinamento, que é realizada
sistematicamente na qual é
fundamentado nos aspectos que se encontram
determinados abaixo:
12345678-
“Qual a necessidade?
Onde foi assimilada em primeiro lugar?
Ocorre em outra área ou setor?
Qual a sua causa?
É parte de uma necessidade maior?
Como resolvê-la: em separado ou combinado com outras?
É preciso alguma providencia inicial, antes de resolvê-la?
A necessidade é imediata?Qual a sua prioridade em relação
às demais?
9- A necessidade é permanente ou temporária?
10- Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
11- Qual o tempo disponível para o treinamento?
12- Qual o custo provável para o treinamento?
13- Quem ira executar o treinamento?
O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer
as seguintes informações para que se possa traçar a
programação de treinamento:
O QUE deve ser ensinado?
QUEM dever aprender?
QUANDO deve ser ensinado?
ONDE deve ser ensinado?
COMO se deve ensinar?
QUEM deve ensinar” ?
(Chiavenato, 2000, p.508)
PRINCIPAIS ITENS DE UMA PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
Trocando em miúdos
Quem deve ser
treinado
Treinandos
Treinador ou Instrutor
Quem vai treinar
Em que treinar
Assunto ou conteúdo
do treinamento
Onde treinar
Local físico, órgão ou
entidade
Como treinar
Métodos de
treinamento e ou
recursos necessários
Quando treinar
Época do treinamento e
horário
Quanto treinar
Volume, duração ou
intensidade
Para que treinar
Objetivo ou resultados
esperados
(Chiavenato, 2000, p.509)
1.2.8 - POR QUE OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO DA QUALIDADE
FRACASSAM?
“Na visão de Juran os programas de treinamento
tem como objetivo mudar a atitude ou comportamento das
pessoas. Quando essa mudança não ocorre o programa
fracassou, existe várias situações que podem contribuir para
esse resultado, como:
1- “Resistência cultural por parte dos gerentes de linha;
2- Dúvida quanto à utilidade do treinamento;
3- Falta de participação dos gerentes de linha;
4- Técnica versus orientação para o problema;
5- Inadequação de líderes;
6- Mistura de níveis dos participantes;
7- Falta de participação durante o curso;
8- Linguagem excessivamente complexa;
9- Falta de participação do setor de treinamento;
10- Deficiências logísticas e operacionais.
Para evitar alguns desses problemas, é necessário
tempo suficiente para um planejamento completo e um teste
piloto do curso”.
(Juran, 1991,9. 176)
1.2.9 - EXECUÇÃO DE TREINAMENTO
De acordo com a visão de Chiavenato a execução de treinamento
necessita de instrutor x aprendiz. O aprendiz pode ser qualquer pessoa a nível
hierárquico da empresa, desde que necessite aprender ou melhorar seus
conhecimentos para determinadas atividades e trabalho. Os conhecimentos são
transmitidos para os aprendizes de uma forma de ensino organizado.
Os instrutores podem ser qualquer pessoa situadas em qualquer nível
hierárquico, desde que sejam experientes ou especialistas em qualquer atividades
ou trabalho.
O treinamento é uma relação entre instrução
X aprendizagem. E
através dessa aprendizagem que podemos encontrar a modificação do
comportamento em direção ao que foi instruído.
“A execução do treinamento depende dos seguintes fatores:
1- Adequação do programa de treinamento às necessidades
da organização. A decisão de estabelecer programas de
treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos
empregados. O treinamento deve ser a solução dos problemas
que deram origem às necessidades diagnosticadas ou
percebidas.
2- A qualidade do material de treinamento apresentado. O
material de ensino deve ser planejado a fim de facilitar a
execução do treinamento. O material de ensino visa concretizar
a instrução, objetiva facilitar a compreensão pela utilização de
recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e
racionalizar a tarefa do instrutor.
3- A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. O
treinamento deve ser feito com todo pessoal da empresa, em
todos os níveis ou funções. Sua manutenção envolve uma
quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte
de todos aqueles que estejam ligado ao assunto, além de
implicar um custo que deve ser encarado como um investimento
que capitalizará dividendos a médio e curto prazos e não uma
despesa inativa. É necessário contar com o espírito de
cooperação do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos
os chefes e supervisores devem participar na execução do
programa.
4- A qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da
execução dependerá do interesse, do gabarito e do treinamento
dos instrutores. Estes deverão reunir qualidades pessoais como:
facilidade no relacionamento humano, motivação, raciocínio,
didática, exposição frágil, além do conhecimento da
especialidade. Os instrutores podem ser selecionados entre os
vários níveis e áreas da empresa. Devem conhecer as
responsabilidades da função e estar dispostos a assumi-las.
5- A qualidade dos aprendizes. A qualidade dos aprendizes
influi nos resultados do programa de treinamento. Os melhores
resultados são obtidos com uma relação adequadas dos
aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e
dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo
homogêneo de pessoas”.
(Chiavenato, 2000, p. 515)
1.2.10 - AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE TREINAMENTO
É vista como a ultima etapa para o processo de treinamento. Esta
etapa apresenta dois aspectos importantes.
1- Podemos verificar se foi alcançado as modificações necessárias no
comportamento dos empregados.
2- Podemos verificar como foi os resultados dos treinamento e se alcançou
as metas desejadas da empresa.
A avaliação dos resultados pode ser feita em três níveis a saber:
1- A avaliação ao nível organizacional
Ao nível organizacional o treinamento deve proporcionar resultados como:
a) aumento da eficácia organizacional;
b) melhoria da imagem da empresa;
c) melhoria do clima organizacional;
d) melhor relacionamento empresa x empregados;
e) facilidades nas mudanças e nas inovação;
f) aumento da eficácia etc.
2- Avaliação ao nível dos recursos humanos
Ao nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados,
como:
a) redução da rotatividade de pessoal;
b) redução do absenteísmo;
c) aumento da eficácia individual dos empregados;
d) aumento das habilidades das pessoas;
e) elevação dos conhecimentos das pessoas;
f) mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.
3- Avaliação ao nível das tarefas e operações
Ao nível das tarefas e operações, o treinamento deve proporcionar resultados
como:
a) aumento de produtividade;
b) melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
c) redução no fluxo da produção;
d) melhor atendimento ao cliente;
e) redução do índice de acidente;
f) redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc.
2- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O desenvolvimento de pessoas para Chiavenato 1999, está
intimamente relacionado com a educação. Educar significa extrair, trazer,
arrancar. Representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano
potencialidades interiores
Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou
desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que
pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou
adquiridas.
O desenvolvimento de pessoas não é apenas dar-lhes informação
para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e que se
tornem mais eficientes naquilo que fazem. É sobretudo, dar-lhes a formação
básica para que elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que
modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo
que fazem.
O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) lidam com a mudança das
pessoas. O treinamento tem muito a ver com o conhecimento. E se o
conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é que constitui a
chave do desenvolvimento.
Entretanto
existe
uma
diferença
entre
o
treinamento
e
o
desenvolvimento das pessoas. Embora seus métodos sejam similares para
adquirir a aprendizagem, seu tempo é diferente. O treinamento é orientado para o
presente, focalizando o cargo atual; buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato ao cargo. Enquanto o
desenvolvimento de pessoas visa a carreira futura e não apenas ao cargo atual.
2.1 - MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Para Chiavenato 1999 existem muitos métodos para conseguir atingir
o desenvolvimento das pessoas. Da mesma forma também existem várias
técnicas para o desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo e fora do
cargo.
Apresentaremos agora os principais métodos de desenvolvimento de
pessoas no cargo atual:
1. Rotação de cargos: A rotação de cargo é utilizado para expandir as
habilidades, conhecimentos e capacidades das pessoas, através da
movimentação em várias posições na organização.
A rotação pode ser no sentido vertical ou horizontal. No sentido vertical
significa uma promoção provisória para uma mais complexa. A rotação no sentido
horizontal já funciona como uma transferência lateral a curto prazo para adquirir
conhecimento e experiência da mesma complexidade.
A rotação de cargo favorece o aumento das experiências individuais e
proporciona o desenvolvimento de novas idéias, e possibilitando uma ampla e
confiável avaliação de desempenho do funcionário.
2.
Posição de assessoria: A posição de assessoria proporciona ao indivíduo
com elevado potencial a possibilidade de trabalhar provisoriamente sob a
supervisão de um gerente bem sucedido em diferentes áreas da organização.
Trabalhando em equipes de assessoria direta ou como assistente de staff.
3.
Aprendizagem prática: A aprendizagem prática é vista como uma técnica de
treinamento. Na qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para
analisar e resolver problemas em certos projetos ou departamentos.
4.
Atribuição
de
comissões:
A
atribuição
oportunidade de crescimento e amplia
de
comissão
possibilita
a
sua compreensão, através das
participações das comissões de trabalho, compartilhando na tomada de decisões;
aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da
organizações.
2.2 - PARTICIPAÇÃO EM CURSOS E SEMINÁRIOS EXTERNOS
A participação em seminários externos oferecem a oportunidade em
adquirir novos conhecimentos e a desenvolver habilidades conceituais e
analíticos.
As organizações atualmente estão utilizando a tecnologia de
informação para proporcionar a aprendizagem a distância, em que o facilitador
pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida
simultaneamente para vários lugares.
Exercícios de simulação: O exercício de simulação passou também a ser
utilizado como uma técnica de treinamento e desenvolvimento, não somente na
seleção de pessoal. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos
de empresas, simulação de papel ( role playing) etc.
Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um
ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha.
Porém, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana.
Treinamento (outdoor) fora da empresa: O treinamento fora da empresa
geralmente é oferecido por organizações especializadas em T&D. Muitas vezes
relacionando com a busca de novos conhecimentos que não existem dentro da
organização e que precisam ser obtidos fora dela. Ensina aos treinandos a
importância de se trabalhar em conjunto, como uma equipe.
Estudos de casos: Estudos de casos trata-se de uma técnica que permite
diagnosticar
um
problema
real
e
apresentar
alternativas
de
solução,
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
Jogos de empresas: Também denominadas management ou business games,
são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de
gerentes competem uma com as outras tomando decisões computadorizadas a
respeito de situações reais ou simuladas de empresas.
Centro de desenvolvimento internos ou in-house development centers: São
métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e
as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades
pessoais.
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo
são: a tutoria e o aconselhamento.
1- Tutoria: Quando o gerente exerce um papel ativo ao guiar e orientar uma pessoa
em sua carreira. O tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia
aconselha, dá críticas e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário.
Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele
nos círculos mais altos da organização. Esta técnica apresenta vantagens, como
aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interação e rápida retroação no
desempenho de tarefas.
2- Aconselhamento de funcionários: O aconselhamento se aproxima da
abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre
quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é
relacionado com o processo de disciplina. Porém, antes que ocorra a intervenção,
é imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de
desempenho está relacionado com a capacidade do funcionário, o esforço
gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento.
2.3- DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
O desenvolvimento de carreira para Chiavenato é um processo
formalizado e seqüencial que possibilita focalizar o planejamento da carreira
futura dos funcionários que tem potencial para ocupar cargos mais elevados. E
está intimamente relacionado com o desenvolvimento pessoal do funcionário.
Hoje
em
dia
algumas
organizações
estão
atribuindo
o
desenvolvimento de carreira a responsabilidade dos próprios funcionários,
oferecendo todas as possibilidades para que eles façam escolhas adequadas e
sejam bem-sucedidos.
O desenvolvimento de carreira é alcançado quando as organizações
conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do
desempenho, T&D e planejamento de RH.
As principais ferramentas
utilizadas pelas organizações para o
desenvolvimento de carreira são:
1- Centros de avaliação: Técnicas de seleção de talentos humanos, como as
entrevistas, jogos de empresas, exercícios dirigidos, etc. O centro de
avaliação são utilizados no desenvolvimento de carreira, proporciona
retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de
suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira
adequados e realísticos.
2- Testes psicológicos: Os testes psicológicos servem para ajudar os
funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.
3- Avaliação do desempenho: É uma fonte de informação valiosa sobre o
desenvolvimento de carreira.
4- Projeções de promovabilidade: São julgamentos feitos pelos gerentes
quanto ao avanço de seus subordinados . Essas projeções ajudam a
organização identificar pessoas que apresentam grande potencial e
melhora seus conhecimentos e experiências.
5- Planejamento de sucessão:
Focaliza o preparo das pessoas para
preencher posições mais complexas.
Além
dessas
ferramentas,
existem
esquemas
de
orientações
aos
funcionários:
1- Aconselhamento individual de carreira: Tem como objetivo ajudar cada
funcionário a examinar suas aspirações de carreiras. O aconselhamento
inclui as responsabilidades do cargo atual, interesses é objetivo de carreira
do funcionário.
2- Serviços de informação aos funcionários: Servem para oferecer aos
funcionários informação a respeito das oportunidades internas. Esta
abordagem permite a diversidade de interesses e aspirações da
organização que possam servir às pessoas.
Os mais comuns são:
• Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas;
• Inventários de habilidades:
• Mapas de carreiras;
• Centro de recursos de carreira.
2.4 - PROGRAMA BEM-SUCEDIDOS DE ENCARREIRAMENTO.
“A British Petroleum (BP) encoraja seus
funcionários a desenvolver suas próprias carreiras, oferecendolhes um programa de desenvolvimento para melhorar suas
habilidades, desempenho e satisfação nos cargos. O processo
de auto-desenvolvimento de carreiras tem cinco etapas:
1- Na primeira fase, cada funcionário completa o exercício de
auto-avaliação que ajuda a determinar quais as habilidades,
interesses e valores em torno dos quais ele pretende
desenvolver-se.
2- Na segunda fase, o funcionário é encorajado a solicitar
retroação de seu gerente e supervisores, pares, subordinados,
família e amigos.
3- Na terceira fase, o funcionário estabelece objetivos tanto para
seu cargo atual como para futuras posições, para decidir se
melhora seu desempenho no cargo atual ou assume novas
responsabilidades para melhorar suas principais habilidades ou
ainda se movimenta horizontalmente. Assim, ele pode criar
uma estrutura real sobre o qual poderá desenvolver e melhorar
ações, definir metas e datas para completar tais ações e
identificar os recursos necessários para completá-las.
4- Na quarta fase do processo faça - por - si – mesmo, o
funcionário e seu gerente devem fazer uma listagem de
verificação para saber se o funcionário poderá alcançar seus
objetivos dentro da BP ou quais as qualificações que o
funcionário deverá conquistar.
5- Na quinta fase, funcionário e gerente concordam com um curso
de ação no qual o planejamento de desenvolvimento pessoal é
agendado a fim de que o funcionário possa incrementar suas
habilidades e conhecimentos, bem como completar seus
planos de ação. (Chiavenato, 1999, p.329)
2.5 - PROGRAMAS DE TRAINEES
Os programas de trainees geralmente estão voltados para os
universitários recém-formados ou no ultimo ou penúltimo ano. O programa de
trainees representa um forte mecanismo de enriquecimento a longo prazo do
capital humano. Sendo considerado como uma espécie de investimento para o
sucesso do futuro da empresa.
Os programas são ministrados por profissionais de alto nível da
empresa, no qual os participantes do programa atuam em estágios programados,
onde recebem treinamento planejado e contínuo. Durante o estágio os
participantes são monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, espírito de
equipe, adaptabilidade a cultura da empresa e seu potencial de desenvolvimento.
2.6 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma espécie de mudança
na organização, ocorre através de uma aprendizagem que envolve toda a
organização. É um esforço de longa duração, sendo apoiado pela alta direção da
empresa, na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária a ser
implantada. Algumas vezes, existe a necessidade de um consultor interno ou
externo para o seu desempenho.
O DO atua como um conjunto de intervenções planejadas,
construindo uma política democrática que procura incrementar a eficácia
organizacional e o bem-estar dos funcionários. Visando os valores humanos,
criando mudança de atitudes, valores e crenças dos mesmos.
Dessa forma a organização com o DO passa a ter uma determinada
direção, e utiliza o diagnóstico da situação ( pesquisa ) para alterar a situação
( ação ) a fim de manter a nova situação, ocorrendo a intervenção. A organização
passa apresentar uma melhoria na solução de problema, ter mais flexibilidade,
reatividade, incremento da qualidade do trabalho e aumento da eficácia.
“O DO utiliza um processo composto de três fases
distintas:
1- Diagnóstico: A partir da pesquisa sobre a situação atual.
Geralmente, o diagnóstico é uma percepção a respeito da
necessidade de mudança na organização ou em parte dela. O
diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as
pessoas ou grupos envolvidos.
2- Intervenção: Uma ação para alterar a situação atual.
Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de
workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos
para determinar as ações e os rumos adequados para a
mudança.
3- Reforço: Um reforço para estabilizar e manter a nova situação
através de retroação. Geralmente o reforço é obtido através de
reuniões e avaliações periódicas que servem de
retroinformação a respeito da mudança alcançada.
Na realidade o DO funciona como um
processo planejado e negociado de mudança organizacional. O
conceito de mudança é baseado no conceito de Lewin: a
mudança é um processo de descongelamento, mudança e
recongelamento”. (Chiavenato, 1999, p. 332)
O PROCESSO DE DO COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA
PROCESSO de DO
INTERVENÇÃO
DIAGNÓSTICO
Obter e analisar
dados sobre a
situação e
definir objetivos
de mudança
Buscar ação
colaborativa
para
implementar a
mudança
desejada
Descongelamento
Mudança
PROCESSO DE MUDANÇA
(Chiavenato, 1999, p.332)
REFORÇO
Acompanhamento
para apoiar e
reforçar a
mudança
Recongelamento
2.7 - TÉCNICAS DE DO
O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais técnicas de DO
são:
1- Treinamento da sensibilidade: O Treinamento da sensibilidade consiste
em reunir grupos de treinamento com objetivo de aumentar a sensibilidade
quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal dos
treinados, sendo estes orientados por um líder treinado.
O resultado desse trabalho visa em trazer maior criatividade, menor
hostilidade no grupo, maior sensitividade aos assuntos sociais e
psicológicos sobre o comportamento no trabalho. A aplicabilidade
normalmente é de cima para baixo.
2- Analise transacional (AT): A analise transacional é uma técnica que está
direcionada ao indivíduo e não ao grupo, pois se concentra nos estilos de
comunicação entre as pessoas, ensina as pessoas transmitir mensagens
mais claras e ágeis de uma maneira mais natural e flexível ajuda a
melhorar o relacionamento interpessoal. Sua aplicabilidade assemelha-se
a uma terapia psicológica, contribuindo para o indivíduo possa fazer um
auto-diagnóstico em relação a sua inter-relação com os outros,
possibilitando modificá-la e melhorá-la gradativamente.
3- Desenvolvimento de equipes: É uma técnica que é utilizado com intuito
de trazer a mudança de comportamento das pessoas na organização.
As pessoas se reúnem com a coordenação de um líder, sendo elas de
vários nível e áreas da organização. Durante as reuniões elas se criticamse mutuamente, procurando encontrar um ponto de encontro em que a
colaboração seja mais frutífera, eliminando os conflitos interpessoais de
comunicação pelo esclarecimento e compreensão das causas.
4- Consultoria de procedimentos: É uma técnica que é coordenado por um
consultor. E a coordenação tem como finalidade tornar as equipes de
trabalho mais sensíveis aos seus processos internos e estabelecendo
metas e objetivos, maior participação, sentimento de liderança e
criatividade, com as intervenções que são tomadas pelo grupo; com a
ajuda do consultor.
O consultor ajuda a fortalecer o senso de unidade entre os seus
membros, desenvolve o diagnóstico de barreiras e as habilidades de solução de
problemas, melhora o cumprimento das tarefas e o relacionamento interpessoal
aumentando a sua eficácia.
5- Reunião de confrontação: É uma técnica de alteração comportamental
com
enfoque
socioterapeutico,
intuito
de
melhorar
a
saúde
da
organização, trabalhando as relações entre diferentes departamentos ou
equipes.
O procedimento ocorre com dois grupos antagônicos, em conflito,
com ajuda de um consultor interno ou externo e através de uma reunião de
confrontação onde cada grupo se auto-avalia e se interrogam no que se
referem as suas percepções. Segue-se uma discussão, tendendo para uma
posição de entendimentos recíprocos quanto ao comportamento das partes
envolvidas. Essa técnica tem duração de um dia.
6- Retroação de dados ( feedback de dados ): É uma técnica que visa a
mudança de comportamento através de acúmulos de dados cognitivos que
o indivíduo recebe possibilitando agir criativamente.
A retroação proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de
si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda
organização. Refere-se às atividades e processos que refletem e
espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada
pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado
de informações dentro da organização.
As técnicas de DO para Chiavenato são geralmente aplicadas em
uma seqüência. O ponto de partida é inicialmente melhorar sensibilidade
intrapessoal para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos
interpessoais.
O DO representa um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos
para mudar a organização através da mudança de atitude e comportamentos das
pessoas que nela trabalham.
AS DIFERENTES TÉCNICAS DO DO
Técnicas de DO
Níveis de Intervenção
Treinamento da
Sensitividade
Intrapessoal
Análise Transacional
Interpessoal
Desenvolvimento de
Equipes
Intragrupal
Consultoria de
Procedimentos
Reunião de
Confrontação
Intergrupal
Retroação de Dados
Intra-organizacional
(Chiavenato, 1999, p. 334)
2.8 - T & D COMO BASE PARA A QUALIDADE TOTAL
“Quando uma organização se prepara para a
melhoria através da qualidade total, ela precisa definir seu
programa de treinamento e desenvolvimento ( T&D ) de
maneira que sejam planejados, coordenados, implementados,
avaliados e melhorados em um processo contínuo. Novos tipos
de treinamentos são necessários para apoiar esse processo e
implementar abordagens bem sucedidas de melhoria através
de todas as pessoas dentro da organização. O envolvimento e
o treinamento devem levar em conta que a necessidade para o
envolvimento e a flexibilidade é o corolário óbvio: treinar e
retreinar incessantemente. Para tanto, a organização precisa:
• Investir no capital humano tanto quanto em equipamentos ou
hardware;
• Treinar todos os novos funcionários; retreiná-los sempre que
necessário;
• Treinar cada pessoa nas técnicas de solução de problemas
para que possa contribuir para a melhoria da qualidade;
• Treinar extensivamente as pessoas seguindo sua promoção
até o nível gerencial: a seguir, treinar os gerentes para que
avancem na carreira;
• Utilizar o treinamento como veículo para desenvolver
confiança na organização;
• Insistir que o treinamento deve ser uma responsabilidade de
linha; todo programa de treinamento deve consistir
basicamente em insumos da linha; deve ser pilotado em muitos
pontos da linha; e ser tocado substancialmente pelo pessoal de
linha”. (Chiavenato, 1999.p. 340)
CONCLUSÃO
Dentro das organizações as pessoas se destacam pela
sua inteligência, pelo seu caráter e por seu potencial de desenvolvimento.
As pessoas tem enorme capacidade para aprender novas
habilidades, novos conhecimentos, atitudes e comportamentos. As organizações
lançam mão de uma variedades de meios, para desenvolver as pessoas, torná-las
cada vez mais capacitadas e habilitadas para o seu trabalho.
A cada momento demonstram que estão passando por
mudanças e transformações no seu contexto empresarial. O capital humano
passou a ser visto como peça fundamental nesse processo. E o conhecimento
está se transformando o recurso mais importante para as empresas.
O Treinamento é visto como um processo educacional e é
através dele que podemos obter conhecimento específico relativo ao seu trabalho,
com intuito de fornecer meios para possibilitar a aprendizagem. O homem passa a
ter um ajustamento no
sentido de melhorar o seu desempenho, com as
experiências adquiridas pelas técnicas e metodologias adequadas para o
desempenho das suas funções.
Essas
experiências
de
aprendizagens
devem
ser
orientadas num sentido positivo e benéfico e suplementadas e reforçadas com
atitudes planejadas, a fim de que possam desenvolver-se mais rapidamente seus
conhecimentos e habilidades que beneficiarão tanto a eles como a empresa.
Desta forma proporciona aos empregados em todos os
níveis a obtenção de conhecimentos e estendendo-se esse conceito para uma
nivelação intelectual, através da educação, na prática relativo ao trabalho e a
conduta requerida pela Organização.
Em outras palavras o Treinamento é um esforço dirigido
no sentido de equipe e força de trabalho, visando reduzir ou eliminar a diferença
entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos. Mas para isso é
necessário que haja um levantamento da necessidade real de Treinamento,
focando o que deve ser feito, qual o Programa de Treinamento a utilizar, como
devemos implantá-los e no final deverá ser avaliado sua aplicabilidade a fim de
verificar se atingiu os resultados esperados.
Contudo com um processo dinâmico podemos a longo
prazo obter uma analise organizacional envolvendo a empresa como um todo.
A organização é um sistema de papéis, num conjunto de
atividades
e
comportamentos
solicitados a
uma pessoa. Para que uma
pessoa possa compreender os papéis que lhes são atribuídos, ela deverá passar
por um processo de socialização organizacional, isto é, por um processo de
aprendizagem
de
valores,
normas
e
comportamentos
requeridos
pela
organização, trazendo assim o Desenvolvimento Pessoal.
Para o Desenvolvimento Pessoal todos os funcionários
podem e devem se desenvolver. E o desenvolvimento está focalizado no
crescimento pessoal do empregado com a carreira futura e não apenas ao cargo
atual. Envolve a organização como uma totalidade num processo a longo prazo
no esforço integrado para a mudança.
A
mudança
caracteriza-se
a
modificação
do
comportamento das pessoas, melhorando a sensibilidade intrapessoal e
incentivando seus relacionamentos interpessoais, aonde elas trabalham e vivem.
Criando uma cultura organizacional e cada organização tem sua própria cultura e
sistema de valores.
Nesse esforço integrado de valores e crescimento o
Desenvolvimento Organizacional envolve o sentido de melhoria nos processos
para resolução de problemas, com uma auto-renovação organizacional,
recuperando a vitalidade, criatividade e inovação, aprimorando a flexibilidade e
adaptabilidade para o desenvolvimento e a realização pessoal encorajando a
motivação em todos que estão envolvidos, para uma visão do futuro e o bem
estar das pessoas.
Como
podemos
verificar
o
Treinamento
e
Desenvolvimento Pessoal, ambos estão envolvidos com a mudança e o
aprendizado, sendo de grande importância para o crescimento futuro e o sucesso
da Organização sendo a chave do seu desenvolvimento.
BIBLIOGRAFIA
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humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, Edição Compacta. Ed. 6. São
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JURAN, M J e GRYNA M. Frank. Controle de Qualidade. Ed. 4. São Paulo:
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OISHI, Michitoshi. Técnicas Integradas na Produção e Serviços. São Paulo:
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