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Reportagem de Capa / Ação
Netshoes: e pensar que tudo começou num
puxadinho...
Ninguém cresceu como a Netshoes no comércio eletrônico. A
empresa vem dobrando de tamanho a cada ano desde 2009 – e
deve romper a barreira de R$ 1 bilhão em vendas
André Vieira e Guilherme Felitti
Em 12 anos, Márcio Kumruian transformou uma loja apertada no maior e-commerce de esportes da
América Latina
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A turma de 2000 do Mackenzie ainda deve se lembrar daquela loja improvisada dentro de um
estacionamento vizinho à faculdade, que vendia sapatos femininos e tênis a preços bem
convidativos. Tinha um nome invocado, Netshoes, apenas dois vendedores, armênios, e dois sócios,
também descendentes de armênios. Pois “o lojinha” cresceu, abriu filiais em academias, ganhou os
shopping centers, e quando ameaçava decolar no varejo tradicional, os donos decidiram mudar tudo.
Venderam os pontos, invadiram o comércio eletrônico e transformaram a Netshoes em um caso
único da internet brasileira. A empresa vem dobrando de tamanho nos últimos anos. Em 2009
faturava R$ 155 milhões. Até dezembro, as vendas devem bater em R$ 1 bilhão, resultado de fortes
investimentos em marketing e diversificação – incluindo a estreia no mercado internacional e o
aumento do número de itens em sua prateleira eletrônica, até aqui restrita a tênis, jaquetas e maiôs.
Se chegar ao R$ 1 bilhão, a empresa se junta a B2W (dona do Submarino e da Americanas.com) e a
Nova Pontocom (responsável pelos sites do Pão de Açúcar e Casas Bahia) no seleto grupo das
pontocom brasileiras com receitas de sete dígitos. Mais surpreendente, porém, é que as rivais são
generalistas (vendem de protetor solar a fogões) e estão apoiadas pelas maiores empresas do varejo
brasileiro. A Netshoes é independente e especialista em artigos esportivos.
O dono do negócio é Márcio Kumruian, um paulistano de 38 anos, que resolveu empreender quando
trabalhava como gerente de uma loja de calçados em São Paulo. Em 2000, ele juntou as economias,
convenceu um primo a apostar em seu projeto (esquivos, ambos se recusam a dar entrevista) e partiu
para a loja própria. O espaço no estacionamento, no centro de São Paulo, foi arrendado por um tio –
o mesmo que lhe deu a dica sobre a clientela do Mackenzie. E o nome surgiu num almoço de
família, sugestão de uma tia antenada com as coisas da internet. Márcio adotou o prefixo Net,
mesmo operando uma loja de rua e sem ter nenhum plano de vender sapato pela web. Mas vai que
um dia...
A primeira versão do site Netshoes apareceu em 2002. Cinco anos depois, veio a decisão que
mudaria a trajetória da marca: a web dava resultados tão expressivos (70% das vendas na ocasião)
que não valia a pena manter abertas as oito lojas físicas. Se insistisse no varejo de cimento e tijolo,
dificilmente a empresa teria escala para elevar seu faturamento em tão pouco tempo. Visionária, a
tia do Márcio.
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A Netshoes é, hoje, o maior símbolo do crescimento das empresas de nicho no comércio eletrônico
brasileiro. Enquanto B2W e Nova Pontocom brigam pelo topo do varejo online (leia a próxima
reportagem), dezenas de categorias antes inexpressivas passaram a contar com duas ou três lojas nos
últimos três anos. Se até bem pouco atrás era impossível comprar itens para bebês, hoje você
consegue encomendar fraldas na Baby.com.br ou na Bebê Store. O mesmo fenômeno se observa
com sapatos (Dafiti, Shoes4You e Calçados.com.br) e roupas femininas (Roupas.com, OQVestir e
GlossyBox), móveis (Mobly e Oppa) e moda unissex (Divamos e TheLuxnet). Todos os sites
fundados para aproveitar esta “verticalização” têm como referência pontocons com mais de uma
década que dominaram seus nichos: notoriamente a Sack’s, loja de cosméticos comprada pelo
conglomerado de luxo LVMH em 2010, e a Netshoes.
Do clique à sua Campainha
No início do e-commerce no Brasil, o tempo que um produto levava para percorrer o caminho entre
a prateleira do centro de distribuição e o armário do cliente poderia chegar a semanas. Hoje, dura
dois dias – ou até algumas horas. O cliente entra no site, escolhe o produto (uma jaqueta do Brasil) e
fecha o pedido (1). Em segundos, ele chega ao centro de distribuição (2). Um funcionário retira
manualmente a encomenda da gôndola (3). Por esteiras, o produto chega ao caixa, para que não
conste mais no estoque. As mesmas esteiras levam o produto à área do empacotamento (4). Ali, ele é
manualmente colocado em caixa (5) e embalado (6). Dali, as esteiras levam o pacote à agência dos
Correios ou aos caminhões dos parceiros de logística. No dia seguinte, o cliente recebe o produto em
casa.
Além do futebol, a Netshoes vem se aproximando de outros esportes: a loja
passou a estampar anúncios em jogos do Novo Basquete Brasil e
patrocinou a Academia de MMA do Corinthians
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Graciela Kumruian, diretora de operações e irmã do fundador. Após ajeitar a TI, ela organizou a
estrutura interna da Netshoes
O Brasil parece estar repetindo um cenário de maior fragmentação que os Estados Unidos já
experimentaram na última década, com o sucesso de sites como o Diapers, especializado em artigos
para bebês, e a Zappos, focada em tênis. Lá, as 25 maiores lojas online são responsáveis por 66% da
receita do setor, número que vem caindo nos últimos meses, segundo a consultoria comScore. Para
chegar a um patamar parecido, o Brasil ainda tem chão. Juntas, B2W e Nova Pontocom têm
praticamente metade das vendas online. Mas convém não duvidar do poder das rivais de nicho e
nem de sua capacidade de atrair investimentos.
Em dezembro de 2009, o fundo americano Tiger Global Management, um voraz investidor no ecommerce brasileiro (já fez 17 aportes) abocanhou 30% da Netshoes. O valor da transação não foi
revelado, mas analistas especulam que a empresa valia cerca de R$ 300 milhões na ocasião. Numa
segunda operação, em janeiro de 2011, o Tiger comprou outros 17%, alcançando 47% do capital da
empresa. “Percebemos que o nicho esportivo estava dando resultado e que havia um grande
potencial a explorar”, afirma Graciela Kumruian, irmã de Márcio, ex-acionista da Netshoes e atual
diretora de operações da companhia.
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Com o caixa forrado e altas perspectivas de crescimento, a Netshoes iniciou um processo de revisão
de toda a sua operação. Graciela se debruçou, primeiro, sobre os problemas da área de TI, investindo
em infraestrutura própria. Até então, os serviços de tecnologia estavam nas mãos de terceiros – o
que representava, na visão da diretora, um risco para a operação. Sua segunda providência foi criar
uma diretoria dedicada apenas a afinar a organização interna da Netshoes durante seu crescimento.
Dali veio a ideia de desmembrar a diretoria de tecnologia em duas – uma para hardware, outra para
software. O objetivo, segundo ela, era dar maior vazão à crescente lista de melhorias exigidas pelos
acionistas. Com uma divisão inteira dedicada aos softwares ficou mais fácil implementar serviços
como o sistema 3D, que indica ao cliente o modelo mais adequado, de acordo com as características
de seu pé. É uma tecnologia que os concorrentes ainda não têm.
O terceiro movimento tinha a ver com a visibilidade da marca. Para isso, apostou na TV. “Ela nos
trouxe um público novo”, diz Roni Cunha Bueno, outro ex-sócio transformado em diretor de
marketing. Em 2009, a Netshoes já havia experimentado o gostinho da mídia eletrônica. Patrocinou
o time do Santo André no Campeonato Paulista. Nada se compararia, porém, à estratégia de colocar
placas publicitárias na lateral do campo durante o amistoso entre Brasil e Estados Unidos, na estreia
de Mano Menezes no comando da seleção brasileira. A turma do marketing se animou. No ano
passado, a marca passou a estampar as camisas de Santos, Cruzeiro e Atlético-PR e a aparecer cada
vez mais em placas de publicidade nos estádios. Também foi encomendada a primeira campanha de
TV, assinada pela agência F.Biz. A poderosa triangulação lhe rendeu grande exposição não apenas
durante os jogos, mas também nos intervalos – quando a propaganda era transmitida. Em agosto de
2011, de acordo com a comScore, a Netshoes já era a loja online mais acessada do Brasil,
ultrapassando a Americanas.com. A TV atraiu consumidores novatos e torcedores apaixonados para
a página da empresa.
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Pioneira em vender tênis pela web, a Zappos passou por um período
semelhante à Netshoes: de 2005 a 2007, sua receita dobrou todo ano. Em
2009, foi vendida à Amazon por US$ 1,2 bilhão
Mais usuários e mais acessos multiplicaram rapidamente a receita. E os gastos – ou investimentos,
como diz Graciela – acompanharam o ritmo. Em dois anos, o número de funcionários da Netshoes
foi multiplicado por seis, para 1,5 mil. Até o final do ano, serão 2,1 mil. Para comportá-los, a
empresa inaugurará, até março, uma segunda sede na região do Paraíso, Zona Sul de São Paulo. E
abriu um novo centro de distribuição dedicado a grandes produtos, em Itapevi (SP). O centro
existente em Barueri passou por um processo de automatização de esteiras e ganhou uma agência
própria dos Correios para lidar apenas com o alto volume de entregas. Parte dos investimentos para
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evitar as “dores do crescimento” será dirigida para o que Graciela define como estrutura hierárquica
da empresa. “Como estamos em um mercado novo, é difícil achar alguém pronto. Preferimos criar
dentro de casa.” Isso se traduz em treinamento para todos os níveis e alta mobilidade interna – em
2011, foram mais de 50 mil horas de cursos e mais de 1,5 mil mudanças de cargos e funções,
segundo a gerente de recursos humanos Luciana Machado. O resultado deste modelo de gestão fica
claro quando se olha o perfil da cúpula: nenhum dos oito diretores foi contratado de outra empresa
de comércio eletrônico. Vieram dos mais diversos setores e aprenderam o jeito Netshoes de operar.
Para blindá-los, a empresa aposta no dinheiro. “Pode-se dizer que estamos entre as companhias de
ponta em remuneração”, diz Luciana.
Mesmo com os altos gastos, a Netshoes opera no azul. Em 2010, a empresa investiu quase R$ 30
milhões em algumas das operações descritas acima e ainda assim fechou o ano com lucro –
modesto, de R$ 2 milhões, mas um lucro. Os dados estão no balanço publicado em julho no Diário
Oficial. Sobre o ano passado? Nenhuma palavra. (E nenhum número: o balanço ainda não foi
enviado ao Diário Oficial). O que se sabe é que com os investimentos mais representativos fora do
caminho (como a sede prevista para março e o novo centro de distribuição) e a receita mantendo a
tendência de dobrar todo ano, a perspectiva da Netshoes para os próximos anos é otimista. Melhor
ainda: a injeção financeira do Tiger permitiu que a empresa ganhasse visibilidade e porte para
acessar o mercado financeiro. Em dezembro, duas operações forraram o caixa da Netshoes: o
conselho aprovou uma emissão de debêntures para captar R$ 120 milhões e um contrato com o Itaú
para “adiantar” receitas futuras. Neste cenário de relativa facilidade de capitalização, uma oferta de
ações na bolsa (tamanho para tanto a companhia já tem) não parece necessária. Ainda.
Tudo depende dos planos de internacionalização e do aumento do portfólio de produtos. Para manter
este ritmo, a Netshoes “teria de diversificar seu modelo de negócios, investir em B2B e passar por
uma rápida expansão internacional”, diz Pedro Guasti, presidente do e-bit. É mais ou menos o que a
empresa já vem fazendo. No segundo semestre, a Netshoes deu os primeiros passos externos, ao
inaugurar operações na Argentina e no México. A estratégia, diz Graciela, é replicar o modelo de
sucesso no Brasil: site traduzido, centro de distribuição próprio, controle próximo dos parceiros de
logística e patrocínio a times de futebol locais para ganhar projeção entre os consumidores. Há mais
de um ano, a Netshoes tem sua marca registrada e uma empresa aberta nos Estados Unidos, além de
um contrato com a NBA para vender no Brasil produtos oficiais da liga americana de basquete.
A expansão dos domínios não é apenas geográfica. Um acordo divulgado em janeiro com a Nike
transformou a Netshoes em fornecedora exclusiva, para as lojas, dos uniformes que os jogadores de
Santos, Bahia e Coritiba usarão em campo. A Nike dá as camisas em branco e o site fica responsável
pela estampa e distribuição, assumindo o papel de intermediário (se a rival Centauro, por exemplo,
quiser essas camisas, terá de negociar com a empresa dos Kumruian). A Netshoes também avança
silenciosamente em outros nichos. Além das camisas de times, chuteiras e aparelhos de ginástica, já
oferece iPods, celulares, motos elétricas infantis e games (muitos sem nenhuma temática esportiva).
Em dezembro, o objeto social foi alterado para comportar “cosméticos, produtos de perfumaria e de
higiene pessoal”. Clique lá e você poderá comprar gel redutor. Graciela afirma que a empresa só
vende itens relacionados a esportes. E só. Certo, certo. Mas, pensando bem, esse argumento pode
justificar milhares de produtos – para assistir qualquer competição esportiva você precisa de uma
TV, não é? Tamanho para brigar com os gigantes generalistas a Netshoes ainda não tem. Mas vai
que o Tiger (ou a abertura de ações na bolsa) resolva dar outro empurrãozinho...
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