ISSN 1983-8484
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[T]
Diagnóstico e caracterização da análise ambiental e de
modelos de gestão em instituições de ensino superior
[I]
Diagnostic and characterization of the environmental analysis and
management models in high education institutions
[A]
Fernando Antonio Colares Palácios[a], Martinho Isnard Ribeiro de Almeida[b]
[a]
[b]
Doutor em Administração, professor titular da Universidade do Estado do Pará (UEPA), Belém, PA - Brasil, e-mail:
[email protected]
Doutor em Administração, professor da Universidade de São Paulo (USP), São Paulo, SP - Brasil, e-mail: [email protected]
[R]
Resumo
Diante da atual realidade do ensino superior brasileiro, caracterizado pela diversificação e pela competitividade entre as organizações, a utilização de técnicas de gestão como a análise ambiental pode se transformar
em um diferencial estratégico para as instituições. O objetivo do presente estudo é compreender a forma como
duas instituições de ensino superior realizaram o processo de análise ambiental quando da definição de suas
estratégias de ação, tomando como parâmetro o modelo de Fischmann e Almeida (1991). Ao mesmo tempo,
a caracterização dos modelos de gestão adotados, de acordo com a classificação de Anselmo (2005), pode
trazer uma maior conscientização de como os processos vêm sendo desenvolvidos nas organizações estudadas, podendo, dessa forma, subsidiar mudanças. Realizou-se uma pesquisa descritiva e explanatória em duas
instituições privadas de ensino superior, utilizando-se a análise documental e entrevistas com dirigentes das
instituições como fonte de coleta dos dados. Chegou-se à conclusão que as instituições possuem uma forma
própria, porém não sistematizada de realizar a análise do ambiente. O modelo de gestão predominante é o do
tipo orgânico, destacando a ausência de conexão entre análise ambiental e o modelo de gestão adotado. Nesse
sentido, há oportunidades de aprimoramento da análise do ambiente e, consequentemente, do processo estratégico nas instituições analisadas.[#]
[P]
[B]
Palavras-chave: Estratégia. Análise ambiental. Educação superior. [#]
Abstract
In the context of the present reality of the Brazilian universities, in which diversification and competition among
organizations is current, the use of management techniques such as the environmental analysis may make a
difference for the institutions. This paper focus on comprehending the way how two universities have put into
practice the environmental analysis process when choosing their action strategies, taking as basis the FischmannAlmeida model (1991). Also, according to Anselmo’s classification (2005), the characterization of the adopted
management models may bring a better knowledge about the processes developed in organizations, in order to
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assist changes better. Descriptive and explanatory research in two private universities has been made, using as
date source documental analysis and interviews with the institutions’ directors. It has come to a conclusion that
the institutions have their own way of making environmental analysis, but in a non systematized method. The major management model is the organic model, which reveals the lack of connection between environmental analysis
and the adopted management model. Therefore, there are opportunities of enhancing the environmental analysis
and the strategic process of the analyzed institutions.[#]
[K]
Keywords: Strategy. Environmental analysis. Higher education. [#]
Introdução
O ensino superior constituiu-se nos últimos anos
em um importante campo para o desenvolvimento
pessoal de um contingente cada vez maior de brasileiros. Essa questão central é resultado, no âmbito
do macroambiente social, de profundas mudanças no
mundo do trabalho, da implantação de novas políticas de educação nacional, da modernização da infraestrutura econômica, da reestruturação produtiva e
interiorização do desenvolvimento da economia no
País, entre outros.
Tais tendências e processos configuram – no ambiente específico das instituições de ensino superior
(IES) – o seguinte contexto: forte expansão e diversificação da demanda de ensino superior; diversificação do sistema, valorização da educação como
instrumento de mobilidade pessoal; deselitização do
ensino superior, o crescimento no número de estudantes economicamente menos favorecidos; presença
de alunos de várias faixas etárias; especialização das
instituições; multiplicação de novos produtos e serviços associados ao ensino; e acirramento da concorrência (PORTO; REGNIER, 2003).
Diante de novos desafios trazidos por essa conjuntura, as IES têm buscado o aprimoramento dos seus
processos de gestão tendo em vista uma melhor adaptação e a própria sobrevivência em um ambiente caracterizado por competição e pela busca de diferenciação.
Um dos processos que tem merecido atenção dos dirigentes está relacionado à administração estratégica.
Assim, o objetivo inicial do presente estudo é compreender a forma como duas instituições de ensino
superior realizaram o processo de análise ambiental
quando da definição de suas estratégias, tomando como
fundamento o modelo de Fischmann e Almeida (1991).
O aprofundamento dos estudos sobre análise ambiental durante a realização da pesquisa levou a dois
objetivos complementares: o de reconhecer qual o
modelo de gestão predominante nas instituições estudadas, utilizando como parâmetro os quatro modelos identificados por Anselmo (2005), e o de investigar possíveis inter-relações entre a análise ambiental
realizada e o modelo de gestão praticado nas IES.
Parte-se do princípio que uma maior conscientização por parte dos gestores dos processos de gestão estratégica nas organizações poderá propiciar
melhores condições para a tomada de decisões e um
melhor desempenho e desenvolvimento das instituições (BULGACOV et al., 2007).
O trabalho, em sua introdução, delimita a temática
e os objetivos do trabalho. A seguir, o referencial teórico conceitua análise do ambiente no contexto do
planejamento estratégico, assim como apresenta o
modelo de Fischmann e Almeida (1991). Em seguida,
define modelo de gestão e apresenta a caracterização
construída por Anselmo (2005). Na terceira e quarta
partes destacam-se os procedimentos metodológicos
e objetos de estudo. Na sequência, realiza-se a análise dos dados e apresentam-se os resultados da pesquisa, bem como suas conclusões.
Referencial teórico
A seguir, serão abordados os referenciais teóricos
das duas categorias principais da pesquisa: análise
ambiental e modelos de gestão.
Análise ambiental
Para que se possa conceituar o modelo de análise ambiental é necessário localizá-lo nos modelos
de percepção ambiental utilizados pelos dirigentes
e que caracterizam o modo como enxergam o ambiente. Para Smircich e Stubbart (1985), a prática
da gestão das organizações caracteriza três tipos de
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Diagnóstico e caracterização da análise ambiental e de modelos de gestão em instituições de ensino superior ambiente: ambiente objetivo, ambiente percebido e
ambiente representado. O foco desta pesquisa, em
razão do referencial teórico utilizado, será no ambiente objetivo, cujos autores reconhecem que uma
organização está inserida em um ambiente externo
e independente (BULGACOV et al., 2007). Os autores
desta abordagem foram os primeiros a desenvolver o
conceito de estratégia nas organizações.
Na visão de Ansoff (1990, p. 95), estratégia “são
regras de decisão para orientar o comportamento de
uma organização”. Dentre essas regras e padrões o
autor destaca:
1) padrões segundo os quais o desempenho presente e futuro da empresa possam ser medidos
(objetivos e metas);
2) regras para o desenvolvimento da relação da
empresa com o seu ambiente externo (regras
de negócio);
3) regras para o estabelecimento de relações internas e processos dentro da organização (estratégia administrativa);
4) regras segundo as quais a empresa conduz
suas atividades no dia a dia (políticas operacionais) (ANSOFF, 1990, p. 96).
Dessa visão, pode-se destacar a relação intrínseca entre estratégia e objetivos organizacionais. Estes
sendo definidos como “regras de decisão que habilitam a administração a orientar e medir o desempenho da empresa na direção de seus fins” (ANSOFF,
1990, p. 51). No caso específico desse estudo, os objetivos que orientam uma IES são diversos em alguns
aspectos daqueles que orientam outros tipos de organizações. Evidenciam-se o comprometimento com
questões sociais e educacionais em primeiro lugar,
para em seguida serem contemplados fatores econômicos como o lucro.
Na visão de Ansoff (1990) sobre estratégia - classificada como perspectiva clássica por Volberda
(2004), Whittington (2002) e escola de planejamento na classificação de Mintzberg et al. (2006) - as regras para o desenvolvimento da relação da empresa
com o seu ambiente externo procuram definir quais
os produtos e tecnologias que a organização irá desenvolver, onde e para quem os produtos serão ofertados e como a empresa obterá vantagens sobre seus
concorrentes. Conforme destacado na introdução, o
contexto do ensino superior no Brasil nunca se apresentou tão diversificado. As IES buscam oferecer
desde novos cursos por meio de modalidades como
o ensino a distância, como ampliar sua participação
nas modalidades presenciais, para uma clientela
cada vez mais diferenciada em termos de interesses
e possibilidades.
Associados com as regras administrativas e políticas operacionais, os objetivos e as regras de negócio constituem um conjunto de regras de decisão
que denominamos de estratégia. Entretanto, para
operacionalizá-las de forma prática, devem ser tomados procedimentos sistemáticos. Segundo Ansoff
(1990, p. 23), isso envolve “o estudo da estrutura e
da dinâmica de ações e decisões, a identificação dos
problemas principais, a enumeração de variáveis
controláveis e não controláveis, o estabelecimento
de relações entre elas, e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as possibilidades de que
a empresa alcance seus objetivos”. Uma das possibilidades encontradas para sistematizá-los, segundo o
autor, foi o planejamento estratégico.
Para Fischmann e Almeida (1991, p. 25), planejamento estratégico:
É uma técnica administrativa que, através da análise
do ambiente de uma organização, cria a consciência
de suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos
fortes e fracos, para o cumprimento de sua missão
e, através dessa consciência, estabelece o propósito
de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Percebe-se na abordagem dos autores a relevância
dada ao processo de tornar consciente aos dirigentes
de uma organização aspectos que podem resultar em
melhoria na competitividade e na diferenciação no
campo de atuação, por exemplo. Trata-se, portanto, de
um processo deliberado (formal), iniciado pela cúpula
(hierárquico), baseado em análise (racional) e focado
no desenvolvimento de uma estratégia corporativa
coesa e com visão de futuro (VOLBERDA, 2004).
Uma das técnicas que possibilita essa maior conscientização é a da análise ambiental. “Parte-se do
princípio de que o ambiente de uma organização é
tudo aquilo que tem influência em seu desempenho
e que a organização nada ou muito pouco pode fazer
para modificá-lo” (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991,
p. 19). Os autores desenvolveram um modelo de análise ambiental que subsidiou parte das questões da
entrevista com os dirigentes nesta pesquisa. Nesse
modelo, a análise ambiental é dividida em quatro
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níveis: macroambiente clima, macroambiente solo,
ambiente operacional e ambiente interno.
O macroambiente clima avalia os fatores ambientais relacionados principalmente com o poder e
com a economia. Por exemplo, as políticas públicas
elaboradas pelo Governo Federal e as normas e regras oriundas dessas políticas. Especificamente no
ambiente do ensino superior, as mudanças ocorridas nos últimos anos na legislação educacional (Lei
de Diretrizes e Bases, Sistema Nacional de Avaliação
do Ensino Superior – SINAES) e na política social
(Programa Universidade para Todos – PROUNI) são
alguns dos fatores ambientais capazes de influenciar
processos de decisão nas IES. Questões relacionadas
com a economia do País, como inflação e PIB, também fazem parte desse nível de análise.
O macroambiente solo tem como principais variáveis a população e suas características, como
renda, idade, hábitos, etc. No Brasil, entre os anos
de 1994 e 2006, houve um crescimento acentuado
no número de alunos cursando o nível superior em
instituições públicas e privadas, entre outras razões
pelo crescimento no número de concluintes do ensino médio, pelo aumento da renda e em razão de
mudanças em características sociais da população,
como o desejo de estudar, independentemente da
idade da pessoa. Para comportar a demanda e aproveitar as oportunidades, as IES privadas se utilizaram de várias estratégias como: ampliar o número
de cursos, abrir novas unidades, ofertar predominantemente aulas no turno noturno e implantar
novas modalidades de ensino. Hoje, apesar do crescimento da renda do brasileiro, percebe-se uma estabilização da demanda, o que tem provocado novas
mudanças nas estratégias.
O nível do ambiente operacional na abordagem
de Fischmann e Almeida (1991) faz uma abordagem
das questões relacionadas com a concorrência, fornecedores, prestadores de serviço, clientes e intermediários. O cenário destacado na introdução deste
trabalho salientou tendências como o acirramento da
concorrência e a presença de um contingente bastante diversificado de alunos ingressando nos próximos
anos no ensino superior brasileiro. Assim, a avaliação
das variáveis do ambiente operacional será fundamental para conhecer a futura clientela e se antecipar
ante a concorrência nas decisões estratégicas, como,
por exemplo, a decisão de criar novos cursos.
A análise do ambiente interno busca compreender a parte humana e incontrolável da organização.
São as aspirações, sonhos e crenças das pessoas que
a constituem.
A análise ambiental por si só já poderia dar um
quadro bastante característico de como as IES desenvolvem o processo estratégico, ou seja, como formulam e implementam decisões e ações estratégicas
(BULGACOV et al., 2007). Porém, para enriquecer a
análise, esta foi ampliada com a identificação dos modelos de gestão adotados nas instituições.
Modelos de gestão
Uma definição de modelo de gestão é encontrada
em Pereira e Santos (2001, p. 47), para quem modelo
de gestão “é o corpo de conhecimento compreendido
como o conjunto de princípios, técnicas e explicações
que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de uma
organização”. Princípios e técnicas formam a base
dos modelos de gestão e estão fundamentados nas
teorias organizacionais e estas têm evoluído ao longo
dos anos.
Anselmo (2005), a partir do estudo das teorias
organizacionais e ampliando os trabalhos, definiu os
componentes e subsistemas de quatro modelos de
gestão: mecanicista, orgânico, estratégico e não linear.
Os componentes do modelo são o ambiente, as
fronteiras organizacionais, os recursos e as capacidades centrais. Os subsistemas são o estratégico, o
técnico-inovativo, o técnico-produtivo, o estrutural, o
subsistema social e o gerencial.
As principais características dos componentes do
modelo mecanicista são:
1) ambiente estável e previsível;
2) fronteiras fechadas e bem definidas;
3) ênfase em recursos tangíveis;
4) foco na capacidade de produção e eficiência.
As características dos componentes do modelo
orgânico são:
1) ambiente instável, mas previsível;
2) fronteiras relativamente abertas e adaptáveis;
3) ênfase nos recursos tangíveis com alguma preocupação quanto aos intangíveis;
4) focos na capacidade de inovação e adaptação.
O modelo estratégico tem como componentes:
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Diagnóstico e caracterização da análise ambiental e de modelos de gestão em instituições de ensino superior 1) ambiente turbulento, mas delineado por cenários;
2) fronteiras abertas, com múltiplas relações verticais, horizontais e de cooperação;
3) equilíbrio entre recursos tangíveis e intangíveis;
4) capacidades estáveis, focadas na busca de vantagens competitivas sustentáveis.
O quarto modelo, denominado de não linear, tem
como características dos componentes:
1) ambiente dinâmico e imprevisível;
2) limites da organização mal definidos e com
múltiplas relações;
3) ênfase nos recursos intangíveis;
4) capacidades dinâmicas construídas para aproveitar as oportunidades de mercado.
Para o enfoque deste trabalho interessará a caracterização dos subsistemas das instituições quanto ao
nível de subsistema estratégico. A seguir, os Quadros
de 1 a 4 apresentam as características, princípios e
técnicas do subsistema estratégico nos quatro modelos. O Quadro 1 caracteriza o subsistema estratégico
no modelo mecanicista.
A seguir, o Quadro 2 apresenta as características,
princípios e técnicas do subsistema estratégico do
modelo de gestão orgânico.
O Quadro 3 demonstra aspectos do subsistema
estratégico do modelo de gestão estratégico.
A seguir, o Quadro 4 apresenta o subsistema estratégico do modelo de gestão não linear.
Em seguida, apresentam-se os procedimentos
metodológicos da pesquisa.
Quadro 1 - Características, princípios e técnicas do subsistema estratégico do modelo de gestão mecanicista
Componentes e subsistemas
Subsistema estratégico
Características, princípios e técnicas
Inputs ao processo estratégico
Ênfase nas informações internas de desempenho
Processo estratégico
Centralizado na alta direção: top down
Output: tipos de estratégias
Padronização de produtos e eficiência operacional
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de ANSELMO, 2005, p. 18.
Quadro 2 - Características, princípios e técnicas do subsistema estratégico do modelo de gestão orgânico
Componentes e subsistemas
Subsistema estratégico
Características, princípios e técnicas
Inputs ao processo estratégico
Predominantemente informações do ambiente externo
Processo estratégico
Descentralizado e reativo
Output: tipos de estratégias
Adaptadas ao contexto (sem estratégia clara)
Fonte: Adaptado pelo autor de ANSELMO, 2005, p. 21.
Procedimentos metodológicos
Neste trabalho, pretendeu-se analisar como instituições de ensino superior realizam o processo de análise
ambiental no intuito de contribuir com a gestão para a
sua melhor compreensão. Ao mesmo tempo, buscou-se
detectar características predominantes do modelo de
gestão adotado visando uma melhor conscientização
por parte das dirigentes sobre seus processos de gestão.
O critério de escolha das instituições, intencional e
por conveniência, pautou-se, por um lado, pelo início
de um trabalho maior visando caracterizar a gestão
organizacional das IES na cidade de Belém, e por outro, pela possibilidade de contribuir com as instituições estudadas em seus processos de planejamento.
Caracteriza-se, assim, como um estudo explanatório-descritivo, de natureza qualitativa. O método
de estudo de caso foi utilizado na pesquisa, pois este
busca examinar os acontecimentos fazendo uma
observação direta do objeto de estudo por meio de
entrevistas às pessoas nele envolvidas, observação e
análise de documentos (YIN, 2001).
A coleta de dados primários foi feita por meio
de entrevistas semiestruturadas, aplicadas pessoal-
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Quadro 3 - Características, princípios e técnicas do subsistema estratégico do modelo de gestão estratégico
Componentes e subsistemas
Subsistema estratégico
Características, princípios e técnicas
Inputs ao processo estratégico
Cenários do ambiente e recursos/capacidades
Processo estratégico
Formal e racional: centralizado no nível corporativo e
descentralizado no nível de negócios (UENs)
Output: tipos de estratégias
Estratégias de diversificação no nível corporativo e de
posicionamento competitivo no nível de negócios
Fonte: Adaptado pelo autor de ANSELMO, 2005, p. 29.
Quadro 4 - Características, princípios e técnicas do subsistema estratégico do modelo de gestão não linear
Componentes e subsistemas
Subsistema estratégico
Características, princípios e técnicas
Inputs ao processo estratégico
Mudanças/oportunidades inesperados do ambiente
Processo estratégico
Pouco estruturado, equilibrando a visão de cima para
baixo e de baixo para cima
Output: tipos de estratégias
Estratégias como regras simples
Fonte: Adaptado pelo autor de ANSELMO, 2005, p. 58.
mente, seguindo um roteiro de perguntas previamente elaboradas. As perguntas, respondidas por
dois dirigentes superiores de cada instituição, versaram sobre análise ambiental, estratégia, visão de
futuro e caracterização da instituição. Antes da formulação das perguntas, o pesquisador esclareceu
aos entrevistados sobre os conceitos que seriam utilizados na entrevista.
As entrevistas foram interpretadas a partir do
referencial teórico, como também dos documentos
secundários cedidos pelas instituições ou obtidos no
site das organizações na Internet, entre os quais: revistas, Plano de Desenvolvimento Institucional, além
de materiais de divulgação dos cursos.
Para preservar a identidade das instituições em
tela, seus nomes foram omitidos. Assim, a primeira
será denominada Alfa (A) e a segunda Beta (B). Os
entrevistados foram rotulados como A1, A2, B1 e B2,
não havendo nenhuma relação cronológica ou grau
de função nessa denominação.
Objeto de estudo
A Instituição Alfa é uma faculdade especializada
em cursos na área de engenharia e tecnologia. Possui
oito anos de funcionamento e aproximadamente
3200 alunos. Possui um único câmpus, em Belém, PA.
Seu quadro docente é formado por doutores e mestres, estes, em maior número. Os professores podem
desenvolver suas atividades no regime de trabalho
em tempo integral ou parcial (a maioria). Os professores e alunos são incentivados a desenvolverem
pesquisa e extensão. Oferta cursos de pós-graduação
lato sensu e desenvolve parcerias com empresas e
com o Governo Estadual.
Sua estrutura organizacional é formada por:
Mantenedora, Conselho, Diretoria Geral, Diretoria
Acadêmica de Graduação, Diretoria Acadêmica de
Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão, Diretoria Administrativa e Coordenações de Cursos.
A Instituição B é uma faculdade que oferece cursos nas áreas da educação e ciências sociais aplicadas. Possui 8 anos de funcionamento e
aproximadamente 1400 alunos. Atua em um único
câmpus, em Belém, PA, com predominância do
turno da noite. Seu quadro docente é formado por
doutores, mestres e especialistas. Os professores
podem desenvolver suas atividades em regime de
tempo integral ou parcial (a maioria). Há incentivo
para a realização de projetos de pesquisa e extensão para os professores e alunos. Oferta cursos de
pós-graduação lato sensu e desenvolve parcerias
com empresas.
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Diagnóstico e caracterização da análise ambiental e de modelos de gestão em instituições de ensino superior Sua estrutura organizacional é constituída por:
Conselho, Diretoria Geral, Diretoria Acadêmica, Diretoria Administrativa, Assessorias e Coordenações
de Cursos.
Resultados e análise
Neste artigo, os objetivos foram responder como
as instituições de ensino superior realizam a análise
do seu ambiente organizacional, se há um modelo de
gestão predominante e se é possível estabelecer alguma correlação entre essas duas dimensões estudadas nas organizações.
Após a aplicação das entrevistas, as variáveis que
se destacaram serviram de roteiro para a interpretação das respostas. Pode-se ressaltar a possibilidade
das perguntas terem influenciado o direcionamento
das respostas para determinadas temáticas, mas o
entrevistador sempre deixou espaço para outros posicionamentos dos entrevistados, sem que eles necessariamente tivessem de seguir o roteiro predefinido.
Das entrevistas e da análise dos documentos revelam-se pelo menos três eixos centrais em torno dos
quais as estratégias são construídas nas instituições:
em ambas, o processo de autorização e reconhecimento dos cursos pelas Comissões de Avaliação do
Ministério da Educação é internalizado como uma
questão central. Na Instituição Alfa, o segundo eixo é
o compartilhamento por todos da missão de crescer
acompanhando as políticas do Governo do Estado.
O momento da Instituição Beta justifica o seu segundo eixo, que é de diversificar e ampliar para novas
áreas de formação profissional.
Esses eixos pressupõem, por um lado, preocupação com normas administrativas e políticas institucionais, mas, principalmente, com as regras de negócio e com a definição de objetivos e metas claros para
todos que participam das organizações.
A seguir, é apresentada a análise das entrevistas,
utilizando como categorias de análise, primeiramente, os níveis de análise ambiental do modelo de
Fischmann e Almeida (1991).
Análise ambiental
Para introduzir a temática, os entrevistados foram
questionados primeiramente sobre como a instituição tomava as suas decisões estratégicas.
O entrevistado A1 salientou fazer parte da cultura
da instituição as decisões estratégicas serem discutidas por todos os dirigentes e professores. “Isso é a
alma da Instituição”. Nesse sentido, não são contratados consultores externos para orientar esse trabalho.
São os próprios diretores, mantenedores e coordenadores os responsáveis por esse processo.
A instituição tem por base para o seu planejamento
o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), que
apresenta roteiro normatizado pelo Ministério da
Educação (MEC). A partir desse roteiro é desenvolvido o plano de longo prazo da Instituição (cinco anos),
no qual são destacadas questões como a criação de
novos cursos, infraestrutura e quadro docente.
Há um planejamento estratégico anual, no qual
são priorizadas questões mais imediatas referentes
aos problemas encontrados quando dos processos
de avaliação dos cursos. Neste planejamento, o documento referente ao Sistema Nacional de Avaliação do
Ensino Superior (SINAES) serve como roteiro.
O entrevistado A1 destacou que o processo toma
um mês de discussões, com a participação de diretores e coordenadores. No processo são atualizados
dados relativos ao mercado de trabalho (IBGE, FIEPA,
Secretarias Estaduais etc.). Uma atenção especial é
dada às políticas públicas, em especial àquelas estabelecidas pelo Governo do Estado. “A Instituição
segue as políticas de desenvolvimento do Governo do
Estado. Isso ocorre desde o início. É a nossa missão”,
declarou o entrevistado.
O entrevistado A2 salientou que as decisões estratégicas são tomadas pelos diretores e coordenadores dos cursos. Destacou o fato de as decisões serem
tomadas em conjunto, com calendário estabelecido
e com os papéis de cada um dos envolvidos bem definidos. Citou certa situação em que uma decisão tomada pela Diretoria foi modificada pelo Fórum de
Coordenadores, tendo sido (a modificação) aceita pela
mantenedora. Destacou a existência de um planejamento anual em que são definidos os responsáveis por
cada ação. Esse planejamento está relacionado diretamente com o processo de avaliação dos cursos.
Na Instituição B, os entrevistados destacaram que
as decisões estratégicas da organização eram tomadas fundamentadas em dois processos: o Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) e os processos
de avaliação dos cursos. O processo é centralizado na
direção geral, mas todos os dirigentes e coordenadores participam. São definidas as ações e responsáveis
e o acompanhamento é feito em reuniões trimestrais.
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Está sendo construído um planejamento formal, porém não houve, até agora, a contratação de consultoria específica para orientar a realização.
Em seguida, os entrevistados foram questionados
sobre como é feita a análise ambiental, segundo os
quatro níveis definidos no modelo de Fischmann e
Almeida (1991).
A) Macroambiente clima
A temática predominante nas respostas foi as políticas de governo.
Na instituição A, há uma preocupação central com
a análise das políticas públicas do Governo Federal,
mas, principalmente, do Governo Estadual. Nesse
sentido, toda a administração está atenta aos pronunciamentos e deliberações do Governo do Estado e
das principais empresas da Região, como a VALE, no
que se refere principalmente às decisões nas áreas
de infraestrutura e energia. Também são utilizados
bancos de dados da Federação de Indústrias do Pará
(FIEPA) e da Federação de Agricultura (FAEPA). A instituição procura contratar professores e coordenadores atuantes no mercado como uma maneira também
de se antecipar às novas tendências do mercado, pois
todos participam da análise de mercado, feita de forma permanente. Ou seja, se há, por exemplo, a previsão de formação de uma nova cadeia produtiva no
Estado, a instituição se antecipa na análise de novas
possibilidades de implantação de cursos. Essa análise também é feita de forma mais planejada em dois
momentos: quando da realização do Fórum de coordenadores (reunião semanal) e quando da reunião
de final de ano, uma espécie de autoavaliação.
Outro aspecto bastante evidente nas entrevistas
com os gestores da instituição Alfa é a associação da
definição de objetivos e metas com os processos de
avaliação desenvolvidos pelas Comissões Avaliadoras
dos Cursos de Graduação. A partir dos problemas
destacados pelos avaliadores, os gestores tomam
suas decisões sobre as prioridades para o próximo
planejamento. A análise nesse nível é realizada no
âmbito da direção, mas conta com a participação ativa dos coordenadores de cursos. O processo faz parte
da prática de gestão da organização.
Na Instituição B, a preocupação centra-se nos aspectos relacionados às normas do ensino superior.
Justifica-se em razão da organização se encontrar
em processo de expansão, com a criação de novos
cursos que precisam da autorização do Governo
Federal. O entrevistado B1 destacou a preocupação
com aspectos econômicos, porém não citou o meio
para obter as informações sobre itens como PIB e
inflação. Também afirmou que a instituição tem uma
consultoria para acompanhar as questões legais do
ensino superior e que dados diários são obtidos pela
Internet em site especializado.
Também as prioridades para o ano seguinte são
definidas a partir dos problemas identificados pela
Comissão de Avaliadores do Ministério da Educação,
sendo que o planejamento se organiza como uma reação a esses problemas.
Na instituição B, a análise das variáveis desse nível é centralizada na direção. O grau de formalização
do processo ainda é baixo.
B) Macroambiente solo
Os entrevistados da instituição A salientaram não
serem os fatores desse aspecto (população, renda, etc.)
uma preocupação destacada no planejamento da instituição. Uma razão especial, segundo um dos entrevistados, é o fato de “sermos a única instituição privada no
estado que oferece o tipo de cursos que nós temos”.
Os entrevistados da instituição B afirmaram não
terem instrumento técnico ou consultoria contratada para realizar a análise dos aspectos como renda e
crescimento da população.
Pela análise das respostas dos entrevistados e dos
documentos, nas duas instituições não há análise ambiental nesse nível.
C) Ambiente operacional
As principais variáveis identificadas nas entrevistas foram: futuros alunos e concorrência.
Em relação aos futuros alunos, na instituição A,
na opinião do entrevistado A2, a aproximação ocorre
por meio dos dados levantados no processo vestibular do ano anterior e em contato mais próximo por
meio de visitas monitoradas na instituição, em feiras
e por meio da Internet. Salientou que há preocupação com uma maior proximidade com a realidade
das empresas, por meio dos estágios e iniciação científica. Nesse contato, são exploradas oportunidades
de atuação futura da instituição. Destacou também
o setor de marketing como sendo uma espécie de
orientador e monitoramento do ambiente em que a
instituição atua. Quanto à variável concorrência, os
dois entrevistados afirmaram não haver um processo
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Diagnóstico e caracterização da análise ambiental e de modelos de gestão em instituições de ensino superior organizado de análise sobre as ameaças dos concorrentes à instituição.
Na instituição B, o entrevistado B2 salientou acompanhar de forma empírica as questões relacionadas
com os futuros alunos e com a concorrência. Esse
acompanhamento é feito por meio de revistas, jornais e Internet.
Também se percebeu, nas duas instituições, fragilidades nesse nível de análise ambiental.
D)Ambiente interno
As variáveis foram os dirigentes e professores.
Não há, na instituição A, um setor específico para
análise do ambiente interno, mas há uma preocupação constante com a “formação das pessoas e com a
aprendizagem interativa”. O entrevistado A1 destacou que, como as reuniões são frequentes na instituição, é possível acompanhar de perto o desenvolvimento das pessoas. “Valorizamos muito as aspirações
de nossos professores e coordenadores e procuramos
incentivá-los em novos desafios profissionais”. O entrevistado A2 afirmou não existir um setor responsável
pela análise do clima organizacional, porém destacou
que as aspirações dos dirigentes e coordenadores
são elevados. “Há um Diretor que quer transformar a
instituição em uma ‘Harvard’. Nós também”.
Na instituição B, as aspirações dos dirigentes estão relacionadas com a consolidação e crescimento da
Faculdade com qualidade. O objetivo central é transformá-la em um centro universitário. Há preocupação
com as aspirações dos professores. Nesse aspecto, os
coordenadores de cursos são os elos com a direção.
A seguir, apresenta-se a análise das respostas dos
entrevistados quanto às características dos componentes e subsistema estratégico dos modelos de gestão de Anselmo (2005).
Componentes e subsistema estratégico
dos modelos de gestão
Os componentes do modelo de gestão foram identificados conforme especificado a seguir:
a) ambiente: os entrevistados consideram o am­biente organizacional como instável, mas previsível;
b) as fronteiras das organizações como relativamente abertas e adaptáveis;
c) busca-se um equilíbrio entre recursos tangíveis e intangíveis;
d) as capacidades centrais estão focadas de forma
predominante em inovação e adaptação, mas
também na busca de vantagens competitivas
sustentáveis.
Para caracterizar o subsistema estratégico predominante nas organizações, foram feitas três perguntas aos entrevistados, de acordo com os modelos
mecanicista, orgânico, estratégico e não linear. Os resultados são apresentados nos Quadros 5, 6 e 7:
I) Com base em que tipos principais de informações os gestores de sua empresa tomam
decisões estratégicas (negócios, produtos e
mercados)?
II) Qual o processo predominante de tomada de
decisões estratégicas em sua empresa?
III) Quais as características principais que definem
as estratégias formuladas em sua empresa?
Em seguida são apresentadas as conclusões da
pesquisa.
Quadro 5 - Tipos principais de informações
Mecânico
Orgânico
Estratégico
Não linear
Predominantemente com
base nas informações internas
de desempenho.
Predominantemente com
base em informações sobre
mudanças ocorridas no ambiente externo.
Com base em cenários futuros do ambiente externo e
nos recursos e capacidades
centrais da empresa.
Com base em mudanças e
oportunidades inesperadas
que surgem no ambiente.
A1
A2, B1 e B2
REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 3, n. 2, p. 133-143, maio/ago. 2010 141
142
PALÁCIOS, F. A. C.; ALMEIDA, M. I. R. de.
Quadro 6 - Processos de decisão estratégica
Mecânico
Orgânico
Estratégico
Não linear
Processo centralizado na
alta direção (top down), sem
participação dos envolvidos
na implementação.
Processo descentralizado e
participativo, focado nas necessidades das pessoas e nas
mudanças do ambiente.
Processo estruturado e
analítico, centralizado na alta
direção nas definições de
negócios e descentralizado
nos produtos e mercados.
Processo pouco estruturado,
equilibrando as iniciativas da
alta direção com as iniciativas
da linha.
B1 e B2
A1
A2
Quadro 7 - Características principais definidoras da estratégia
Mecânico
Estratégias fixas, com foco na
padronização de produtos e
na eficiência operacional.
Orgânico
Estratégico
Não linear
Estratégias mutáveis, com
foco na adaptação/reação às
mudanças do ambiente.
Estratégias de diversificação
de negócios e de posicionamento competitivo, baseadas
nas competências chave da
organização.
Estratégias baseadas nos
processos chave da empresa
e em um conjunto de regras
simples que orientam as
decisões sobre oportunidades
de negócio.
A1 e A2
B1 e B2
Conclusão
Neste artigo, os objetivos foram caracterizar como
instituições de ensino superior realizam a análise do
seu ambiente organizacional, identificar o modelo de
gestão predominante e estabelecer, se possível, inter-relações entre essas duas dimensões.
Após o estudo, percebe-se que as IES analisadas
desenvolvem processos estratégicos, ou seja, decidem por regras e padrões pautados em objetivos e
metas, regras de negócio, regras administrativas e
institucionais. Entretanto, a análise demonstrou que
a sistematização desses procedimentos não segue
uma perspectiva única, assim como nenhuma técnica
ou ferramenta de análise ambiental e planejamento
estratégico foi identificada.
Ao contrário, a pesquisa demonstra que a análise
ambiental é feita de forma não estruturada, utilizando-se informações incompletas e não específicas do
contexto organizacional. Tal constatação é mais evidente nas variáveis do macroambiente solo e do ambiente operacional, que recebem pouca atenção dos
gestores. A ausência de dados sobre essas variáveis
poderá interferir no processo estratégico, ocasionando perda de competitividade e de características diferenciadoras das instituições.
Quanto ao modelo de gestão predominante, é possível destacar, mediante análise dos componentes e
do subsistema estratégico, características dos modelos orgânico e estratégico.
Não foi possível estabelecer uma relação precisa
entre o tipo de análise ambiental praticado pelas organizações e o modelo de gestão adotado, segundo
o referencial teórico adotado no estudo. A predominância de características dos modelos orgânico e estratégico implicaria em uma análise muito mais sistematizada do ambiente do que a encontrada nas duas
instituições. Segue-se uma perspectiva final sobre as
organizações pesquisadas.
A instituição A possui uma cultura organizacional mais sedimentada, em razão de sua história, na
qual se destaca a definição da missão desde a sua
fundação. Essa missão parece estar disseminada entre dirigentes, professores, pessoal técnico e alunos
da instituição. A discussão sobre os objetivos estratégicos e as metas a serem alcançadas faz parte do
dia a dia da organização e é feita de forma participativa. Há uma importante relação entre o planejamento de longo prazo e o processo de avaliação
institucional. Há preocupação em definir os responsáveis pelas metas e que as ações sejam implementadas como planejadas.
REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 3, n. 2, p. 133-143, maio/ago. 2010
Diagnóstico e caracterização da análise ambiental e de modelos de gestão em instituições de ensino superior Na instituição A, a ausência de um processo mais
sistematizado de planejamento não impede a existência de uma estratégia definida, em razão da cultura forte e consolidada. Mas, é provável que muitas
oportunidades estejam sendo desperdiçadas, em
razão do desconhecimento de aspectos ambientais,
principalmente os relacionados ao macroambiente
solo e ao ambiente operacional.
A instituição B está construindo gradativamente
a sua missão e procurando disseminá-la entre os
membros da organização. A definição de objetivos
estratégicos e as principais metas da organização
são definidas pelos seus principais dirigentes, mas já
há uma preocupação em envolver outras pessoas da
organização para participarem do processo. O planejamento está relacionado ao processo de avaliação
da instituição.
Na instituição B, também é ausente um processo
mais sistemático de planejamento estratégico, mas
seus dirigentes demonstram preocupação com a
questão. A análise ambiental concentra-se basicamente no macroambiente clima, o que faz com que
a organização esteja mais sujeita às influências
do ambiente. Isso não tem impedido o seu crescimento, porém, oportunidades podem estar sendo
desperdiçadas.
Quanto à avaliação do modelo de gestão adotado
pelas organizações, as respostas dos dirigentes da
instituição A demonstram mais congruência com o
processo de análise ambiental desenvolvido. As respostas dos dirigentes da Instituição B demonstram a
intenção de praticar certo modelo, mas que a atual
prática de análise do ambiente não corresponde.
Conclui-se, inicialmente, que as IES privadas estudadas utilizam parcialmente o potencial da análise ambiental, na abordagem apresentada nesta
pesquisa, em seus processos de gestão. Seus modelos de gestão têm características orgânicas, o
que mereceria uma priorização maior da análise
ambiental.
Pode-se também inferir que novas pesquisas, em
um número maior de IES, utilizando-se também outras abordagens ou perspectivas sobre estratégia e
análise ambiental, ampliando a área das disciplinas
de referência, certamente poderão enriquecer a análise sobre a gestão estratégica em IES, possibilitando
uma síntese teórica capaz de refletir mais adequadamente como ocorre esse processo nesse tipo de organização em análise.
Referências
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Caos e Complexidade aplicada à gestão de empresas de
alto crescimento em ambientes dinâmicos e imprevisíveis. 2005. 155 f. Tese (Doutorado em Administração) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade,
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed.
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REBRAE. Revista Brasileira de Estratégia, Curitiba, v. 3, n. 2, p. 133-143, maio/ago. 2010 Recebido: 26/06/2011
Received: 06/26/2011
Aprovado: 29/08/2011
Approved: 08/29/2011
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