Desenvolvimento de Marcas Fortes
Como Lidar com a
Concorrência
1. Forças competitivas – são
cinco: concorrentes do setor,
novos concorrentes potenciais,
substitutos, compradores e
fornecedores.
1.1 Ameaça de rivalidade intensa no segmento –
um segmento não é atraente se já possui
concorrentes poderosos, agressivos ou
numerosos.
É ainda menos atraente se for estável ou estiver
em declínio, se os acréscimos à capacidade
produtiva ocorrerem em amplos incrementos, se
os custos fixos forem altos, se as barreiras à
saída forem grandes ou se os concorrentes
possuírem forte interesse em permanecer nele.
Essas condições levarão a freqüentes guerras de
preço, batalhas no campo da propaganda e
lançamento de novos produtos – o que tornará a
competição onerosa.
1.2 Ameaça de novos concorrentes – a atratividade
de um segmento varia conforme se configuram as
barreiras à entrada e à saída desse segmento.
O mais atraente é aquele em que as barreiras à
entrada são grandes e as barreiras à saída são
pequenas.
Poucas empresas novas conseguem entrar no setor, e
as empresas de fraco desempenho saem dele
facilmente.
Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como
as barreiras à saída são grandes, o potencial de lucro
é elevado, mas as empresas enfrentam riscos
maiores, uma vez que aquelas cujo desempenho é
insatisfatório permanecem no setor e continuam na
luta.
Nos casos em que tanto as barreiras à entrada como as
barreiras à saída são pequenas, as empresas entram e
saem do setor facilmente e os retornos são estáveis e
baixos.
O pior caso é quando as barreiras à entrada são
pequenas e as barreiras à saída são grandes.
Quando isso acontece, as empresas entram durante os
períodos bons, mas acham difícil sair nos períodos
difíceis.
O resultado é a capacidade excessiva crônica e ganhos
achatados para todos.
1.3 Ameaça de produtos substitutos – um
segmento não é atraente quando há substitutos
reais ou potenciais para o produto.
Os substitutos limitam os preços e os lucros do
segmento.
A empresa precisa monitorar as tendências de
preços atentamente.
Se houver avanços tecnológicos ou aumento de
concorrentes nesses setores substitutos, os
preços e os lucros no segmento tendem a cair.
1.4 Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos
compradores – um segmento não é atraente se os compradores
possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento.
O poder de barganha dos compradores cresce à medida que eles
se organizam e se concentram, quando o produto representa uma
parcela significativa dos custos do comprador, quando o produto
não é diferenciado, quando os custos de mudança dos
compradores são baixos, quando os compradores são sensíveis
a preço devido a margens de lucro baixas, ou quando podem
integrar estágios anteriores da cadeia produtiva.
Para se proteger, as empresas devem selecionar compradores
que possuam menor capacidade de negociação e de mudança de
fornecedor. A melhor defesa consiste no desenvolvimento de
ofertas superiores, que não possam ser rejeitadas por
compradores de peso.
1.5 Ameaça do poder de barganha cada vez maior
dos fornecedores – um segmento não é atraente se os
fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou
reduzir quantidades fornecidas.
Os fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem
concentrados ou organizados, se houver substitutos, se
o produto fornecido for um material importante, se os
custos para mudança de fornecedor forem altos e se os
fornecedores puderem integrar-se a estágios
posteriores na cadeia produtiva.
As melhores defesas são desenvolver relações com os
fornecedores em que todas as partes saiam ganhando
ou usar várias fontes de fornecimento.
2. Identificação dos concorrentes – pode parecer
simples para um a empresa a tarefa de identificar
seus concorrentes.
É só olhar para o mercado e mencioná-los.
Mas, na verdade, a faixa de concorrentes reais e
potenciais de uma empresa é bem mais ampla.
Uma empresa está mais propensa a ser atingida
por novos concorrentes ou novas tecnologias do
que por concorrentes já existentes.
Muitas empresas não perceberam que seus
concorrentes mais temíveis estão na Internet.
Além disso, “a miopia em relação aos
concorrentes” – um enfoque nos concorrentes
atuais, em vez de nos concorrentes potenciais –
teve como resultado a extinção de algumas
empresas.
2.1 Conceito setorial da
concorrência
Setor é um grupo de empresas que
oferecem um produto ou uma categoria
de produtos que são substitutos
próximos uns dos outros.
Os setores são classificados de acordo
com a quantidade de fornecedores e os
níveis de diferenciação do produto; a
presença ou não de barreiras à entrada,
à mobilidade e à saída; as estruturas de
custo; o grau de integração vertical e o
grau de globalização.
2.1.1 Quantidade de vendedores e
níveis de diferenciação – o ponto
de partida para descrever um setor é
especificar a quantidade de
fornecedores, ou empresas
vendedoras, que atuam nele e
definir se o produto é homogêneo ou
altamente diferenciado.
Essas características dão origem a
quatro tipos de estrutura setorial:
(1) Monopólio puro – somente uma empresa
fornece certo produto ou serviço em
determinada região. Um monopolista que não
atue sob regulamentação pode cobrar preços
elevados, fazer pouca ou nenhuma propaganda
e oferecer o mínimo em termos de
atendimento. Se substitutos parciais estivessem
disponíveis e houvesse alguma possibilidade
de concorrência, o monopolista teria de investir
em mais serviços e tecnologia.
Um monopolista sob regulamentação é
obrigado a cobrar preços mais baixos e a
fornecer mais serviços a título de interesse
público.
(2) Oligopólio – uma pequena quantidade de grandes
empresas fabrica os produtos, que variam de altamente
diferenciados a padronizados.
O oligopólio puro é formado por algumas empresas que
fabricam essencialmente a mesma commodity.
Essas empresas têm dificuldades em cobrar mais do que os
preços vigentes.
Se os concorrentes estiverem à altura em preços e na oferta
de serviços, o único modo de conquistar uma vantagem
competitiva é baixando os custos.
O oligopólio diferenciado é formado por algumas empresas que
fabricam produtos parcialmente diferenciados em termos de
qualidade, atributos, estilo ou serviços.
Cada concorrente deve buscar a liderança em um desses
principais atributos, para atrair clientes e cobrar um preço
premium pelo atributo.
(3) Concorrência monopolista – muitos concorrentes
são capazes de diferenciar suas ofertas no todo ou em
parte. Os concorrentes enfocam os segmentos do
mercado em que podem atender às necessidades dos
clientes de modo superior e impor um preço premium;
e
(4) Concorrência pura – muitos concorrentes
oferecem o mesmo produto ou serviço. Uma vez que
não há uma base para diferenciação, os preços dos
concorrentes são praticamente os mesmos. Nenhum
concorrente investe em propaganda a não ser que
esta crie um diferencial psicológico, caso em que seria
mais apropriado descrever o setor como uma
concorrência monopolista.
2.1.2 Barreiras à entrada, à mobilidade e a
saída – os setores diferem amplamente no que
diz respeito à facilidade de entrada.
Entre as principais barreiras à entrada estão a
necessidade de muito capital; economias de
escala; exigências de patentes e licenciamento;
escassez de locais, matérias-primas ou
distribuidores; e exigência de reputação.
Até mesmo depois que uma empresa ingressa
em um setor, ela pode enfrentar as barreiras à
mobilidade, ao tentar penetrar em segmentos de
mercado mais atraentes.
As empresas muitas vezes se deparam
com barreiras à saída, como
obrigações legais ou morais perante os
clientes, credores e funcionários;
restrições governamentais; baixo valor
de patrimônio recuperável devido à
superespecialização ou à
obsolescência; falta de oportunidades
alternativas; integração vertical
elevada; e barreiras emocionais.
2.1.3 Estrutura de custos – cada setor
possui certa composição de custos que
moldará em grande parte sua conduta
estratégica.
Cada empresa luta para reduzir seus
custos mais altos.
2.1.4 Grau de integração vertical – as empresas consideram
vantajosa a retrointegração ou integração vertical.
A integração vertical quase sempre reduz os custos, e a empresa
ganha uma porção mais ampla do fluxo de valor agregado.
Além disso, as empresas verticalmente integradas manipulam os
preços e os custos em diferentes pontos da cadeia de valor, a fim de
lucrar onde os impostos são menores.
A integração vertical pode criar algumas desvantagens, como custos
elevados em certos pontos da cadeia de valor e perda de
flexibilidade.
Cada vez mais as empresas se questionam sobre o grau de
integração vertical que devem adotar.
Muitas passaram a terceirizar mais atividades, principalmente
aquelas que podem ser executadas com mais eficiência e economia
por empresas especializadas.
2.1.5 Grau de globalização – alguns
setores são altamente regionais; outros
são globais.
As empresas dos setores globais
precisam competir globalmente se
quiserem alcançar economias de
escala e manter-se atualizadas em
relação aos avanços tecnológicos mais
recentes.
2.2 Conceito de mercado da
concorrência – pela abordagem de
mercado, concorrentes são empresas
que atendem às necessidades dos
clientes.
3. Análise dos concorrentes –
assim que a empresa identificar os
principais concorrentes, ela deve
descobrir suas estratégias, seus
objetivos, suas forças e suas
fraquezas.
3.1 Estratégias – um conjunto de empresas que
adotam a mesma estratégia em determinado
mercado-alvo é chamado de grupo estratégico.
Uma empresa deve analisar o mercado em que
atua para verificar quais os grupos estratégicos
existentes, quais as características de cada um,
quais as empresas em cada um e com qual deles
ela está melhor identificada (esses são os seus
concorrentes principais).
Lembre:se, as barreiras à entrada diferem de
grupo para grupo e se a empresa for bemsucedida em entrar no grupo, os membros desse
grupo se tornarão seus concorrentes-chave.
3.2 Objetivos – uma vez que a empresa tenha
identificado seus principais concorrentes e suas
estratégias, ela deve se perguntar: “O que cada
concorrente está buscando no mercado?”, “O que
impulsiona o comportamento de cada concorrente?”.
Muitos fatores moldam os objetivos de um
concorrente, incluindo porte, histórico, administração
atual e situação financeira.
Cada concorrente possui um conjunto de objetivos:
lucratividade, aumento de participação no mercado,
fluxo de caixa, liderança tecnológica ou liderança em
atendimento.
A empresa deve também monitorar os planos de
expansão dos concorrentes.
3.3 Forças e fraquezas – a
empresa precisa coletar
informações sobre as forças e as
fraquezas de cada um de seus
concorrentes.
Uma das formas de se fazer isso é
fazer uma pesquisa pedindo aos
entrevistados para mencionar quais
empresas são seus principais
concorrentes e porquê.
Em geral, a empresa deve monitorar três variáveis
ao analisar cada um de seus concorrentes:
(1) Participação de mercado – a participação do
concorrente no mercado-alvo;
(2) Share-of-mind – o percentual de clientes que
mencionaram o nome do concorrente ao
responder à questão: “Qual o nome da primeira
empresa que lhe vem à mente nesse setor de
negócios?”; e
(3) Participação de preferência (share-of-heart): o
percentual de clientes que mencionaram o nome
do concorrente ao responder à questão: “Qual o
nome da empresa de quem você preferiria
comprar o produto?”.
3.4 Seleção de concorrentes –
quais são os concorrentes de sua
empresa?
Quais são as suas características?
Os principais grupos de concorrentes são:
(1) Fortes versus fracos – a maioria das
empresas direciona seus ataques aos
concorrentes fracos, pois isso exige
menos recursos por participação de
mercado conquistada.
No entanto, a empresa deve competir
igualmente com concorrentes fortes, para
acompanhar os melhores.
Até os concorrentes fortes possuem
fraquezas;
(2) Próximos versus distantes – a maioria
das empresas compete com os
concorrentes que mais se parecem com
elas.
Mas as empresas também devem verificar
concorrentes distantes.
E
(3) “Bons” versus “maus” – todo setor contém
concorrentes “bons” e “maus”.
A empresa deve auxiliar seus concorrentes bons e
atacar seus concorrentes maus.
Os bons são os que atuam segundo as regras do setor:
fazem suposições realistas sobre o potencial de
crescimento do setor; estabelecem preços que têm uma
relação razoável com os custos; preservam a saúde do
setor; limitam-se a uma parcela ou a um segmento do
setor; motivam outros a reduzir custos ou a aumentar a
diferenciação; e aceitam o nível geral de sua
participação e de seus lucros. Concorrentes maus
tentam comprar participação em vez de conquistá-la,
arriscam-se muito, investem em capacidade excessiva e
tumultuam o equilíbrio do setor.
4. Estratégias competitivas para
líderes de mercado – continuar sendo a
“número um” requer uma tomada de ação
em três frentes.
(1) A empresa deve encontrar formas de
expandir a demanda de mercado total;
(2) deve proteger sua participação de
mercado por meio de ações defensivas e
ofensivas; e (3) pode tentar aumentar
ainda mais sua participação de mercado,
mesmo que o mercado continue estável.
4.1 Expansão do mercado total –
normalmente a líder lucra mais
quando há expansão do mercado
total.
4.1.1 Novos usuários – toda categoria de
produto tem potencial para atrair compradores
que não sabem da existência do produto ou
que o rejeitam por causa do preço ou pela
ausência de certos atributos.
Uma empresa pode buscar novos usuários
entre três grupos: aqueles que estão abertos a
usar o produto mas não o fazem (estratégia
de penetração de mercado), aqueles que
nunca usaram o produto (estratégia de novo
segmento de mercado) ou aqueles que
moram em outros locais (estratégia de
expansão geográfica).
4.1.2 Maior utilização – a utilização
pode ser ampliada mediante o
aumento da quantidade de consumo
ou ainda mediante a elevação da
freqüência de consumo.
Quantidade – pode ser aumentada
por meio da embalagem ou do
design do produto. Embalagens
maiores aumentam a quantidade de
produto consumida.
Freqüência – identifique novas
oportunidades de uso para o
produto/serviço.
4.2 Defesa da participação de
mercado – o que a empresa líder
de mercado pode fazer para
defender seu território?
Inovação contínua.
Desenvolvimento de novos
produtos e serviços ao consumidor,
maior eficácia na distribuição e
redução dos custos (para gerar
redução no preço final).
Quando o assunto é satisfazer as necessidades
dos clientes, podemos fazer uma distinção entre
o marketing reativo, o marketing proativo e o
marketing criativo: um profissional de marketing
reativo descobre uma necessidade declarada e a
supre. Um profissional de marketing proativo
tenta prever quais necessidades os clientes
poderão ter futuramente. Um profissional de
marketing criativo descobre e produz soluções
não solicitadas pelos clientes, mas às quais estes
respondem com entusiasmo.
4.3 Expansão da participação de
mercado – as empresas líderes de
mercado podem melhorar sua
lucratividade aumentando sua
participação de mercado.
Contudo, conquistar um aumento
na participação no mercado servido
não melhora a lucratividade
automaticamente – sobretudo no
caso de empresas de serviços que
necessitam de muita mão-de-obra e
podem não obter grandes
economias de escala.
O sucesso depende muito da
estratégia da empresa.
5. Outras estratégias competitivas – as
empresas que ocupam o segundo ou o
terceiro escalões, ou níveis ainda mais baixos
em um setor, são conhecidas como
desafiantes ou seguidoras.
Essas empresas podem atacar a líder e outros
concorrentes com ofertas agressivas por mais
participação de mercado (desafiantes de
mercado) ou entrar no jogo e não “prejudicar
ninguém” (seguidoras de mercado).
5.1 Estratégias de desafiante de mercado –
há muitos casos de desafiantes de mercado
que ganharam terreno e até mesmo
ultrapassaram a líder.
Os desafiantes precisam estabelecer
aspirações elevadas e alavancar seus
recursos, esperando que as empresas líderes
continuem a tocar seus negócios
acomodadamente.
5.2 Estratégias de seguidora de mercado –
uma estratégia de imitação de produto pode ser
tão lucrativa quanto uma de inovação de produto.
Ao inovador cabe a tarefa de desenvolver o novo
produto, passando pela distribuição, informação
e educação do mercado.
A recompensa por todo esse trabalho e risco
costuma ser a liderança de mercado.
Contudo, outra empresa pode copiar ou melhorar
o novo produto.
Embora não ultrapasse a líder, a seguidora pode
obter lucros altos, uma vez que não teve de arcar
com todos os custos de inovação.
5.3 Estratégias de ocupante de
nichos de mercado – uma alternativa
para a empresa seguidora em um
grande mercado é ser líder em um
mercado menor – ou em um nicho.
Muitas empresas menores evitam
competir com as maiores, por isso
visam a mercados pequenos, de pouca
ou nenhuma importância para as
gigantes.
6. Busca de equilíbrio entre as
orientações para o cliente e para
o concorrente – por mais
importante que seja monitorar a
concorrência, a empresa precisa –
em primeiro lugar – saber o que o
seu cliente quer e atendê-lo.
6.1 Empresas centradas no concorrente – pelo lado
positivo, a empresa desenvolve uma orientação para a
guerra.
Ela orienta seus profissionais de marketing a estar em
constante estado de alerta, prestando atenção às
fraquezas dos concorrentes e o seu posicionamento.
Pelo lado negativo, a empresa age sempre por
reação.
Em vez de formular e executar uma estratégia
consistente orientada para o cliente, ela determina
seus movimentos conforme os movimentos da
concorrência.
Não persegue objetivos próprios.
E não sabe aonde chegará, pois depende muito das
ações das rivais.
6.2 Empresas centradas no cliente – ao
formular estratégias, uma empresa centrada
no cliente concentra-se mais nas
circunstâncias relativas ao cliente.
Portanto, ela tem mais condições de identificar
novas oportunidades e estabelecer estratégias
que rendam lucros no longo prazo.
Ao controlar as necessidades dos clientes, ela
pode decidir que grupos de clientes e
necessidades emergentes devem ter
prioridade de atendimento, levando em conta
os próprios recursos e objetivos.