Disciplina: Processo Decisório
Prof. Gustavo Nogueira
Manual de Negociação
Organizador: Gilberto Sarfati
1º Edição | 2010 |
Capítulo 2
Processo de Decisão
Washington Franco Mathias
Capítulo 2
Processo de Decisão
Washington Franco Matias é engenheiro mecânico de produção e
economista formado pela USP
USP.. É mestre e doutor em
Administração pela FEA
FEA--USP e trabalhou como executivo na
Klabin, Quimbrasil, Standard Electric, Fepasa, dentre outras
empresas.. Leciona Gestão Estratégica de Negócios e Tópicos
empresas
Especiais de Administração em Economia das Organizações na
USP, além de ter introduzido outras disciplinas na graduação e
pós--graduação
pós
graduação.. É também autor dos livros Matemática
Financeira (2008
2008)) e Projetos (2008
2008)).
Capítulo 2
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Processo de Decisão
Processo de Decisão
2.1 Decidir é um processo intuitivo: e natural que cada pessoa faz
de modo contínuo, automático e inconsciente.
2.2 Almoços de graça: não há almoço de graça, toda decisão
envolve uma escolha e um custo, mesmo quando são tomadas de
modo automático.
• Trade off: ocorre quando a escolha envolve alternativas cuja
escolha é difícil.
2.3 A tomada de decisão pode ser aprimorada: linhas de
pesquisas conhecidas buscam mapear as decisões em abordagens
segundo as seguintes características:
• Descritiva: de acordo com o comportamento das pessoas em
situações de negociação e decisão no dia-a-dia;
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• Normativa: busca-se indicar normas de atuação e comportamento
que guiem os processo de negociação e decisão para formas de
tomada de decisão mais consistentes;
• Prescritiva: recorre a modelos mentais ou matemáticos que
auxiliem na decisão e prescrevam o caminho decisório.
2.3.1 Decisões e o ponto de vista cognitivo: vejamos algumas
conclusões feitas na área cognitiva.
a) O cérebro executa um trabalho de processamento a cada instante
para gerar as percepções.
b) Pode-se dizer que os modelos mentais associados a muitos dos
nossos processos automáticos de decisão e interação constituem o
que chamamos de intuição.
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• Estabelecer os limites de uma decisão é a parte mais simples, porque é
o que a pessoa faz de modo direto quando tem uma postura profissional.
• Em gestão, o lugar em que a pessoa está determina o seu ponto de
vista.
• Fixar o ponto de referência para a decisão.
• Critérios de medida: permite dar valor ao que ocorre em termos de
ganho ou perda, após se fixar o ponto de referência.
2.3.2 Decisões sob o ponto de vista normativo: procurar formas de
decidir que direcionem a decisão ou negociação para melhor, a partir de
uma abordagem de maior racionalidade.
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Processo de Decisão
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Negociação Racional ou Modelo de Harvard:
a)Separa a pessoa do problema.
b)Concentre-se nos interesses e não nas posições.
c)Crie opções de ganhos mútuos.
d)Use critérios objetivos.
2.3.3 Racionalidade limitada e o processo decisório
•Buscar um modo para abordar as decisões com um processo de busca de
soluções que otimizem o resultado;
•Uma alternativa quando não se pode otimizar é procurar uma solução
satisfatória;
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Processo de Decisão
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2.3.4 A abordagem prescritiva
• Essa abordagem pode ser exemplifica pela Teoria dos Jogos (1940),
como no Dilema dos Prisioneiros:
Tabela 2.1 O dilema do prisioneiro
Prisioneiro A
Prisioneiro
B
Não confessa
Confessa
Não confessa
-1; -1
-10; 0
Confessa
0; -10
-8; -8
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Em um primeiro momento, o melhor para ambos os prisioneiros seria
confessar e pegar uma pena menor ou ser solto, mas caso os dois
confessem o período de prisão é de 8 anos e caso não confessem, de 1
ano.
Portanto, a decisão prescritiva nesse caso seria não confessar.
Regra olho por olho em uma situação entre duas empresas:
a)Começa cooperando: na tabela apresentada, não confessa, ou seja,
não faz guerra de preços.
b)Na rodada seguinte, faz o que o oponente fez na rodada anterior.
Em síntese, isso seria não ser o primeiro a atacar, agir
reciprocamente e não ser esperto demais.
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Processo de Decisão
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2.4 Decisões na empresa
• A análise das decisões fica mais interessante e complexa quando se
trata da alocação de recursos na empresa.
• É possível simplificar o problema formulando uma estrutura de
enquadramento que permita estabelecer o contexto do processo decisório.
2.4.1 Um modelo para as decisões de alocação de recursos
• As alternativas envolvem riscos e incertezas que devem ser analisados
de modo mais explícito;
• Modelo operacional: corresponde a explicitar o nível de recursos
envolvidos na decisão, o nível de incerteza associada e o lucro provável
para cada tipo de iniciativa.
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Processo de Decisão
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• recursos: recursos financeiros, disponibilidade de tempo, ativos de modo
geral, acesso a tecnologia e know-how, recursos humanos, acesso a
informações, etc.
• volume de investimentos: recursos aplicados ou investidos em cada
iniciativa.
• incerteza: característica de todo processo decisório.
• risco: é calculado quando é possível medir a variação associada a uma
alternativa de decisão ou evento.
• incerteza irredutível: refere-se ao fato de que não é possível obter
informações de modo a diminuir que é desconhecido em termos de fatores
que afetam a decisão.
• lucro provável: é o valor monetário esperado em cada nível de
investimento.
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Processo de Decisão
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Figura 2.1 Investimento x incerteza x lucro
Lucro mais
provável
Incerteza
irredutível
Iniciativas
promissoras
Iniciativas de
transição
Iniciativas de
corporativas
Volume de
investimento
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2.4.1.1 Iniciativas promissoras: é o empreendimento que um
empresário implementa quando vê uma oportunidade de mercado ou
quando é forçado pela situação a lançar um empreendimento.
Por exemplo, o lançamento da Microsoft por Bill Gates e Paul Allen:
• Eles não fizeram análise de mercado;
• aplicaram poucos recursos financeiros na decisão;
• a decisão de alocação de recursos não dependeu tanto de
planejamento, mas de inteligência contextual;
• ter capacidade para fazer adaptações oportunísticas.
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Processo de Decisão
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2.4.1.2 Iniciativas de transição: empreendimentos iniciados com
uma dotação maior de recursos, muitas vezes proveniente de um
“investidor anjo” ou fundo de capital de risco.
Por exemplo, a criação da Compac por Rod Canion, Jim Harris e Bill
Murto, a partir dos investimentos de Ben Rosen. Veja alguns pontos
nas decisões desse caso:
• É necessário fazer pesquisa de mercado, um plano de negócios com
viabilidade econômica e aconselhamento para os empreendedores;
• o investidor de capital de risco aporta um acompanhamento de
supervisão e aconselhamento para os empreendedores;
• esse tipo de iniciativa requer a contratação de um grupo com
experiência, necessitando a negociação de um plano de participação
de lucros futuros.
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2.4.1.3 Iniciativas corporativas: são empreendimentos de grande
porte:
• que pode ter a análise do processo de alocação de recursos feita de
modo simples ou sofisticado;
• o controle das decisões pode partir de uma estrutura hierárquica,
sendo funcional ou divisional;
• recorre-se a um modelo que simplifique a realidade organizacional
em relação às recisões, associando a empresa a um processo que
transforma entradas em saídas.
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Figura 2.2 Decisões gerenciais x decisões operacionais
PROCESSO
GERENCIAL
Necessidad
ede ação
ENTRADAS
Instrução
para a ação
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
SAÍDAS
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As decisões para dirigir esse processo podem ser classificadas em três
tipos:
a)Decisões operacionais: estabelecem o nível de produção;
a)Decisões administrativas ou de estrutura: dizem respeito aos
recursos humanos e como são organização;
b)Decisões estratégicas: posicionam a empresa diretamente no meio
ambiente em que opera.
Essas decisões podem ser analisadas sob as abordagens já explicitadas:
• Normativa: indica como decidir para gerar resultados eficazes;
• Cognitiva;
• Prescritiva: de baixo para cima ou de cima para baixo.
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2.4.1.4 Iniciativas corporativas estatais: as decisões são
tomadas por empresas estatais ou órgãos do governo, a
complexidade aumenta porque o poder e o conhecimento estão mais
dispersos na organização e há menor capacidade de controle.
Menor efetividade: os diretores estatais são nomeados por
indicação política e o corpo gerencial ascende por meio de promoções
na carreira, os stakeholders também fazem lobby na empresa e nos
níveis decisórios.
Alguns pontos do processo, usando como exemplo o projeto de
eletrificação do Corredor Uberaba-Santos feito na Fepasa:
• Decisão tomada em parte como proposta política para usar os
recursos disponíveis na época;
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• o projeto demorou muito para ser iniciado e quando começou as
condições econômicas e sociais haviam mudado, diminuindo a taxa
de retorno;
• não houve preocupação mínima com a gestão por parte de quem
contratou o projeto e a complexidade do projeto conduz a uma
escalada de custos sem controles.
2.5. Influência e decisões
2.5.1 Táticas de influência: as decisões podem ser o resultado de
um processo racional reflexivo ou automático, ambos efeito do
aparato cognitivo pessoal. Também pode ser orientadas ou dirigidas
por pessoas experientes em influenciar.
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Fatores que podem ser utilizados como atalhos decisórios no
processo de influir:
Contraste: confronto comparativo que a pessoa faz
naturalmente.
Reciprocidade: as pessoas sentem a necessidade quase
automática de aceitar um presente oferecido por alguém, e uma
vez aceito, fica o débito devido a regra da reciprocidade.
Rejeição e retirada: faz-se uma oferta alta e inadequada, que
será rejeitada, retira-se a oferta e concede-se uma que será
aceita.
Comprometimento e consistência: coerência com os atos e
decisões passados que todos devem ter em termos sociais.
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Autoridade: tendência a obedecer aos pais, professor, ao lúder e às
autoridades em geral.
Escassez: aumenta-se a procura porque há a escassez, algo muito
usado por clubes exclusivos, confrarias, etc, seguindo a ideia de que o
que é escasso deve ter valor.
Gostar: o vínculo de simpatia cria condições para fazer pedidos de
favores ou garantir a cooperação em um negócios.
Prova social: refere-se ao fato de que as pessoas precisam de
referência do grupo para aferir se o comportamento, as atitudes e o
modo de pensar e agir são corretos ou não.
2.5.1.1 O R/3 da SAP e as táticas de influência
Alguns os pontos importantes no processo da SAP, em termos de
decisão, no Brasil:
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• o atraso dos executivos brasileiros em relação à tecnologia;
• abertura do mercado e o fim da reserva de mercado de informática, o
controle da inflação, dentre outros fatores;
• fatores contrários: investimento elevado, necessidade de mudança
cultural na empresa, não havia histórico desse tipo de software no
Brasil, implementação longa, entre outros;
• criar um contexto para facilitar a decisão de compra podendo utilizar
a tática tradicional do medo ou criar uma decisão “inevitável”;
• abordagem utilizada em duas etapas: vendas consultivas e
exploração de referências de cases.
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2.6 Considerações finais
Quadro 2.1 Processos automáticos x processos reflexivos
Automáticos
Reflexivos
Sem controle
Controlado
Sem esforço
Com esforço
Associativo
Dedutivo
Rápido
Lento
Inconsciente
Com percepção do processo
Habilidade
Segue as regras