Valores, Atitudes e Satisfação
no Trabalho
Valores
São convicções básicas que
são aceitas pelo indivíduo ou
socialmente aceitas.
Contém um julgamento que o
indivíduo acredita ser correto,
bom ou desejável.
Características do Valores:
Conteúdo
Determina que um modo de
conduta é correto ou não.
Intensidade
Especifica o quanto um valor é
importante.
Quando classificamos os valores
de acordo com a intensidade,
teremos o Sistema de Valores de
uma pessoa.
Os valores são estáveis e
duradouros.
São estabelecidos na infância.
É a base do estudo para a
compreensão das atitudes e
da motivação.
É possível classificar os valores?
Tipos de valores
RVS – Rokeach Value Survey ou
Levantamento de Valores de Rokeach
(RVS)
Analisa os valores a partir de dois
grupos:
Valores Terminais
Referem-se às metas que uma
pessoa gostaria de atingir ao
longo da vida.
Valores Instrumentais
Referem-se aos meios (aos
comportamentos) para se chegar
aos valores terminais.
Valores Terminais
Valores Instrumentais
Uma vida confortável
Uma vida emocionante
Ambição
Visão Ampla
Um sentido de realização
Um mundo em paz
Um mundo de beleza
Capacidade
Animação
Limpeza
Igualdade
Segurança familiar
Liberdade
Coragem
Perdão
Ser prestativo
Felicidade
Honestidade
Os valores variam de um grupo
para outro.
Executivos
Sindicalistas
Valores
Terminais
Valores
Instrumentais
Valores
Terminais
Valores
Instrumentais
Respeito por
si próprio
(auto-estima)
Honestidade
Segurança Responsabilidade
Familiar
Segurança
Familiar
Responsabilidade
Liberdade
Honestidade
Liberdade
Capacidade
Felicidade
Coragem
Sentido de
Realização
Ambição
auto-estima
Independência
Felicidade
Independência
Amor
maduro
Capacidade
Quadro comparativo da Geração de
trabalhadores e Valores do trabalho na
atualidade
Grupos
Ingresso no
mercado de
trabalho
Idade atual
Valores dominantes
Veteranos
Anos 1950
Mais de 60
anos
Trabalho árduo e lealdade à
Baby
Boomers
Geração X
Geração
da
tecnologia
1965 a 1985
1985 a 2000
De 2000 em
diante
De 40 a 60
anos
De 25 a 40
anos
Menos de
25 anos
organização
Sucesso, realização,
ambição, rejeição ao
autoritarismo, lealdade à
carreira.
Estilo de vida equilibrado,
trabalho em equipe, rejeição a
normas, lealdade aos
relacionamentos.
Auto-confiança, sucesso
financeiro, independência
pessoal junto ao trabalho em
equipe, lealdade a si mesmos e
aos relacionamentos.
Valores, lealdade e
comportamento ético:
Houve um declínio na ética do
mundo dos negócios?
• Sim.
• A explicação vem em relação às
gerações que se sucedem nas
empresas.
Os valores em diferentes
culturas
Os executivos precisam se capacitar para
trabalhar com diferentes culturas. Como
os valores diferem de uma cultura para a
outra, é importante conhecer o
comportamento de funcionários que vem
de diferentes países.
Foi criado uma abordagem para
analisar as diferentes tipos de
cultura.
Geert Hofstede
Pesquisa com 116 mil funcionários da
IBM em 40 países e sua relação com
o trabalho.
Eles concluíram cinco dimensões de
valores de uma determinada cultura
nacional.
Distância do Poder
O grau em que as pessoas aceitam a
distribuição desigual do poder nas
instituições e nas organizações.
Ex. China e África Ocidental (alta
pontuação)
EUA e Holanda (baixa pontuação)
Individualismo X Coletivismo
O grau em que as pessoas de um
país preferem agir como indivíduos
ou como membros de grupo.
Ex: Países Asiáticos + coletivismo
EUA + individualismo.
Quantidade X Qualidade
Quantidade de Vida
Agressividade, a busca pelo dinheiro,
bens materiais e competitividade.
Ex. Alemanha e Hong Kong
Qualidade de Vida
Refere-se ao grau de como as pessoas
valorizam os relacionamentos.
Ex. Rússia e Holanda
Fuga de Incertezas
O grau de como as pessoas de um país
preferem as situações que podem ser
mais ou menos estruturadas.
Ex. França, Rússia (alta pontuação)
China e Hong Kong (baixa pontuação)
Longo Prazo X Curto Prazo
Como as pessoas orientam a sua vida
profissional?
Pensam no futuro e valorizam a
persistência?
Ex. China e Hong Kong.
Ou
Pensam mais no presente?
Ex. França e EUA.
Modelo Globe para o Estudo das
culturas
É uma investigação sobre cultura e
liderança em diferentes nações.
Foram identificadas 9 dimensões em que
as culturas nacionais diferem entre si.
É uma atualização do Geert Hofstede .
É uma investigação sobre cultura e
liderança em diferentes nações.
Utilizaram 825 organizações em 62
países.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Agressividade
Orientação para o futuro
Diferença entre os sexos
Fuga de incertezas
Distância do Poder
Individualismo X Coletivismo
Coletivismo de grupo
Orientação para o desempenho
Orientação Humanista
Atitudes:
São afirmações avaliadoras - favoráveis
ou desfavoráveis - em relação a objetos,
pessoas ou eventos.
Reflete o que o indivíduo sente em
relação a alguma coisa.
Está relacionada a valores.
Componentes da Atitude:
• Cognição – É o conhecimento que se tem
sobre um determinado assunto ou pessoa.
• Afeto – É o sentimento que se tem
referente a algum assunto ou pessoa.
• Comportamento – É a ação que se tem.
As atitudes são menos estáveis. Elas
podem mudar ao longo da vida.
Nas Organizações
As atitudes são importantes porque afetam
o comportamento no trabalho.
É importante “descobrir” como uma
determinada atitude surgiu, qual a sua
relação com o comportamento real e
como será possível mudar.
Um indivíduo tem inúmeras atitudes ao
longo da vida. O estudo do
Comportamento Organizacional concentra
em um número limitado delas. A maior
parte das pesquisas focalizam três tipos
de atitudes.
Satisfação com o trabalho
Envolvimento com o trabalho
Comprometimento Organizacional
Um funcionário pode não estar satisfeito
com suas funções atuais ( não está
envolvido com o trabalho), mas se sente
satisfeito com a organização ( está
comprometido).
Atitudes e consistência
As pessoas buscam consistência nas
suas próprias atitudes e entre suas
atitudes e comportamentos.
Buscam mostrar que não são
contraditórias e por isso, às vezes,
mudam o que dizem.
Como isso funciona?
Algumas teorias foram criadas para
entender a busca da consistência nas
atitudes.
Teoria da dissonância cognitiva
1950 – Leon Festinger
Esta teoria procura explicar o vínculo
entre atitude e comportamento.
Dissonância = não está de acordo.
É uma inconsistência que o indivíduo
percebe entre a sua própria atitude e o
seu comportamento.
Isso cria desconforto e a pessoa busca se
justificar para que a dissonância diminua.
O desejo de reduzir a dissonância é
determinado pela importância dos
elementos que a criam, o grau de
influência da pessoa acredita ter sobre
esses elementos e as recompensas que
podem estar aí envolvida.
Se os elementos causadores da
dissonância forem de pouca
importância, a pressão para
eliminação do desequilíbrio será
pequena.
Se o grau de influência do indivíduo for
pequeno, ele se mostrará menos
receptivos a mudança.
Se o indivíduo estiver sendo
recompensado também influenciará o tipo
de dissonância.
Atitudes
refletem valores
têm relação com o comportamento.
Teoria da Autopercepção
É uma teoria que tenta determinar se o
comportamento influencia nas
atitudes.
As atitudes são utilizadas ( depois do fato
consumado ) para dar sentido ao que
ocorreu.
Ex. Você gosta do seu trabalho?
(Pergunta feita a uma pessoa que está há
dez anos no mesmo trabalho)
A pessoa pensa que: “Se estou há dez
anos neste emprego, deve ser porque
eu gosto”.
As atitudes não são guias de
orientações previas a uma ação.
Para esta teoria a relação C – A é mais
forte.
Atitudes e diversidade da força
de trabalho
Atualmente há uma necessidade em
investir na mudança de algumas atitudes
dos funcionários que anteriormente eram
comuns e aceitáveis. Por isso, criaram-se
alguns programas sobre diversidade e
mudanças de atitudes.
Ex. Um elogio de um colega a uma colega
que antigamente era possível, pode ser
mal visto atualmente.
Satisfação no Trabalho
"Somente na medida em que o
trabalhador dê ou empreste significado
ao seu trabalho... é possível que sinta
prazer no que faz." (Fossa & Fighera, 2005, p.5)
Prazer e Sofrimento
na Organização Industrial
• O sofrimento do corpo nas
organizações é
conseqüência da
organização do trabalho
na sociedade industrial.
• Só quando o corpomáquina "quebra", a
produção é prejudicada e
pode causar prejuízos.
Imagem: Wikimedia Commons
A Expulsão do Prazer
nas Organizações
A dessexualização (deserotização) das
organizações é histórica
Ex.: monastérios, quartéis, escolas,
prisões.
Visa à repressão e ao controle social. O
indivíduo sexualmente carente é mais
facilmente manipulável.
• Na organização industrial, a dimensão do
prazer no trabalho é ignorada ou vista
como subversiva.
• A coroação da "racionalidade" e
ofuscamento das emoções na empresa
evidenciam essa deserotização.
Prazer Reintroduzido
na Organização Pós-industrial
O prazer no trabalho adquire
importância nas organizações pósindustriais.
Para enfrentar o desafio da
competitividade é preciso ter
funcionários altamente motivados,
criativos e inovadores.
Para mobilizar a criatividade e a iniciativa é
necessário um ambiente de trabalho mais
prazeroso.
A gestão passa a tentar canalizar o prazer
para objetivos organizacionais.
O Prazer como
Recurso “Administrado"
– Algumas formas de canalizar o prazer para a
organização:
– Liberar adrenalina, disseminando medo,
desafios, competição.
– Re-inserir a sedução e emoção como atributo
gerencial dentro de conceitos como "liderança
carismática", "marketing pessoal" etc.
– Criar rituais e celebrações sociais para forjar
laços afetivos.
Prazer “Administrado” X Prazer
Autêntico
Estratégias de promoção do prazer autêntico:
– valorização do trabalho de cada um;
– maior autonomia e participação;
– menor burocracia e controle;
– mais horizontalidade, confiança e abertura ao diálogo
com as lideranças;
– equidade nas remunerações,
– ética e responsabilidade socioambiental da
organização.
Conseqüências
do Prazer no Trabalho
– Trabalho mais significativo e divertido;
– Relações de amizade e companheirismo;
– Maior coesão das equipes;
– Maior motivação e produtividade;
– Maior capacidade de lidar com o estresse;
– Mais criatividade, inovação;
– Saúde e qualidade de vida no trabalho.
Laços Afetivos Autênticos
e o Papel das Lideranças
Uma das grandes fontes de prazer são os laços
afetivos naturais de amizade no trabalho.
Ações socializantes, planejadas e controladas
"artificialmente" pelas lideranças, quando isoladas,
dificilmente têm resultados duradouros.
Podem passar por tentativas de manipulação e
aumentar a desconfiança dos subordinados.
Laços Afetivos Autênticos
e o Papel das Lideranças
É preciso uma abordagem gerencial menos
manipulatória e mais dialógica.
Uma liderança sensível e aberta à expressão
das emoções, dialógica, que valoriza as
pessoas e apóia suas iniciativas, contribui
para um clima positivo da organização.
Bibliografia
– Robbins, S. Comportamento organizacional.
11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005. Cap. 3.