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Prática
Por que os cronogramas “furam”? | Prática
Por que os
cronogramas “furam”?
Aldo Dórea Mattos, M.Sc. | Consultor
Embora a importância do
planejamento seja bem conhecida e propalada, muitos são os
projetos que fracassam por falta de
um cronograma lógico, racional
e exeqüível. Uma pesquisa feita
pelo College of Scheduling do PMI
apontou as 30 principais causas
de frustração nos cronogramas dos
projetos. Neste artigo, algumas das
principais causas de inadequação
dos cronogramas são apresentadas e
analisadas sob os aspectos técnico e
gerencial e algumas recomendações
são feitas.
1. Introdução
Um projeto, por sua intrínseca
natureza de ser um “esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBoK), com data de início
e de fim bem definidas, não pode
prescindir da fase de planejamento.
Pelo fato de todo projeto englobar
uma gama de variáveis, o planejamento desempenha um papel
relevante no trabalho do Gerente do
Projeto (GP), permitindo-lhe uma
integração conceitual e operacional
de todas as feições envolvidas. A
parte mais trabalhosa e que demanda mais atenção no esforço do GP
reside justamente na elaboração
do cronograma que serve de base para o projeto e no acompanhamento
periódico de seu progresso.
Entretanto, por mais que a importância do planejamento seja conhecida e propalada, ainda são inúmeros os projetos em que os cronogramas
“furam” e deixam a equipe de projeto desguarnecida de uma ferramenta
crucial para o sucesso almejado. As razões para a frustração dos cronogramas são diversas, algumas de natureza técnica, outras de natureza
gerencial. A questão que esta constatação levanta não é que os cronogramas tenham de estar absolutamente certos desde o início do projeto, nem
que não se possa reorientar o rumo do projeto durante sua execução. Ao
contrário, o que se busca mostrar é que a freqüente montagem de cronogramas inexeqüíveis ou a incapacidade de o gerente interpretá-los adequadamente para pautar suas ações de comunicação e controle é que levam
o planejamento a ser desvirtuado, desacreditado e termine virando “letra
morta”, muitas vezes ainda nos primeiros momentos do projeto.
2. Causas
Em 2004, no Encontro Anual do PMI College of Scheduling (PMICoS)
alguns problemas relacionados com o planejamento foram abordados
e, em seguida, as 30 principais causas de furos de cronogramas foram
listadas e encaminhadas para gerentes de projeto e planejadores, que começaram então a classificá-las em ordem de importância (GLENWRIGHT,
2007). Apesar de ter sido preparada com foco em projetos de construção
civil, a pesquisa detém o mérito de compilar a opinião de especialistas e
de servir como excelente fonte de reflexão para projetos de todos os tipos e
portes.
Dentre as 10 primeiras causas apontadas pela pesquisa como responsáveis pela maior parte das deficiências nos cronogramas dos projetos, as
seguintes são aprofundadas no presente trabalho:
Os recursos em planejamento são importantes para
a determinação da duração da atividade e para a ação
gerencial de mobilização, tanto dos recursos humanos,
quanto materiais e de equipamentos. Só tendo plena
ciência dos recursos envolvidos é que o gerente pode
desempenhar com segurança sua tarefa de integração
de esforços para satisfação dos prazos do projeto.
A quantidade de recursos pode definir a duração
da atividade ou, ao revés, ser determinada por ela. É
só pensar numa tarefa alvenaria, cujo quantitativo seja
de 600 m2 e cujo recurso prioritário seja pedreiro, com
uma produtividade de 10 m2/dia. Pode-se proceder de
duas maneiras:
1. Fixar a duração e obter a quantidade de recursos necessária – por exemplo, para fazer a parede em 15 dias,
são requeridos 4 pedreiros; ou
2. Fixar a quantidade de recursos (equipe) e obter a du-
ração – por exemplo, com uma equipe de 5 pedreiros
levanta-se a alvenaria em 12 dias.
A alocação de recursos é uma passagem de suma
importância no planejamento porque amarra as
produtividades estabelecidas no orçamento (MATTOS,
2006) com as durações atribuídas no planejamento. A
obra passa a contar com uma integração do orçamento
com o planejamento.
É de se destacar que os projetos, em sua maioria,
têm suas redes montadas apenas com o nome das
atividades, suas predecessoras (ou sucessoras) e as
respectivas durações. Ficam ausentes do cronograma
informações sobre os recursos e isso pode acarretar
seríssimos problemas. A alocação de recursos permite
gerar o histograma de cada recurso, facilita o gerenciamento e permite revelar se há superalocação do recurso em alguma porção do cronograma, fato que exigirá
do gerente definição sobre nivelamento do recurso ou
até mesmo alteração da lógica de execução do projeto.
O exemplo a seguir tipifica bem a deficiência que
a falta de consideração de recursos acarreta a um
planejamento. Este exemplo versa sobre uma hipotética construção de estrada num local remoto, de
difícil acesso e logística complicada. O cronograma
(figura 1) mostra a rede desenvolvida com critério
técnico e com corretos vínculos entre as atividades.
Aparentemente “pronto para usar”, este cronograma
se mostra inexeqüível quando se analisa o histograma
de recursos, que é o gráfico que aponta a quantidade
de recursos (no caso, trator) em função do tempo. O
histograma apresenta uma grande variação na quantidade de tratores ao longo do tempo. Do ponto de vista
operacional é muito complicado gerenciar um projeto
com tanta variação mês a mês. Supondo que a empresa disponha de apenas 6 tratores para fazer a obra, a
linha da superalocação revela os períodos em que os 6
tratores são insuficientes segundo a lógica adotada no
planejamento.
O que se depreende do exemplo acima é que,
mesmo usando uma lógica desenvolvida sobre bases
técnicas e com montagem correta da seqüência das
atividades, o cronograma teria assumido uma aparência absolutamente irreal se o planejador não recorresse
ao nivelamento de recursos (figura 2). O nivelamento
de recursos redistribuiu as tarefas não-críticas sem,
contudo, alterar a duração total do projeto.
No caso particular de a empresa dispor de apenas
5 tratores disponíveis para a obra, a situação “muda de
figura” significativamente, porque o prazo de 70 dias
(14 semanas) deixa de ser exeqüível. Fazendo o nivelamento de recursos para atender à restrição de recursos, o projeto irá precisar de 75 dias, ou seja, 1 semana
a mais em relação ao cronograma sem consideração de
recursos (figura 3). No caso de haver previsão contratual de multa por atraso, o referido projeto teria uma
enorme propensão a incorrer nessa penalidade.
1. Falta de consideração de recursos;
2. Ausência de contingência de tempo;
3. Atualização do cronograma sem geração de relatórios;
4. Estrutura de planejamento mal definida;
5. Falta de utilização do cronograma para gerenciar o projeto;
6. Falta de interpretação das modificações do cronograma após as atualizações.
Aldo Dórea Mattos, M.Sc. – Consultor, engenheiro civil, mestre e advogado. Consultor de gerenciamento de
projetos obras para vários órgãos públicos e empresas privadas. Pela Construtora Norberto Odebrecht trabalhou em
grandes obras nos Estados Unidos, África do Sul, Moçambique e Peru. Sócio-diretor da Dórea Mattos Projetos e Construções e da Aldo Mattos Consultoria. Atualmente coordena um projeto de engenharia de transportes no Egito. Autor
do livro “Como Preparar Orçamento de Obras” (Ed. Pini).
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3. Falta de consideração de recursos
Figura 1. Cronograma da estrada e histograma
de tratores para condição de 5 tratores.
Figura 2. Cronograma nivelado e histograma
de tratores para condição de 5 tratores.
Mundo Project Management
Outubro/Novembro 2007 | www.mundopm.com.br
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