XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM
UMA MICRO-EMPRESA
Clenita Ana Trento (FABE)
[email protected]
Dinassir Girardi (FABE)
[email protected]
É cada vez mais crescente a necessidade de estar preparado para
atender à um mercado globalizado e exigente, que muda dia-a-dia
impondo a necessidade de alternativas e estratégias às empresas que
querem manter-se competitivas e atuantes. EEste mercado é ainda pior
nas pequenas e médias empresas, fato que motivou o desenvolvimento
deste trabalho. A Lany Moda Íntima, empresa que atua no mercado de
lingeries é uma destas empresas que sentiu a necessidade de uma
estrutura formal para dar suporte às decisões, aproveitando as
oportunidades do mercado e preparar-se de maneira antecipada às
possíveis ameaças. Para isso, foi desenvolvido o Planejamento
Estratégico, avaliando primeiramente todas as suas potencialidades e
pontos fracos, bem como o ambiente externo, através de uma análise
macro-ambiental. A consolidação desta análise permitiu verificar que
a empresa encontra-se na posição de desenvolvimento, amparada pela
predominância de pontos fortes e oportunidades do mercado. Com o
desejo dos proprietários, foi elaborado o perfil estratégico da empresa,
com a definição da visão, missão, valores e os objetivos estratégicos
que darão suporte às decisões e alternativas desejadas, através de
ações monitoradas por indicadores e prazos pré-definidos. Cabe
salientar, no entanto, que este planejamento não é estático e precisa
ser reavaliado constantemente sob a ótica de seus resultados, bem
como, pelas mudanças que podem ocorrer no ambiente em que a
empresa está inserida.
Palavras-chaves: Planejamento estratégico, análise ambiental,
estratégias, objetivos
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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
1. Introdução
É comum as empresas preocuparem-se com o futuro, determinando em que posição estarão,
com que concorrentes competir, bem como o mercado em que estarão inseridas. Para isso,
Tiffany e Peterson (1998) mencionam que o Planejamento Estratégico é uma poderosa
ferramenta de gestão com possibilidade de transformar a empresa em um negócio bemsucedido.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), independente do tamanho da empresa, todas enfrentam
uma concorrência globalizada crescente, uma vez que suas atividades não se restringem mais
à mercados regionais relativamente seguros. As empresas devem ver o mundo cada vez mais
como o seu mercado
É diante desses desafios que se propõe, de que forma o planejamento estratégico,
considerando as características e singularidades do setor em estudo, pode ser elaborado como
um fator de competitividade e uma ferramenta de gestão?
Então, faz-se necessário desenvolver o Planejamento Estratégico na empresa, proporcionando
uma melhora nos resultados obtidos com a tomada de decisão do empresário em face ao
ambiente que está inserido. Para isso é preciso identificar as estratégias vigentes adotadas pela
empresa; avaliar a empresa identificando os pontos fortes e fracos; analisar o ambiente em
que está inserida, verificando ameaças e oportunidades atuais e futuras da empresa; propiciar
a criação da visão e missão da empresa e desenvolver as estratégias de atuação.
2. Revisão Conceitual
A estratégia, segundo Mintzberg e Quinn (2001), é o padrão ou plano que integra as principais
metas e políticas de uma organização e, desde que bem formulada, pode ordenar e alocar seus
recursos, evidenciando suas competências e deficiências internas relativas.
Já, a Administração estratégica, de acordo com Certo e Peter (1993), é definida como um
processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto integrado ao
seu ambiente. Para isso, é necessário que os seus administradores se dediquem a uma série de
etapas, como: execução da análise do ambiente, estabelecimento de uma diretriz
organizacional, formulação da estratégia organizacional, implementação da estratégia
organizacional e exercício do controle estratégico.
Assim sendo, a Administração Estratégica é a capacitação da organização, de forma a permitir
que as decisões administrativas e operacionais estejam de acordo com as decisões
estratégicas, harmonizando a procura da eficiência e a eficácia da organização (FISCHMANN
E ALMEIDA 1991).
Com relação ao objetivo deste trabalho e em sua forma mais específica, o planejamento
estratégico geralmente é identificado como uma técnica administrativa. Almeida (2003)
define que este tem por objetivo ordenar as idéias para poder criar uma visão do caminho que
se deve seguir, enquanto que, Oliveira (1998) afirma que seu propósito pode ser definido
como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, que proporcionam
à organização uma situação real para avaliar as implicações futuras ou as decisões presentes.
Fischmann e Almeida (1991) acrescentam ainda, que esta técnica possibilita a análise do
ambiente de uma organização, fazendo o levantamento de suas oportunidades e ameaças, dos
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seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento de sua missão. Através disso se estabelece o
propósito e a direção que a organização deverá seguir. Então, para desenvolver um
planejamento estratégico, a empresa deve conhecer o limite de suas forças e habilidades no
meio em que atua, para que possa criar vantagens competitivas em relação aos seus
concorrentes (TUBINO, 2000).
Embora cada modelo de planejamento possua características distintas, de acordo com Oliveira
(1998) resumem-se de uma forma geral à estabelecer como resultados:
-
direcionamento dos esforços da organização;
consolidação da missão, visão, valores e propósitos que animam a organização;
elaboração do programa de atividades que integra toda a sua estrutura, e;
estabelecimento de estratégias para um período de tempo com prioridades estabelecidas.
Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas organizações que pensem a sua
estratégia da mesma maneira”, o que leva a concluir que o modelo escolhido a ser trabalhado
deve seguir a linha de conhecimento, aprendizado e cultura da organização.
Assim, devido ao grande número de metodologias disponíveis, destaca-se, a metodologia de
Fischmann e Almeida (1991), que consiste em dois estágios, o primeiro é composto por cinco
etapas, configurando-se no planejamento estratégico propriamente dito e composto pela
análise do ambiente, definição dos objetivos e metas, formulação e seleção das estratégias. O
segundo estágio é composto de três etapas que se resumem à implementação, execução e
acompanhamento do planejamento estratégico, conforme mostra a Figura 1.
ETAPA 1
ETAPA 3
ETAPA 2
Análise interna
(pontos fortes e
pontos fracos)
Definição de
objetivos e
metas
Análise externa
(oportunidades
e ameaças)
Formulação de
estratégias
alternativas
ETAPA 4
ETAPA 5
Estabelecimento
de critérios
Seleção de
estratégias
1º ESTÁGIO
ETAPA 6
ETAPA 7
Implementação da
estratégia
Execução do Plano
estratégico
ETAPA 8
Avaliação e
Controle
2º ESTÁGIO
Figura 1: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Fischmann e Almeida (1991)
De acordo com Lobato (2002), o processo de planejamento estratégico inicia-se,
efetivamente, a partir da determinação do negócio da empresa, uma vez que visa determinar o
seu âmbito de atuação, e é a partir da visão e missão da empresa que pode-se estabelecer
ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e
metas estipuladas do negócio.
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Partindo-se deste pressuposto, Costa (2006) destaca que a visão de uma empresa deve
destacar para onde a mesma está caminhando ou quem ela deseja ser, não é apenas um sonho,
é um modelo mental, claro, de uma situação altamente desejada e possível de ser.
Neste sentido, tem-se a missão de uma organização, que para Certo e Peter (1993) como
também para Almeida (2003), é a proposta para a qual, ou a razão pela qual uma organização
existe, servindo para delimitar o seu campo de atuação e possibilidades de suas ações.
Já, para Oliveira (1998), a missão é a determinação do motivo central do planejamento
estratégico, a determinação de onde a empresa quer ir, e corresponde a um horizonte dentro
do qual a empresa atua ou onde irá atuar.
Quanto aos valores, Costa (2006) afirma que são suas características, suas virtudes e as suas
qualidades, as quais podem ser avaliadas. São atributos muito importantes para a organização,
ou seja, virtudes que devem ser preservadas e incentivadas.
Porém, esse processo de nada adianta se não levar em consideração o ambiente em que a
organização está inserida, e uma das formas de avaliação da empresa encontra-se focada na
análise SWOT, que é uma ferramenta que ajuda a empresa em seu planejamento estratégico,
pois, segundo Lobato (2002), permite um estudo crítico da realidade interna e externa da
organização, permitindo aos executivos selecionar a estratégia adequada para atingir os
objetivos da empresa.
De acordo com Oliveira (1998), aplicando-se a matriz SWOT, derivada do inglês Strenghts
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) é
possível, de acordo com a Figura 2, levando-se em consideração os ambientes internos e
externos, identificar algumas opções estratégicas para a organização.
INTERNO
EXTERNO
DIAGNÓSTICO
Predominância
de Predominância de Forças
Fraquezas
Predominância
de opção pela estratégia de opção pela estratégia de
sobrevivência
manutenção
Ameaças
Predominância
de opção pela estratégia de opção pela estratégia de
crescimento
desenvolvimento
Oportunidades
Figura 2: A matriz SWOT e a possibilidade de estratégias.
Fonte: Adaptado de Oliveira (l998)
Para que seja possível efetuar esta análise é necessário a avaliação dos ambientes tanto
internos à organização, quanto externos.
Para Oliveira (1998), a análise externa tem por finalidade estudar a relação entre a empresa e
seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, assim como avaliar a atual posição,
produto-mercado e perspectivas quanto a sua posição futura.
De acordo com Oliveira, (1991) o ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme
e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua constantemente grande
quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas e que muda a cada momento pelo
fato de que cada uma dessas forças pode interferir e interagir com as demais forças do
ambiente.
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Assim sendo, o primeiro enfoque do processo estratégico de acordo com Wright et al (2000),
é sobre o macroambiente da organização, que mesmo sem exercer poder algum sobre ele, as
empresas precisam estar constantemente monitorando-o.
Para melhor entender esta análise, Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), subdividem-no em
segmentos identificados como: demográfico, econômico, político-jurídico, sociocultural e
tecnológico.
Já, no fator interno, a análise compreende um estudo das forças, das fraquezas, limitações e
incertezas estratégicas, além dos pontos neutros da empresa, já que estes poderão se
transformar em fortes ou fracos ao longo do tempo (AAKER 2001).
Estes pontos fortes e fracos, de acordo com Oliveira (1998), são o perfil de ativos e
qualificações em relação à concorrência, incluindo recursos financeiros, postura tecnológica,
identificação de marcas e outros.
3. Metodologia
É através da metodologia da pesquisa que foram definidos os critérios e métodos para a
elaboração, desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico, pois de acordo com
Collis e Hussey (2005), metodologia é maneira global de tratar o processo de pesquisa, desde
a base teórica até a coleta/análise dos dados. Utilizou-se, do modelo de pesquisa exploratória,
que segundo os autores, é realizada sobre um problema ou questão de pesquisa, tem como
objetivo procurar padrões, idéias ou hipóteses, utiliza técnicas como estudo de caso,
observação e análises históricas, os quais podem oferecer dados qualitativos ou quantitativos.
Assim trabalhou-se na forma de um Estudo de Caso que, segundo Yin (2005), é uma
investigação empírica de um fenômeno dentro de seu contexto da vida real, para o qual há
muito mais variáveis de interesse do que ponto de dados, fazendo com que o resultado seja
baseado em várias fontes de evidências.
Os dados foram coletados através de análises documentais fornecidos pela empresa, método
da observação e entrevistas com os proprietários e funcionários, proporcionando identificar
quais os investimentos que impulsionaram a empresa nos últimos meses e os fatores por eles
considerados como críticos para o sucesso da organização, ajudando a identificar os seus
pontos fortes e fracos. Também, utilizou-se uma pesquisa de satisfação aplicada em um
trabalho de conclusão na área de marketing, pois pela definição de Yin (2005), os dados para
o estudo de caso podem estar baseados em fontes de evidências.
Com base na fundamentação teórica apresentada, estruturou-se o Planejamento Estratégico
para a organização, uma micro-empresa que fabrica e comercializa lingeries, presente no
mercado há 3 anos, que mesmo com um nível de produção e vendas considerado bom pelos
proprietários, nunca trabalhou sob uma ótica de planejamento estruturado.
O primeiro ponto trabalhado através da metodologia proposta por Fischmann e Almeida foi a
definição, juntamente com os proprietários, da visão, missão e também os valores
Na seqüência foi realizada a avaliação da estratégia vigente, que consistiu em analisar quais
foram os investimentos e decisões que mais influenciaram a gestão da organização nos
últimos meses, ou seja, como foram alocados os recursos da empresa. Em seguida foi
realizada a avaliação do ambiente interno sob sua forma de atuação, com a avaliação da atual
estrutura da empresa, observando os pontos fortes e fracos da empresa, em conjunto com o
gestor. A definição dos pontos fortes e fracos foi realizada através da análise de capacidades
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da empresa, dos diferenciais, dos produtos, dos funcionários, da força de venda, da situação
financeira, do estoque, do atendimento ao cliente, dos custos, do processo produtivo e outros
itens específicos julgados importantes pelo empresário. Esta identificação do desempenho da
empresa, segundo Almeida (2003), normalmente é feito de forma comparativa, seja com
empresas concorrentes, e/ou semelhantes pelo porte ou localização geográfica.
Na realização da análise externa da empresa, levou-se em consideração uma adaptação da
análise macroambiental, investigando as tendências do mercado, tanto na área econômica,
política, legal, demográfica e social, proporcionando um possível entendimento da posição em
que a empresa se encontra, na avaliação de suas oportunidades e ameaças.
Também analisou-se quais vantagens competitivas a empresa está oferecendo, com relação
aos seus concorrentes. Utilizou-se uma pesquisa de satisfação aplicada em um trabalho de
conclusão na área de marketing, pois de acordo com Golde (1986), as informações externas
também irão contribuir para esclarecer o comportamento do mercado e da indústria.
Ao fim desta avaliação e antes de elaborar a estratégia e o planejamento que irá nortear a
empresa, foi preciso examinar com cautela todas as atividades realizadas nos processos
anteriores, considerando que a estratégia deve condizer com os objetivos e com as metas já
estabelecidas, elaborando então um plano para suportar este planejamento.
4. Análise e interpretação dos dados
A empresa tem como atividade principal a fabricação de roupas íntimas femininas com uma
gama de produtos bem diversificada e englobada à qualquer faixa etária.
Os modelos e cores produzidos não seguem à um padrão definido, nem modelo específico, os
mesmos são produzidos a partir da tendência de mercado, com a empresa não trabalhando sob
encomenda, os modelos são fabricados e ofertados ao mercado. Assim, de acordo com os
proprietários, a empresa está tendo sucesso devido a diversidade, qualidade, renovação
constante dos modelos e cores, preço justo e, pela busca constante de novos mercados.
A crescente competitividade no setor obriga cada vez mais as empresas a efetuarem mudanças
em seus sistemas tornando-as competitivas, assim como mantê-las no mercado. As ações
muitas vezes são simplesmente por decisões casuais do tipo o que produzir, como também,
onde efetuar novos e possíveis investimentos (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Na avaliação da situação atual percebe-se que a empresa não possui material em estoque nas
“mãos” das revendedoras. Apesar de um grande número, todo o produto é vendido, ou seja, na
entrega para as revendedoras é emitido um boleto para pagamento da mercadoria, que no
passado era feito de forma condicional. Como não havia o pagamento as revendedoras
detinham um grande volume de estoque que não vendido retornava para a fábrica. Com esta
alteração no sistema de vendas reduziu-se o estoque de material e consequentemente um
maior comprometimento das revendedoras, pois a mercadoria passou a ser sua
responsabilidade. Esta política permitiu também a redução de modelos obsoletos, muito
embora ainda se permita a troca de mercadorias.
O aumento da produção realizado pela fábrica nos últimos meses, possibilita a compra de
matérias-primas em um volume maior. O que antes era realizada somente no atacado, passou
a ser direto das fábricas, proporcionando uma redução no custo dos materiais utilizados.
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Em 2007, também foi realizada a substituição de 03 equipamentos que estavam defasados e a
aquisição de 05 novos, com novas tecnologias e modernidade, possibilitando assim a
diversificação do mix de produtos oferecidos e uma maior qualidade.
No decorrer de sua existência foram feitas várias adequações de layout, com reorganização do
processo, eliminação dos contra-fluxos e aumento da produtividade, proporcionada pelo
arranjo em células, com setores de corte, costura, revisão e estoque.
Foi realizada também, a aquisição de um software para o maior controle da produção e
acompanhamento das vendas que também passou e ser feita em loja própria, anexa á fábrica,
com novos balcões e expositores, possibilitando assim um melhor atendimento e apresentação
dos produtos que antes eram comercializados na fábrica.
4.1. Visão
Ampliar o mercado de vendas no Sul do País, estando entre as principais empresas do
mercado de lingeries e reconhecida pela excelência de produtos com um atendimento
diferenciado.
4.2. Missão
Produzir moda íntima feminina, com qualidade, conforto e durabilidade, oferecendo modelos
diversificados e modernos que satisfaçam as expectativas dos funcionários e promovam o
encantamento dos clientes em qualquer idade, através de beleza e sensualidade.
4.3. Valores
a)
b)
c)
d)
e)
Melhoria contínua;
Ética nos relacionamentos;
Excelência empresarial;
Satisfação dos clientes;
Competência profissional.
4.4. Análise ambiental
Uma avaliação importante para definir os pontos fortes e ou fracos, portanto interno à
organização, pode estar relacionado à expectativa e percepção dos clientes em relação aos
pontos avaliados. No auxílio desta definição foram utilizados como dados primários os
obtidos através de uma pesquisa de satisfação realizada como trabalho acadêmico, e pela
percepção dos proprietários de forma comparativa aos seus concorrentes. Estes pontos fortes e
fracos compõem a análise swot demonstrada na Figura 3.
A análise externa deu-se através de uma avaliação macroambiental, dos fatores que de alguma
forma influenciam nas decisões tomadas pela empresa e dadas a seguir.
4.4.1. Variáveis culturais
Embora não haja influência direta na relação da empresa, um dos fatores do macro ambiente
diz respeito aos fatores culturais, dos quais destaca-se o nível de alfabetização da população.
De acordo com o IBGE (2007), entre os números estatísticos que mais revelam a desigualdade
de um povo, o índice de analfabetismo é particularmente expressivo. E a redução de 5,2% do
número absoluto de analfabetos no país, entre 2005 e 2006, é uma vitória que está sendo
comemorada pelo governo federal, junto com todas as entidades, estados, municípios e
empresas que participaram dos projetos espalhados pelo país inteiro.
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O desenvolvimento do País e, principalmente de consolidar políticas públicas inovadoras é o
que prevê o Plano Plurianual para o período 2008-2011. Além disso, os números dão ênfase
grande à educação. Para cumprir os seus objetivos principais é preciso muito empenho
político e principalmente uma participação da sociedade no acompanhamento das propostas e
nas suas repercussões sobre onde os recursos serão aplicados. Os parâmetros econômicos
utilizados na feitura da proposta para os próximos quatro anos, como o salário mínimo em
2011 de R$ 529,73, redução da Taxa Selic chegando a 8,54% e um crescimento anual do PIB
em torno de 5% fornecem condições para que os investimentos previstos sejam coerentes com
a capacidade de crescimento do país daqui para frente.
4.4.2. Variáveis tecnológicas
De acordo com Pereira (2007), uma grande novidade tecnológica na área de vestuário, passou
a ser a utilização da fibra de bambu. O bambu é uma planta que pertence à família das
gramíneas e tem como principal característica a sustentabilidade, resistência, flexibilidade, o
rápido crescimento e ainda é uma fonte nutritiva.
O fio de bambu durante algum tempo foi importado da Indonésia e da China, até que em 2005
algumas malharias começaram a trazer a matéria-prima para o Brasil. Mesmo estando no
mercado nacional há 5 anos, a fibra já conquistou grande espaço na indústria têxtil e isso é
apenas o começo, pois a tendência é que a produção deste no Brasil aumente ainda mais.
As fibras naturais são extraídas diretamente das varas de bambu, através de um processo mais
barato que do algodão e está sendo muito divulgado pelo fato da matéria-prima ser renovável
interessando principalmente às empresas preocupadas com o meio ambiente. A fibra
ecologicamente correta possui um grande número de vantagens: 100% biodegradável, é
inibidor de odores, hipoalérgico, é muito absorvente, seca rápido e é leve, sendo apropriada
para o verão. As peças feitas a partir dela são extremamente confortáveis.
4.4.3. Variáveis econômicas
Através de análise feita pelo Banco Central (2007), percebe-se que houve um crescente
avanço da inflação no último ano. Cabe salientar ainda que, apesar de mostrar a possibilidade
de redução gradativa nos próximos anos, o aumento da inflação de preços dos produtos
industriais dependerão basicamente das condições atuais e prospectivas de demanda do
mercado consumidor.
Com relação à taxa de juros percebe-se uma lenta redução, que desde o início do ciclo de
flexibilização da política monetária em setembro de 2005, foi reduzida gradativamente. Sendo
que, parcela substancial disto ocorreu nos últimos 9 meses e permanecerá estável nos
próximos, suportado por uma decisão do governo de manter um ambiente de estabilidade e
previsibilidade do cenário macroeconômico.
Através da Tabela 1, podemos observar os principais indicadores econômicos e suas
perspectivas para os próximos anos.
2007
Câmbio, inflação e juros
Taxa de câmbio final de período (R$ / US$)
Selic (final de período %)
INPC (em %)
FIPE (em %)
IGP-M (em %)
1,87
11,05
4,40
3,96
5,21
2008
1,92
10,23
4,14
3,91
4,16
2009
2,01
9,55
4,04
3,96
4,18
2010
2,06
9,18
4,09
3,95
4,14
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Fiscal
Resultado primário (% PIB)
3,85
Dívida líquida setor público / PIB (% PIB)
43,40
Externo
Exportações (US$ bilhões)
156,05
Importações (US$ bilhões)
113,98
Saldo (US$ bilhões)
42,07
PIB / Produção
Prod. Industrial (em %)
5,04
PIB taxa de crescimento real (em %)
4,74
Tabela 1: Indicadores Econômicos
Fonte: Banco Central (2007)
3,67
41,66
3,58
39,56
3,51
37,80
167,42
132,02
35,40
175,22
144,45
30,77
182,59
155,20
27,39
4,65
4,38
4,61
4,18
4,36
4,17
De acordo com o PAC (2007), um dos componentes de demanda a puxar o crescimento do
PIB tem sido o consumo das famílias. As expectativas indicam que o consumo das famílias
deverá crescer 6,1% neste ano, sendo este crescimento o resultado de uma combinação
favorável de fatores, quais sejam: a expansão da massa salarial; a queda da taxa de
desemprego; o aumento do crédito para pessoas físicas; o aumento real do salário mínimo e os
programas de transferência de renda do Governo Federal (atualmente o programa Bolsa
Família atende a 11,1 milhões de brasileiros).
Para o período entre 2007 e 2010, o desafio da política econômica do governo federal é
aproveitar o momento histórico favorável do País e estimular o crescimento do PIB e do
emprego, intensificando ainda mais a inclusão social e a melhora na distribuição de renda.
Através de dados do Banco Central (2007), o Copom reafirma o diagnóstico, de que, além de
conter as pressões inflacionárias de curto prazo, a política monetária tem contribuído de
maneira importante para a consolidação de um ambiente macroeconômico favorável em
horizontes mais longos.
Com relação aos indicadores de produção, obtidos junto ao Brasil.gov (2007), percebe-se de
um modo geral, o crescimento em produção que a indústria atingiu no ano de 2007, em
especial a indústria do vestuário e acessórios, atingindo a marca de 3,5% até julho/07.
Enquanto que o crescimento da indústria do vestuário, no acumulado do ano foi de 3,5%, as
vendas, tiveram um acréscimo de 10,1% no igual período, indicando que existe ainda a
possibilidade de crescimento das indústrias do ramo (BRASIL.GOV 2007).
4.4.4. Variáveis sociais e demográficas
O Brasil iniciou em 2003 a implantação de um novo modelo de desenvolvimento econômico e
social, que combina crescimento da economia com distribuição de renda e proporciona a
diminuição da pobreza com a inclusão de milhões de brasileiros e brasileiras no mercado
formal de trabalho. Esta condição oferecida ao longo desses quatro anos permite que se
caminhe em direção a um crescimento mais acelerado e de forma sustentável, uma vez que a
economia brasileira tem grande potencial de expansão.
Este desenvolvimento social deve dar conta ao crescimento da população feminina na ordem
de 8,87% até o ano de 2015, de acordo com as estimativas obtidas junto ao Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística – IBGE (2007). O cenário se repete para a população masculina, os
dados indicam um crescimento total na população de 8,10% até o ano de 2015.
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4.4.5. Variáveis legais
De acordo com Brasil.gov (2007), juntamente com o Programa de Aceleração do Crescimento
– PAC, criado pelo governo federal em 2003, criou-se a “Lei Geral das Micro e Pequenas
Empresas”, que unifica a cobrança dos tributos federais, estaduais e municipais para as micro
e pequenas empresas; reduz a parcela dos tributos federais; amplia o universo de empresas
beneficiadas pela tributação simplificada; agiliza a abertura e o fechamento de empresas e cria
regimes favorecidos para essas empresas nas compras governamentais.
4.4.6. Variáveis políticas
Segundo informações do brasil.gov (2007), em 2007 houve o reajuste do valor do salário
mínimo para R$ 380,00 e o estabelecimento de uma política de longo prazo para elevação de
seu valor real. No período compreendido entre 2008 e 2011, o salário mínimo sofrerá
reajustes iguais à inflação (INPC) acrescida da taxa de crescimento real do PIB com dois anos
de defasagem. Estas medidas estão sendo tomadas no intuito de dar continuação ao aumento
real do salário mínimo até 2011, além da estabilização dos gastos da Previdência Social em
relação ao PIB brasileiro.
De acordo com informações obtidas do site do PAC (2007), o bom momento da economia
têm sido atribuído às decisões de política econômica tomadas pelo governo Lula, mais
especificamente no período 2003-2006, onde as prioridades do governo foram reduzir a
inflação, estabilizar as finanças públicas, diminuir a vulnerabilidade externa, combater a
pobreza e melhorar a distribuição de renda no Brasil
Diante destes cenários e de acordo com as possibilidades levantadas pelos proprietários como
pontos fortes e fracos, fez-se uma junção destes com as ameaças e oportunidades do mercado
e ambiente em que a empresa está inserida, possibilitando observar através da análise swot
que a organização encontra-se em uma posição de desenvolvimento, caracterizada pela
predominância de forças e oportunidades, conforme observado na Figura 3.
INTERNO
DIAGNÓSTICO
EXTERNO
Predominância
de Ameaças
Predominância
de
Oportunidades
Predominância de Fraquezas
Predominância de Forças
- Dificuldade para encontrar o produto
(fraqueza)
- Redução de vendas (ameaça)
- Aumentos constantes no custo da
matéria-prima (ameaça)
- Redução do poder de compra com
necessidade reduzida dos produtos;
(ameaça)
- Propaganda (fraqueza)
- Custo (fraqueza)
- Pós venda (fraqueza)
- Falta de uma estrutura formal
(fraqueza)
- Visualização de novos mercados
(fraqueza)
- Possibilidade de exportar os produtos
(oportunidade)
- Parceria de negócios (oportunidade)
- Entrada de novos concorrentes
(ameaça)
- Falta de rotas de atendimento
(ameaça)
- Tecnologia (força)
- Entregas pontuais (força)
- Mão-de-obra qualificada (força)
- Inovação (força)
- Qualidade do produto (força)
- Baixa rotatividade/absenteísmo(força)
- Atendimento (força)
- Diversidade de produtos (força)
- Durabilidade do produto (força)
- Desenvolvimento de novos produtos
(oportunidade)
- Inexistência de concorrentes na região
(oportunidade)
- Absorção de mercados concorrentes
(oportunidade)
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Atuar
em
outras
regiões
(oportunidade)
- Venda em atacados (oportunidade)
- Aumento das vendas (oportunidade)
Figura 3: Análise SWOT
Fonte: Dados da autora (2007)
4.5. Objetivos estratégicos
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), os objetivos representam finalidades genéricas na direção
das quais os esforços da empresa são orientados, devendo sempre ser verificados com
especificidade e com metas definidas, caso contrário não fornecerão uma orientação clara para
a tomada de decisão administrativa, nem permitirão uma avaliação do desempenho da
empresa, para isso forma definidos objetivos de marketing, produção, finanças e recursos
humanos, descritos nas tabelas dos objetivos.
Para o desenvolvimento de tais objetivos, se faz necessário a criação de estratégias, que se
traduzem em uma forma de pensar no futuro, com procedimentos formalizados e articuladores
de resultado, ou seja, uma verdadeira programação (MINTZBERG E QUINN, 2001).
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a estratégia refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização, e foram classificadas de curto e longo prazo, também presentes nas tabelas dos
objetivos.
4.6. Desdobramento dos objetivos e estratégias
Parece óbvio que o estabelecimento de objetivos e desafios são básicos para qualquer
atividade ou negócio, uma vez que não se sabendo aonde se quer chegar com a empresa,
qualquer caminho servirá. Porém, de acordo com Oliveira (1991), os objetivos só terão sua
validade se puderem ser aplicados na prática, é preciso então que se disponha de um conjunto
de métodos e meios, cuja aplicação, conduza aos objetivos estabelecidos, portanto para o
desenvolvimento dos objetivos propostos foram desenvolvidas as Tabelas abaixo, orientando
as ações a serem tomadas para seu desenvolvimento e aplicação.
Objetivos de MARKETING
- Aumentar a satisfação dos clientes com qualidade e
atendimento diferenciado
- Oferecer promoções e preços acessíveis aos clientes
- Fidelização de clientes
Estratégias e Ações
Meta
Prazo
Responsável
80%
11/2008
Proprietários
01
Mensal
80%
12/2009
Indicadores
Proprietários
Proprietários
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- Capacitar a equipe em atendimento e vendas;
- Utilizar pesquisas de satisfação de clientes para a
melhoria contínua;
- Adquirir matéria-prima de qualidade;
- Atender os desejos e necessidades dos clientes;
- Desenvolver um sistema de pós-venda;
- Investir em novos produtos;
- Aumentar o mix de produtos oferecidos;
- Desenvolver site, para veiculação e comunicação;
- Disponibilizar o conhecimento dos produtos e a marca
para os clientes.
- Reduzir despesas;
- Oferecer redução de preços aos clientes;
- Investir em marketing, promoções e eventos.
- Desenvolver processos de melhorias na produção;
- Desenvolver outros modelos de produtos;
Satisfação clientes:
Clientes satisfeitos
X 100
Número de clientes
Reclamações:
Máximo 3 reclamações/mês
Participação em eventos:
Mínimo 1 por ano
Número de promoções realizadas no ano.
Aumento do número de clientes:
Nr. Clientes 2008
X 100 - 100
Nr. Clientes 2007
Tabela 2: Objetivos de marketing
Fonte: Dados da autora (2007)
De acordo com a Tabela 2 os objetivos de marketing serão suportados com no mínimo 80%
de seus clientes satisfeitos, 1 promoção mensal e a fidelização de clientes, buscando-se
através das estratégias descritas um aumento do número de clientes para 2008, na faixa de
10%, relacionado aos que estavam cadastrados em 2007.
Objetivos de PRODUÇÃO
- Otimizar e aumentar a capacidade produtiva
- Inovar com novos produtos
Estratégias e Ações
- Desenvolver processos de melhorias na produção;
- Identificar indicadores de produtividade na produção;
- Criação e gerenciamento de indicadores de processo
(indicadores de perdas, produtividade, capacidade);
- Qualificar a mão-de-obra;
- Promover treinamentos aos profissionais ligados à
empresa.
- Possibilitar a utilização da internet como ferramenta de
trabalho e pedidos de venda
- Utilizar pesquisas de satisfação de clientes para a
melhoria contínua;
- Atender os desejos e necessidades dos clientes;
- Desenvolver e investir em novos modelos de produtos;
- Aumentar o mix de produtos oferecidos.
Meta
Prazo
Responsável
15%
Anual
Proprietários
15
11/2008
Proprietários
Indicadores
Produtividade:
Qtde produtos produzidos
Nr. horas trabalhadas
Crescimento de vendas:
Vendas 2008
X 100 - 100
Vendas 2007
Nr. Lançamentos Produtos no ano
Satisfação clientes:
Clientes satisfeitos
X 100
Número de clientes
Tabela 3: Objetivos de produção
Fonte: Dados da autora (2007)
De acordo com a Tabela 3, pode-se observar o atendimento aos objetivos de produção, com
otimização e aumento da capacidade produtiva na meta de 15% ao ano, buscando com isso,
um crescimento também nas vendas. Para atender o objetivo de inovação, estará se
trabalhando a meta de no mínimo 15 novos lançamentos até novembro de 2008.
Objetivos de FINANÇAS
- Aumentar a rentabilidade e retorno sobre o capital
investido
Meta
Prazo
Responsável
5%
anual
Proprietários
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- Reduzir custos.
Estratégias e Ações
- Implantar uma administração financeira e fluxo de caixa;
- Ampliar a carteira de clientes com novos nichos de
mercado e manter os atuais;
- Desenvolver processos de melhorias na produção;
- Aumentar o número de representantes e vendedores;
- Reduzir despesas;
- Aprimorar e atualizar o sistema de custos industriais;
- Reduzir encargos financeiros nas compras de matériasprimas;
- Fortalecer as parcerias para vendas e distribuição.
- Criação e gerenciamento de indicadores de processo
(indicadores de perdas, produtividade, capacidade).
5%
11/2008
Proprietários
Indicadores
Retorno sobre patrimônio:
Lucro líquido (LL)
X 100
Patrimônio Líquido (PL)
Lucratividade:
Faturamento / Receitas
Despesas / gastos
Quantificar perdas:
Tecido não aproveitado
X 100
Tecido gasto
Tabela 4: Objetivos de finanças
Fonte: Dados da autora (2007)
A Tabela 4, diz respeito aos objetivos de finanças, aumentar a rentabilidade e retorno sobre o
patrimônio investido, ao qual se projeta 5% ao ano, e também a redução de custos, na meta de
5% até novembro de 2008, obtidos com melhorias no processo produtivo.
Objetivo de RECURSOS HUMANOS
- Proporcionar a melhoria do desenvolvimento e
desempenho de funcionários
Estratégias e Ações
- Proporcionar ambiente de trabalho agradável e de alta
sinergia;
- Promover palestras/treinamentos com profissionais
especializados focando questões diversas;
- Divulgar aos colaboradores os princípios e valores que a
empresa adota;
- Promover treinamentos aos profissionais ligados à
empresa.
Meta
Prazo
Responsável
15 hs
anual
Proprietários
Indicadores
Horas treinamento por funcionários
Tabela 5: Objetivo de recursos humanos
Fonte: Dados da autora (2007)
Um dos focos importantes a qualquer organização é o investimento realizado em seus
colaboradores e de acordo com a Tabela 5, pretende-se obter no mínimo 15 horas de
treinamento e/ou palestras por ano, à cada funcionário da empresa, alinhando-os sempre, às
estratégias e objetivos da organização.
5. Considerações finais
Pode-se perceber através da realização deste trabalho quem nem todas as inserções de
mercado exercem influência na administração, que está relacionada diretamente à visão do
administrador e missão da empresa.
A busca por informações de um futuro incerto, também se torna oneroso e desgastante,
principalmente às pequenas e médias empresas que muitas vezes limitam-se à um fluxo de
caixa para sua sobrevivência, como também, a realização deste planejamento estratégico, não
será garantia de sucesso. Cabe salientar, no entanto, que as estratégias e ações definidas, por si
só, não farão sentido caso não sejam implementadas e controladas com afinco na busca
incessante do atingimento das metas e padrões propostos.
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Apesar de o planejamento estratégico ser uma das ferramentas administrativas que vem
recebendo muitas críticas, relacionadas principalmente à sua rigidez de processo, o
planejamento deve ser visto como uma ferramenta que possibilita reflexões e análises sobre os
possíveis acontecimentos futuros, propiciando conhecer melhor seu ambiente de atuação,
preparando a organização para mudanças e ainda antecipar-se à elas.
É importante então considerar, que as constantes alterações que ocorrem no ambiente
empresarial demandam um processo de gestão flexível, precisando que este seja revisto e
adaptado constantemente, permitindo uma interação maior da empresa com seu ambiente. É
por isso que o processo estratégico nas empresas desenvolve-se com o tempo e, para serem
competitivas, precisam não apenas concentrar-se em adotar estratégias condizentes com seus
recursos, suas habilidades e condições ambientais, mas devem desenvolver também ações
voltadas ao desenvolvimento de suas potencialidades.
6. Referências
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