LOGÍSTICA
Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza
[email protected]
www.engenharia-puro.com.br/edwin
Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos
... lembrando
“Uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ela não inclui apenas o fabricante e os fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, varejistas e até mesmo os próprios clientes. Dentro de cada organização, assim como em um fabricante, a CS inclui todas as funções envolvidas na recepção e na realização de uma solicitação do cliente. Essas funções incluem desenvolvimento de produto, marketing, operações, distribuição, finanças e serviço ao cliente.” Logística
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Cadeia de Suprimentos Típica
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Exemplo
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Exemplo de uma cadeia de produção postal
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... lembrando
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SCM
z Foco intra-company
z Foco inter-company
z Integração entre elos
z Perspectiva sistêmica
z Indicadores logísticos
z Indicadores da cadeia
z Foco na operação
z Atenção à concepção
z TI é meio/apoio
z Relevância da TI
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Objetivo de uma Cadeia de Suprimentos
¾ Maximizar o valor criado em geral.
¾ Valor da cadeia de suprimentos: diferença entre o valor do produto final
para o cliente e o esforço que a cadeia de suprimentos faz para atender à
solicitação do cliente.
¾ O valor está relacionado à lucratividade da cadeia de suprimentos
(diferença entre a receita gerada a partir do cliente e o custo geral pela
cadeia de suprimentos).
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Exemplo
¾ Dell recebe US$ 2.000 de um cliente por um computador (receita).
¾ A cadeia de suprimentos tem custos (informação, armazenagem,
transporte, componentes, montagem etc.).
¾ A diferença entre US$ 2.000 e a soma de todos esses custos é o lucro da
cadeia de suprimentos.
O sucesso da CS deve ser medido por sua lucratividade total, e não pelos lucros em um estágio individual.
A lucratividade da CS é o lucro total a ser compartilhado por seus estágios
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...
Uma cadeia de suprimentos é dinâmica e envolve um fluxo constante de informações, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios. Cada estágio da cadeia de suprimento executa diferentes processos e interage com outros estágios da cadeia.
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Fases de Decisão de uma Cadeia de Suprimentos
1) Estratégia ou projeto da cadeia de suprimentos
2) Planejamento da cadeia de suprimentos
3) Operação da cadeia de suprimentos
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1) Estratégia ou projeto da cadeia de suprimentos
¾ Decisões sobre a estrutura da cadeia de suprimentos e quais processos
cada estágio realizará.
¾ Decisões estratégicas da cadeia de suprimentos:
o locais e capacidades das instalações;
o produtos a serem fabricados ou armazenados em vários locais;
o meios de transporte; e
o sistemas de informação.
¾ O projeto da cadeia de suprimentos deve dar suporte aos objetivos
estratégicos.
¾ As decisões sobre o projeto da cadeia de suprimentos são a longo prazo e
caras para se reverter – deve‐se levar em consideração as incertezas do
mercado.
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2) Planejamento da cadeia de suprimentos
¾ Definição de um conjunto de políticas que controlam as operações a
curto prazo.
o Fixado pela configuração de suprimento da fase anterior;
o Começa com uma previsão de demanda no ano seguinte.
¾ Decisões de planejamento:
o quais mercados de quais locais serão abastecidos;
o acúmulo planejado de estoques;
o subcontratação, locais de reserva;
o políticas de estoque; e
o época e tamanho das promoções do mercado.
¾ Nas decisões de planejamento, deve‐se considerar a incerteza da
demanda, as taxas de câmbio e a concorrência pelo horizonte de tempo.
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3) Operação da cadeia de suprimentos
¾ O horizonte de tempo é semanal ou diário.
¾ Decisões relativas a pedidos individuais do cliente.
¾ A configuração da cadeia de suprimentos é fixa e as políticas de operação
são determinadas.
¾ O objetivo é implementar as políticas de operação da forma mais
eficiente possível.
¾ Alocar pedidos em estoque ou produção; definir datas de prazo dos
pedidos; gerar listas de separação no depósito; alocar um pedido a uma
entrega em particular; definir cronogramas de entrega; fazer pedidos de
reposição.
¾ Muito menos incerteza (horizonte de tempo curto).
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Visões de processo de uma cadeia de suprimentos
‰ Visão cíclica:
Os processos são divididos em ciclos, cada um realizado nas
interfaces entre dois estágios sucessivos da cadeia.
‰ Visão empurrar/puxar:
Os processos são divididos em duas categorias – se são executados
em resposta a um pedido do cliente (puxar) ou em antecipação a
um pedido do cliente (empurrar).
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Visão Cíclica
‰ Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos:
o ciclo de pedido do cliente (cliente‐
varejista);
o ciclo de reposição (varejista‐
distribuidor);
o ciclo de produção (distribuidor‐
fabricante); e
o ciclo de aquisição (fabricante‐
fornecedor).
‰ A visão cíclica define claramente os processos envolvidos e os
responsáveis por cada um. Além disso, especifica os papéis, as
atribuições de cada membro e o resultado desejado em cada processo.
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Visão empurrar/puxar da cadeia de suprimentos
‰ Os processos da cadeia de suprimentos dividem‐se em duas categorias,
dependendo da época de sua execução em relação à demanda do cliente:
o puxar: a execução é iniciada em resposta a um pedido do cliente
(reativo); e
o empurrar: a execução é iniciada em antecipação aos pedidos do cliente
(especulativo).
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Macroprocessos da cadeia de suprimentos na empresa
¾ Os processos da cadeia de suprimentos abordados nas duas visões
podem ser classificados em:
gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM);
gerenciamento da cadeia de suprimentos interna (ISCM); e
gerenciamento do relacionamento com fornecedores (SRM).
¾ A integração entre os três macroprocessos acima é fundamental para o
gerenciamento eficaz e bem‐sucedido da cadeia de suprimentos.
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ZARA
9 A Zara é uma cadeia de lojas de roupas pertencente à Inditex, o maior
fabricante e revendedor de roupas da Espanha. Em 2007, a Inditex relatou
vendas de cerca de 9,5 bilhões de euros, vindas de mais de 3.600 pontos de
revenda em 68 países e, em 2007, a empresa abria cerca de duas novas lojas
a cada dia.
9 Em um setor em que a demanda do cliente é inconstante, a Zara cresceu
rapidamente com uma estratégia de ser altamente responsiva a mudanças
de tendência com preços acessíveis.
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ZARA
9 Enquanto os tempos de ciclo entre o design e as vendas no setor de roupas
tradicionalmente tinham uma média de mais de seis meses, a Zara alcançou
tempos de ciclo de quatro a seis semanas, o que permitiu que a Zara
introduzisse novos designs a cada semana e mudasse 75% de sua vitrine de
mercadorias a cada três ou quatro semanas.
9 Assim, os produtos da Zara em vitrine combinam com as preferências do
cliente de forma muito mais próxima que a concorrência.
9 O resultado é que a Zara vende a maioria de seus produtos sem descontos.
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ZARA
9 A empresa fabrica suas roupas usando uma combinação de fontes flexíveis e
rápidas na Europa (principalmente Portugal e Espanha) e fontes de baixo
custo na Ásia. Isso contrasta com a maioria dos fabricantes de roupas, que
passaram a maior parte de sua manufatura para Ásia.
9 Cerca de 40% da capacidade de manufatura pertence à Inditex, e o restante
é terceirizado. Os produtos com demanda altamente incerta vêm da Europa,
enquanto produtos mais previsíveis são originados de seus locais na Ásia.
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ZARA
9 Mais de 40 % de suas compras de produtos acabados e a maioria de sua
produção interna ocorre após o início da estação de vendas.
9 Isso difere dos menos de 20% de produção após o início da estação para
uma revenda típica.
9 Essa responsividade e o adiamento das decisões até depois que as
tendências sejam conhecidas permitem que a Zara reduza estoques e erro
de previsão.
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ZARA
9 A Zara também investiu muito em tecnologia da informação para garantir
que dados de vendas mais recentes estejam disponíveis para controlar as
decisões de reposição e produção.
9 Em 2007, a Inditex distribuiu para lojas no mundo inteiro a partir de 8
centros de distribuição (CD) localizados na Espanha.
9 O grupo anunciou um tempo de entrega médio de 24 horas para lojas na
Europa e até no máximo 40 horas para lojas na América ou na Ásia, desde o
momento em que o pedido fosse recebido no CD até o momento em que ele
era entregue nas lojas.
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ZARA
9 As entregas dos CDs para as lojas eram feitas várias vezes por semana, o que
permitia que o estoque acompanhasse de perto a demanda de clientes.
Nesse ano, a Inditex distribuiu 627 milhões de peças de roupa em todo o
mundo.
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ZARA
™ Que vantagem a Zara tem em relação à concorrência por ter uma
cadeia de suprimentos altamente responsiva?
™ Por que a Inditex escolheu ter uma manufatura interna e manufatura
terceirizadas? Por que a Inditex manteve a capacidade de manufatura
na Europa, embora a manufatura na Ásia fosse mais barata?
™ Por que a Zara obtém produtos com demanda incerta dos fabricantes
locais e produtos com demanda previsível dos fabricantes asiáticos?
™ Que vantagem a Zara tem por repor sua lojas várias vezes por semana
em comparação a um cronograma menos frequente? Como a
frequência de reposição afeta o projeto de seu sistema de
distribuição?
™ Que infraestrutura de informação a Zara precisa para operar sua rede
de produção, distribuição e revenda de modo eficaz?
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Relações de poder e conflito na Cadeia de Suprimentos
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...
¾ Conhecimento das reais necessidades dos Clientes;
¾ “Monitoramento” dos competidores diretos e de seus movimentos no
mercado;
¾ Crescentes desafios e necessidade de expandir os limites do mercado e de
criar novas formas de vender e atender ao cliente;
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Desafios Crescentes
¾ Excesso de capacidade e de oferta;
¾ Fornecimento em escala global;
¾ Fornecimento de sistemas, módulos e soluções;
¾ Fornecimento com preços decrescentes e exigências crescentes;
¾ Antecipando‐se às demandas dos clientes;
¾ Rupturas em processos;
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Pontos relevantes no futuro próximo
¾ Gestão Integrada e Enxuta da cadeia produtiva;
¾ Alinhamento de Competências e Outsourcing na cadeia produtiva;
¾ Integrando a Gestão da Produção na cadeia produtiva;
¾ Agilizando e desburocratizando as transações na cadeia produtiva;
¾ Viabilizando a customização em massa na cadeia produtiva;
¾ Redefinindo os sistemas logísticos.
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“Não apenas fazer coisas diferentes, mas fazer coisas de forma diferente”
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