Camila de Queiroz Dayrell
Débora Rodrigues Cunha
Eliane Cristina Soares
Elizabeth Aparecida Maia
Fabiana Carvalho Diniz
O r i e n t a d o r : P r o f ª . Al e x W e n d e l l d e L i m a M a n d u c a
Relatório
final
apresentado
à
Administração
Horizontes,
do
projeto
coordenação
da
como
interdisciplinar
do
curso
Faculdade
requisito
parcial
Novos
para
aprovação nas disciplinas do 6º Período.
Belo Horizonte
Maio 2008
de
Dedicamos este trabalho a todos aqueles
que direta ou indiretamente contribuíram
para o desenvolvimento deste trabalho.
Principalmente à família de cada um
pela confiança e
incentivo.
2
AG R AD E C I M E N T O S
Agradecemos em primeiro lugar á Deus, pela vida e por temos obtido
a graça deste tão almejado objetivo.
Ao professor Alex Wendell de Lima Maduca, pela valiosa orientação,
apoio e incentivo, os quais foram indispensáveis para a realização
deste trabalho.
Aos colegas e todos que no anonimato compartilharam com idéias,
compreensão e incentivo, dividimos os méritos desta conquista.
3
“Bom mesmo é ir a luta com determinação, abraçar
a vida com paixão, perder
com classe e vencer com ousadia,
pois o triunfo pertence a quem se atreve...
A vida é muita para ser insignificante.”
Charles Chaplin
4
SUMÁRIO
RESUMO..........................................................................................................................................7
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................................8
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................................11
2.1 Diagnóstico Organizacional.................................................................................................11
2.1.2 Etapas do Diagnóstico ......................................................................................................12
2.1.3 Componentes do Diagnóstico............................................................................................15
3 EMPRESA ANALISADA..........................................................................................................16
3.1 Histórico...............................................................................................................................16
3.2 Visão.....................................................................................................................................17
3.3 Missão...................................................................................................................................17
3.4 Valores..................................................................................................................................18
3.5 Principais Produtos/Serviços................................................................................................18
3.6 Principais Fornecedores........................................................................................................19
3.7 Principais Clientes................................................................................................................19
3.8 Principais Concorrentes........................................................................................................19
3.9 Qual é o Negócio da Empresa..............................................................................................22
3.9.1 Localizações da Empresa...................................................................................................22
4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL............................................................23
4.1 Faturamento da Empresa nos últimos 12 meses...................................................................23
4.2 Pontos de Venda...................................................................................................................23
4.3 Modelos de Gestão...............................................................................................................24
4.4 Políticas de Marketing..........................................................................................................24
4.5 Resultados, Faturamento e Rentabilidade.............................................................................26
5 DIAGNÓSTICO GERAL............................................................................................................28
5.1 Filosofia da empresa.............................................................................................................28
5.2 Formato do negócio..............................................................................................................28
5.3 Foco de clientes....................................................................................................................29
5.4 Foco dos produtos.................................................................................................................29
5.5 Canais de distribuição...........................................................................................................30
5.6 Análise de SWOT.................................................................................................................30
6 ANÁLISES DOS DADOS..........................................................................................................32
7 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.....................................................................................34
8 REFERÊNCIAS..........................................................................................................................36
ANEXOS........................................................................................................................................38
APÊNDICES..................................................................................................................................39
5
6
RESUMO
O
diagnóstico
organizacional
aponta
onde
será
preciso
ocorrer
mudanças a partir de coletas de informações que possibilite uma
análise
dos
pontos fortes
e
fracos
da
empresa. As
coletas
de
informações são adquiridas através de entrevistas, questionários,
análise
empresa
de
documentos,
escolhida
foi
a
mapeamento
Perdigão
e
estudo
Agroindustrial
do
mercado.
S/A,
uma
A
das
maiores empresas da América Latina no segmento de carnes. O
objetivo principal foi levantar, através de entrevistas com os dois
supervisores de Marketing, informações que levasse aos problemas
na área de Marketing da Perdigão e propor, após uma análise das
informações, plano de ação para empresa indicando os principais
pontos de mudanças.
Palavras
Chaves:
Diagnóstico,
Mudanças,
Planos
de
Ação,
Marketing.
7
1 I NT R O D U Ç Ã O
Para THOMAS (2004) a palavra diagnóstico vem do grego diagnoses,
e é uma medida de melhoramento do conhecimento sobre a empresa
para
a
partir
daí
indicar
soluções
adequadas
para
questões
levantadas, normalmente usando a experiência de um analista, onde
serão avaliados a situação da empresa identificando os problemas e
barreiras que dificultam seu desempenho.
A
identificação
desses
problemas
ocorre
após
uma análise
dos
fatores que precisam ser melhorados na organização. Para que isso
aconteça é preciso analisar o perfil organizacional, apontando os
principais pontos de aprimoramento e indicando soluções adequadas
e de melhoria de resultados.
A Enciclopédia Barsa (1972) relata que:
“ relação entre o médico e seu paciente é um exemplo
das etapas que devem ser cumpridas para o médico
chegar
a
um
diagnóstico:
identificação
completa
dele
objetivo
aprender
a
de
o
depois
doutor
história
de
feita
investiga,
da
doença
a
com
atual
abrangendo sintomas, duração e evolução do problema,
para
isso
são
pedidos
exames
físicos
e
complementares.”
(Enciclopédia Barsa 1972, p.145).
Para
o
site
http://www.gestorconsultoria.com.br/diagnostico,
diagnóstico organizacional é uma importante ferramenta de análise
da estrutura empresarial, a fim de propor soluções aos possíveis
problemas
encontrados
nos
processos
internos,
no
qual
será
proposto, após a um estudo aprofundado, um plano estratégico para
as tomadas de decisão.
8
A empresa analisada é a Perdigão Agroindustrial, uma das maiores
companhias da América Latina no segmento de carnes. Fundada há
70 anos no Brasil na cidade de Videira (SC), ela produz hoje mais de
mil itens para os mercados internos e externos sob marcas Perdigão,
Batavo, Turma da Mônica, Borella, Perdix, Eleva, Confiança e a mais
nova aquisição, a Cotochés.
Possui
14
unidades
industriais
situadas
nos
estados
de
Santa
Catarina, Rio Grande do sul, Paraná, Goiás, Brasília e Mato Grosso.
Tem a maior rede de distribuição de congelados e refrigerados com
pontos de cross docking (redução da permanência de mercadorias
em estoques), dezesseis centros de distribuição próprios e sete
terceirizados.
O foco de pesquisa estará voltado para a Gestão de Marketing da
empresa Perdigão, especificamente sua logística de marketing e
seus
processos,
identificar
e
já
que
“...
desenvolver
é
função
melhores
da
ofertas
Gestão
aos
de
Marketing
seus
diferentes
mercados” (LIMA e MIGUEL; 2006 p.13).
Para Lima e Miguel (2006), em um ambiente sujeito à mudança, por
causa do avanço tecnológico a gestão de Marketing precisa estar
atenta, identificando as oportunidades e as ameaças de mercado e
propor rapidamente planos de ação, com intuito de surpreender a
concorrência e sustentar uma base sólida de relacionamento com
todos
os
públicos
(stakeholders)
clientes,
fornecedores,
intermediários, concorrentes e acionistas.
Segundo Cobra (1994, p.62) um plano de marketing deve identificar
as
oportunidades
definindo
mais
programas
de
promissoras
ação
para
no
atingir
negócio
os
da
objetivos
empresa,
visados.
9
Mostra também como penetrar com sucesso, obter e manter as
posições desejadas nos mercados identificados.
Objetivos para a obtenção do diagnóstico:
•
Compreender o processo de gerenciamento do Marketing e
seus
processos
interna,
desde
na
a
organização,
elaboração
das
através
de
campanhas,
uma
análise
logística
de
Marketing e seus resultados.
•
Identificar, através das pesquisas, os pontos que precisam de
mudanças.
•
Propor soluções para os problemas.
Metodologia
Optou-se por uma pesquisa qualitativa descritiva, pois de acordo
com Michel (2005, p. 33), fundamenta-se na discussão da ligação
das situações dos informantes analisadas a partir da significação
dos atos. O método descritivo é mais participativo, pois busca um
entendimento
mais
profundo
do
assunto
abordado
através
de
interpretações e comparações.
Michel (2005, p.36), afirma que a pesquisa descritiva tem como
propósito extrair do ambiente natural, fatos e fenômenos para serem
analisados a luz das influências que o ambiente exerce sobre eles.
Para isso, serão entrevistados os dois supervisores de Marketing
que atuam na filial da empresa Perdigão de Belo Horizonte.
10
2 D E S E N V O LV I M E N TO
2.1 Diagnóstico Organizacional
Para
o
site
http://www.pablo.prof.ufu.br,
o
Diagnóstico
Organizacional é o procedimento que proporciona uma visão ampla e
segura da sua organização. Esse procedimento consiste na coleta de
dados
e
informações,
de
forma
técnica
e
profissional,
que
possibilitem a mensuração do desempenho da empresa sob a ótica
de produtividade, apuração de resultados, controles e qualidade dos
produtos e serviços oferecidos ao mercado.
“O Diagnóstico Organi za cional é, na maioria das ve zes,
reali zado a partir da Análise Sw ot, ou seja, de uma
análise ambiental da empresa para traçar cenários e
direcionadores
que
percepção
empresa
da
possibilitando,
resultarão
assim,
em
interna
ações
mais
e
uma
melhor
externamente,
seguras
para
a
implantação de novas estratégias”.
(http://www.potencialize.adm.br/news.php).
Cavalcanti e Mello (1981), afirmam que o Diagnóstico Organizacional
tem por objetivo indicar pontos fortes e fracos da empresa frente ao
mercado, detectando oportunidades e possíveis ameaças. Por meio
dos resultados apurados com esse procedimento, tornando possível
traçar
metas
de
curto,
médio
e
longo
prazo.
Para Cavalcanti e Mello (1981), o Diagnóstico Organizacional é
realizado
através
de
observações
do
ambiente
da
empresa,
aplicação de questionários, análise de documentos, mapeamento e
estudo do mercado. Para que isso ocorra, é fundamental que a
11
empresa
se
comprometa
a
viabilizar
o
acesso
aos
dados
e
informações relativos às operações da empresa aos consultores. Os
dados
coletados
são
analisados
de
forma
a
mensurar
a
produtividade, a qualidade, a segurança e o controle de cada um dos
processos
utilizados
pela
empresa.
Assim,
a
aplicação
do
Diagnóstico Organizacional é realizado nas instalações da empresa
diagnosticada
e
as
ações
de
compilação
e
análise
serão
concretizadas na empresa de consultoria.
Segundo
o
site
http://www.potencialize.adm.br/news.php,
o
diagnóstico organizacional é aplicado a toda e qualquer empresa
preocupada com a competitividade e com a busca de alternativas
seguras para enfrentar os desafio do mercado, não havendo um
momento
definido
para
a
aplicação
desse
procedimento,
o
diagnóstico organizacional pode e deve ser aplicado em qualquer
fase da empresa de acordo com sua necessidade e interesse.
“Sua
aplicação
crescimento
em
empresas
desorganizado,
novas
enquanto
pode
em
evitar
o
empresas
mais experientes, o Diagnóstico Organi za cional pode
promover
segura
e
um
novo
crescimento
consciente.
Este
gradativo
procedimento
de
forma
deve
ser
repetido periodicamente, para que não haja prejuízos
decorrentes da falta de manutenção das estratégias
implantadas”.
(http://www.potencialize.adm.br/news.php)
2.1.2 Etapas do Diagnóstico
Para Block (1991) qualquer projeto de consultoria que demore dez
minutos ou dez meses, passa por cinco fases:
12
1ª Fase:
Chamada Entrada e Contrato: Realiza-se um contrato com o cliente
sobre o projeto, no qual inclui a realização da primeira reunião,
investiga a natureza do problema, descobre se o consultor é a
pessoa certa para se trabalhar com o problema em questão, e define
as expectativas do cliente e do consultor.
2ª Fase:
Coleta
de
Dados
e
Diagnósticos:
Existe
a
necessidade
dos
consultores proporem seus próprios pontos de vista em relação ao
problema preposto, julga-se esta atividade a mais útil, porém é
necessária a habilidade em ajudar o cliente fazer o mesmo. Nesta
fase envolvem a questões como: Quem será envolvido na definição
do problema? Quais serão os métodos utilizados? Quais os tipos de
dados deverão ser coletados? Qual o tempo de duração?
3ª Fase:
Feedback e a decisão de agir: Devem existir relatos e análise de
coleta de dados, independente da forma como serão. O consultor
sempre
se
quantidade
posiciona
com
de
a
dados
um
a
finalidade
conjunto
de
redução
gerenciáveis
de
de
grande
itens,
ele
também tem a opção de envolver ou não o cliente no processo de
análise de informações. Se os dados dizem respeito a assuntos que
se julgam importantes há sempre certas resistências a eles, então o
consultor precisa lidar com essa antes que uma decisão inadequada
possa ser tomada em relação ao problema e influencia na forma de
prosseguir. Nesta fase, muitas pessoas a chamam de planejamento,
pois neste passo são estabelecidas as metas finais para o projeto,
onde serão escolhidos os melhores passos de ação ou mudança.
13
4ª Fase:
Engajamento
anterior
é
e
Implementação:
colocado
em
ação.
O
planejamento
feito
A
implementação
no
pode
passo
ser
de
responsabilidade da organização. O consultor, nos esforços mais
complexos de mudanças pode ser envolvido em maior profundidade.
Em determinados projetos a implementação inicia-se com um evento
educacional podendo também haver uma série de reuniões para a
introdução de alguma mudança. Pode requerer uma reunião única
para
fazer
com
que
diferentes
partes
da
organização
atuem
conjuntamente na solução do problema. O consultor é responsável
pela elaboração e condução da reunião ou da sessão de treinamento.
5ª Fase:
Extensão,
Reciclagem
ou
Término:
Nesta
fase
avalia-se
o
que
ocorreu durante o engajamento e a implementação. Logo após decide
se deve ou não estender o processo a um seguimento mais amplo da
organização. Em determinadas ocasiões, somente após algum tipo
de
implementação
é
emerso
algum
quadro
mais
claro
do
seu
problema real. Nesse caso, o processo é reciclado em um novo
contrato, devendo ser discutido. Caso a implementação tenha tido
sucesso, ou um fracasso moderado ou alto, o fim do envolvimento
com o projeto pode ser eminente. Existem várias opções para se
acabar com o relacionamento e término, além de legítimo, deve ser
considerada
parte
importante
da
consultoria.
Caso
seja
bem
realizado, pode propiciar uma valiosa experiência de aprendizado
para o consultor quanto para o cliente. Porém o evento principal
ocorre quando se realiza algo com impacto que pode ser notado por
várias pessoas da organização e estas passam a ter uma expectativa
de
mudança
ou
aprendizagem,
de
certa
forma
os
eventos
preliminares são mais cruciais do que os principais e a compreensão
dos eventos preliminares.
14
2.1.3 Componentes do Diagnóstico
Wood Júnior e Picarelli Filho (2004) citam como componentes do
diagnóstico estratégico a visão e valores da empresa. Conceitua a
visão como clara e permanente demonstração para a comunidade, da
natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos,
do espaço do negócio e da liderança competitiva.
A visão e os valores da empresa servem também para consolidar o
slogan comercial e de atratividade da empresa perante os clientes,
fornecedores, comunidade, Governo e funcionários. Nota-se que os
valores da empresa possuem forte interação com questões éticas e
morais da empresa.
As análises internas e externas da empresa também fazem parte dos
componentes do diagnóstico organizacional no qual possuem alguns
componentes:
Forças:
são
as
variáveis
internas
que
podem
ser
controladas
propiciando uma condição favorável a empresas em relação o seu
ambiente.
Fraquezas: são as variáveis internas e controláveis provocando uma
situação desfavorável para a empresa em relação o seu ambiente.
Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela
empresa. Fatores que favorecem o crescimento da organização,
desde que a mesma tenha interesse e condições de usufruí-los.
15
Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa
que podem criar condições desfavoráveis para a mesma, ou seja,
podem proporcionar prejuízos e perdas quando mal administradas.
3 E M P R E S A AN AL I S AD A
3.1 Histórico
A Perdigão foi fundada pelas famílias Brandalise e Ponzoni, em
1934, como Ponzoni, Brandalise e Cia, no Estado de Santa Catarina,
na
Região
Sul,
e
permaneceu
sob
a
administração
da
família
Brandalise até setembro de 1994. Nos anos quarenta, expandiram
suas operações ligadas à exploração do comércio em geral, com
ênfase em produtos alimentícios e produtos correlatos, para incluir o
processamento de suínos. Nos anos cinqüenta, ingressaram no ramo
de
processamento
de
aves.
Nos
anos
setenta,
ampliaram
a
distribuição de seus produtos para incluir mercados de exportação,
iniciando com a Arábia Saudita. De 1980 a 1990, expandiram os seus
mercados de exportação para incluir o Japão, em 1985, e a Europa,
em
1990.
Também
empreenderam
uma
série
de
aquisições
no
negócio de processamento de aves e suínos e investiram em outros
negócios. (Fonte: http://www.perdigao.com.br)
De
1990
aumento
a
1993,
de
desenvolvimento
tiveram
despesas
de
prejuízos
financeiras,
produtos,
substanciais
baixo
capacidade
em
razão
investimento
limitada,
bem
do
em
como
divulgação modesta de seus produtos. Em setembro de 1994, tiveram
uma crise de liquidez em decorrência da qual a família Brandalise
vendeu suas participações na Companhia, que consistia em 80,68%
16
das
ações
ordinárias
de
sua
emissão
e
65,54%
das
ações
preferenciais, para oito fundos de pensão:
•
PREVI – Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do
Brasil;
•
Fundação Telebrás de Seguridade Social – SISTEL; PETROS –
Fundação
Petrobrás
de
Seguridade
Social;
Real
Grandeza
Fundação de Assistência e Previdência Social; Fundação de
Assistência e Previdência Social do BNDES – FAPES; PREVI –
BANERJ – Caixa de Previdência dos Funcionários do BANERJ;
VALIA – Fundação Vale do Rio Doce e TELOS – Fundação
Embratel de Seguridade Social.
3.2 Visão
Crescer e expandir as suas operações de uma forma globalizada,
acreditando ser a melhor escolha, se tornando uma empresa de
Classe Mundial.
Para a Perdigão, “... o trabalho hoje, faz o mundo de amanhã
melhor”. (Site da Perdigão: http://www.perdigao.com.br)
3.3 Missão
Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de
alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo.
17
3.4 Valores
Ser confiáveis, éticos e transparentes. Cumprindo o que prometem
construindo
relações
de
respeito
com
todos
os
seus
clientes,
fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.
Comprometem-se com a qualidade e segurança alimentar, querendo
sempre contribuir com o bem estar de seus consumidores em todo o
mundo.
Têm paixão pelo trabalho focado em ser uma das melhores empresas
globais de alimentos, sempre com garra, força e determinação.
Acreditam na simplicidade e trabalham com isso, resolvendo tudo
sempre de forma rápida e prática.
São comprometidos em construir o futuro da empresa baseados no
desenvolvimento e valorização do trabalho de equipe.
A Perdigão tem uma gestão que valoriza a eficiência e os lucros,
evitando os desperdícios desnecessários.
Além dos valores citados, a Perdigão têm um papel muito importante
como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atua.
3.5 Principais Produtos/Serviços
A companhia atua na produção a partir do abate de aves, suínos, e
bovinos, no processamento de produtos industrializados, elaborados
e congelados de carne, além da fabricação de linhas de massas
prontas, tortas, pizzas, folhados, vegetais congelados e margarinas,
chegando a cerca de mais de 400 produtos.
18
3.6 Principais Fornecedores
Atualmente a Perdigão mantém uma rede de seis mil parceiros
integrados para a produção de suínos e aves, desenvolvendo uma
série de iniciativas que contribuem para a sustentabilidade de seus
negócios.
A maior parte da matéria-prima utilizada pelas empresas do setor
agroindustrial
alimentício,
provém
da
integração
com
produtores
rurais.
A
Perdigão
S.A.
mantém
relação
bem
estreita
com
pequenos
fornecedores agropecuários, através de cooperativas.
3.7 Principais Clientes
Os principais clientes supermercadistas a nível nacional são as
redes Carrefour, Wall Mart e Extra. No mercado mineiro, destacamse as redes Bretas, DMA (Epa), Araújo, Salles e Super Nosso. Já no
segmento atacadista são: Makro (nacional), CEMA (Central Mineira
Atacadista), apoio Mineiro e os demais atacadistas do CEASA-MG.
3.8 Principais Concorrentes
Os concorrentes da Perdigão se dividem em dois grandes grupos: a
Sadia (como principal concorrente) e outras empresas de pequeno ou
médio porte como a Pif-Paf, Aurora, Resende, Saudali, Tropeira,
Sadesa, entre outros.
19
Segue abaixo Gráficos comparativos em percentual de volume de
vendas retiradas da revista Top Five – 2007, dos concorrentes da
Perdigão por produtos estratégicos:
Gráfico 1. Pizza pronta Congelada
Pizza Pronta Congelada Volumes
13
1
2
40
4
Perdigão
Sadia
Pif Paf
Aurora
Romanha
Outros
40
Fonte: Revista Top Five, 2007.
Gráfico 2. Peru Congelado
Peru Congelado Volumes
2
2
38
Perdigão
Sadia
Grupo Dolix
Outros
59
Fonte: Revista Top Five, 2007.
20
Gráfico 3. Presunto
Presunto Volumes
9
5
36
4
Perdigão
Sadia
2
Pif Paf
Seara
Aurora
Outros
44
Fonte: Revista Top Five, 2007.
Gráfico 4. Pratos Prontos
Pratos Prontos Volumes
7
4
2
2
38
Perdigão
Sadia
Pif Paf
Seara
Cotrel
Outros
49
Fonte: Revista Top Five, 2007.
21
Gráfico 5. Salames Embalados
Salames Embalados Volumes
12
2
37
3
Perdigão
Sadia
6
Aurora
Seara
Cotrel
Outros
40
Fonte: Revista Top Fine, 2007.v
3.9 Qual é o Negócio da Empresa
A Perdigão atua na área de produtos industrializados alimentícios e
no ano passado de 2007, entrou no mercado de lácteos.
3.9.1 Localizações da Empresa
•
Administração
central:
São
Paulo/SP
-
Avenida
Escola
Politécnica, 760 – CEP: 05350-901 - Telefone: (11) 3718-5300
Fax: (11) 3718-5287 / (011) 3768-8070.
•
Central de serviços perdigão: Itajaí/SC - Rua Jorge Tzachel,
475
-
bairro
fazenda
-
CEP:
88301-600
-
Telefone:
(47)
3249-4100 Fax: (47) 3249-4143 / (47) 3249-4110.
22
4 AN Á L I S E D O D E S E M P E N H O O R G AN I Z AC I O N AL
4.1 Faturamento da Empresa nos últimos 12 meses
A
Perdigão
estimulado
fechou
pelo
o
ano
aumento
de
2007
das
com
um
resultado
positivo
exportações,
mercado
interno,
produtividade e aumento da participação dos produtos processados.
O faturamento bruto de R$ 7,8 bilhões, ou seja, 27,6% superior a
2006. O lucro líquido cresceu 174%, um total de 321,3 milhões.
Período
Receita Bruta
Mercado Interno
Exportações
Receita Líquida
Lucro Bruto
EBIT
Resultado Líquido
EBITDA
Investimentos
Lucro por ação R$
2007
7.788,60
4.589,20
3.199,40
6.633,40
1.873,30
503,90
321,30
802,70
857,40
1,73
2006
6.106,00
3.644,50
2.461,40
5.209,80
1.344,10
191,40
117,30
455,80
636,90
0,71
% Variação
27,6
25,9
30
27,3
39,4
163,3
174
76,1
34,6
144,5
Fonte: http://www.perdigao.com.br
4.2 Pontos de Venda
A Perdigão atende as grandes redes que são os nacionais, e o varejo
em geral: padarias, restaurantes, bares, lanchonetes, mercearias,
pizzaria, pousadas dentre outras.
23
4.3 Modelos de Gestão
O
comprometimento
da
empresa
na
busca
pelos
resultados
se
resume nos aspectos abaixo:
•
A rentabilidade dos investimentos para os acionistas;
•
As políticas corporativas da Perdigão;
•
O atendimento às Legislações e Normas ambientais aplicáveis,
prevenindo poluição e impactos ambientais para a sociedade;
•
Cumprimento dos aspectos de segurança e de higiene alimentar
para os clientes e consumidores;
•
Os atendimentos às Legislações e Normas de segurança e
medicina
do
trabalho
aplicavam
assegurando
padrões
compatíveis, de bem-estar aos funcionários.
4.4 Políticas de Marketing
Com a nova campanha, “Perdigão – É do Coração do Brasil” e um
comercial de TV atrativo, a Perdigão ganhou o prêmio da “Empresa
de Marketing do Ano”, eleita por leitores da Revista Marketing, com
61% dos votos assinalados no ano de 2007. Esta notícia foi destaque
no jornal interno da Perdigão “Jornal da Gente” de Janeiro/2008, Ano
2 – Edição 14. Além do jornal, a empresa disponibiliza a Revista
Perdigão, bimestralmente, e é o mais eficaz meio de comunicação
interna da empresa, onde traz noticias, comunicados, mudanças,
aquisições e principalmente informações de Marketing.
24
O Marketing da Perdigão investe muito no visual. Um exemplo disso
é que todos os caminhões agregados a empresa ganharam adesivos
com atraentes imagens de pratos e dos principais produtos da linha,
com o propósito de criar uma espécie de outdoor ambulante que
produz um impacto e chama atenção do público. (Fonte: Revista
Perdigão, n°66 setembro/outubro2007).
A internet é um facilitador na comunicação e principalmente para o
conhecimento de marcas e linhas de produtos. No site da Perdigão
são encontrados toda a extensão de linha de produtos ilustrados,
informações sobre os produtos, receitas entre outras informações.
Os produtos encontrados na ilustração do site da Perdição são:
Turma da Mônica, Toque de Sabor, Peru, Ouro, Ligth e Fibras, Ligth
e Elegant, Industrializados Perdigão, Frango In Natura, Escolha
Saudável, Doriana, Cortes Suínos, Na Brasa, Congelados Perdigão,
Chester, Boas Festas, Avis Raras e Apreciata. As extensões de
marca são: Perdix, Batavo, Eleva, Bovinos e Cotochés.
A
Perdigão
exposição
fornece
dos
materiais
produtos
em
de
merchandising
pontos
que
estratégicos
ajudam
para
na
melhor
visualização do cliente. As etiquetas, gôndolas, displays, folder,
catálogos, balcões são distribuídos para vendedores, promotores e
degustadores.
Uma forma de Marketing de relacionamento e de gestão estratégica
de serviços é o SAC-Serviço de Atendimento ao Consumidor que
funciona
na
matriz
em
São
Paulo,
onde
são
repassados
os
atendimentos para o responsável pelo SAC em cada filial visando a
satisfação do cliente e consumidor com prazo de atendimento de no
máximo 3 dias (lied time).
25
4.5 Resultados, Faturamento e Rentabilidade
A Perdigão, sempre buscando novas estratégias de mercado, nos
últimos 10 anos, vem registrando crescimento médio anual de 22%
em receitas e 13% em volumes, enfatizando aspectos econômicos,
sociais
e
ambientais.
Além
disso,
gerou
na
última
década
um
crescimento médio anual de 20% em faturamento, 28% em lucro
líquido,
17%
em
geração
de
valor
(EBTIDA)
e
21,5%
para
os
investidores e criou, em média, 2,4 mil empregos ao ano. Segundo
dados Nielsien, a Perdigão encerrou 2006 com market share de
40,7%
em
pratos
prontos,
36,1%
em
congelados;
24,9%
em
industrializados de carnes; 38,1% em pizzas congeladas e 14,5% em
lácteos. (Fonte: http://www.perdigao.com.br)
Em 2007, as vendas nacionais totalizaram 7,8 bilhões de reais,
incrementando 27,6% se comparado a 2006. Atuando na produção e
no abate de aves e suínos, focando em refrigerados e congelados na
industrialização de produtos derivados desses animais, nos setores
de massas prontas (pizzas, lasanhas, tortas, pratos prontos, entre
outros) e vegetais, contribui com a abertura de novas frentes de
atuação nos segmentos de carne bovina, margarinas e, mais lácteos
da Batavia disputando a liderança do mercado nacional em todos os
segmentos. Em 2007 estes produtos propiciaram crescimento de
27,3%
na
receita
líquida,
acumulando
6,6
bilhões
de
reais.
Comparado a 2006, no mercado interno, em volumes de vendas de
carnes e lácteos a receita cresceu 25,9%, os processados em 84%.
(Fonte: http://www.perdigão.com.br)
A Perdigão pretende, no mercado nacional, crescer em torno de 10%
ao ano em capacidade produtiva (2006-2009), expandir a produção
na região centro-oeste, adequar as unidades adquiridas de Nova
26
Mutum e Jataí ao padrão de produção da Perdigão, A fim de manter
as metas de produtividade e qualidade e estabilidade de produção,
concluir
a
implementação
do
Projeto
ATP
–
Atendimento
Total
Perdigão permitindo a ampliação dos canais de venda, melhor gestão
de estoques e planejamento do mercado e modernizar as campanhas
de Marketing.
Já no exterior, o crescimento da receita chegou a 30%, com volumes
e
vendas
de
carnes
(18,6%)
e
outros
processados
em
67,3%.
Atualmente a Perdigão realiza negócios com mais de cem países com
escritórios
distribuídos
nas
seguintes
localidades:
Cingapura,
França, Holanda, Inglaterra, Japão e Rússia, além de um centro de
distribuição na Holanda.
Nesta perceptiva de crescimento a Perdigão, em análise de mercado,
mostra uma preocupação com a sustentabilidade e rentabilidade da
empresa, com objetivo de 30 novos produtos, reduzindo custos, e
com
um
controle
investimento
de
R$
de
qualidade
857,7
milhões
rigoroso,
em
já
2007,
que,
houve
distribuídos
um
entre
aquisições e novos projetos de linha de produção.
27
5 D I AG N Ó S T I C O G E R AL
5.1 Filosofia da empresa
Confiabilidade: Construir relações de respeito mútuo com nossos
clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.
Qualidade: Buscar excelência dos produtos contribuindo assim para
o bem-estar nossos consumidores em todas as partes do mundo.
Participação: Trabalhar com paixão para sermos uma das melhores
empresas globais de alimentos. Somos comprometidos com o que
fazemos e fazemos com garra, força e determinação.
Simplicidade: Resolver problemas de forma rápida e prática.
Pessoas:
Nós
somos
comprometer-se
com
o
desenvolvimento
e
valorização do espírito de equipe, construindo assim, o futuro da
Empresa.
Eficiência:
Praticar
uma
gestão
que
valoriza
a
eficiência
e
a
lucratividade.
Responsabilidade
Sócio-ambiental:
Atuar
como
agente
de
desenvolvimento social-ambiental. (Fonte: http://www.perdigão.com.br)
5.2 Formato do negócio
Considerada uma das maiores companhias de alimentos da América
latina, a perdigão destaca-se no complexo agroindustrial, atuando
nos mais diversos continentes.
28
5.3 Foco de clientes
Buscando
satisfazer
possuímos
uma
flexibilidade
as
linha
para
necessidades
diversificada
direcionar
nossa
dos
de
clientes
produtos,
produção
de
o
a
perdigão
que
acordo
oferece
com
a
produção
e
demanda de mercado e a sazonalidade dos nossos produtos.
5.4 Foco dos produtos
A
Perdigão
atua
no
ramo
alimentício
com
foco
na
comercialização de produtos e derivados de aves, suínos, cortes de
carne bovina, leite, produtos lácteos e alimentos processados. A
empresa possui um negócio verticalmente integrado que produz mais
de 2.500 itens, que são distribuídos a clientes no Brasil e em mais
de
cem
países.
Entre
os
produtos
atualmente
•
Frangos inteiros e cortes de frango congelados;
•
Cortes de suínos e cortes de bovinos congelados;
•
incluem:
Alimentos processados, tais como, frangos inteiros e cortes de
frango congelados marinados, aves especiais Chester e perus;
•
Produtos industrializados de carnes, tais como presuntos,
mortadelas, salsichas, lingüiças, bacon e outros produtos
defumados;
•
Carnes processadas congeladas, tais como hambúrgueres,
empanados, quibes, almôndegas e uma linha vegetariana;
Pratos congelados, tais como lasanhas, pizzas e outros;
29
•
Produtos lácteos, tais como sucos, iogurtes, leite de soja e
sucos de soja; margarinas. Leite; e farelo de soja e farinha de
soja refinada, bem como ração animal.
5.5 Canais de distribuição
Para facilitar e atender o cliente com agilidade e eficiência, a
empresa
Perdigão
possui
filial
de
distribuição
nos
principais
mercados e trabalham com representantes nos demais que vendem
seus
produtos
em
supermercados
e
pequenos
estabelecimentos
varejistas.
5 . 6 An á l i s e d e S W O T
A analise SWOT é uma ferramenta utilizada como base para a gestão
e
planejamento
estratégico
de
uma
organização,
podendo
ser
utilizada em qualquer cenário da empresa.
Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e
Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da
empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as
oportunidades
e
ameaças
são
antecipações
do
futuro
e
estão
relacionadas a fatores externos. (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki)
Forças:
•
Imagem da empresa;
•
Parcerias com produtores de suinos;
30
•
Elevado numeros de funcionarios envolvidos em atividades
tecnologicas;
•
Investimento em profissionais qualificados;
•
Qualçidade dos produtos;
•
Extensão de marcas estrategicas;
Fraquezas:
•
Mudanças parciais no processo produtivo;
•
Oscilaçao do mercado de aves, suinos ou bovinos;
•
Concorencias de preços, campanhas de publicidades;
•
Comunicação entre filiais;
•
Logística de Marketing
Oportunidades:
•
Desenvolvimento de novos Produto;
•
Campanhas de marketing;
•
Busca de novas linhas de financiamento;
•
Liderança Brasileira na produção de aves, suínos e bovinos;
•
Criação de comitê executivo para desenvolvimento de produtos
temperados;
•
Auto-suficiência brasileira em milho e soja
Am e a ç a s :
•
Crises sanitárias;
•
Novos entrantes;
•
Impactos nos custos da produção;
31
6 AN Á L I S E S D O S D AD O S
Foram entrevistados dois supervisores de Marketing responsáveis
pela filial de Belo Horizonte.
O entrevistado 1 tem 10 meses que ocupa o cargo de supervisão,
formado
em
Administração
de
empresas
e
não
tem
experiência
anterior em (outras empresas) na área atuante. Já o entrevistado 2
tem
6
anos
de
empresa
sendo
que
4
anos
como
promotor
da
Perdigão e o 2 anos como supervisor e curso profissionalizante de
Administração.
O entrevistado 1 afirma que quando há lançamento de produtos os
materiais de merchandising chegam à filial de Belo Horizonte com 2
meses
de
antecedência.
Segundo
ele
antes
do
envio,
os
supervisores são avisados por e-mail sobre as datas e locais de
treinamentos, pois às vezes os treinamentos acontecem fora de
Minas Gerais.
O entrevistado 2 afirma que os materiais chegam com 1 mês de
antecedência e que tem apenas 1 ano que a empresa está sendo
mais “agressiva” em repassar as informações para as filiais, pois
acontecia de atrasar ou mesmo nem chegar materiais de apoio as
vendas principalmente em datas comemorativas, onde há um grande
volume de vendas para a empresa.
Para os entrevistados há uma incoerência de alguns materiais que
são enviados da matriz em São Paulo para a filial de Belo Horizonte,
32
pois não encaixa no perfil e não atende as necessidades dos clientes
mineiros e que acabam ficando guardados na filial sem utilidade.
O entrevistado 1 acrescenta a dificuldade que tem em encontrar e
conferir os materiais pela forma que são etiquetados as embalagens
para identificação e transportados pela logística.
Para
o
entrevistado
2
há
uma
“falha”
no
Marketing
interno
na
divulgação de lançamentos ou campanhas em que os materiais que
chegam
de
vendedores
apoio
e
estão
que
os
voltados
outros
apenas
para
departamentos
os
da
promotores
filial
que
e
estão
diretamente ligados às vendas ficam prejudicados por não ter acesso
a estas informações.
Em relação à política de Marketing da empresa ambos aparentaram
estarem otimistas com grandes expectativas de melhorias nesta área
quando destacaram que as campanhas dão resultados esperados
para
a
maneira
Perdigão
de
descartando
assistir
outras
a
hipótese
filiais
em
de
relação
“favorecimento”
a
filial
de
na
Belo
Horizonte.
33
7 D I AG N Ó S T I C O O R G AN I Z AC I O N AL
A
partir
da
análise
Swot,
observou-se
as
forças,
fraquezas,
oportunidades e ameaças encontradas pela empresa pesquisada.
Percebeu-se que a Perdigão é uma empresa que tem sua marca
muito forte e conhecida no mercado, ficando atrás somente da líder
de seu segmento, a Sadia.
Constatou-se que suas ações de marketing surtem um bom efeito
sobre a população em massa, devido a suas campanhas serem em
nível nacional, tendo por principal meio de divulgação a TV aberta.
Devido
ao
planejamento,
elaboração
e
ações
de
marketing
da
Perdigão estar concentrado em sua matriz estabelecida em São
Paulo, observou-se falhas na logística de marketing da empresa.
Falhas na comunicação, lançamento e divulgação das ações de
marketing propostas pela Matriz da empresa para sua filial de Belo
Horizonte.
Esta logística de marketing é o caminho, o tempo e a forma com que
as informações sobre as ações de marketing percorrem da Perdigão
– Matriz SP, desde o planejamento, campanha e lançamento de
produtos até chegar a sua Filial de Belo Horizonte.
Um dos entrevistados relata que a empresa reconheceu que sua
distribuição de materiais de apoio de vendas era fraca, tomando
algumas medidas para melhorar esta distribuição principalmente nos
pontos fortes de venda da região da filial BH.
34
Verificou-se também mediante ao relato dos entrevistados, que a
Perdigão Matriz SP, não conhece especificamente seus clientes
mineiros, pois eles questionam que a distribuição de materiais de
marketing e divulgação de produtos são incoerente com a real
necessidade de compra dos clientes mineiros.
A partir destas informações, há uma necessidade de alinhar estas
distribuições
de
os conhecimentos
materiais
e
de
as trocas
apoio
de
as
vendas,
informações
melhorarem
referentes
aos
produtos que atraem o público mineiro, aplicação de treinamentos
em loco, prévio ao lançamento das campanhas publicitárias gerando
maior agressividade nas tomadas de decisão referente ao marketing
local, medidas que a região (neste caso, Minas Gerais) exige para o
lançamento de uma campanha.
35
8 REFERÊNCIAS
BARSA, Enciclopédia – volume 5 – São Paulo: 1972.
BLOCK, Peter. Consultoria o Desafio da Liberdade. 2º edição,
MAKRON BOOKS, São Paulo, 1991.
CAVALCANTI, Marly; MELLO, Álvaro A.A. Diagnóstico
Organizacional: uma metodologia para pequenas e médias
empresas. São Paulo: Loyola, 1981.
COBRA, Marcos. Administração de Vendas – 4 ed.- São
Paulo:Atlas, 1994
MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Científica em
Ciências Sociais. Atlas, São Paulo: 2005.
Revista Supermercado Moderno: Top Five – Fornecedores,
publicação do grupo Lund, ano 14, n° 14, 2007.
Site de consultoria: htpp://www.gestorconsultoria.com.br, Acesso dia
04/04/2008.
Site de Pesquisa: http://pt.wikipedia.org/wiki, Acesso dia 11/04/2008.
Site de Pesquisa: http://www.potencialize.adm.br/news.php, Acesso
dia 15/03/2008.
Perdição Agroindustrial S/A, disponível em:
http://www.perdigão.com.br, Acesso dia 04/04/2008.
36
WOOD JÚNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Diagnóstico
da empresa: O que somos, onde estamos e aonde queremos
chegar. Remuneração estratégica: uma nova viagem competitiva. 3ª
ed.rev. São Paulo: Atlas, 2004.
37
AN E X O S
Lançamentos Perdigão 2008
38
APÊNDICES
1)A gestão de Marketing da Perdigão é sediada em São Paulo. As
informações de lançamentos e campanhas da matriz para as filiais
são bem repassadas?
2)Quanto tempo de antecedência os materiais de merchandising
chegam nas filiais antes do lançamento da campanha ou produto?
3)Qual o cargo na filial de BH responsável pela distribuição dos
matérias de merchandising?
5)As campanhas sazonais, Natal por exemplo, existe uma grande
preocupação por parte da empresa por ser datas comemorativas e
que geram um grande volume de vendas Já aconteceu de faltar ou
atrasar a chegada dos materiais na filial? Se sim, quais foram as
medidas tomadas?
6)Quais os pontos fortes da logística de marketing da Perdigão?
7)Quais os pontos fracos
marketing da Perdigão?
e
a
ser
melhorados
da
logística
de
8)Em geral as estratégias de marketing da Perdigão traz resultados
esperados pela empresa?
9)Na sua opinião, a filial de Belo Horizonte ficaria prejudicada por
não ter um gestor de marketing?
10)Como a filial MG da Perdigão recebe as informações das ações
de marketing propostas pela Matriz?
11)Há um intercâmbio pra maiores informações sobre as campanhas
da Perdigão, ou um pré lançamento?
12)Como é feito o marketing interno e como é levado aos
colaboradores a ciência de novos produtos, ou novas marcas e novas
embalagens?
13)Qual o fluxo de uma ação de marketing proposta pela Perdigão
até chegar a sua filial?
14)Como você considera o envio e a recepção das informações de
marketing entre a matriz a filial – MG?
39
15)Há uma demora nesta troca de informação, ou ela é feita em
tempo hábil?
16)Quando se lança uma nova campanha de marketing proposta pela
perdigão, como é feita a distribuição destas informações para suas
filiais?
17)Quais são as medidas que são tomadas nas filiais quando há uma
nova ação de marketing?
18)Quais são os métodos que a filial usa para colaborar com uma
nova campanha da Perdigão?
19)Que tipo de material é disponibilizado pela Perdigão – Matriz
para sua filial, a fim de colaborar para divulgação e consolidação de
uma nova campanha?
40