XI SEMANA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO SUL-AMERICANA
Inovação, Competitividade e Sustentabilidade
Santa Maria, RS, Brasil, 3 e 4 de novembro de 2011.
A BUSCA DO SUCESSO DAS EMPRESAS MOVELEIRAS NA REGIÃO CENTRAL
DO RIO GRANDE DO SUL ATRAVÉS DA GESTÃO DE PESSOAS
Cláudia de Freitas Michelin
(ULBRA [email protected])
Alberto Souza Schmidt
(UFSM [email protected])
Resumo
As empresas moveleiras têm sofrido, nos últimos anos, profundas modificações decorrentes,
sobretudo, de fatores como a globalização, a competitividade, os avanços tecnológicos e o
novo perfil do consumidor, mais exigente e consciente de seus direitos. O sucesso dessas
organizações depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas e
desenvolvimento de suas potencialidades. Valorizar pessoas significa assegurar seu
desenvolvimento, bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para
atrair e reter talentos. A pesquisa tem o objetivo de identificar e analisar como se dá o
processo de recrutamento, seleção e contratação de pessoas identificando as principais
dificuldades enfrentadas na contratação, as técnicas utilizadas neste processo, os critérios que
determinam a escolha de candidatos bem como os que eliminam. Os dados foram obtidos nas
empresas moveleiras localizada na região central do Rio Grande do Sul. A pesquisa de
natureza exploratória e descritiva, recorre às práticas de gestão de pessoas de acordo com os
Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade em uma rede de marcenarias da
região central, RS. A rede denominada REDEMOV está constituída por vinte e quatro
empresas de micro e pequeno porte. Com os dados obtidos constatou-se que os processos e
técnicas de gestão de pessoas das empresas estudadas se dão de forma não-sistematizada e
fragmentada, estando falho com alguns requisitos do critério Pessoas; a falta de qualificação
específica da área está entre as principais dificuldades encontradas nas contratações; conduta
e postura surgem entre os fatores que determinam e eliminam na escolha dos candidatos
seguidos de outros considerados relevantes pelos gestores entrevistados.
Palavras-chave: Recrutamento, Seleção de Pessoas, Empresas Moveleiras.
1 Introdução
A competição entre as empresas vem gerando uma redução dos índices de
rentabilidade das mesmas, forçando a otimização do processo produtivo, obtendo assim maior
eficácia na alocação dos fatores de produção envolvidos. Dentre esses fatores, destacam-se as
pessoas como elementos fundamentais, e que por isso devem ser analisadas com cautela.
Muitos gestores adotam uma postura diferenciada e promove uma integração social, buscando
relações humanas melhores, o que reflete em aumento dos níveis de produção, também
influenciando na motivação dos colaboradores.
Para atender às exigências da era do mercado globalizado e informatizado a empresa,
hoje, procura o profissional criativo, bem-informado e capacitado para exercer as tarefas com
flexibilidade. E mais: deve ser crítico, alerta, curioso e possuir espírito de liderança e elevado
senso de trabalho em equipe (MARRAS, 2002).
A busca do sucesso das empresas moveleiras através da gestão de pessoas
Michelin
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Cappelli (2003) diz que o sucesso da maioria das empresas de hoje depende mais dos
ativos humanos do que dos físicos ou financeiros. Prédios, equipamentos, tecnologia podem
ser comprados facilmente, mas o talento humano e o know-how necessário para operar nas
organizações baseadas no conhecimento são muito mais difíceis de encontrar. Percebe-se
então que alguns paradigmas estão sendo quebrados e mudanças se tornam necessárias.
Na mesma linha, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (2009) diz que o sucesso
das organizações depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as
integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades. Valorizar
pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação, criando práticas mais
flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional
participativo e agradável, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.
A contratação eficaz e a retenção de pessoal são as bases do futuro bem-estar da
empresa. Se existirem problemas nesses processos esse bem-estar estará comprometido. É
necessário que gerentes ou proprietários busquem informações sobre essa questão. Sem as
pessoas certas nos cargos certos, nenhuma empresa pode apresentar desempenho excepcional.
(CAPPELLI, 2003).
Nesses ambientes, o trabalho com pessoas vem se mostrando como um dos grandes
desafios uma vez que as organizações, muitas vezes, não estão preparadas para resolver
conflitos internos ou demandas referentes aos seus recursos humanos. Se não é prioritário ou
estratégico não é importante e os problemas ocorrem na mesma proporção em que não são
resolvidos.
Mas se os processos relativos às pessoas dentro da cultura da empresa forem bem
conduzidos e orientados, representam vantagens nas diversas facetas da organização, embora
sua prática no contexto organizacional tem-se revelado precária ou incipiente. Apesar das
organizações terem consciência de que somente por meio das pessoas conseguirão atingir os
resultados desejados, conduzem com falha os seus processos seletivos A falta de recursos, a
má condução do processo, as questões culturais, supervalorização de outras áreas em
detrimento das pessoas, e um foco mais direcionado nos resultados financeiros evidenciam
uma distância considerável entre a teoria e a prática, se constituindo, em última instância, em
aspectos dificultadores comuns.
Tais constatações não só são verdadeiras como também denunciam o descaso com que
muitas organizações reagem frente à busca de novos colaboradores; a fragmentação nestes
processos repercute, entre outras coisas, em custos, no desgaste de pessoal, no clima
organizacional e no descrédito do próprio processo de recrutamento, seleção, contratação e
internalização. Mosqueira et. al (2009) abordam a seleção de funcionários como a chave
subjacente ao sucesso de uma empresa e crucial no desenvolvimento de uma equipe superior,
que terá a organização a um nível mais elevado de desempenho.
Mais do que nunca contratar e reter talentos tornou-se vital para as empresas e,
tratando-se de uma atividade complexa, todo o processo deve ser conduzido com critérios e
por profissionais competentes, uma vez que o ser humano é o envolvido. Com base nesses
pressupostos e na relevância do tema objetivou-se: analisar como se dá os processos que
compõem a gestão de pessoas nas empresas pertencentes à Associação das Indústrias
Moveleiras do Centro Gaúcho (REDEMOV) tendo como referência a FNQ – Critério
Pessoas; identificar as formas ou técnicas de seleção e contratação utilizadas pelas empresas;
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levantar as principais dificuldades enfrentadas na seleção e; apontar os critérios que
determinam e eliminam candidatos na visão dos gestores.
Se o momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximização da
capacidade de resultados por intermédio das pessoas, o questionamento a ser feito é: por que a
gestão de pessoas para muitas organizações, não é considerado uma atividade de cunho
estratégico?
Cabe ressaltar que o Critério Pessoas aborda três requisitos distintos: Sistemas de
Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento e Qualidade de Vida. A mescla dos itens de cada
requisito do critério é o que aponta a forma como as organizações tratam as pessoas.
2 Gestão de Pessoas
2.1 Gestão de Pessoas de acordo com a Fundação Nacional da Qualidade
As organizações buscam reconhecimento sendo necessários informação e
conhecimento. A FNQ (2009) entende as organizações como sistemas vivos, integrantes de
ecossistemas complexos que quando interligados oferece a visão sistêmica do negócio. Para
se chegar nesse nível de amadurecimento é preciso conhecer os fundamentos de excelência
em gestão. Dentre eles encontra-se a base e a referência do estudo, pela sua relevância no
novo século - Valorização das Pessoas - tal fundamento visa desenvolver dentro das
organizações condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente,
maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de
competências e de espaços para empreender.
A Fundação Nacional da Qualidade tem como missão disseminar os fundamentos da
excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. Tem
como visão ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de
conhecimento sobre a Excelência em Gestão (FNQ, 2009).
A disseminação dos conhecimentos da Fundação Nacional da Qualidade se dá através
de seu Modelo de Excelência em Gestão – MEG®, baseado em 11 fundamentos nos quais
representam diretrizes para a prática de uma gestão de qualidade. São eles: Pensamento
Sistêmico, Aprendizado Organizacional, Cultura da Inovação, Liderança e Constância de
Propósitos, Orientação por Processos e Informações, Visão de Futuro, Geração de Valor,
Valorização das Pessoas, Conhecimento sobre o cliente e o Mercado, Desenvolvimento de
Parcerias, Responsabilidade Social. Esses fundamentos são contemplados através dos oito
critérios do MEG, que são: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informação e
conhecimento, pessoas, processos e resultados.
Dentro destes dá-se a atenção ao critério Pessoas, baseado no fundamento Valorização
das Pessoas e estruturado em três temas: sistemas de trabalho, capacitação e desenvolvimento
e qualidade de vida. O critério relaciona o desempenho da organização com a capacitação,
motivação e bem-estar da força de trabalho, bem como com um ambiente propício à
participação e ao desenvolvimento. Está baseado também nos fundamentos Geração de Valor,
Pensamento Sistêmico e Aprendizado Organizacional (FNQ, 2008).
Os requisitos desse critério são voltados a selecionar, integrar, organizar as pessoas e
avaliar seu desempenho; capacitar e desenvolver; e manter o ambiente de trabalho, de forma a
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assegurar a utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em
alinhamento com as estratégias organizacionais.
“Todas as organizações são feitas por pessoas e, se nós entendermos
que isso é uma verdade, e essa tem sido uma grande diretriz do século
XXI, então o importante é ter pessoas capacitadas, motivadas,
comprometidas e valorizadas dentro da organização. O resto elas
farão. Nesse sentido, não podemos esquecer que a liderança de uma
organização também é feita por pessoas que precisam estar preparadas
e motivadas para enfrentar desafios.” Ricardo Lenz César – DiretorPresidente da FNQ – FNQ – Classe Mundial – 2004.
Alinhando ao que a FNQ espera de um processo de gestão de recursos humanos, o
presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Ralph Chelotti, FNQ
(2009) diz que o relacionamento entre as empresas e seus colaboradores mudou. Antes os
funcionários eram vistos como recursos, hoje como talentos. Desde a década de 90 a gestão de
pessoas vem ganhando importância e passando por um processo de transformação. Hoje, não
significa controle, padronização e rotina, mas sim estímulo, desenvolvimento e envolvimento.
Palavras como capacitação e valorização da equipe fazem parte da estratégia das organizações
que querem ser competitivas.
2.2 Recursos Humanos dentro das organizações
Recursos humanos, atualmente mais chamados de gestão de pessoas vêm passando por
um profundo processo de transformação. O sistema utilizado até a década de 90, focado em
cargos e remuneração, tem se mostrado cada vez mais ineficiente. Hoje, as organizações
valorizam seu capital intelectual. A qualidade de vida está na cultura da empresa, que se
preocupa em proporcionar um ambiente de trabalho adequado e agradável. Isso acontece não
apenas nas grandes, mas também nas de médio e pequeno porte. A gestão de pessoas se baseia
no fato de que o desempenho de uma organização depende da contribuição de quem nela
trabalha e da forma como a equipe se organiza, é estimulada e capacitada. (CHELOTI, 2007)
De acordo com Gomes e Stefano (2008), uma empresa, independente de seu tamanho
ou área de atuação, cresce sempre sobre um elemento básico que a sustenta e a faz crescer,
que são seus colaboradores. A administração de recursos humanos é uma especialidade que
surgiu com o crescimento das organizações, e com a complexidade das tarefas
organizacionais, e trata do adequado aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do
desenvolvimento das pessoas nas organizações. Os autores afirmam ainda, que são através do
recrutamento que a empresa atrai bons candidatos, atividade complementada pela seleção, por
meio da qual a empresa escolhe dentre os candidatos, aqueles que melhor ocuparão
determinado cargo. Daí a importância de um processo de gestão de pessoas bem elaborado.
Chiavenato (1994) afirma que “a administração de Recursos Humanos consiste no
planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o desempenho do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização
representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos
individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho”
Investir tempo e dinheiro em capacitação e desenvolvimento exige planejamento para
proporcionar o treinamento certo e é esta a função que o gerente ou o departamento pessoal
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desempenha para ajudar as pessoas a melhorarem seus conhecimentos e habilidades, dessa
forma a equipe torna-se mais feliz e produtiva, por isso é altamente compensador para a
organização (PASCHOAL,2006).
Por outro lado é necessário que o colaborador esteja comprometido com a
organização. Souto e Garcia (2009) apud Naves e Coleta (2003) caracterizam o
comprometimento como uma tendência a manifestar um esforço considerável a favor da
organização e também a manifestação de um forte desejo de permanecer nela.
Demo (2008) aponta que o comprometimento está associado a remuneração que deve
refletir tanto o valor do trabalho quanto a qualidade da contribuição das pessoas e de grupos,
corresponde ao salário compatível com competências e formação e também salário
competitivo com os oferecidos no mercado para a função. Recompensas diretas
(remuneração) e indiretas (incentivos) sevem ser determinadas com base na produtividade e
no desempenho. Os incentivos são promoções viabilizadas por planos de carreira claramentes
definidos e conhecidos por todos, seriam os bônus, participação nos lucros, funções
comissionadas.
2.3 Processo de seleção, recrutamento, contratação e internalização de pessoas
Segundo Cappelli (2003) a contratação é um processo composto de várias etapas
importantes, ou técnicas, assim descritas:
a) Definição dos requisitos do cargo: saber exatamente para o que se está contratando,
conjunto de qualificação, experiência, atitude e características pessoais exigidos;
b) Recrutamento: envolve o lançamento da chamada de forma estratégica para criar
um grupo de candidatos qualificados. A seleção e análise de currículo fazem parte dessa
etapa;
c) Entrevista: tem a finalidade principal de dar ao entrevistador e ao candidato ao
cargo, oportunidade para que obtenham as informações que necessitam para tomar a melhor
decisão possível. Estas podem ser estruturadas ou não estruturadas, o ideal é fazer um mix das
duas abordagens – isto é, ser flexível no tipo de questionamento, mas certificando-se que
todos os entrevistados respondam a um conjunto básico de perguntas;
d) Avaliação dos candidatos: é realizada uma avaliação objetiva de cada candidato.
Neste ponto, uma matriz de tomada de decisão poderá ajudar a organizar as anotações das
entrevistas e lembranças de muitas pessoas;
e) Tomar a decisão e fazer uma proposta: a última etapa do processo, visando sempre à
pessoa que poderá contribuir para o sucesso da organização.
De acordo com Chiavenato (1999, p.107)[...] A seleção busca, dentre
os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos
cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da
organização que a seleção deve preservar ou enriquecer.
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Os processos dependem de outros fatores, desde tamanho da empresa, cultura
organizacional, ramo da atividade e, o processo em si também deve ser avaliado, porque
dependendo da complexidade da organização e do cargo, envolve uma variedade de
procedimentos tornando-o suscetível a falhas. Além da escolha, a empresa deve se preocupar
em reter o talento escolhido, quais os procedimentos e o que proporciona para a integração
desse indivíduo na cultura da empresa. “Cada organização precisa determinar quais são os
processos e procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores
resultados” (Chiavenatto, 1999) tendo em vista que a escolha mais adequada é que irá garantir
sua eficiência e eficácia.
Bossidy & Charam (2002, p. 108) declaram: “Em função das muitas
coisas que as empresas não conseguem controlar, desde a situação
econômica incerta até as ações imprevisíveis dos concorrentes, você
acharia que elas prestam muita atenção no que podem controlar – a
qualidade de seu pessoal, principalmente aqueles da equipe de
liderança. As pessoas de uma organização são o recurso mais
confiável para gerar resultados excelentes ano após ano. Suas
opiniões, experiências e habilidades são o que dita a diferença entre o
sucesso e o fracasso. Mas os mesmos líderes que proclamam que “as
pessoas certas são nosso ativo mais importante”, em geral, não
pensam muito quando escolhem as pessoas certas para o trabalho
certo. Eles e suas organizações não têm idéias precisas sobre o que o
trabalho requer – não apenas no presente, mas no futuro – e que tipo
de pessoas precisa para preencher os cargos. Como resultado, suas
empresas não contratam, promovem e desenvolvem os melhores
candidatos para as suas necessidades.”
Os processos de gestão de pessoas nas pequenas empresas têm tendência a ser
fragmentado ou não estruturado. Segundo Cheloti (2007) é possível que uma pequena
empresa, mesmo com poucos recursos tenha uma boa gestão de pessoas, mas o ritmo é mais
lento. Muitas ainda não se deram conta da importância do papel dos recursos humanos (RH)
não sabem como ele pode contribuir para melhorar a performance da organização. Não tem
nada a ver com falta de recursos, é uma questão cultural, cabe ao gestor exercer o papel
estratégico de agente de mudanças e ajustar, gradualmente, sua empresa aos moldes modernos
da oferta de produtos, da prestação de serviços e das relações de trabalho.
Dyer et.al (2010) afirmam que “quando candidatos a emprego desenvolvem uma
imagem positiva da empresa como resultado de suas experiências durante a seleção, eles
parecem estar mais disposto a aceitar ofertas de emprego e recomendar a empresa a outros”.
As práticas de seleção no âmbito de pequenas empresas podem afetar as atitudes e o
comportamento do empregado segundo as autoras, tornando-as um desafio uma vez que os
proprietários dessas empresas são raramente especialistas em recrutamento e práticas de
seleção.
3. Metodologia
Pesquisa é qualquer investigação organizada para fornecer informações para
solução, entendimento ou aprofundamento de um problema. Collis e Hussey (2005) dividem
as pesquisas acadêmicas sob dois paradigmas. Esses dois paradigmas, ou filosofia de pesquisa
são o positivista e o fenomenológico.
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Em uma pesquisa amparada pelo paradigma positivista procuram-se fatos ou as
causas dos fenômenos sociais, dando pouca importância ao estado subjetivo do individuo;
baseia-se, portanto em objetividade e precisão. Já a pesquisa suportada pelo paradigma
fenomenológico é utilizada para examinar e refletir percepções para se obter um entendimento
de atividades sociais e humanas. Normalmente, ela é utilizada quando não se tem muita
informação sobre variáveis em um contexto ou mesmo muita teoria de suporte. Ao se realizar
uma pesquisa fenomenológica, não se espera resolver um problema, mas sim fazer descobertas
ou compreender razões.
Para a consecução dos objetivos utilizou-se de uma abordagem fenomenológica e
descritiva. Oliveira (2004) diz que esse tipo de estudo permite ao pesquisador a obtenção de
uma melhor compreensão do comportamento de diversos fatores e elementos que influenciam
determinados fenômenos.
Quanto ao trabalho de campo envolveu levantamentos de dados quantitativos e
qualitativos. Para Lakatos (2007) essa abordagem é muito utilizada no desenvolvimento das
pesquisas descritivas, na qual se procura descobrir e classificar a relação entre variáveis,
assim como na investigação da relação da causalidade entre fenômenos de causa e efeito.
Os dados foram coletados através de entrevistas gravadas semi-estruturadas realizadas
com os proprietários ou pessoas que respondem pelo setor de recursos humanos dentro das
empresas pesquisadas. O limite desse estudo foi a REDEMOV, rede de indústrias de móveis
sob medida da região de Santa Maria, Quarta Colônia e Santiago. A rede considerada um
estudo de caso é constituída por vinte e quatro multicasos na sua totalidade.
O formulário de entrevista, desenvolvido de acordo com os Fundamentos de
Excelência da FNQ – Valorização de Pessoas – atendeu com perguntas referentes a cada um
dos requisitos e marcadores do Critério Pessoas, ficando dividido em duas partes distintas: 1)
dados gerais das empresas (nome, porte, número de funcionário, o que a empresa oferece); 2)
processos gerenciais (seleção e contratação, desempenho, capacitação e desenvolvimento,
benefícios e qualidade de vida, indicadores). As entrevistas foram realizadas nos meses março
e abril de 2010. Do universo de dados que preencheram toda a entrevista, foram abordados
quatro, aos quais respondem aos objetivos escolhidos especificamente para esse estudo.
4. Apresentação e discussão dos resultados
Considerando a classificação das empresas pesquisadas, micro e de pequeno porte,
em uma média geral possuem 13 colaboradores distribuídos entre produção e gerência com
escolaridade média também de 1º grau completo. Apenas 3 (três) empresas informaram
possuir todos os colaboradores com o ensino médio – 2º grau concluído.
Em relação aos cuidados com as pessoas não existe um setor ou departamento de
Recursos Humanos dentro da grande maioria das empresas, salvo uma que informou ter uma
pessoa responsável exclusivamente para tratar desses assuntos. Quanto aos processos de
seleção e contratação, foi questionado se a empresa possui um processo com passos ou
técnicas definidas, 6 (seis) informaram que sim, conforme quadro abaixo.
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Quadro 1: Técnicas utilizadas para selecionar e contratar
Técnicas / Empresa
Entrevista formalizada
Entrevista informal
Testes práticos
Testes psicológicos
Prova de conhecimento
Dinâmica de grupo
Análise de currículo
4
5
15
18
22
24
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
Fonte: Dados da Pesquisa
Das empresas que possuem um processo definido para selecionar e contratar, a
empresa 18 relatou que antes da entrevista, é divulgada a vaga em rádios locais e
disponibilizado uma ficha para currículo pela empresa, onde os interessados preenchem,
destas é feita uma triagem com os cinco melhores candidatos que são chamados para posterior
entrevista na empresa só após esses procedimentos é escolhido o candidato. As empresas 5 e
15 são as únicas dentro da rede que terceirizam testes psicológicos para recrutar e selecionar e
realiza prova de conhecimento com atividades práticas diretamente no setor ao qual a pessoa
foi selecionada, respectivamente.
A grande maioria das empresas que responderam não possuir um processo definido
realiza sempre uma conversa informal com a pessoa indicada ao cargo para analisar o perfil.
Destas apenas a empresa 11 possui uma entrevista formalizada, que serve também como
futuro banco de dados.
Esses dados refletem no fato das empresas não estarem inseridas em um sistema que
lhes de suporte, informação e conhecimento. Esse apoio pode ser encontrado através do
Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP). O programa a partir de 1998 se
tornou uma entidade comunitária, Associação Qualidade RS (Rio Grande do Sul) e tem como
missão promover a competitividade do Rio Grande do Sul para melhoria da qualidade de vida
das pessoas através da busca da excelência em gestão com foco na sustentabilidade (PGQP,
2010). Do total das empresas (54 %) informaram ter participado de cursos oferecidos pelo
PGQP, as demais nunca se envolveram.
Essa realidade está lentamente mudando através de cursos oferecidos pela própria
rede. Com base no Relatório Moveleiro (2008), (76%) das empresas informaram ter interesse
em cursos de planejamento estratégico e marketing seguido de liderança, gestão e
administração financeira. Percebe-se então que há dificuldades nestas áreas. Outro dado
importante a se observar são os fatores apontados pelos empresários que restringem a
contratação de trabalhadores. A maior dificuldade na geração de empregos está na capacitação
da mão-de-obra (84,6%), seguida do espaço físico (26,9%).
A falta de qualificação de profissionais lidera também na pesquisa no questionamento
referente às maiores dificuldades relatadas pelos gestores em contratar novas pessoas. A
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grande maioria, 22 empresas, informou que existe uma escassez no mercado de pessoas
qualificadas na área de marcenaria ou com experiência e que, as pessoas estão desmotivadas e
sem iniciativa.
Novamente, esse problema é destaque no Relatório Moveleiro (2008) onde os
empresários apontaram (81%) de intenção em investir em capacitação. Então se constata que
a mão de obra normalmente é formada dentro das marcenarias, o funcionário entra sem a
formação e adquiri com o tempo a experiência na função.
Muitos desses problemas poderiam ser evitados se pessoas que buscam um lugar no
mercado de trabalho fossem melhores preparadas. Da totalidade de empresas, apenas duas
disseram não sentir dificuldades na procura de novas pessoas.
Quanto aos critérios que determinam na escolha de candidatos, os gestores deveriam
escolher na entrevista, em ordem de importância de 1 a 8 os considerados mais relevantes
podendo ainda citar outro. Conduta e postura, seguidos de experiência anterior na função
foram citados pela grande maioria como os principais, os demais foram enumerados conforme
gráfico abaixo.
Figura 1: Critérios determinantes na escolha de candidatos
Fonte: Dados da Pesquisa
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A empresa 18 ainda apontou localização e a empresa 24 dicção e iniciativa como
pontos relevantes para a escolha de candidatos. Os critérios sexo e estado civil foram
apontados como os menos relevantes pela grande maioria, sendo que uma empresa não
contrataria pessoas do sexo feminino e algumas disseram preferir pessoas casadas por
entenderem ser mais responsáveis que as solteiras.
Em relação aos aspectos que eliminariam o candidato no primeiro contato, as
respostas foram parecidas, ficando em primeiro lugar conduta e postura (92%). Esse critério
foi citado por 22 empresas fazendo referência a tipos de conduta como: vícios (bebidas),
pontualidade, falta de humildade, falta de confiança, aparência (maneira como se veste),
arrogância, suspeita de comportamento ético. As outras duas empresas relataram falta de
experiência e escolaridade como fatores eliminatórios, representando (4%) cada uma.
Figura 2: Aspectos que eliminam candidatos no primeiro contato
4%
4%
Postura
Falta de Experiência
Escolaridade
92%
Fonte: Dados da Pesquisa
É importante ressaltar que a conduta e a postura de uma pessoa é imprescindível em
qualquer situação seja na vida pessoal como profissional. Segundo os dados registrados na
pesquisa esses critérios tanto determinam na escolha como eliminam em uma entrevista de
emprego. Não basta apenas currículo, referências, é preciso também demonstrar uma atitude
proativa, inspirar confiança, transmitir vontade em querer uma posição no mercado de
trabalho contribuindo assim com os objetivos organizacionais.
5. Considerações finais
Dentre outras conclusões, destaca-se que a grande maioria das empresas pesquisadas
se utiliza, na medida do possível e de forma fragmentada, de alguns critérios de recrutamento
e seleção de pessoas, não se constituindo, desse modo, em processos completos e
sistematizados. Não existe uma rotina de processo. A partir da análise constatou-se que as
contratações na maioria das empresas estudadas são ocasionais e na grande maioria anuais.
A baixa rotatividade nas empresas estudadas mostra que apesar das dificuldades
enfrentadas nos processos de recrutamento e seleção, as mesmas estão conseguindo contratar
pessoas que, de certo modo, atendem aos requisitos necessários ao desempenho da função.
Pesquisas mostram que há escassez de mão de obra na região central do Rio Grande do Sul,
portanto, as empresas procuram manter as pessoas trabalhando em equipes e não há
rotatividade dos mesmos. Segundo os gerentes apenas a ponta é alterada, ou seja, o último que
entra é o primeiro que sai. São disponibilizadas vagas de funções mais simples de auxílio aos
marceneiros formados e de acordo com a demanda ou época de maior pico de produção.
Sendo a qualificação um problema do setor, a retenção de talentos é fator chave para
esse tipo de negócio pela dificuldade de substituição. As empresas precisam estar preparadas
para encontrar mecanismos que agreguem valor ao trabalhador, seja referente à função, plano
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de carreira, ambiente propício ao bom desenvolvimento do trabalho, qualidade de vida dentro
e fora da empresa. Esses fatores são fundamentados pela FNQ (2009) que espera que os
ambientes corporativos vejam seu capital intelectual como a principal força para se manter
competitivo num mercado cada vez mais acirrado e globalizado.
Sendo a corporação contemporânea complexa, principalmente para as pequenas
empresas, que precisam se unir, buscar a cooperação, a informação, o conhecimento para
continuar vivas, tudo está constantemente em movimento: estrutura, idéias, decisões, pessoas.
Mudanças ocorrem a cada minuto onde a diferença entre uma empresa e a sua concorrência
está cada vez mais na habilidade que ela tem de executar, de escolher estratégias que venham
a ser implementadas. Entretanto, as organizações não executam, a menos que as pessoas
certas, individual e coletivamente o façam.
Por isso o processo de gestão de pessoas constitui fator determinante. Todavia
somente com o efetivo comprometimento dos gestores em buscar aperfeiçoamento torna o
processo viável. Cheloti (2007) fala dos desafios desse processo, e que a solução está em ter
líderes competentes e que gostem de pessoas. O processo exige que o trabalho da liderança e
os resultados sejam acompanhados de perto. Os fatores que motivam uma pessoa a se
comprometer com a organização devem ser conhecidos pelo líder. Ele ajuda a identificar o
que impede ou ajuda na busca pela qualidade e a estabelecer ações gerenciais que ajudem a
solucionar os entraves.
Pode-se dizer que as discussões pertinentes ao recrutamento e seleção de pessoas,
aspectos determinantes e eliminatórios, dificuldades não poderiam surgir num momento mais
oportuno, na medida em que os valores das organizações se fixam nos aspectos concorrenciais
e de sucesso corporativo. Se as circunstâncias assim se apresentam, obviamente, surge que as
organizações repensem sobre a importância das pessoas no processo como um todo, desde a
descoberta de talentos até a contribuição desses para resultados mais efetivos.
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