Miopia em Marketing no Segmento Hospitalar do
Brasil.
Autor : Anselmo Carrera Maia
Bacharel
em Contabilidade,
pela Universidade Ibirapuera, SP. Especialista em
Controladoria, pela Fundação Getulio Vargas – FGV /IBEMEC,-RJ. Especialista em
Administração, pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ - COOPEAD, Curso
MBAexecutivo . Mestrando em Administração, turma 2001, concentração Gestão de Pequena
e Média Empresa, pelo Centro Universitário Municipal de Ensino Superior - IMES, São Caetano do
Sul – SP. Professor do Curso Especialização em Administração Hospitalar, do Centro
Universitário São Camilo. Professor do Curso de Graduação em Administração e
Administração Hospitalar ,do Centro Universitário São Camilo. Consultor agregado,
FGV/EPOS projeto Reforsus/Ministério da Saúde(2001), Hospital da Restauração – Recife/PE,
Hospital Walfredo Gurgel – Natal/RN . Consultor especializado , atua no segmento da saúde
há mais de 20 anos, proprietário da empresa Health Adviser Consultoria. No último ano, tem
atuado em Cooperativas do trabalho do segmento da saúde em projetos de Sistemas de
Informações (Coopserv e Cooperplus ). Membro da Federação Brasileira de Administradores
Hospitalares.
Email : [email protected]
Co-autoria e Orientador no Mestrado :
Prof. Dr. ANTONIO CARLOS GIL
RG.: 3.396.405
Sociólogo, Doutor em Ciências Sociais e em Saúde Pública.
Autor dos livros: Métodos e Técnicas de Pesquisa Social, Como Elaborar Projetos de Pesquisa,
Técnicas de Pesquisa em Economia e Elaboração de Monografias, Metodologia do Ensino Superior
e Gestão de Pessoas.
Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Stricto Sensu do Centro Universitário Municipal
de São Caetano do Sul - IMES
Email : [email protected]
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Resumo
O presente estudo de natureza exploratória tem como objetivo verificar a
postura de dirigentes do setor hospitalar no Brasil, em relação ao atendimento às reais
necessidades de seus clientes. Fundamentado no conceito de Levitt relacionado à miopia
em Marketing, procedeu-se à revisão bibliográfica relacionada ao tema, bem como à
análise de publicações sobre serviços hospitalares no Brasil. Procedeu-se, ainda à
observação direta de unidades hospitalares e a entrevistas com empresários e
profissionais de marketing. Concluiu-se que poucos hospitais conseguiram desenvolver
essa visão ampliada. Ocorreram algumas quebras de paradigmas e mudanças
estruturais foram realizadas. É preciso, porém, ter como objetivo constante a busca
pela excelência em serviços. Foi identificado a falta de uma estratégia de serviços, clara,
forte, orientada para o cliente e disseminada em todos os níveis da organização.
Aqueles hospitais que não corrigirem sua miopia logo, provavelmente, ficarão fora
deste segmento.
Palavras Chaves :
Sumary
Miopia em Marketing
Administração Hospitalar
Encantamento do cliente
Marketing Myopia - In the Hospital Segment in Brazil
This study aims to verify the managers' posture in the hospital sector in Brazil, related to
the service directed to the real customer needs. Based on Levitt concept related to the
marketing myopia in this study, whose character is exploratory, was achieved the
bibliographic review related to the study, as well as the analysis of publications on
hospital services in Brazil. It was proceeded, the direct observation of hospital units, as
well as interviews with businessmen and marketing professionals. The results led to
conclude that few hospital got to develop this wide managerial view. Occurred some
breakages of paradigms, structrured changes were done, nevertheless is need to target
the steady search for excellence in services. It was identified a lack of a clear and
strong services strategy, directed to the client and spread in all levels of the
organizations. Those hospitals which will not correct soon their myopia, will probably get
out of this segment.
Key Words:
Marketing Myopia
Hospital Administration
Client Enchantment
Business Management
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Introdução
“A empresa deve ter uma noção perfeitamente clara de qual é seu negócio”.
( Teodore Levitt)
O míope tem uma visão curta, não consegue enxergar à distância, foca no que está
perto. Perde assim a sua visão do todo . Theodore Levitt, usou essa deficiência de visão de forma
analógica em seu clássico artigo “Miopia em Marketing” (1960). Apesar de já ter sido escrito há
mais de vinte e cinco anos, continua aplicável atualmente. Muitas empresas apresentam essa
visão curta, pois não conseguem definir adequadamente suas possibilidades no mercado.
O texto de Levitt questiona a ação de alguns empresários que focalizam apenas
detalhes operacionais do seu negócio, fixam-se apenas no produto e, consequentemente,
perdem grandes oportunidades de expansão. Esses empresários não identificam no tempo certo
as ameaças que estão sempre presentes em todos os segmentos do negócio. Estão tão focados
em seu produto ou serviço que chegam a negligenciar seus clientes. Não percebem no momento
adequado as modificações ocorridas em função das mudanças ambientais, do comportamento do
consumidor e das novas exigências tecnológicas.
O segmento hospitalar, como os demais setores empresariais, também tem apresentado
sintomas dessa miopia. Suas conseqüências tornam-se evidentes ao verificarmos que muitos
hospitais de referência no passado hoje perderam sua expressão, em boa parte, devido à falta de
visão dos seus dirigentes.
Os dirigentes de hospital necessitam, portanto, ampliar sua visão de mercado. Não podem
se restringir à produção de serviços e à busca de novos clientes. Precisam estar constantemente
agindo com vistas a encantá-los a cada dia mediante a utilização efetiva da seus serviços. A
visão ampliada leva a conhecer melhor as necessidades dos clientes. Com esse conhecimento
torna-se possível adequar os serviços visando o atendimento do público alvo.
Ao longo dos últimos 20 anos, muitos hospitais vêm padecendo dessa miopia.
Concentrados no cuidado com as doenças, esqueceram-se das reais necessidades de seus
clientes. Com efeito, atualmente o seguimento está passando por uma grande crise. É verdade
que alguns hospitais perceberam esses fatores a tempo e hoje destacam-se dos demais, já que
conquistaram um nível de eficiência empresarial e a manutenção de um padrão de excelência
comparáveis ao que há de melhor no exterior. Porém, constituem minoria nesse segmento.
A contradição de tudo isso é que o segmento hospitalar, à semelhança dos pacientes de
miopia, apresenta sintomas de uma doença de simples terapia e de cura eficaz. O diagnóstico da
miopia pode ser feito após rápida análise e como tratamento os médicos indicam a utilização de
lentes corretivas ou um simples procedimento cirúrgico. A miopia dos dirigentes do segmento
hospitalar também pode ser facilmente diagnosticada e tratada. No entanto, o velho ditado
popular ganha força: “Em casa de ferreiro o espeto é de pau”. É do conhecimento comum nos
meios relacionados à saúde que os médicos e outros profissionais relutam em se tratar quando
doentes. São, por isso, chamados de “paciente tigre”. De fato, dirigentes do segmento hospitalar
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apresentam esse mesmo comportamento: reconhecem o problema, mas relutam em buscar a
cura para a miopia.
Este artigo tem, portanto, como objetivo verificar se a postura dos dirigentes hospitalares
do Brasil conduz ao diagnóstico de miopia em marketing, conforme a acepção de Levitt (1960).
Método
O presente estudo pode ser definido como exploratório, já que seu propósito não é o de fornecer
resposta definitiva ao problema proposto, mas sim o de desenvolver idéias e hipóteses. Para sua
efetivação buscou-se fundamentação teórica em Levitt(1960), que possibilitou não apenas o
estabelecimento de um sistema conceitual, mas também a formulação de uma hipótese básica
para o estudo - a de que os dirigentes do setor hospitalar no Brasil manifestam sintomas de
miopia em marketing. Para sua efetivação procedeu-se a revisão bibliográfica, enfocando
contribuições referentes às posturas mercadológicas que enfatizam o encantamento do cliente.
Procedeu-se, também à análise de textos publicados em revistas que têm como propósito divulgar
serviços hospitalares no Brasil. Com vistas a ampliar as fontes de evidência no estudo, foram
observadas unidades hospitalares bem como entrevistas com seus dirigentes.
Revisão Bibliográfica
O delineamento de uma pesquisa social requer um corpo de conhecimentos teóricos capazes de
proporcionar fundamentos conceituais. Requer também o contato com outros estudos empíricos
com a finalidade de aprimorar os instrumentos de medida e sobretudo permitir a comparação dos
dados com vistas à sua interpretação (Gil,1998). Nesse sentido é que se procedeu uma revisão
bibliográfica buscando, por um lado, meios teóricos de explicação e, por outro, pesquisas
empíricas relacionadas ao tema encantamento do cliente e excelência em serviços.
Gronroos (1993), desenvolveu o conceito da hora da verdade. Literalmente , significa que esta é a
ocasião e o lugar onde e quando o prestador de serviços tem a oportunidade de demonstrar ao
cliente a qualidade de seus serviços. É o verdadeiro momento de oportunidade. No próximo
momento a situação de confronto já terminou, o cliente já se foi e não há formas fáceis de
agregar valor à Qualidade Percebida do Serviço. A chance de apresentar um ótimo serviço já
passou. Se nesse encontro ocorreu um problema de qualidade, será tarde demais para tomar
qualquer ação corretiva.
Mahfood (1994), analisou a insatisfação dos clientes e o prejuízo que a empresa tem por
desconsiderar sua opinião. O cliente que reclama está dando à empresa uma chance de tomar
providências, de ter êxito em suas promessas para satisfazer todos os seus anseios. Já o cliente
que não diz nada sobre suas insatisfações nunca mais busca seus serviços. E as empresas não
podem dar ao luxo de perder estes clientes.
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Freemantle (1994), concluiu que o teste final para toda empresa é a qualidade do atendimento. A
empresa pode fazer tudo certo em relação ao produto, ao preço e ao plano de marketing. Se o
atendimento prestado ao cliente, entretanto, for de má qualidade, não fechar-se-á o processo
de um atendimento incrivelmente bom. Logo, a empresa terá grandes chances de perder esse
negócio e ou o cliente.
Desatnick & Detzel (1995), constataram que quando os clientes estão insatisfeitos com o
atendimento de uma empresa, eles simplesmente não voltam. Normalmente, buscam um
concorrente e levam consigo seus amigos. Poucas empresas sabem conceber e implementar
mudanças no sentido de atingir os clientes em seus anseios e necessidades. Sem um excelente
atendimento ao cliente, nenhuma organização irá sobreviver ao atual mercado competitivo.
Giglio (1996), procurou desenvolver um modelo teórico para análise do comportamento do
consumidor e a partir desse modelo desenvolver ações de marketing mais objetivas.
Berry (1996), desenvolveu um modelo para uma linha de ação para excelência em serviços. Este
modelo se fundamenta inicialmente no princípio cultive a liderança em serviços, desenvolva um
sistema de informação adequado ,crie uma estratégia de serviços. O segundo passo será a
implementação desta estratégia através da estrutura, através da utilização de uma tecnologia
adequada e principalmente através das pessoas.
Kotler (1999), analisou as mudanças constantes ocorridas nos mercados e tentou indagar sobre
questões com relação ao novo século. Qual seria o Marketing para o século XXI? Mudanças
sempre foram uma constante, porém o que ficou destacado nesse estudo foi a velocidade em que
elas ocorrem. A estratégia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho mais certo para o
fracasso. Foram identificadas dois tipos de empresa: as que mudam e aquelas que desaparecem.
Evolução do Segmento Hospitalar no Brasil
O Brasil até os anos 30 do século XX não havia desenvolvido uma política efetiva de
saúde pública. Até essa época o que preponderavam eram as instituições de cunho caritativo e
filantrópico, tais como as santas casas e entidades beneficentes. Essas instituições eram voltadas,
antes, para as populações pobres e indigentes. O governo, por sua vez, limitava-se a implantar
instituições destinadas a abrigar doentes mentais , asilos para tuberculosos ou hansenianos e a
desenvolver campanhas sanitárias nacionais. A intervenção do Estado começou a se tornar mais
efetiva quando da implantação da Previdência Social, a partir da década de 1930 (Panorama
Setorial,1999).
O sistema público de previdência, que incorporava as ações de assistência médica,
mostrou certa eficiência no atendimento a seus segurados durante as primeiras décadas de sua
existência. A partir de meados dos anos 60, no entanto, o sistema público de saúde começou a
demonstrar insuficiência para atender a população. A crise da saúde fundamentava-se
naturalmente numa crise social mais ampla e profunda, que gerava contradições diversas. Tais
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desafios atravessavam toda a organização social, desde a produção, distribuição e consumo de
bens e serviços até formas de organização do Estado e dos seus aparelhos nas relações com a
sociedade e a cultura (Paim,1982). Enquanto a saúde pública institucionalizada, refém da
regulação, enfrentava crise, oscilando entre mais mercado, mais Estado ou mais comunidade, a
Saúde Coletiva apresenta-se como um campo aberto (Paim e Filho 2000).
Durante os anos 70 do século XX, desenvolveu-se o movimento de introdução do
capitalismo nos serviços de saúde , dando origem ao que se convencionou chamar de “complexo
médico-hospitalar”. O rápido processo de assalariamento dos médicos e demais profissionais, o
crescimento de estabelecimentos privados de caráter lucrativo, a diminuição da importância dos
estabelecimentos filantrópicos e beneficentes dominantes até então e a constituição lenta de uma
ideologia empresarial no setor saúde foram características que marcaram esse período
( Panorama Setorial, 1999).
A rede privada vislumbrou essa oportunidade emergente e muitos empreendedores
passaram a investir em hospitais privados visando atender a população que estava sem a
cobertura do Estado. O segmento passou, então, por um período de rápida expansão. A visão
estratégica foi importante. Da mesma maneira, porém , como ocorreu na área governamental,
estes novos empreendimentos não foram geridos por profissionais devidamente preparados.
As medicinas de grupo, operadoras de planos de saúde e seguradoras passaram por um
momento de euforia devido a rápida expansão. A Golden Cross - operadora de plano de saúde chegou a ter em sua carteira 2.5 milhões de vidas assistidas. Até 1983, a Golden Cross detinha
95% do mercado nacional de seguro saúde e assistência médica. Criada em 1971, ela se manteve
praticamente líder absoluta durante 12 anos, só passando a sentir os ares da concorrência
quando, em 1985, os grandes bancos comerciais lançaram seus planos de saúde (Casas,1993).
A deficiência do Estado facilitou o trabalho de venda desse tipo de serviço. O número de
vidas assistidas por essas empresas apresentou importantes níveis de crescimento ao longo dos
anos 70, 80 e 90. O IBGE identificou em, 1998, na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio PNAD, que na região Metropolitana de São Paulo, 44,82% da população tinha a cobertura de um
plano de saúde particular. No Brasil a média geral é 24,45% ( Tabelas 1-3).
As operadoras de planos de saúde funcionaram como uma ferramenta eficaz para suprir
as carências observadas no segmento durante esse período. Porém, a falta de regulamentação do
setor e as reclamações apresentadas por consumidores que se achavam lesados pelas
operadoras obrigaram o governo a regulamentar essa atividade através da Lei n. 9.656, de
3/6/98. A lei identificou a necessidade da criação de um órgão para regulação da atividade.
Após algumas tentativas de modelos de regulação, foi criada a Agência Nacional de
Saúde Suplementar – ANS, pela Lei no 9.961 de 28 de janeiro de 2000. A ANS é uma autarquia
sob regime especial, vinculada ao Ministério da Saúde. Tem a missão de promover a defesa do
interesse público na assistência suplementar à saúde, regulando as operadoras setoriais, inclusive
quanto às suas relações com prestadores e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento
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das ações de saúde no País. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), tem atualmente
30 milhões de usuários cadastrados em seu sistema, dos quais 22,4 milhões ainda não
atualizaram seus contratos aos moldes da lei 9.656/98 ( Montone, 2001). (Tabela 4 )
Parcela significativa da população optou, em um determinado momento, por um plano de
saúde, investindo parte dos seus rendimentos visando fugir do Sistema Único de Saúde - SUS.
Essas pessoas acreditavam que desta forma estariam devidamente protegidas. Muitas, no
entanto, hoje passam por grandes percalços e vêm sendo obrigadas a recorrer à justiça para
garantir seus direitos.
Esta desestruturação do segmento tem gerado nos últimos anos uma série de ansiedades
e inseguranças nos proprietários das organizações. Os compradores de serviço alegam que não
suportam os altos custos das contas hospitalares. Os hospitais, que, por sua vez, vêm sendo
acusados de cobrar muito por seus serviços (diárias , taxas e uso de equipamentos) representam
20% das planilhas de custos dos convênios. Na verdade, estes estabelecimentos vêm enfrentando
a mais grave crise das últimas duas décadas. Os hospitais privados não estavam preparados para
enfrentar tantos problemas (Abraão, 2001).
Estudos desenvolvidos na área hospitalar têm demonstrado que há uma grande
dificuldade em alavancar processos de mudança organizacional compatível com a atual
competitividade do mercado (Picchiai,1998). Outro fator que tem contribuído para a situação
atual do segmento são algumas crenças não fundamentadas que têm sido praticadas de forma
importante. Existe, por exemplo, uma máxima ainda bastante acreditada no segmento hospitalar
que afirma:“ Negócio da saúde tem que ser comandado por médicos”.
A gestão dessas organizações, na sua maioria, está sendo feita por profissionais não
especializados e sem o perfil de administrador hospitalar. Tanto é que muitos médicos têm
assumido postos de alto comando de grandes complexos.
Em razão dessa prática a saída encontrada pela maior parte dessas organizações tem sido
a execução de ações de efeito imediato e de grande impacto. Porém, na maioria das situações,
essas ações têm sido paliativas e sem efeito de longo prazo. Dentre elas destacam-se : cortes de
pessoal, má negociação de dívidas com instituições financeiras, diminuição da capacidade
instalada, redução na tabela de preços, terceirização sem estudos mais apurados e outros.
Ao contrário do que acontece na indústria e no setor de serviços , as inovações
tecnológicas nos hospitais raramente liberam mão-de-obra. “A modernização tecnológica é
inevitável em qualquer hospital de ponta, mas nem sempre traz benefício financeiro”, afirma
Cláudio Lottenberg, vice-presidente do Hospital Albert Einstein (SP). Entre 1970 e 1994, os
gastos com segmento da saúde nos EUA passaram de 7,4% do PIB norte-americano para
15,13%. Logo, a absorção de novas tecnologias para exames, diagnósticos e tratamentos de
pacientes não reduziram os custos (Panorama Setorial,1999).
“O alto investimento em tecnologia de ponta é um dos fatores que tornaram os
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procedimentos médicos e cirúrgicos tão caros” . afirma Dante Montagnana, presidente do
Sindhosp, o sindicato que reúne os representantes do setor no Estado de São Paulo
(Almeida,2001). O segmento hospitalar requer pesados e constantes investimentos em tecnologia
de ponta. Na maioria das vezes, equipamentos de última geração são importados e financiados ao
custo de moedas estrangeiras.
A vida útil
desses equipamentos é muito curta. Eles requerem substituições e
atualizações constantes. A administração hospitalar deste milênio irá, portanto, exigir programas
em busca de qualidade que envolvam tanto os recursos humanos quanto a estrutura e os
processos, visando prestar os melhores cuidados aos pacientes (Bittar, 1997).
Nos últimos anos os hospitais passaram a investir um volume significativo de recursos no
treinamento do pessoal que tem contato direto com o público. O foco no atendimento “nota 10”
passou a ser meta no segmento. O nível de exigência dos pacientes e acompanhantes mudou de
patamar a evolução dos conceitos de acolhimento, conforto e hotelaria. Foram exigidos dos
hospitais grandes investimentos em suas acomodações, melhorando assim, a apresentação do
quarto do paciente.
Ao longo desse período, muitos hospitais perderam o compasso do segmento e não
acompanharam as tendências. Mantiveram-se em seus sistemas fechados, confiaram nos bons
resultados do passado e não alteraram suas estratégias no momento adequado .
As dificuldades de mudança em hospitais brasileiros decorre do imobilismo que surge de
comportamentos nascidos de uma vontade de não fazer ondas ou de abrir o guarda chuva, onde
cada um permanece no seu canto e a única estratégia bem afirmada é aquela de defesa do seu
território (Picchiai,1998).
A adoção da gestão moderna e atual no segmento hospitalar com foco no cliente é o
grande desafio É trabalhosa, leva tempo, requer paciência, treinamento e persistência, mas é
viável, estimulante e altamente recompensadora (Nogueira,1996).
A concorrência predatória que se praticou nesse período, foi outro fator que contribuiu
para a instabilidade financeira atual. Os hospitais estavam despreparados para estabilização da
economia Não tinham um sistema de custos adequado. Diversos Hospitais passam por grandes
dificuldades econômico-financeiras em virtude de aquisições inadequadas de equipamentos,
relação custo/benefício desfavorável para o hospital, subdimensionados ou superdimensionados
para sua demanda local (Panorama Setorial,1999).
Os fundadores de estabelecimentos de saúde, na sua maioria, são médicos que em um
determinado momento de suas vidas optaram por ter seu próprio hospital. É difícil encontrar
hospitais que tenham na sua composição societária investidores oriundos de outras áreas. O
segmento repudia a idéia de lucro como meta principal da organização. Relutam em assumir tal
posição. A composição societária desses estabelecimentos é familiar e pouco profissionalizada.
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Visão Míope dos Dirigentes -“Visão Restrita”
Todos os setores que têm um desenvolvimento importante passam por uma etapa de
rápida expansão. Porém, essa onda de entusiasmo expansionista está sempre sob ameaça da
decadência. Assim, muitos setores param de crescer aparentemente apesar de terem um
excelente produto (Levitt,1960).
Segundo Levitt, quando o desenvolvimento de determinado segmento é ameaçado,
retardado ou detido não é porque o mercado está saturado, mas sim porque ocorreu falha
administrativa. A falha está na cúpula. Os dirigentes, na maioria das vezes, desenvolvem essa
miopia que os impede de ver com maior amplitude.
Ao longo dos anos, os proprietários de hospitais preocuparam-se em tratar dos doentes e
das doenças. Estiveram, no entanto, desatentos em relação às outras necessidades que os seus
clientes buscavam ao escolher serviços da área. Assim, o propósito do marketing é atender e
satisfazer às necessidades e desejos dos clientes, estudar os desejos, percepções, preferências e
comportamento de compra. Seu público alvo é de extrema importância em qualquer negócio.
Apesar de o tema “Comportamento do Consumidor” já ter sido estudado por muitos especialistas,
ele ainda continua sendo o mais complexo desafio de Marketing (Minciotti,1987).
O segmento hospitalar nos leva a pensar, inicialmente, que essas questões não devem
ser discutidas, pois os clientes decidem de outra forma quando vão comprar esse tipo de serviço.
“ Havia no passado um preconceito da área médica em relação ao marketing, mas hoje está claro
que é uma ferramenta importante dentro dos limites éticos da atividade”, afirma André Staffa
Filho, Diretor Financeiro do Hospital São Luiz (Almeida,2001).
A maioria dos hospitais não desenvolveu uma visão ampliada do seu negócio.
Posicionaram-se simplesmente como empresas de serviços hospitalares que cuidam de doentes
e curam doenças. A visão ampliada poderia ser muito maior que isso. Este é naturalmente um
objetivo básico de qualquer serviço hospitalar. Porém, hoje os clientes buscam muito mais do que
simplesmente satisfazer suas necessidades básicas.
Hospitais que desenvolveram uma Visão Ampliada
Alguns hospitais classe “A” de São Paulo e de outros Estados perceberam essa diferença,
tiveram uma visão ampliada voltada para o encantamento do cliente e conseguiram quebrar o
paradigma forte existente até então quanto ao padrão de serviços que deveriam oferecer aos
seus clientes. Vendo mais longe, contrariaram a tendência da visão míope da maioria dos
proprietários de estabelecimentos privados de saúde do Brasil. As empresas têm que reconhecer
as mudanças ocorridas nas décadas de 80 e 90 com relação aos níveis de exigência dos
clientes. Têm que estar plenamente preparadas para o desafio com a prestação de serviços com
os mais altos padrões de excelência (Desatnick & Detzel,1995).
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O Hospital São Luiz (SP) tem utilizado em sua gestão hospitalar muitas ferramentas do
marketing moderno. No fim de 1998 foi encomendada uma pesquisa de mercado visando
identificar o local ideal para construção de mais uma unidade do hospital. A pesquisa revelou que
mais de 50% da população do bairro do Tatuapé (SP) pertencem às classes A e B, com média
salarial de 3.400 reais, sendo que mais de 80% possuem convênio médico. Com essas
informações, a cúpula do hospital decidiu pela construção da nova unidade nesse bairro. Será o
São Luiz – Unidade Anália Franco (Almeida, 2001).
Evoluções importantes ocorreram na visão de atendimento aos clientes nos hospitais
classe “A”. O Hospital Samaritano (SP) criou uma estrutura denominada client care. Além de um
serviço de atendimento telefônico, os pacientes crônicos contam com apoio de uma enfermeira
que dá acompanhamento contínuo, agiliza a realização dos exames e supervisiona assistência
domiciliar – chamada home care. O hospital São Luiz São Paulo dispõe de uma equipe de 40
pessoas em seu telemarketing. Depois de 15 dias da alta hospitalar, um funcionário liga para o
paciente para saber o que ele achou do atendimento recebido (Almeida, 2001).
O paciente dos hospitais classe “A” está sendo “paparicado” ao extremo. Esses hospitais
disponibilizam para seus clientes manobristas na porta, lobby de Hotel cinco estrelas, cardápio
assinado por um chef de cusine , concertos para pacientes, telemarketing para pesquisa de
satisfação quanto ao atendimento após alta hospitalar, camareiras, mensageiros, capitão porteiros
- serviços somente disponíveis anteriormente em grandes hotéis. O Hospital Alemão Osvaldo
Cruz (SP), por exemplo, dispõe de um chefe de cozinha especialista em frutos do mar. Um dos
aspectos mais emocionantes do atendimento é descobrir pequenas formas inovadoras de agradar
e encantar ainda mais ao cliente. Esses detalhes de atendimento fazem a diferença
(Freemantle,1994).
As acomodações apresentam mudanças conceituais com relação aos padrões dos móveis,
cores e iluminação. Estudos sobre a importância e influência das cores na recuperação dos
pacientes foram desenvolvidos por arquitetos especializados. Nesses hospitais classe “A” pode-se
notar a aplicação de modernos conceitos. O Hospital Santa Catarina (SP) tem inovado em relação
a esses itens em suas novas unidades de internação na Maternidade, Berçário, Unidade de
Terapia Intensiva e Centro Cirúrgico. Dispõe mesmo de um Gerente de relações com o Mercado
que afirma: “Temos procurado atender com qualidade nossos quatro clientes: pacientes,
médicos, compradores de serviços (Seguradoras, Operadoras de plano) e os acompanhantes. São
eles quem mais usufruem de todo conforto que colocamos à disposição do nosso cliente.” A
satisfação do cliente é o principio básico. É necessário conhecê-lo com maior detalhamento
possível, conhecer sua família, seus costumes, as regras sociais que o cercam, as leis do seu
grupo e a inter-relação entre esses níveis. As empresas que querem encantar seus clientes devem
constantemente criar novos instrumentos e modos de satisfação em prol desses objetivos
(Giglo,1996).
Há por parte das equipes de profissionais de projeto envolvidas no planejamento físico
hospitalar uma preocupação constante em humanizar sempre mais os ambientes internos e
externos dos hospitais. No ambiente interno, a busca é pela harmonização na utilização dos
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recursos e opções de acabamento que propiciem ambientes confortáveis. Acima de tudo, visam
promover a saúde das pessoas que dele se utilizam. Este princípio se concretiza não só através de
uma adequada iluminação, aplicação de cores e texturas de materiais diversos, mas
principalmente pela busca, no conjunto, de uma linguagem arquitetônica que faça da
permanência do paciente algo menos emocionalmente tenso. Cumprir programas de necessidades
de tamanha complexidade como a dos hospitais e ainda criar harmoniosamente espaços com essa
visão é uma tarefa de muita responsabilidade para profissionais envolvidos nos projetos
hospitalares. Para desenvolver modelos de gestão de serviços é importante compreender o que os
clientes, de fato, procuram e o que eles avaliam. E é extremamente difícil implementar as idéias
de serviço como uma oferta bem-estruturada. É necessário desenvolver um modelo de qualidade
e serviço, ou seja, um modelo de como a qualidade do serviço é percebida pelos clientes
(Gronroos,1993).
A iluminação também é um item ao qual vem sendo conferida importância nesses
modernos ambientes hospitalares. Os hospitais anteriormente apresentavam uma deficiência de
iluminação no quarto do paciente e nos corredores. Hoje eles são bem iluminados e as cores das
lâmpadas são escolhidas levando em consideração o conforto do paciente e a necessidade de
médico visualizar a cor real do paciente para verificar qualquer alteração importante durante sua
visita diária. Os hospitais estão optando por reformular sua iluminação geral, utilizando os mais
modernos recursos disponibilizados pela indústria do ramo. Buscam maior desempenho, maior
aproveitamento e design arrojado compatível com a linguagem arquitetônica adotada. As
empresas dirigidas pelo mercado concentram-se na pesquisa dos clientes atuais para identificar
seus problemas, coletar novas idéias e testar as melhorias propostas para os produtos. Seus
esforços resultam quase sempre em melhorias progressivas e não em inovações radicais
(Kotler,1999).
No passado, os projetos estavam focados no tratamento das doenças, tendo forte reflexo
desse conceito nos espaços. O ambiente, com o usuário em segundo plano, exercia influência
negativa na eficácia dos tratamentos e na recuperação dos pacientes, além de desagradá-los em
sua maioria. O conceito novo de “saúde integral” lançou um desafio para os arquitetos: repensar
e humanizar esses espaços físicos, considerando o dimensionamento eficiente dos espaços, com
condições especiais para que os equipamentos médicos possam ser operados. Hoje o foco está
centrado no cliente, podendo na maior parte dos espaços, ser tranqüilamente humanizado. Há
espaços, entretanto, em que os equipamentos impõem fortes características ao ambiente. Está aí
o grande desafio dos arquitetos (Facility Arquitetura e Engenharia,n 15 ,Maio/Jun-2000).
O planejamento físico do ambiente hospitalar deve atender às exigências da
complexidade tecnológica que os avanços da medicina impuseram, sem esquecer-se a que
propósito todo esse avanço se destina. Seguindo esse princípio, o ambiente hospitalar pode e
deve ser um promotor da saúde física e mental das pessoas que por ali circulam e dele se
utilizam. Cabe ao profissional de arquitetura traduzir esses princípios em formas e espaços cujos
resultados contribuam para o trabalho médico.
Essa visão ampliada aplicada de forma integral em toda a unidade hospitalar só vem a
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trazer conforto e acolhimento aos usuários do sistema. Esses detalhes na qualidade do serviço
farão a diferença. Hoje o cliente do hospital está atento a tudo e constantemente tem cobrado
padrão de qualidade.
Ameaças Sempre Presentes – Falta de Planejamento
Os hospitais passaram por um período de grande evolução durante as décadas de 70, 80
e parte dos anos 90. Nesse período, muitos proprietários de estabelecimentos hospitalares
experimentaram a sensação de ter encontrado uma “mina de ouro”. Não se preocuparam, no
entanto, em adequar seus estabelecimentos às novas exigências do mercado, nem perceberam
que os seus clientes evoluíram quanto ao nível de exigência. Ignoraram que a inflação escondia a
real situação das organizações. Tampouco se preocuparam com as mudanças externas que
estavam ocorrendo no mercado.
Outros segmentos da economia experimentaram durante a década de 80 mudanças
radicais em decorrência do processo de globalização. O segmento hospitalar somente agora vem
sofrendo as conseqüências desse processo de forma mais efetiva. Cortar custos, aumentar a
eficiência e reforçar o caixa passaram a constituir questões de sobrevivência no segmento. O
mercado passou a exigir essa nova postura. “ Não há mais espaço para ineficiência”, afirma Prof.
Afonso José de Mattos, presidente da Planisa - consultoria paulistana especializada em saúde.
Até o surgimento do Plano Real, em 1994, a medicina privada brasileira vivia no Jardim
do Éden. O custo do serviços não era motivo de preocupação para os hospitais, já que os
compradores de serviços pagavam qualquer fatura, sem reclamar. Nessa época vivia-se em meio
a uma hiperinflação. Como conseqüência, os compradores de serviço capitalizados lucravam
muito mais com aplicações no mercado financeiro do que com o próprio negócio. Tinham, ainda,
a regalia de repassar com facilidade aumentos mensais que geravam margens de lucro bastante
vantajosas (Almeida, 2001).
Mas num mercado competitivo as empresas devem sempre tramar a obsolescência
daquilo que é seu ganha-pão hoje. A crença que não temos concorrentes ou que nosso produto é
o melhor pode nos levar a morte natural (Levitt ,1960).
Os Hospitais que acreditavam poder viver em eterna ascensão no mercado sucumbiram
porque alimentaram falsas crenças, fundamentadas em premissas que se mostraram equivocadas,
tais como:
♦ Sustentação de lucros por um mercado em expansão. A crença em que sempre
existirão pacientes para serem atendidos faz com que o empreendedor não se
preocupe suficientemente com seus clientes .
♦ Produto indispensável e insubstituível. A ilusão que seu hospital é imbatível seja
pela qualidade ou exclusividade é perigosa. Não levar em consideração as exigências
do mercado pode tornar o produto obsoleto muito rapidamente.
♦ Fé exagerada na produção de massa. O excesso de atendimentos desvia atenção
do foco principal do negócio, que é o cliente. Foca-se a atenção somente no faturar.
13
Esquece-se, nesse processo, a necessidade de constante revisão e renovação dos
serviços, visando sua adequação às exigências dos clientes.
♦ Atenção Demasiada à inovação tecnológica. Admitir que unicamente produto de
qualidade é garantia de venda acaba por gerar posicionamento voltado para o
produto.
Conclusão
O texto Miopia em Marketing (Levitt,1960) deixa claro que as organizações precisam
aprender a considerar sua função. Os hospitais precisam entender seus clientes. Hoje em dia,
quando um paciente busca um hospital ele quer muito mais que curar sua doença. Ele busca um
ambiente agradável, moderno, iluminado, limpo, confortável e que lhe dê status . Algumas
maternidades conseguiram criar um conceito novo
de atendimento e acolhimento e
transformaram esse evento em uma grande festa.
Clientes satisfeitos são a essência de qualquer empresa continuamente bem sucedida.
Mas antes que uma empresa possa ajudar a construir um canal de comunicação com seus
clientes, atenção deve ser dada à filosofia subjacente ao serviço, que define em que medida a
empresa está preparada para assegurar que o trabalho oferecido por seus colaboradores tenha o
mais alto nível (Mahfood,1994).
Os compradores de serviços relutam em aceitar as exigências dos seus associados.
Porém, se determinados hospitais não estiverem disponíveis no indicador médico da operadora,
muitos associados poderão mudar de plano. Por essa razão alguns serviços são considerados “um
mal necessário”. A operadora paga um preço maior por alguns procedimentos e, assim, não perde
na hora da venda. Um relacionamento de maior intimidade e confiança é atingido quando clientes
regulares tornam-se defensores de um determinado serviço. Esse é o nível de vínculo mais
valioso e cobiçado. Floresce, então, a publicidade boca a boca. Nesse momento a empresa tem
que estar preparada para responder de forma rápida e profissional aos anseios dos seus clientes.
Eles devem se sentir tão valorizados e importantes quanto os defensores que os encaminharam
para serem atendidos na empresa indicada (Griffin,1998).
Os dirigentes são responsáveis pela criação desse ambiente favorável. A alta cúpula da
organização deve entender que sua tarefa é proporcionar satisfações que angariem novos
clientes e mantenham os que já utilizam a estrutura. A credibilidade do compromisso com
respeito a serviços é o maior problema enfrentado pelos dirigentes. A diretoria tem três tarefas
básicas para executar: 1. estabelecer os padrões que os colaboradores devem cumprir; 2.
fornecer os meios para o cumprimento dos padrões; 3. dedicar tempo a encorajar e ajudar os
colaboradores a cumprir os padrões e requisitos (Desatnick,1994).
A Associação Brasileira de Medicina de Grupo - Abrange, encomendou estudo específico
onde apurou que o Brasil é o segundo maior mercado de medicina privada do mundo (atrás
apenas dos Estados Unidos) e que o Estado de São Paulo concentra 39,23% (Tabela 1) dos
14
usuários de planos de saúde do País. Existe uma previsão que nos próximos cinco anos a carteira
das operadoras de planos de saúde vá atender 40% da população (Almeida, 2001).
Esse mercado necessita estar estruturado e devidamente enquadrado nessa nova
tendência que foca o cliente e não a doença . Cuidados devem ser tomados para evitar exageros.
Alguns hospitais tentaram acompanhar o modismo da hotelaria sem avaliar, de maneira
adequada, quem era seu cliente e qual era seu nível de exigência . Pensaram que fazendo
grandes investimentos em hotelaria conseguiriam atender clientes de outras categorias. Com
esse objetivo contrataram grandes escritórios de arquitetura e pagaram muito caro por isto. Em
visitas recentes foi comprovada essa situação. Um grande hospital localizado no ABC tem granito
de alta qualidade em suas escadas de incêndio. Sua estrutura foi preparada para receber um
cliente que nunca chegou. Cumpre ressaltar que alguns hospitais têm conseguido excelentes
resultados em suas reformas e construções com a contratação de pequenos escritórios de
arquitetura com custo mais acessível e soluções adequadas à realidade atual. As empresa devem
posicionar os seus serviços de modo que os clientes-alvo fiquem cientes dos benefícios inerentes
a eles. Posicionamento é o esforço de implantar o benefício-chave e a diferenciação nas mentes
dos clientes (Kotler,1999).
Estrutura bonita e moderna é um grande diferencial, porém, a qualidade do atendimento
e do acolhimento é uma vantagem competitiva que tem que ser trabalhada. Não adianta ter uma
excelente aparência e internamente manter práticas inadequadas. Com o passar do tempo todos
vão ter acesso as novas tecnologias, todavia, o que vai continuar fazendo a diferença é como
estou atendendo meu cliente. Estabelecer padrões de excelência em serviços não significa gastar
rios de dinheiro na melhoria da estrutura. As sementes da excelência em serviços são plantadas
no comprometimento coletivo com a obtenção de melhorias diárias (Berry,1996).
É o momento para fazer uma reflexão sobre qual é a real situação do segmento da saúde.
Aqueles que não corrigiram sua miopia precisam fazê-lo o quanto antes ou então, provavelmente,
ficarão fora desse mercado emergente.
“Temos que aprender experimentar a sensação profunda da grandeza
empresarial.” (Theodore Levitt)
15
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16
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Tabelas
Tabela 1
Percentual da população beneficiária de planos
e seguros de saúde segundo, UF .
Em 1998.
Estado
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
São Paulo
Distrito Federal
Rio de Janeiro
Rio Grande do Sul
Rondônia
Mato Grosso do Sul
Santa Catarina
Minas Gerais
Espírito Santo
Goiás
Paraná
Pará
Amapá
Pernambuco
Paraíba
Amazonas
Sergipe
Acre
Mato Grosso
Bahia
Alagoas
Ceará
Rio Grande do Norte
Tocantins
Piauí
Roraima
Maranhão
Total
%
39,23
32,95
32,72
29,66
25,09
24,74
23,79
23,32
22,77
21,75
21,53
18,71
17,96
17,36
16,05
15,95
15,54
14,50
13,46
12,40
12,00
11,41
11,01
10,18
9,16
6,68
5,90
22,45
Fonte :IBGE -Pesquisa NacionalporAm ostra
Dom icílios -PNAD
17
Tabela 2
Percentual da população beneficiária de
planos e seguros de saúde segundo, Região .
Em 1998.
Região
Região
Região
Região
Região
Região
Sudeste
Sul
Centro-Oeste
Norte
Nordeste
%
33,30
25,32
22,50
17,50
12,39
Fonte :IBGE -Pesquisa NacionalporAm ostra
Dom icílios -PNAD
18
Tabela 3
Percentual da população beneficiária de
planos e seguros de saúde segundo, Região
Metropolitana .
Em 1998.
Região
Metropolitana
RM RM RM RM RM RM RM RM -
São Paulo
Rio de Janeiro
Belo Horizonte
Porto Alegre
Curitiba
Salvador
Recife
Fortaleza
%
44,82
36,03
35,97
35,95
35,06
33,21
28,50
22,91
Fonte :IBGE -Pesquisa NacionalporAm ostra
Dom icílios -PNAD
19
Tabela 4 Usuários Cadastrados na ANS. Em novembro 2001
Faixa Etária
Plano Anterior à lei 9656/98 Plano Posterior à lei 9656/98
Q uantidade de beneficiários
0 a 17 anos
18 a 29 anos
30 a 39 anos
40 a 49 anos
50 a 59 anos
60 a 69 anos
70 e mais
Total
6.034.377
4.780.424
4.123.535
3.266.155
1.980.958
1.205.085
1.026.619
22.417.153
%
26,92
21,32
18,39
14,57
8,84
5,38
4,58
100
Q uantidade de beneficiário
2.223.896
1.813.511
1.364.758
1.075.159
584.789
335.560
290.809
7.688.482
%
28,93
23,59
17,75
13,98
7,61
4,36
3,78
100
Total
Total
Q uantidade de beneficiário
8.258.273
6.593.935
5.488.293
4.341.314
2.565.747
1.540.645
1.317.428
30.105.635
Fonte : MONTONE, Januario,Visão Brasileira, Painel Tendências Globais na Área da Saúde. In: 9o. Congresso ABRAMGE, 2001, São Paulo.
%
27,43
21,90
18,23
14,42
8,52
5,12
4,38
100