CAPÍTULO 4
A INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA E O
PROCESSO DE
CRIAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS E
CAPACIDADES
4.1 CRIAÇÃO DE
CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL:
TIPOS DE
CONHECIMENTO
“MISTO DE EXPERIÊNCIA,
VALORES, INFORMAÇÃO
CONTEXTUAL E SABERES
ESPECÍFICOS QUE FORNECE UM
QUADRO PARA AVALIAR E
INCORPORAR NOVAS EXPERIÊNCIAS
E INFORMAÇÃO” (DAVENPORT &
PRUZAK)
Tipos de conhecimento
• Conhecimento implicito ou
tácito
– conhecimento não codificavel,
não poder ser transmitido por
documentos escritos. Só pode
ser aprendido/apreendido
mediante observação das
actividades, experimentação,
tentativa-erro-correcção. Ex.
Habilidade de um ciclista, talento
de um pianista, etc.
– este tipo de conhecimento não é
público mas sim específico de
cada empresa
Tipos de Conhecimento
• Conhecimento explícito ou
codificavel
– todo o conhecimento
armazenado em forma
codificada, p.e. livros,
manuais, fórmula científicas,
código fonte SW, CDs, etc.
Pode poder ser expresso em
palavras, números e logo mais
facilmente comunicado e
compartilhado.
– Este tipo de conhecimento é
um bem público. Qualquer
empresa pode obter
conhecimento explicito com
algum esforço.
Fonte: Winter (1987)
AQUISIÇÃO, PARTILHA E
UTILIZAÇÃO DE
CONHECIMENTOS
(Nevis, Dibella & Gould, 1995)
• AQUISIÇÃO: Desenvolvimento
ou criação de saberes, insights
e relações
• PARTILHA: Disseminação +
criação de novos conceitos e
interpretações
• UTILIZAÇÃO: Integração da
aprendizagem na organização,
com vista à obtenção de
resultados
APRENDIZAGEM
Processo de reforço de conhecimentos e
capacidades destinado a tornar mais
eficazes as ações da organização
COMPORTAMENTAL (Fazer)
VERTENTES
COGNITIVA (Pensar)
APRENDIZAGEM / DESAPRENDIZAGEM
APRENDIZAGEM INDIVIDUAL
VERSUS
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
• “Toda a aprendizagem tem lugar nas cabeças
individuais dos humanos” (SIMON, 1991)?
Mas...
• “A aprendizagem é um fenómeno social, não
solitário” (SIMON, 1991)
• “As organizações aprendem com os seus
membros, mas simultaneamente os indivíduos
numa organização são socializados nas
convicções organizacionais” (MARCH, 1991)
 Processo Dialéctico
Conhecimento Individual
Organizacional
 O Papel dos Grupos:
As Equipas (HEDLUND, 1994)
As “Comunidades de Prática” (BROWN &
DUGUID, 1991)
As “Microcomunidades de Conhecimento” (VON
KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2000)
DIFERENTES PERSPECTIVAS DA
APRENDIZAGEM
• “Learning –By-Doing”
(ARROW, 1962)
• “Learning-By-Using”
(ROSENBERG, 1985)
• “Learning-By-Failing”
(MAIDIQUE & ZIRGER, 1984)
• “Learning-By-Searching”
(MALERBA, 1992)
• “Learning-Before-Doing”
(PISANO, 1996)
• “Learning-By-Interacting”
(LUNDVALL, 1988)
• “Learning-To-Learn”
(STIGLITZ, 1987)
Capacidade Tecnológica
• a capacidade tecnológica pode
ser definida como o domínio
que uma empresa tem da
tecnologia (e da organização
do processo de
desenvolvimento)
• a capacidade tecnológica
depende das suas
competências internas em
tecnologia e em organização e
gestão
Capacidade Tecnológica
Competências distintivas
• combinação de trabalho e
conhecimentos relevantes para
a inovação e para a
sobrevivência de uma
organização. Inclui, aptidões,
activos, rotinas organizacionais
– rotinas organizacionais: práticas
procedimentos correntes que
encerram conhecimento de
como se fazem as coisas
Mackelvey & Aldrich
Competências nucleares
• Hamel e Prahalad
– a vantagem competitiva das
empresas não reside nos seus
produtos/serviços mas sim nas
suas competências nucleares.
Ou seja a fonte de vantagem
competitiva é a capacidade de
endogenizar competências
– as competências nucleares
alimentam mais do que um
produto (vários negócios
produto-mercado)
Competências nucleares
– As competencias nucleares
estão associadas a
competências organizacionais
- comunicação inter-funcional
– As competências nucleares
requerem focalização e
portanto qualquer empresa
tem um número reduzido de
competências
– em empresas multi-negócio
importa pois identificar
competências comuns aos
vários negócios para optimizar
a curva de aprendizagem
1 2 3 4 5
A B C
D E F
I
II
III
...
C ilin dros
H idráulicos
M áquin as para
T rabalh ar M adeira
E quipam en to de
E levação e
T ran sporte
P ren sas
P n eum áticas
P ren sas
H idráulicas
C ilin dros
H idráulicos
E lectrón ica
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ó leo
H idráulica
Cilindros com transdutor
Cilindros com sensores magnéticos
Cilindros com detectores magnéticos indutivos
Cilindros com sensores indutivos
Cilindro de acordo com a norma ISO 6020
Cilindros de acordo com as necessidades dos clientes
P n eum ática
E n gen h aria
de M áquin as
A. Prensa hidráulica inclinada
I. Elevadores industriais
B. Máquina de colar cadeiras
II. Carregadores frontais
C. Máquina de armar móveis de cozinha e III. Plataformas elevatórias
banho
D. Lixadeira - calibradora
E. Lixadeira de molduras
F. Prensa de fazer painel
Competências nucleares
• Limitações
– não é claro até que ponto o
conceito de competências
nucleares fornece uma base de
partida para estratégias de
diversificação relacionada. Por
exemplo o insucesso da
diversificação relacionada na
industria do aço.
– concentração em competências
nucleares pode provocar miopia
tecnológica. Impede a
organização de acumular
conhecimentos em outras áreas
relacionadas. Exemplo Ericson
“competências distribuidas”
Competências nucleares
– Competências nucleares e
Rigidez nuclear. As
competências acumuladas
tornam-se demasiado
dominantes. Como
consequência novas
competências são ignoradas.
Como desenvolver
competências ?
• A evidencia demonstra que as
competências acumuladas são
um misto de
• “visões” de futuro acertadas,
• e resultado de um esforço
incremental, tentativa-erro, baseado
na aprendizagem organizacional e
dos indivíduos.
Geração de conhecimento
• Não é um processo exógeno à empresa,
sobretudo no que respeita ao conhecimento
implícito.
• As empresas não são só consumidoras de
conhecimento mas também participantes
activas na sua criação - transformam ideias
(implicito) em produtos/processos novos
(explicito).
• A acumulação de conhecimentos/
competências na empresa (base
tecnológica da empresa) não é apenas
aprendizagem individual, mas também no
sentido mais amplo “formação
organizacional”, “aprendizagem
organizacional e em grupo”, etc.
Criação de conhecimento
organizacional
Modos de conversão do conhecimento
EM
Tácito
Tácito
Explícito
Socialização
Externalização
Internalização
Combinação
DO
Explícito
Nonaka e Takeuchi
Criação de conhecimento
organizacional
• Socialização: do conhecimento tácito em
conhecimento tácito
– teorias dos processos de
aprendizagem em grupo, cultura
organizacional (partilha de crenças,
valores, atitudes …)
• Externalização: do conhecimento
tácito em conhecimento explícito
– realizado através de esforço de
codificação. Conceptualização,
analogias, hipóteses, etc.
Criação de conhecimento
organizacional
• Internalização: do conhecimento
explícito em conhecimento tácito
– incorporação de conhecimento.
Relacionado com o aprender-fazendo
• Combinação: do conhecimento
explícito em conhecimento explícito
– sistematização de conceitos através
de combinação re-configuração, de
conhecimento explícito. Educação /
Formação Profissional
Criação de conhecimento
organizacional
Espiral do conhecimento
Externalização
Conhecimento
explícito
Combinação
Conhecimento
tácito
Socialização
Individual
Grupo
Internalização
Organização Inter-organizacional
Criação de conhecimento
organizacional
Condições que promovem criação de
conhecimento I
• Intenção - intenção estratégica. Visão
sobre as competências técnicas e de
gestão que irão ser necessárias.
Comunicação clara para todos os
indivíduos da intenção e visão.
• Autonomia - as ideias provém de
indivíduos autónomos. A autonomia
para propor/testar ideias amplia as
oportunidades para melhorar.
Importância do Bootlegging
Criação de conhecimento
organizacional
Condições que promovem criação de
conhecimento II
• Flutuação e caos criativo - adoptar
uma atitude aberta ao exterior e aos
sinais da envolvente. Criar condições
para o “colapso” das rotinas
instaladas. Fomentar um processo
contínuo de questionar e reconsiderar
as premissas existentes. O caos surge
no sentido de aproveitar as crises
(queda de vendas, alteração das
necessidades de mercado) para focar
a organização e despoletar a reflexão
criativa. Deve haver “habilidade para
reflectir” caso contrário pode ser o
“caos destrutivo”.
Criação de conhecimento
organizacional
Condições que promovem criação de
conhecimento III
• Redundância - informação que
transcende as exigências imediatas.
Abundância de informação sobre
conceitos/ideias/técnicas etc., acelera
o processo de aprendizagem.
Informação que transcende o âmbito
das funções do indivíduo, permitindo
assim que este invada as áreas dos
outros, forneça sugestões para novos
conceitos. Consegue-se com
rotativismo de pessoal entre
departamentos, trabalho conjunto de
grupos, workshops internos, etc.
Criação de conhecimento
organizacional
Condições que promovem criação de
conhecimento IV
• Variedade de requisitos - garantia
que todos na organização têm acesso
à mais ampla gama de informações
possível. Isto é facilitado pelas
estruturas organizacionais horizontais
(poucos níveis hierarquicos). Visa
igualmente homogenizar a informação
que cada indivíduo possui facilitando o
seu processo de comunicação.
Criação de conhecimento
organizacional
Modelo das 5 fases da criação de
conhecimento
Fase 1
Partilha do conhecimento tácito
Fase 2
Criação de conceitos
Fase 3
Justificação de conceitos
Fase 4
Construção de um arquétipo
Fase 5
Difusão interactiva do conhecimento
Criação de conhecimento
organizacional
• Partilha do conhecimento tácito - o
conhecimento tácito retido pelos
indivíduos é a base do processo de
aprendizagem. Como não é transmitido
de forma simples há que fomentar a
Socialização (partilha de experiências
pessoais) e a Variedade de requesitos
• Criação de conceitos - deverá na equipa
de desenvolvimento ou empresa formular,
e explicitar um modelo exprimental
através de conceitos (verbalizados expressos em linguagem). Importância do
diálogo cooperativo, dos processos
interativos de Externalização, da
Autonomia, da Flutuação e caos criativo
para esta fase.
Criação de conhecimento
organizacional
• Justificação de conceitos - justificar
que os novos conceitos são realmente
uteis tornando-os credíveis. Os critérios
de justificação dependem da cultura e
sistemas de valor na empresa e podem
ser quantitavos ou qualitativos (alguns
exemplos: custo, margem lucro,
contribuição para vendas, contribuição
para imagem, etc.)
• Contrução de um arquétipo - pode ser
um protótipo (proto-produto) ou modelo
de mecanismo para novas operações.
Inclui reunir pessoas com diferentes
habilitações, desenvolver especificações,
contruir o primeiro modelo do conceito.
Criação de
conhecimento
organizacional
• Difusão interactiva do conhecimento trata-se de um processo, contínuo e
interactivo que ocorre entre níveis
ontológicos diferentes mas também entre
partes diferentes da organização e entre
esta e os seus fornecedores. Importância
da homogenização de conhecimento
mas agora sobre o novo arquétipo recém
criado. Importância da
Redundância,Variedade de requesitos e
Flutuação.
Criação de
conhecimento
organizacional
Modelo das 5 fases da criação de
conhecimento
Explícito
Tácito
Socialização
F1
Externalização
F2
Internalização
F3
Re-iniciar o ciclo
Combinação
F4
F5
Conhecimento
organizacional e
vantagens competitivas
Espiral do conhecimento
Conhecimento
explícito
Conhecimento
tácito
Individual
Grupo
Organização
Inter-organizacional
Níveis de capacidade
para incorporar tecnologias nos processos,
produtos ou serviços
– Identificação escolha e utilização - a
empresa sabe especificar e escolher a
melhor opção. Não tem capacidades
para além do simples uso.
– Incorporar adaptações - especificação,
escolha e adaptação dos processos de
trabalho e/ou pequenas modificações na
tecnologia.
– Introdução de novos conceitos - a
empresa sabe usar a tecnologia para
introduzir novas aplicações, produtos.
Apropriabilidade parcial
• elementos da inovação que são do
domínio público
• elementos da inovação que são
específicos da empresa
– exs. ponto chave do processo,
afinações dos equipamentos,
procedimentos, forma de utilização de
software e sistemas de informação
Níveis de apropriação
a)
Domínio público - todos dominam a
tecnologia de igual forma
b) Partilhada por algumas empresas mas não
por todas
c) Alguns aperfeiçoamentos, em aplicações
particulares que só a empresa
conhece/desenvolveu
d) Conhecimentos específico da empresa.
Apropriação em exclusivo - mais ninguém
conhece/utiliza
Posicionamento Tecnológico
Capacidade
Introdução de
novos
conceitos
A
B
Incorporar
adaptações
C
Identificação
escolha e
utilização
D
domínio
público
Apropriação
partilhada
alguma
especificidade
específica
4.2
DESENVOLVIMENTO
INTERNO
Fonte: Edler, Meyer-Krahmer e Reger (2002)
PORQUÊ A I&D?
 APOIAR OS NEGÓCIOS EXISTENTES
 CRIAR NOVOS NEGÓCIOS
 FACILITAR DIVERSIFICAÇÃO
RELACIONADA
 COMERCIALIZAR SERVIÇOS DE I&D
 ‘COMPREENDER’ PRODUTOS
CONCORENTES
 PARTICIPAR EM REDES
INTERNACIONAIS
 PREPARAR A EMPRESA PARA O
FUTURO
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
AFECTAÇÃO DE RECURSOS À I&D
 A ‘RESTRIÇÃO’ INCERTEZA
 UMA LÓGICA DE OPÇÕES
 OS OBJECTIVOS DAS ACTIVIDADES
 ALGUMAS ORIENTAÇÕES
 ABORDAGEM INCREMENTAL
 REGRAS SIMPLES E COMPREENSÍVEIS
 DEFINIR CRITÉRIOS DE ‘ABANDONO’
 REDURZI A INCERTEZA ANTES DO
ARRANQUE DA COMERCIALIZAÇÃO
 RECONHECER AS DIFERENÇAS
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
TENDÊNCIAS NA GESTÃO DAS
ACTIVIDADES DE I&D
 Importância Crescente da Gestão da
Tecnologia nas Empresas
 Redução ‘Horizonte’ Temporal
 Recurso Crescente a Processos
Integrados de Desenvolvimento de
Produtos e Reforço das Relações Interfuncionais
 Desenvolvimento de Relações
Cooperativas
 Internacionalização das Actividades de
I&D e Inovação
Fonte: Edler, Meyer-Krahmer e Reger (2002)
4.3 COOPERAÇÃO E
INTERNALIZAÇÃO DE
CONHECIMENTOS
EXTERNO
NOVO
DESCONHECIDO
COOP.
CAPITAL RISCO
CAPITAL RISCO
NOVO FAMILIAR
DES. INTERNO
AQUISIÇÃO
COOPER.
AQUISIÇÃO
LICENÇA
CAPITAL RISCO
CONHECIDO
MERCADO
VIAS DE ACESSO A NOVAS
TECNOLOGIAS
DES. INTERNO
AQUISIÇÃO
DES. INTERNO
AQUISIÇÃO
LICENÇA
COOP.
CONHECIDO
NOVO FAMILIAR
NOVO
DESCONHECIDO
TECNOLOGIA
Fonte: Roberts & Berry (1978)
AQUISIÇÃO DE TECNOLOGIA
NO EXTERIOR
Admissão de
Quadros
Técnicos
JointVentures
Admissão de
Empresas
Admissão de
Equipamento
Contratos de
Investigação
no Exterior
Aquisição de
Tecnologia
Contratos
Cooperação
Técnica
Aquisição de
Conjuntos
Industriais
Completos
SubContratação
Contratos
de Licença
Fonte: Killing (adaptado)
JOINT-VENTURES
INTERNACIONAIS
 A PERSPECTIVA TRADICIONAL:
A JOINT-VENTURE TM
 A JOINT-VENTURE COMO FORMA DE
ENTRADA EM NOVOS NEGÓCIOS OU
DE ACESSO A NOVOS
CONHECIMENTOS TECNOLÓGICOS
 A PERSPECTIVA MAIS RECENTE:
• A JOINT-VENTURE COMO INSTRUMENTO
DE COMPLEMENTARIDADE E
INTEGRAÇÃO TECNOLÓGICA EM
NEGÓCIOS PROMISSORES
• A JOINT-VENTURE COMO INSTRUMENTO
TEMPORÁRIO
• JOINT-VENTURES E ESCALA MUNDIAL
• Conhecimentos/ Capacidades
Tecnolóhicas e/ou Marketing
(know-how, assistência ténica,
formação de
pessoal)
• Direitos (nomeadamente
patentes e marcas)
• Imagem (marcas)
• Duração do Acordo
• Explicitação das Inter-acções
• Restrições Comportamentais
Pagamento
(fixo ou variável)
(explicíto ou
Implicito)
Fonte: Elaboração Própria
O Contrato de Licença como Relação de Troca
Fonte: Simões (1995)
RISKS AND COSTS OF
COLLABORATION
 COMPETITIVE COLLABORATION
– DIFFERENT LEARNING SKILLS AND
COMMITMENTS
LEARNING ASSYMETRIES (G. HAMEL)
– CONTROL OVER CRITICAL ASSETS AND
INVESTMENS
– DIVERGENCE OF INTERESTS
 STRATEGIC AND ORGANIZATIONAL
COMPLEXITY
– DIFFERENT CULTURES / “ADMINISTRATIVE
HERITAGES”
– RECONCILING DIFFERENT PERSPECTIVES
– DIVIDED LOYALTIES
– DIFFERENT ROUTINES AND ORGANIZATIONAL
PROCEDURES
– ENVIRONMENTAL UNCERTAINTY
 RIGIDITY AND OPPORTUNITY COSTS
– PARTNER CHOICE PRECLUDES OTHER
OPTIONS
– INVESTMENT IN DEDICATED ASSETS
– RISKS OF CHANGING PARTNER’S PRIORITIES
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
E REFORÇO DAS
COMPETÊNCIAS
TECNOLÓGICAS
• LÓGICAS DE ACESSO
• LÓGICAS DE INTERNALIZAÇÃO
(TECHNOLOGY RACES)
FACTORES DE SUCESSO DA
COOPERAÇÃO DE BASE
TECNOLÓGICA

NO PLANO OPERACIONAL

COMPETÊNCIA NA GESTÃO DE PROJECTOS

CRIAÇÃO DE CANAIS DE COMUNICAÇÃO

SISTEMAS E ESTRUTURAS DE COOPERAÇÃO
FLEXÍVEIS

EVITAR PROCESSOS DE CONTROLE
DEMASIADO LEVES OU DEMASIADO RÍGIDOS

CUIDADOSA GESTÃO DOS RECURSOS
HUMANOS

DEFINIR OBJECTIVOS PARCIAIS E EMPENHARSE EM CONSEGUI-LOS

ATENÇÃO AOS D.P.I.

DEFINIR À PARTIDA AS CONDIÇÕES DE
RESCISÃO
Fonte: Dodgson (1991)
NO PLANO ESTRATÉGICO
•
ANÁLISE ESTRATÉGICA DA SELECÇÃO
DOS PARCEIROS
•
AVALIAÇÃO DA COMPLEMENTARIDADE
TECNOLÓGICA E DE MERCADO
•
COMPLEMENTARIDADE DAS ESTRATÉGIAS
DE NEGÓCIO DOS PARCEIROS
•
AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE COMPETÊNCIA
DO PARCEIRO
•
ADOPÇÃO DE UMA PERSPECTIVA DE
LONGO PRAZO
•
AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE
APRENDIZAGEM A LONGO PRAZO
•
ASSEGURAR O EMPENHAMENTO DA
GESTÃO DE TOPO
•
NÃO SUB-ESTIMAR A IMPORTÂNCIA DO
FACTOR ‘SORTE’
Fonte: Dodgson (1991)
4.4 A PRÁTICA DA
GESTÃO DA
INOVAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS NAS PME
PORTUGUESAS
o OS PERÍODOS DE CRISE ESTIMULAM
A INOVAÇÃO
o OS PROCESSOS DE
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS VARIAM CONSOANTE A
INDÚSTRIA E O POSICIONAMENTO
COMPETITIVO DAS EMPRESAS
o O RITMO DE LANÇAMENTO DE
NOVOS PRODUTOS É INLUENCIADO
PELA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Fonte: Simões (1997)
AQUISIÇÃO E DESENVOLVIMENTO
DE TECNOLOGIAS EM PME
PORTUGUESAS
• A competência interna em matéria de projecto e
de engenharia de produto, constitui um elemento
fundamental no processo de desenvolvimento de
produtos
• A engenharia do produto tem um papel
importante no reforço da posição competitiva das
empresas, em três planos: (1) elevação das
quotas de mercado; (2) entrada em segmentos de
mercado mais exigentes; e (3) transição de
situações de dependência para estratégias de
especialista de produto
• O recurso das empresas estudadas a contratos
de transferência de tecnologia tem sido limitado
• A aquisição e o desenvolvimento de tecnologias
estão fortemente condicionados pela inserção
externa das empresas
Fonte: Simões (1997)
AS EMPRESAS
PORTUGUESAS E A
COOPERAÇÃO DE BASE
TECNOLÓGICA
o
A capacidade das empresas para aproveitar as
oportunidades proporcionadas pelo relacionamento
externo depende fundamentalmente da respectiva
base interna de conhecimentos, da abertura da
gestão e da inserção competitiva da empresa
o
A principal origem da informação para as empresas
estudadas é o seu “ambiente de tarefa” restrito –
clientes, fornecedores e concorrentes
o
A participação em projectos cooperativos de
investigação aplicada tem sido diminuta, com
exclusão das empresas de automação e electrónica;
tal participação não é vista como um elemento
nuclear dos processos de inovação, mas
principalmente como uma forma de alargar o campo
de oportunidade (de abrir “janelas sobre o futuro”) e
de estabelecer ou aprofundar relações
o
As relações com os clientes são as mais profundas,
especialmente nas estrategias dependentes, de
especialista-parceiro e de especialista em
aplicações
o
Mesmo para as empresas de base tecnológica a
cooperação com as Universidade não é considerada
como primeira prioridade
Fonte: Simões (1997)
AMPLITUDE DAS REDES DE
RELACIONAMENTO EXTERNO
Fonte: Simões (1997)