Relação Mais Efetiva da Liderança com as
Gerações para Obter Sucesso Profissional
através do Desenvolvimento de Competências
Carolina Ovídio de Castro
[email protected]
UniFOA
DARÍLIA GOMES PEREIRA CRUZ
[email protected]
UniFOA
ROSILENE DA SILVA NUNES
[email protected]
UniFOA
THAYANE LIMA MACHADO
[email protected]
uniFOA
Fernanda Augusta de Oliveira Melo
[email protected]
uniFOA
Resumo:O mundo vem sofrendo constantes mudanças devido ao processo de globalização, e para isso as
organizações tem se preparado para se adequarem, sabendo que tais mudanças refletem diretamente nos
negócios. Neste contexto, este artigo tem por objetivo ampliar o diálogo sobre as diversas gerações que
interagem no mercado de trabalho, através da identificação das competências necessárias para que os
líderes possam desempenhar seu papel de maneira eficaz nas organizações modernas. A pesquisa que se
apresenta foi bibliográfica, de cunho qualitativo, e para melhor fundamentá-la, foi realizado um estudo
exploratório sobre a organização Facebook, mostrando sua forma de gerenciar diversas gerações,
obtendo sucesso empresarial. Diante do exposto a pesquisa justificou-se considerando-se o fato de que as
referências bibliográficas analisadas, a partir do aporte teórico selecionado para a pesquisa e o estudo de
caso, poderão orientar muitas empresas sobre a melhor forma de desenvolver as competências
necessárias para que seus líderes possam desempenhar melhor suas funções, prezando um clima mais
harmonioso com seus subordinados, principalmente os da geração Y, que primam pela satisfação
profissional e aprendizado constante. Ao fim desta pesquisa concluiu-se que, não só as organizações, mas
também seus líderes, que souberem se adequar à chegada da Geração Y, terão uma grande vantagem
competitiva perante o mercado de trabalho.
Palavras Chave: Geração Y - Liderança - Competências - conflitos - faceboock
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações enfrentam o desafio de lidar com diversas gerações, e a
geração Y tem sido objeto de estudo de diversas áreas do conhecimento por apresentar
características relacionadas com o ritmo de mudança, o acesso a informações, necessidade e o
grau de interatividade, que em conjunto, definem uma nova maneira de ser e de agir na
sociedade, refletindo no mercado de trabalho.
Corroborando Silva (2012), as organizações já iniciaram o processo de aceitação dessa
nova classe de profissionais que hoje invade o mercado de trabalho. Contudo, conflitos entre
estes jovens e seus antecessores ainda existem e são muito frequentes, por conta da grande
divergência de opiniões e posturas.
O conflito é visto como algo ruim e que gera uma série de problemas organizacionais.
Porém, estes conflitos podem ser também, positivos, pressupondo que uma organização é
constituída de pessoas, e que, perante às críticas, cada colaborador pode desenvolver o seu
próprio crescimento individual.
Neste contexto, este artigo tem por objetivo ampliar o diálogo sobre as diversas
gerações que interagem no mercado de trabalho, através da identificação das competências
necessárias para que os líderes possam desempenhar seu papel de maneira eficaz nas
organizações modernas.
A pesquisa que se apresenta foi bibliográfica, de cunho qualitativo, e para melhor
fundamentá-la, foi realizado um estudo exploratório sobre a organização Facebook,
mostrando sua forma de gerenciar diversas gerações, obtendo sucesso empresarial.
Diante do exposto a pesquisa se justifica considerando-se o fato de que as referências
bibliográficas analisadas, a partir do aporte teórico selecionado para a pesquisa e o estudo de
caso, poderão orientar muitas empresas sobre a melhor forma de desenvolver as competências
necessárias para que seus líderes possam desempenhar melhor suas funções, prezando um
clima mais harmonioso com seus subordinados, principalmente os da geração Y, que primam
pela satisfação profissional e aprendizado constante.
2 GERAÇÕES
Entre algumas das definições apresentadas pelo dicionário Houaiss (2012), destaca-se
a de que “geração é um espaço de tempo correspondente ao intervalo que separa cada um dos
graus de uma filiação, avaliado em cerca de 25 anos”. Atualmente, as gerações que ocupam as
organizações são classificadas pela diferença marcante que existe na característica e jeito de
ser de cada pessoa de geração diferente.
Segundo Oliveira, Piccinini e Bitencourt,
Conceito de Geração ressalta que o aspecto cronológico é apenas um dos itens que
deve ser considerado na delimitação de uma geração. É importante que se incorpore
a ideia de classe, contexto histórico, vivências comuns, relações familiares e
intergeracionais. (OLIVEIRA; PICCININI; BITENCOURT, 2011, p.555).
Diferenças de características entre gerações expõem traços relevantes e direcionam
para as tendências sociais e organizacionais, sendo que ainda não há um consenso para
definição do período exato em que nascem os membros das gerações. Neste sentido, Chiuzi et
al. (2011), informam que o discurso sobre geração é uma constante desde os escritos de Platão
que versam sobre as diferenças entre jovens e não jovens.
As organizações possuem, hoje, o alinhamento de cinco perfis de mão de obra no
mesmo espaço de trabalho: os tradicionalistas, baby boomers, a geração X e, mais
recentemente, as gerações Y e Z.
Para melhor caracterizar as gerações, na Tabela 1 são apresentadas as peculiaridades
destas quatro gerações (Tradicionalistas, Baby boomers, X, Y e Z) que interagem no mercado
de trabalho atualmente, com foco na geração Y, foco da pesquisa.
Tabela 1: Caracteriação das gerações Tradicionalistas, Baby Boomers, X, Y e Z
Cronologia
Nascidos
1946
até
Nomenclaturas
Tradicionalistas
- Levam para a carreira características como estabilidade, fidelidade e
trabalho intenso; - almejam reconhecimento e satisfação por um trabalho
bem-feito.
Baby Boomers
- Filhos da 2ª Guerra Mundial; - Gosto pelo trabalho; - Fidelidade pela
empresa; -Permanência em uma mesma organização por um longo
período de tempo; - São pessoas que valorizam e respeitam posições
hierárquicas e o relacionamento interpessoal.
> 67 anos
1946 – 1964
Características
(> 49 anos)
- Características de valores discutíveis. Exemplo.: autoritarismo, sempre
presente, como forma de pressionar seus subordinados para alcançar os
resultados.; - Em sua grande maioria, já estão se aposentando e se
despedindo do mercado do trabalho, e agora quem assume seus cargos
são os ambiciosos da geração X.
1965 – 1981
Geração X
- Viveram a revolução; - Participaram de manifestações, onde
expressavam seus ideais políticos e sociais; - Uso da música para
demonstrar a busca por direitos iguais; - Vivenciaram a censura imposta
pela imprensa; - Fim da ditadura; - Liberdade de escolha; - Não se
prendem tanto à conceitos hierárquicos; - Valorizam um ambiente de
trabalho informal; - Egoístas e autossuficientes; - Têm como o trabalho
uma forma de realizar desejos pessoais e materiais; - São relutantes à
regras na vida pessoal, mas as consideram necessárias no ambiente de
trabalho; - Possuem dificuldades em compreender que no atual mercado
de trabalho as promoções acontecem pela competência e não por títulos.
Geração
Y,
Geração
do
Milênio, GenNext,
Geração
Google,
Echo Boom e até
Geração
Tech.
(Stillman,
2011,
p.19)
- Nasceram na era digital e democrática; - Vivenciaram a ruptura da
família tradicional; - Acostumados a pedir e ter o que querem;
Geração Z, Geração
Silenciosa, Geração
iGeneration
- Cresceram junto com as mudanças na tecnologia da informação; Possuem um contato direto com a internet, celulares e todas as novas
mídias que surgem constantemente;
(>32 anos)
1982 – 1994
(> 19 anos)
Ano de 1995
até os dias
atuais
(14-18 anos)
- Buscam agir de acordo com seus próprios interesses; - Trocam de
emprego facilmente; - Tratam seus superiores com informalidade e
igualdade; - Possuem valores éticos muito fortes;
- Valorizam o aprendizado e as relações humanas;
- Obsolescência; - Possuem problemas de interação social;
- Rapidez de pensamento; - Ausência da capacidade de ser ouvinte.
Fonte: Elaborada pelos autores, a partir de: Lancaster e Stillman (2011).
De acordo com a tabela acima, ressalta-se a existência de uma similaridade em
algumas características, tais como comprometimento para a geração tradicionalista e baby
boomers; multifuncionalidade para as gerações X e Y; já entre as gerações Y e Z, ambas
possuem indivíduos que apresentam características fortes de individualismo, foco em tarefas
especializadas e descredito em vínculos organizacionais.
2.1 CONFLITOS NA INSERÇÃO DAS GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO
Segundo Oliveira (2010, p.27) “quando observamos com atenção tudo o que acontece
à nossa volta, fica claro que as mudanças sempre provocam algum tipo de reação”.
Conforme Robbins, Judge e Sobral (2010, p.437), pode-se definir conflito como: “um
processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que considera importante”.
Partindo deste conceito, percebe-se que o conflito é visto como algo ruim e que gera
uma série de problemas organizacionais. Porém, estes conflitos podem ser, também, positivos,
partindo da premissa de que, uma organização é constituída de pessoas, e que, perante às
críticas, cada colaborador pode desenvolver o seu próprio crescimento individual.
Ao ser inserido no mercado de trabalho cada indivíduo tem diferentes propósitos e
desejos, seja realização profissional, conhecimento intelectual ou aumento de seu poder
aquisitivo, tais objetivos podem levar a conflitos.
O conflito pode ter óbvias consequências negativas no funcionamento do grupo.
Desacordos e rivalidades podem prejudicar o grupo quando desviam os esforços dos
membros da realização dos seus objetivos para tentativa de resolver as diferenças.
Em casos extremos, o conflito pode gerar descontentamento, dissolver laços comuns
e resultar no colapso final do grupo. Mas nem todos os conflitos grupais são ruins!
Níveis baixos e moderados de conflito têm evidenciado influências positivas no
desempenho dos grupos (ROBBINS, 2005, p.269).
Neste contexto, para que estes conflitos obtenham resultados positivos ao invés de
negativos, cada empresa, juntamente com seus gestores e líderes, devem promover, acima de
tudo, a comunicação entre os funcionários e o trabalho em equipe. A seguir serão abordados
os conflitos ocasionados pela inserção de gerações no mercado de trabalho.
2.1.1 BABY BOOMERS
Conforme Smith (2009, p.81), “os Baby Boomers cresceram, como se sabe, em um
mundo muito diferente”, portanto, numa visão geral, os Baby Boomers não causaram grande
impacto ao ingressarem no mercado de trabalho, visto que foram educados com a mesma
rigidez e disciplina de seus pais.
Essa diferença na criação talvez seja um fator preponderante para uma série de
conflitos nas empresas. Muitos tradicionalistas e Boomer ainda permanecem nos cargos de
chefia, e a maioria deles possui uma grande dificuldade de comunicação com os mais jovens
da geração Y.
O problema é que os funcionários mais jovens não entendem, não são permeáveis às
sugestões. Eles respondem apenas às ordens diretas. Se um chefe boomer diz a seu
funcionário boomer “Isso precisa ser feito”, o funcionário entende que é uma ordem,
não uma sugestão, e cumpre. Mas, se um chefe de 50 anos diz o mesmo a alguém de
35, o mais jovem entende que é uma sugestão, não uma ordem (KENNEDY, 2009,
p.96).
Portanto, como foi comentando anteriormente nesta mesma parte, observa-se que o
impacto que os Baby Boomers causaram no mercado de trabalho foi, de uma certa forma,
quase inexistente, porém, mesmo depois de anos seguindo as regras à quais foram submetidos,
essa geração têm-se mostrado cada vez mais relevante às mudanças ocorridas no mundo
empresarial.
2.1.2 GERAÇÃO X
Os profissionais da Geração X causaram grande impacto na sociedade e também no
mercado de trabalho. De acordo com Lancaster e Stillman (2011, p. 18-19):
No fim da década de 1980 e começo dos anos 1990, quando a Geração X entrou no
mercado de trabalho, as empresas foram pegas de surpresa. Os empregadores nunca
imaginaram que ela fosse se comportar de forma diferente dos Baby Boomers ou que
teria expectativas peculiares sobre o local de trabalho. De códigos de vestimenta a
programas de remuneração, os membros daquela geração criticaram o jeito de fazer
as coisas e as empresas penaram para se adaptar. Anos depois, muitas empresas
ainda estão tentando entender a Geração X.
Porém, o medo de uma repentina crise financeira, fizeram as pessoas da geração X
valorizar a estabilidade e só almejar o ganho de dinheiro, sem participar do crescimento da
empresa, e com o tempo, aprenderam a respeitar a maioria das regras antes impostas pelos
veteranos.
2.1.3 GERAÇÃO Y
No momento em que os jovens da Geração Y se inseriram no mercado de trabalho,
houve uma grande preocupação por parte das empresas, isso porque, ao contrário das gerações
anteriores, esses jovens revolucionaram totalmente o ambiente e o jeito de se trabalhar.
Se as empresas sentiram abalos sísmicos quando a Geração X entrou em cena,
prevemos que elas serão fichinha perto do que Tradicionalistas, BabyBoomers e a
própria Geração X passarão ao aprender a trabalhar com a Geração Y. Ao mesmo
tempo ela será testada enquanto aprende a se adaptar e prosperar em culturas de
trabalho sedimentadas (LANCASTER; STILLMAN, 2011, p.21).
A geração Y trouxe a tecnologia inovadora, e a rapidez em realizar tarefas ao mesmo
tempo sem comprometer o serviço. Demonstraram aversão as regras à muito ditadas e
causaram conflitos por isso. Trataram seus superiores com tal igualdade, que surpreende aos
mais antigos, que os respeitavam acima de tudo.
Contudo, a Geração Y ainda continua invadindo o mercado de trabalho e muitas
empresas ainda não conseguiram descobrir o melhor jeito liderá-los para o sucesso.
2.1.4 GERAÇÃO Z
A geração Z é composta por adolescentes que começam, aos poucos, a entrar no meio
profissional, através, muitas vezes, de cursos técnicos, que os prepararam para o ingresso no
mercado de trabalho.
Segundo Xavier et al. (2012, p. 7),
A geração Z ainda não está em idade formal para abastecer o mercado de trabalho,
apenas como jovens aprendizes (adolescentes entre 16-18 anos), porém essa geração
sugere que haverá mudanças grandiosas em um futuro muito próximo, no carácter
trabalhista e nas relações entre empregados e empregadores.
São jovens que procuram encontrar um ambiente semelhante ao seu mundo, cercado
por tecnologia e totalmente interativo.
Sobre o impacto que estes jovens causarão em todo o mercado de trabalho,
Shinyashiki (2012), diz que “eles iniciarão uma tendência que deve perdurar a partir deles: a
de integração total com a tecnologia”.
Entretanto, a principal característica que promete causar grandes conflitos e
divergências de opiniões, é a pressa em que esperam alcançar seus objetivos, e caso isso não
aconteça, não verão problemas em mudar de emprego rapidamente.
Ainda segundo Shinyashiki (2012), “enquanto alguns empresários veem a chegada
desses nativos tecnológicos com otimismo, outros, mais conservadores, temem pelo que está
por vir”.
Partindo desta premissa, alerta-se que este é um momento em que as empresas devem
se preparar para sua chegada, tendo como base o fato de que, se os instruirmos de maneira
adequada, terão muito a agregar à sua determinada empresa, visto que estão acostumados a
realizar multitarefas, assim como a Geração Y, porém, se isso não for trabalhado, poderão se
tornar profissionais dispersos e pouco interessados.
3 GERAÇÃO Y
Os integrantes da geração Y estão por toda parte, no shopping, na escola, em casa,
enviando torpedos, navegando na internet, ouvindo música e baixando vídeos, esta nova
geração nascida entre 1982 e 2000 esta cada dia mais inserida no mercado de trabalho e com
tanta agilidade e disposição para o novo, vem também causando medo e preocupação a
antigas gerações com Baby Boomers e x.
De acordo com Lancaster e Stillman (2011, p. 19), “a Geração Y, também chamada de
Geração do Milênio conta com mais de 76 milhões de pessoas e essa geração continua
crescendo em função da imigração, podendo ultrapassar os 80 milhões de Baby Boomers no
censo de 2010”.
Para os mesmos autores, “a geração Y mal tinha iniciado a carreira e os chefes
começaram a se perguntar: Quem é essa gente?”. Essa geração já foi considerada egoísta, por
estar sempre conectada e envolvida com o mundo digital, mas apesar de inúmeros defeitos,
possuem inúmeras qualidades.
Segundo Lancaster e Stillman (2011, p.21), “na escola e em casa, a geração Y foi
estimulada a argumentar. Não deveria causar surpresa para os patrões que ela chegasse ao
trabalho querendo ter voz”.
Essa nova geração vem chegando ao mercado de trabalho com cobrança de novas
formas de liderar, não querem receber ordem, querem uma liderança baseada em conversas,
negociações e colaborações.
Em reportagem a revista HSM Management W. Stanton Smith (2009, p.74), “nós os
educamos para que questionassem a autoridade; cresceram como „nativos da tecnologia‟ e
fizeram-se grandes em um mundo de despedidas e escândalos corporativos”.
3.1 EXPECTATIVAS DA GERAÇÃO Y EM RELAÇÃO AO MERCADO DE TRABALHO
Com tantas tecnologias inseridas com a globalização, não poderíamos mais achar que
justamente o mercado de trabalho ficaria para trás, e é a geração Y que veio para impulsionar
este mercado, fazendo com que empresas busquem a cada dia, mais inovação para atrair esse
jovem profissional.
De acordo com Sidnei Oliveira (2013), “essa nova geração não tem dificuldades em se
relacionar e expor suas expectativas em relação ao que esperam do mercado de trabalho, mas
para novas atitudes precisam de um novo foco”.
O jovem da geração Y espera um mercado novo voltado para seu mundo intelectual,
ele busca reconhecimento, inovação, liberdade e o principal, resultado, mas todas essas
características adequadas ao estilo dessa nova geração, requerem feedback sobre seu
desempenho, gostam de participar e sua maior arma é sempre os questionamentos constante
que muita das vezes podem ser interpretados como forma de confrontar, querem
informalidade para que possam expressar suas ideias sempre em busca de resultados.
Conforme Smith (2009, p.83) diz em sua reportagem a revista HSM Management.
[...] fazem muitas perguntas. No entanto, vamos vê-las como oportunidade de
ensinar-lhes a ser profissionais. Eles desejam ardentemente ser orientados e
treinados e não querem errar. Por isso, buscam feedback contínuo e respondem a ele
de maneira positiva.
O mercado de trabalho atual precisa cada dia mais estar se modernizando, para se
adequar a realidade dessa nova geração que a cada dia vem impulsionando o ambiente de
trabalho com novas tecnologias. Portanto, as empresa devem apresentar um novo modelo de
gestão, com disponibilidade e paciência para ensinar essa nova geração. O fato é que apesar
da geração Y estar causando conflitos nas empresas, eles tem grande desejo de crescer
profissionalmente com a organização e para isso contam com a colaboração de profissionais
mais experientes, ou seja, de outras gerações.
3.2 EXPECTATIVAS DA GERAÇÃO Y EM RELAÇÃO A LÍDERES
A geração Y representa atualmente grande parte dos colaboradores no mercado de
trabalho, em que a maioria das empresas são compostas por líderes de gerações passadas.
Essas organizações vêm tentando a cada dia se aperfeiçoar para atender esse novo funcionário,
deixando para trás ideais e comportamentos totalmente diferentes de gerações mais
conservadoras.
Segundo Queiroz (2012), “os lideres já vem sofrendo com as diferenças desse novo
profissional, que por ter tantas habilidades já não fica tão fácil de impressionar”.
Essa nova geração espera um líder capaz de se adaptar a novas situações e que
contribua para seu desenvolvimento pessoal, profissional e que entenda sua capacidade de
realizar multitarefas, e que seus equipamentos eletrônicos possam estar sempre disponíveis
sem prejudicar seu desempenho.
Smith (2009, p.81) afirma que, “eles esperam que a comunicação com a gerência seja
positiva, respeitosa, motivadora, eletrônica e pessoal (se a mensagem é realmente
importante)”.
Ainda seguindo os conceitos de Smith (2009, p. 82)
E o que apaixona esses jovens são os guias de estratégia, que, elaborados da
perspectiva de alguém que esta no mesmo nível, oferecem, em formato de livro ou
blog, informações sobre como vencer. Por isso se você deseja transmitir algum
conhecimento difícil de entender, recomendo-lhe que se posicione como um
companheiro de jogo experiente e não como um chefe.
Para os atuais líderes terem um bom relacionamento com os jovens da geração Y,
deverão se adequar e se aperfeiçoar aos novos ideais e tecnologias, saber a linguagem dessa
nova geração para desenvolver esses talentos e retê-los na organização. Um jovem quer ser
desafiado a realizar novas tarefas e espera do seu líder orientação para desenvolver seus
múltiplos talentos.
Tamara Erickson disse em uma publicação em seu blog, publicado no site da editora
da Harvard University, revista HSM Manegement (2009, p.86) que:
Do ponto de vista das gerações, estamos mudando de lugar, deixando para trás os
papéis que desempenhamos durante quase duas décadas e assumindo funções que
combinam de novas maneiras nossas forças e particularidades.
Para atingir os objetivos dessa nova geração as empresas e lideres estão mudando seu
estilo de pensar e ver as coisas, deixando para trás o conservadorismo para assumir uma
liderança mais inovadora.
Essa geração revolucionária, que vem chegando no mercado de trabalho, terá muitas a
acrescentar, tanto nas organizações como à gerações mais conservadoras, e para que isso
aconteça com naturalidade caberá aos lideres os recursos inovadores e tecnológicos a fim de
diminuírem os conflitos e poderem reter talentos dentro das organizações.
4 LIDERANÇA
A palavra liderança pode ser associada a alguns termos que se referem a
administradores, autoridades ou chefias. As pessoas associam a palavra líder a quem tem uma
inteligência superior, são extrovertidas, compreensivas, autoconfiantes, ambiciosas e que
analisam situações assertivamente.
Os líderes usam o poder dado a eles através de sua função nas empresas para fazer
com que seus liderados alcancem os objetivos estabelecidos pela organização, não se pode
esquecer de que nem todos os administradores são líderes.
De acordo com Soto (2002, p. 216), podemos observar que:
Liderança é um processo de influência nos demais para que trabalhem com
entusiasmo para cumprir seus objetivos. É o fator decisivo, que ajuda as pessoas ou
grupos, a descobrirem as suas metas, e que depois as motiva no cumprimento dos
propósitos estabelecidos.
Já Hunter (2004, p. 11), define liderança como “habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por
meio da força do caráter”. Para o mesmo autor,
Liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem seu
coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo. É
preciso fazer com que se empenhem ao máximo na missão, dando tudo pela equipe
(HUNTER, 2004, p. 11).
Corroborando Mercho, Santos e Michel. (2007), “liderança tem a ver com a relação
entre aqueles que aspiram liderar e aqueles que escolhem seguir seu líder; ela é sempre uma
aspiração”.
Conceituando ainda liderança, Almeida et al. (2007) afirma que:
A liderança envolve dois pontos de vista, de persuadir e motivar as pessoas, que
diferenciam a forma como o líder desenvolverá suas ações para gerar o
envolvimento dos colaboradores no alcance dos objetivos na organização; e a
tendência das pessoas de seguirem seu líder, a partir do momento em que os líderes
desenvolvem ações contínuas, motivando seus colaboradores, para estes seguirem
atentamente suas ações e colaborarem para o bem comum dentro da empresa.
Diante do exposto, pode-se então definir liderança como sendo a realização de metas
através da direção de colaboradores, no processo de comandar ações ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. (SILVEIRA, 2007)
Para o mesmo autor, “um líder deve conhecer a maturidade de cada um e tratar de
forma coerente cada um de seus colaboradores, sendo o respeito a cada individuo fator
primordial a impressão de uma liderança”.
Caso o líder objetive um desempenho criativo de sua equipe, deverá criar um ambiente
aberto à participação, o que pressupõe um foco nos objetivos e não nas normas. Desta forma,
todos terão o seu valor e suas opiniões respeitadas, havendo assim a democracia. Predebon
(1999, p.37) enfatiza que: “o líder que entusiasma sua equipe a atingir objetivos, está
colaborando para o surgimento da “energia mágica” da motivação”.
O mesmo autor acrescenta ainda que: “uma equipe conhecedora dos objetivos
organizacionais e dos específicos de seu trabalho, torna-se mais simples de ser liderada”.
Assim, o líder deverá promover um clima de transparência, comunicação aberta e pessoal,
objetivando que as pessoas se completem através de suas diferenças, lidando de forma eficaz
com vários tipos de problemas de relacionamento entre os integrantes, devendo também
trabalhar a „consciência da convivência‟, bem como a tolerância na admissão de erros.
Hunter (2004, p.11-19), no primeiro capítulo do livro “O Monge e o Executivo”,
mostra que: “ouvir e estar atento ao que se passa é um dos aspectos principais do líder, além
dos aspectos morais e éticos. Sendo que, no exercício da liderança, é imprescindível tomar
decisões pessoais e aplicar princípios”.
5 COMPETÊNCIAS
O conceito de competências possui várias definições. Segundo Chiavenato (2000,
p.166), por exemplo, “são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho das
atividades e que diferenciam o desempenho das pessoas”.
Perante a definição do autor observa-se que através das características de cada pessoa é
que as organizações poderão trabalhar em cima de seu desempenho profissional, assim
proporcionando um desempenho pessoal qualificado. Ou seja, sabendo trabalhar em relação a
competência organizacional e individual ficará mais fácil uni-los para que se tenha um bom
convívio no ambiente de trabalho, gerando assim uma satisfação maior dos colaboradores e
também de seus líderes.
5.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL
A competência organizacional pode ser considerada como o conjunto de missão, visão
e valores da empresa viabilizando seus princípios, sua cultura e seu sistema gerencial.
Competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de
recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são orientados e
integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de cliente; e que, em
virtude de suas propriedades únicas, contribui de forma relevante para a geração de
valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASHIRO;
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p.219).
De acordo com Rabaglio (2001, p.31) “competência individual é um conjunto de
conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamento que permitem ao indivíduo
desempenhar com eficácia determinadas tarefas”.
Os indivíduos e as organizações estão em constante interação, mas para manter essa
conectividade, os indivíduos precisam acreditar que sua participação pessoal está relacionada
às necessidades da organização, gerando uma série de características que podem ser
adquiridas para trazer, tanto o valor social para eles, quanto o valor econômico para sua
organização.
Segundo Fleury (2008, p.34) “saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
econômico a organização e valor social ao individuo”.
As empresas precisam atrelar as competências organizacionais às individuais, para que
possam chegar ao seu objetivo estratégico sem prejudicar o valor social do indivíduo.
A questão da origem das competências individuais é essencial para a caracterização
das expectativas da organização em relação às pessoas. Os trabalhos desenvolvidos
mostram relação intima entre o intento estratégico da organização, as competências
organizacionais e as competências individuais (FLEURY, 2008, p.26).
O foco maior está na competência individual, pois, é adquirida no decorrer da, os
conhecimentos, as motivações internas e a personalidade. São consequências da vivência
pessoal e profissional, que dão origem ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Conforme Banov (2012, p.27), “a preocupação com as competências surge em
resposta a um ambiente competitivo em que as empresas buscam novos modelos de gestão
para adequar seus colaboradores as suas estratégias de negócios”.
As organizações requerem pessoas para suas atividades e operações da mesma forma
que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos, atraindo as pessoas e
direcionando o foco principal para sua estratégia de negócio.
O conceito de competência organizacional e competência individual têm gerado certo
debate dentro das empresas em relação à gestão de pessoas e à organização como um todo,
pois é através destes conceitos que as empresas irão estabelecer metas competitivas.
De acordo com Ruas e Fleury,
Essas competências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da
organização e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que
estabelece as vantagens competitivas da organização no contexto em que se insere
(RUAS, 2002; FLEURY, 2000, p.24).
Percebe-se que ao colocar a organização e as pessoas lado a lado, vê-se um processo
contínuo de competências. A organização prepara seus colaboradores para enfrentar novas
situações profissionais, e as pessoas ao desenvolver sua capacidade individual passam o
aprendizado para toda a organização, ajudando-a a se desenvolver perante o mercado de
trabalho competitivo, alcançando as metas antes estabelecidas.
Segundo Banov (2012, p.32) “as pessoas podem ocupar o mesmo cargo, que exige as
mesmas competências. Porem, as competências não articulam da mesma maneira nas
pessoas”.
Assim, cada indivíduo possui características diferentes, ou seja, dois colaboradores
podem ter as mesmas funções, mas executar suas tarefas de modo diferente. Portanto, por se
tratar de características individuais, há a necessidade de observar que a maneira como as
competências são materializadas através das ações, vão representar as peculiaridades
individuais.
6 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
As competências podem ser desenvolvidas quando algo é aprendido, sendo de
extrema importância saber que o aprendizado individual é essencial para o aprendizado
organizacional.
Conforme Dutra (2008, p.30) afirma:
Cabe destacar o entendimento de agregação de valor como algo que a pessoa entrega
para a organização de forma efetiva, ou seja, que permanece, mesmo quando a
pessoa sai da organização. Assim, a agregação de valor não é atingir metas de
faturamento ou de produção, mas melhorar processos ou introduzir tecnologias.
Partindo desta premissa, observa-se que, quando se desenvolve o perfil profissional de
um colaborador, este devolve de maneira positiva todo o conhecimento adquirido à
organização, agregando valores sociais e melhoria nos processos e no ambiente
organizacional.
Observa-se também que para as empresas conseguirem atingir suas metas, precisam
trabalhar a competência através do aprendizado individual que traz como características do
indivíduo, o aprendizado operacional que corresponde à substituição de rotinas mais
elaboradas pelas rotinas antigas que causavam o desgaste no colaborador e o aprendizado
conceitual que proporciona o indivíduo a trazer para as organizações novas ideias fazendo
com que eles tenham uma nova percepção no mercado de trabalho.
Segundo Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli.
O aprendizado individual é captado em modelos mentais por meio de dois caminhos
distintos: o aprendizado operacional, que conduz rotinas ou revistas em substituição
às antigas ou desgastadas; e o aprendizado conceitual, que conduz a mudança nas
estruturas, levando a novas maneiras de ver o mundo e as novas ações
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p.227).
Percebe-se de acordo com os autores que nem todas as pessoas pensam da mesma
forma, e que é, portanto, fundamental entender o estilo de aprendizagem de cada um,
observando como cada um capta as informações, como as organiza e como as processa.
Desse modo, o líder deve estar sempre atento à essas diferenças, buscando maneiras de
incentivar e motivar cada de um de seus subordinados, visionando o desenvolvimento e o
crescimento de cada um deles, cada um à sua maneira, respeitando suas diferenças.
6.1 O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
NECESSÁRIAS
Entende-se que a liderança exerce um papel fundamental no desenvolvimento das
competências, tendo responsabilidade no fracasso ou no sucesso das organizações. Para que
os líderes possam desenvolver as competências necessárias em seus colaboradores é muito
utilizado o método do CHA (conhecimento, habilidade e atitude), em que objetivo é buscar
profissionais com perfil comportamental específico para o sucesso em seu cargo (Tabela 2).
Tabela 2: Descrição do CHA (Conhecimento, Habilidades e Atitude).
Conhecimento (C)
Habilidades (H)
Atitude (A)
Saber
Saber fazer
Querer fazer
Conhecimentos técnicos, cursos e
especializações.
Experiência nos conhecimentos
técnicos ter colocado em pratica o
saber.
Ter atitudes compatíveis para
atingir eficácia em relação aos
conhecimentos
e
habilidades
adquiridos ou a ser adquiridos.
Fonte: BANOV, M. R. Recrutamento, Seleção e Competências. São Paulo: Atlas, 2012.
De acordo Banov (2012, p.29)
Todo profissional apresenta um perfil de competências técnicas, que se compõem de
conhecimentos e habilidades para o desempenho do cargo, e de competências
comportamentais, direcionadas aos comportamentos e atitudes compatíveis com o
cargo, tais como comunicação, relacionamento interpessoal, empatia, iniciativa etc.
O CHA é um método o que os líderes utilizam com o intuito de perceber em cada
colaborador quais são suas necessidades de melhoria para poderem trabalhar em cima disto.
Podendo assim, observa o desenvolvimento de cada um e focar no conhecimento técnico, na
experiência e nas atitudes.
6.1.1 O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS DA
GERAÇÃO Y
Os jovens da geração Y esperam receber prêmios e reconhecimentos e buscam manter
um equilíbrio entre trabalho e diversão, o que causa grande preocupação por parte das
organizações.
Segundo reportagem à revista HSM Management, Tapscott (2009, p.72) diz que, “a
única limitação que as empresas têm hoje é sua habilidade para seguir atraindo,
desenvolvendo e retendo o talento de alta qualidade”.
Há alguns anos essa geração começou a se inserir no mercado de trabalho, e mesmo
depois de algum tempo as empresas ainda encontram problemas em se adaptar à seu estilo de
trabalho, o que dificulta o desenvolvimento deste profissional, e como consequência, muitas
acabam por perde-los, já que essa nova classe de profissionais não vê problemas em migrar
entre as empresas.
Assim, cabe aos líderes exercerem seu papel no ato de reter e desenvolver esses
profissionais.
Como foi comentado no tópico 3.2, do capítulo 3, observa-se que, acima de tudo, o
que esses jovens esperam, é feedback, ou seja, esperam que lhe digam como foi seu
desempenho.
Sabe-se, porém, que muitas vezes eles não possuem esse retorno, portanto, cabe ao
líder promover o diálogo, para que esse jovem se sinta estimulado a crescer e desenvolver
seus projetos e tarefas dentro da empresa.
De acordo com o comentário de Sidnei Oliveira (2013) exposto no tópico 3.1, do
capítulo 3, “essa nova geração não tem dificuldades em se relacionar e expor suas
expectativas em relação ao que esperam do mercado de trabalho, mas para novas atitudes
precisam de um novo foco”, percebe-se então que, os líderes e gestores da empresa precisam
desenvolver tarefas que representam desafios, mas que não lhes digam como têm de fazê-las,
mas que simplesmente os deixem fazer, indicando profissionais mais experientes para orientálos quando precisarem.
Neste contexto, é importante que o líder estimule esse profissional a encontrar
soluções para os problemas corporativos que surgem no dia-a-dia, essa é uma atitude que os
fazem se sentir úteis e confiantes dentro da organização.
Pode-se entender que para liderar esse jovem profissional é necessário que o líder
tenha um perfil tanto liberal quanto democrático. Liberal para dar autonomia para que ele
realize suas tarefas, e democrático para permitir que ele participe na tomada de decisões da
empresa.
Entende-se que há muitas formas de desenvolver esse profissional, basta os líderes
saberem identificar suas características e personalidade. E como foi dito neste mesmo
capítulo, sobre o conceito de competências individuais, estar atento à seu perfil profissional,
buscar formas de se adaptar à seu jeito e de proporcionar-lhes crescimento, é a melhor
maneira de desenvolver as competências deste profissional tão promissor.
De acordo com Ruas, Fleury, Dutra (2008, p.176) “uma organização que aprende é
uma organização capacitada em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus
comportamentos para refletir estes novos conhecimentos”.
Portanto, conclui-se que, desenvolvendo, não só estes jovens profissionais, mas
também todos os colaboradores, as organizações tem muito à agregar em sua cultura e no seu
próprio crescimento perante o mercado de trabalho competitivo.
7 ESTUDO EXPLORATÓRIO DA EMPRESA FACEBOOK
Este estudo exporatório foi baseado em informações retiradas a partir do livro “O
Efeito Facebook (The Facebook Effect)” de David Kirkpatrick, publicado em 2011, além de
informações complementares de endereços eletrônicos.
7.1 BREVE HISTÓRICO
Criado em fevereiro de 2004 por um grupo de alunos da Universidade de Harvard,
uma das mais conceituadas instituições americanas, o Facebook é, atualmente, o maior
website de relacionamentos do mundo.
A ideia de seus fundadores, Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz, Eduardo Saverin e
Chris Hughes, era criar um website de relacionamentos onde os universitários pudessem
interagir com os amigos virtualmente, assim como saber o que acontecia em suas vidas. O site
contava com alguns conceitos de outros softwares que Zuckerberg havia criado anteriormente,
como o Course Match e o Facemash, e chamava-se, inicialmente, TheFacebook.com.
Mais tarde, alguns amigos de Zuckerberg especularam que o site também se
destinava a ajuda-lo a lidar com sua própria personalidade introvertida. Se você é
um viciado em computadores e internet e se sente um tanto desconfortável ao se
relacionar com outras pessoas, por que não criar um site para facilitar as coisas?
(KIRKPATRICK, 2011, p.37).
Aos poucos o acesso ao Facebook deixou de ser exclusidade da Harvard e passou a
ganhar espaço entre outras universidades americanas como o Instituto de Tecnologia de
Massachusetts, à Universidade de Boston, ao Boston College, e incluindo também alunos de
Stanford, Columbia e Yale. Os jovens que pertenciam a Universidades eram convidados a
ingressar e, em poucos meses, o website era o mais acessado entre as Instituições. Em pouco
mais de 1 ano já era acessado por mais de 800 Universidades.
Em 2006, Zuckerberg, com o apoio de seus colegas começou a pensar e insistir na
ideia de que o Facebook pudesse virar um fenômeno entre o público estudantil, não somente
aos universitários.
Em fevereiro de 2006 eles estavam prontos para abandonar a distinção; com isso, os
usuários ficariam livres para iniciar amizades com qualquer pessoa e enviar
mensagens para quem quisessem, independentemente da idade ou da série (a idade
mínima foi fixada em 13 anos) (KIRKPATRICK, 2011, p. 164).
Após esse episódio não demorou muito para que o acesso ao Facebook fosse liberado
para quem quisesse se inscrever. Rapidamente o Facebook virou uma verdadeira mania entre
os jovens do mundo todo e passou a receber investimentos bilionários. Seu layout foi
repaginado e novos aplicativos foram incorporados à rede.
Conforme Kirkpatrick (2011, p.173), “aquele parecia ser o tipo de site de consumidor
irresistível que todo executivo sonhara ter desde que a internet havia decolado, em meados da
década de 1990”.
Em 2012, Mark Zuckerberg anunciou que o website alcançou o estupendo número de
1 bilhão de usuários ativos mensais no mundo todo. Em sua página oficial, a rede expõe sua
missão como “dar às pessoas o poder de compartilhar informações e fazer do mundo um lugar
mais aberto e conectado”.
7.2 MARK ZUCKERBERG, O CEO
Mark Zuckerberg é um típico “nerd”, viciado em computação. Desde sua época em
Harvard, o criador da maior rede social da história da internet sempre obteve o mesmo perfil,
introvertido e despreocupado.
Corroborando Kirkpatrick (2011, p.52), “ele em geral fala muito pouco, mesmo diante
de elogios extravagantes ou súplicas sedutoras”.
Contudo, não é somente em sua vida pessoal e social que Zuckerberg exalta essas
características, no meio profissional também. Na sede do Facebook em Menlo Park, ele se
porta como qualquer outro funcionário. Anda pelos m² como um típico Geração Y, de
moletom e chinelos.
Observa-se também que diante dessas características, Mark Zuckerberg possui dois
tipos de liderança. Ele é tanto um líder liberal quanto um líder democrático, perante o modo
como ele lida com seus funcionários, dando-lhes autonomia para realizarem suas tarefas e,
também, auxiliarem as tomadas de decisões.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2009, p. 248), ”o líder democrático trabalha com o
grupo para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões. O líder liberal deixa que o
grupo por si só faça o que quiser”.
[...] ele não pensava como o CEO de uma sólida empresa de tecnologia ou de mídia.
Dava pouca importância à questão dos lucros e ainda era ambivalente com relação à
publicidade do site (KIRKPATRICK, 2011, p.173).
Os métodos de trabalho e crescimento de Zuckerberg sempre intrigaram os
profissionais de empresas mais concretas, afinal, foram muitas as propostas de venda da rede
social, propostas bilionárias, mas nenhuma delas havia mexido com ele.
Para o jovem CEO, continua sendo mais importante promover a transparência
honesta na qual acredita e facilitar cada vez mais o compartilhamento e a
comunicação do que transformar o Facebook em um negócio rentável, embora ache
que pode perseguir as duas metas simultaneamente (KIRKPATRICK, 2011, p.340) .
Ainda corroborando, o mesmo autor Kirkpatrick (2011, p.340):
É quase certo que Zuckerberg continuará à frente do Facebook com autoridade
absoluta. Ele quer dirigir não apenas o Facebook, mas, em certo sentido, a crescente
infraestrutura de comunicação do planeta. No entanto, acredita que a continuação do
sucesso do Facebook depende da capacidade do serviço de manter a confiança dos
usuários.
Na verdade, o que se pode notar é que Mark Zuckerberg vive a realização de um
sonho, de um objetivo ao qual ele acredita. Ele propõe a preocupação com a transparência e a
honestidade perante a seus clientes, e não somente em obter um negócio rentável.
8 CONCLUSÃO
Frente a todo o contexto apresentado, o mercado de trabalho atual, em que coexistem
cinco gerações, que possuem diferentes características, não só de personalidade mas, também,
de perspectivas profissionais e pessoais, geram diversos conflitos, que devem ser mitigados,
para se ter um clima mais harmônico nas empresas.
Diante dessas diferenças entre as gerações no mercado formal, a Geração Y devido à
rapidez que possuem para abordar, interpretar, assimilar e por em prática as novidades de um
cenário em constantes mutações e uma gama muito ampla de informações, mostra a
necessidade de adequação das empresas ao novo modelo de mercado, desenvolvendo
lideranças com competência para lidar com esses conflitos nas organizações.
Nessa nova era o que se quer são pessoas que tenham mentalidade global, que aceitam
e saibam lidar com as contradições da vida, que saibam lidar com o inesperado, que
encontrem significado no trabalho e que permitem que os outros também encontrem. Pessoas
que tenham um sonho e busquem transformá-lo realidade.
Ressalta-se que todo profissional apresenta um perfil de competências
comportamentais e competências técnicas compatíveis com o cargo, tais como atitude,
espírito de equipe, bom humor, agilidade e criatividade que vem sendo desenvolvido para
desempenhar tarefas com eficácia em determinada situações com o colaborador.
Entender quais competências os líderes modernos devem adquirir e/ou aperfeiçoar
mostra-se importante para harmonizar a convivência entre as gerações.
Por fim, ainda é pequeno o número de organizações que tem se adequado para o
recebimento dessa nova classe de gerações. Porém, esses jovens profissionais possuem uma
gama de características inovadoras e competências que, sendo desenvolvidas da maneira
adequada, podem agregar grandes valores, conhecimentos e cultura, não só para a
organização, mas também para todos os funcionários, de forma compartilhada.
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