FUTEBOL COMO “FÁBRICA” DE SERVIÇOS
Marvio Pereira Leoncini
Departamento de Engenharia de Produção - Universidade de São Paulo
E-mail: [email protected]
Márcia Terra da Silva
Departamento de Engenharia de Produção - Universidade de São Paulo
E-mail: [email protected]
Abstract
This paper aims to analyze the business structure for the soccer industry in Brazil.
The authors conducted two different analysis: (1) a historical analysis in order to
understand the soccer industry structure and (2) a conceptual analysis of strategy in
services, that represents the logic in which the whole business structure is inserted. The
paper analyzes the soccer as a service “factory”. The main goal of this approach is to
propitiate an initial understanding about a business or “product” that is at the same time
economic and cultural. Due to its peculiar characteristics, it has to be treated in a larger
organizational context which involves the cultural and economic aspects of its
commercial relationships.
Área: Estratégia e Organizações
Key words: soccer - business - operations structure
1 - Introdução
Originalmente, as técnicas de Engenharia de Produção foram desenvolvidas para a
organização da produção nas fábricas. Hoje, estas técnicas se mostram úteis para a
aplicação nos mais diferentes negócios. Este artigo pretende utilizar modelos de análise de
produção para estudar um negócio que movimenta milhões de dólares por ano: o futebol.
Clubes e Ligas de futebol podem ser entendidos como produtores de serviços e, a
partir da análise de seus principais processos de produção, podemos descrever e criticar
estruturas de negócios encontradas nas Ligas e Clubes, do Brasil ou de outros países.
Para quem está imerso no estudo de setores econômicos tradicionais, o pensar em
um negócio que costuma ser discutido mais com a emoção e menos com a razão, como o
futebol, obriga-nos a ajustar nosso referencial teórico para entendê-lo melhor. Afinal, quem
é o cliente deste serviço? Quais são os critérios de sucesso? Quais as características do
processo de produção? Este processo de ajuste é uma excelente oportunidade de crítica e
inovação dos modelos aceitos pela Engenharia de Produção.
2 - Futebol: Qual é o negócio ?
Antes de estabelecermos a estrutura de negócios para os clubes e ligas, algumas
considerações extraídas do texto “As dimensões sociais do relacionamento comercial entre
os clubes de futebol e suas comunidades”, de Rogan Taylor, professor da Universidade de
Liverpool, servirão de base para o primeiro entendimento do tipo de negócio que é o
futebol.
Para Taylor (1998), no futebol, relacionamento é tudo. As partes constituintes de
cada nível do “jogo” dependem da existência saudável dos rivais, desde os direitos de
propriedade e administração até as torcidas ativas e o público passivo de TV. Por exemplo,
é inimaginável a rivalidade Corinthians x Palmeiras deixar de fomentar a paixão de seus
torcedores. Ciclicamente, esta paixão fomenta aquela rivalidade.
A história do futebol mostra as origens de uma ligação primária de suma importância
para o negócio: a ligação torcedor (fã) - clube. O valor deste esporte está na força e
distribuição de seus clientes. Este mercado relativamente cativo é a chave que atrai a
televisão. O que capitaliza o valor do mercado esportivo é o poder da torcida, o poder da
televisão e o poder dos jogadores.
A ligação torcedor - clube é importante porque representa o principal
relacionamento desse negócio. Foi a partir desse relacionamento que todos os outros
clientes (TV, patrocinadores, etc.) surgiram. Quando se deixa de considerar essa ligação
primária, o poder da torcida pode perder a intensidade, acarretando uma perda do valor
global do mercado futebolístico. Taylor exemplifica que na Inglaterra, essa ligação era e
continua sendo “suor e sangue”. Para o Brasil, o futebol arte parece ter sido a principal
ligação. Hoje, ...?
Diz ainda Taylor (1998) que os torcedores de futebol são clientes fiéis durante toda
a vida, e até mesmo além desta. No jargão comercial, essa base de clientes irracionalmente
fiéis é chamada de “patrimônio de fãs” (recurso natural acumulado ao longo das gerações).
É o valor base de um clube de futebol no mercado. Porém, o patrimônio de fãs pode ser
colocado em risco caso estes percebam que seu clube começa a explorá-los. Portanto, é
preciso certa sensibilidade para conduzir a “exploração” e manutenção deste recurso.
A visão do professor Taylor parece bastante correta, e pode perfeitamente ser
aplicada na gestão dos Clubes brasileiros. Esta discussão sobre visão de negócio será
retomada mais adiante. Por hora, essas considerações juntamente com as considerações
históricas que veremos a seguir serão de suma importância para o primeiro entendimento
sobre o negócio do futebol como um todo.
3 - Do futebol amador ao comercial - um breve resumo
O futebol, antes de ser um produto econômico, é principalmente um produto
cultural. É a partir da contextualização histórica que melhor se pode entender e criticar a
lógica econômica atual.
A História do Futebol Brasileiro deve então ser analisada para propiciar o
entendimento da estrutura de funcionamento do negócio do futebol como um todo.
Um conceito interessante na sociologia, e que pode auxiliar o entendimento da
evolução histórica do futebol como negócio, é o conceito de “campo”. O campo segue
algumas leis de funcionamento invariantes e se define através da definição dos objetos de
disputas e dos interesses específicos. O conhecimento dessas leis e objetos de disputas
depende do habitus das pessoas que disputam o jogo dentro do campo.
Conforme Bourdieu (1983), a estrutura do Campo na sociologia define um estado
de relação de forças entre os agentes e as instituições engajadas na luta ou da distribuição
do capital específico. Aqueles que detém o capital específico, fundamento do poder ou da
autoridade específica característica de um campo, tendem a estratégias de conservação
(ortodoxia), enquanto os que possuem menos capital tendem a estratégias de subversão
(heresia). No entanto, as revoluções parciais não colocam em questão os próprios
fundamentos do jogo, contribuindo para a reprodução da crença no valor do que está sendo
disputado.
Ao contrário, nos campos de produção de bens culturais, a subversão reivindica o
retorno às origens, à verdade do jogo, contra a banalização e a degradação que sofreu. Esta
colocação pode perfeitamente ser relacionada à questão da evolução da ligação primária
entre torcedor e clube no Brasil. Muitos críticos de futebol, apelidados de românticos,
frequentemente relembram com saudades do “futebol” praticado antigamente e reivindicam
o retorno às origens. Porém, a destruição pura e simples do jogo é praticamente impensável
em virtude da importância do investimento, em tempo, em esforços, etc., que supõe a
entrada no jogo.
O futebol brasileiro é um exemplo claro de campo sociológico (o curso Sociologia
do Futebol é ministrado na Universidade Estadual do Rio de Janeiro por Maurício Murad).
A lei Pelé, por exemplo, é hoje um objeto de disputas políticas que trata de vários aspectos,
principalmente relacionados à estrutura de funcionamento e às regras do jogo que definirão
o formato futuro do futebol como negócio.
Uma primeira abordagem a respeito da origem do futebol como negócio,
principalmente sobre as condições históricas e sociais da possibilidade deste fenômeno, cujo
sistema de instituições e agentes foi se constituindo ao longo dos anos, é um trabalho
bastante demorado e trabalhoso. No entanto, em um breve resumo, algumas considerações
a respeito do processo de constituição desse sistema já podem ser colocadas com base em
alguns livros sobre a história do futebol brasileiro.
Se observarmos a origem do futebol enquanto Prática (representa os agentes e
instituições ligados direta ou indiretamente à produção de espetáculos futebolísticos Clubes, Federações, jogadores, técnicos e demais profissionais de apoio) e Consumo
(representa os consumidores de bens ou serviços ligados ao futebol, que não participam da
produção do espetáculo em si, mas podem ser divididos em consumidores diretos e
indiretos) e depois, todas as transformações ocorridas ao longo dos anos, até chegarmos à
“estrutura” atual, extremamente complexa, poderíamos descrever sua evolução da seguinte
maneira:
PRÁTICA. O futebol brasileiro, principalmente enquanto prática, é mais arte do que
esporte. Elementos da invenção artística, a liberdade, a espontaneidade e a criatividade são
características definidoras da estética do futebol brasileiro.
Dentre os agentes e instituições que participam diretamente do campo sociológico
do futebol, ao olharmos para trás na história, veremos as seguintes fases:
1) Futebol Amador - o esporte era proibitivo, elitista e racista. Era praticado apenas
nos Clubes de elite. O futebol nas várzeas devolveu ao povo o que era seu por direito, já
que este esporte, como o conhecemos hoje, é originário das manifestações culturais das
camadas populares da Inglaterra do final do século XIX.
Agentes diretos: Clubes da elite e jogadores amadores;
Instituições: International Football Association Board, fundada em 1886 - guardiã
das regras e da organização desse esporte até hoje. Para o Brasil, as regras são trazidas da
Inglaterra por Charles Miller em 1894; a FIFA (Federação Internacional de Futebol
Association), cujas funções principais são organizar e fiscalizar o futebol mundial, é
fundada em 1904; a CBD (Confederação Brasileira de Desportos), é fundada em 1916.
Em São Paulo, na primeira década do século, se pensa pela primeira vez na
cobrança de ingressos. É um sinal da transição do esporte amador para o profissional.
2) Início e consolidação do profissionalismo - nesta fase, marginalizados, os craques
surgidos nas várzeas começavam a ser “contratados” pelos Clubes que queriam melhorar
seu desempenho dentro do campo. A partir daí, o profissionalismo busca conter o êxodo de
craques para o exterior e tornar os times mais competitivos.
Agentes diretos: Clubes de origem amadora resistem à idéia de profissionalização,
porém, a popularidade do esporte (os campeonatos estaduais ganham força e passam a
atrair grande público) e dos jogadores forçava os clubes a remunerarem seus atletas.
Mesmo assim, os dirigentes dos clubes tratavam seus atletas de forma bastante paternalista,
mas impunham sua vontade nos contratos. Em 1976, após a fase de romantismo do futebol
brasileiro (de 1950 até 1970), quando foi praticamente impossível reivindicar mudanças, os
jogadores tiveram a profissão regulamentada na CLT. Com o fortalecimento do
profissionalismo, médicos, preparadores físicos, fisioterapeutas, nutricionistas, psicólogos, e
até a informática, além de outros departamentos de apoio se uniram ao treinador visando
melhorar o “atendimento” dos profissionais da bola.
Instituições: A Federação Paulista de Futebol (FPF) é fundada em 1941, mesmo ano
da fundação do Conselho Nacional de Desportos (CND); a Confederação Brasileira de
Futebol (CBF) é criada em 1980.
CONSUMO. Dentro desta categoria, são considerados os principais agentes
consumidores das práticas esportivas ou todos aqueles interessados e consumidores do
futebol, enquanto consumidores de bens ou serviços ligados ao futebol.
Consumidor indireto - (1) Produtores e vendedores de serviços e espetáculos
esportivos - a imprensa escrita, no início do futebol no Brasil, não dava cobertura ao
esporte. Porém, com a popularidade do futebol, os jornalistas esportivos, não só na
imprensa escrita (mas também no rádio e na TV), se juntaram a esse tipo de consumidor
indireto - jornalistas esportivos. A loteria esportiva surge e a TV aparece como cliente
intermediador poderoso (revolucionando a economia do futebol). (2) Produtores e
vendedores de bens (o interesse destes agentes está diretamente relacionados ao aumento
da popularidade do futebol): a publicidade de material esportivo é outra fonte de receitas
para os clubes e federações; o licenciamento de produtos é outra fonte de renda
principalmente para os clubes, porém, ainda pouco explorada no Brasil. O marketing
esportivo surge como precioso instrumento para outro tipo de consumidor indireto empresas de todos os tipos.
Consumidor direto - este consumidor representa um elemento de suma importância
para o futebol como negócio, pois é o cliente final de toda a estrutura de negócios do
futebol - o torcedor ou amante do futebol.
3.1 - As duas cadeias de relacionamentos
Como pudemos perceber, no futebol, relacionamento e história são importantíssimos
para uma boa administração de clubes e ligas.
Segundo Grönroos (1995), os relacionamentos - tanto entre empresas e clientes,
quanto entre empresas e seus próprios empregados - representam a base das empresas de
serviços desta nova era pós-industrial. Podemos descrever a essência dessa sociedade como
sendo um “jogo entre pessoas”.
Se a essência das empresas de serviços são os relacionamentos, no futebol como
negócio, isto se torna fundamental. Ao olharmos a história do futebol brasileiro e mundial,
podemos notar a existência de duas grandes cadeias de relacionamentos: uma cadeia
“produtiva” principal que comanda e organiza essa matéria-prima (o futebol) de grande
valor; e uma cadeia de “clientes” que compram os vários produtos e serviços ligados ao
futebol. Veja a figura 1.
3.2 - O subsistema Liga/Clube
A origem do futebol no Brasil e no Mundo foi fundamentada em duas instituições
fortemente relacionadas: Clubes e Ligas (e / ou federações). Estes dois agentes, a partir de
agora, serão as duas unidades principais que negociam os mais variados “produtos”
futebolísticos. O surgimento de todos os outros agentes ligados ao esporte, consumidores
indiretos destes produtos, parece ter ocorrido principalmente devido à popularização e ao
aumento gradativo de um dos principais clientes do negócio: o público nos estádios ou os
chamados fãs de futebol.
Portanto, a definição da estrutura de negócios para os clubes e ligas representa uma
caracterização dos vários processos empresariais de negociação dos seus “produtos”
futebolísticos com a cadeia de clientes. É a partir da delimitação desses processos que se
pode determinar os vários tipos de serviços produzidos pelas Ligas e pelos Clubes. Além
disso, existem processos empresariais diferenciados, tanto em termos de clientes, como com
relação ao tipo de operação. Porém, antes destes processos diferenciados serem
concretizados, um conceito básico deve ser concebido - uma Missão Geral do Negócio
futebol para Ligas e Clubes (este assunto será tratado mais adiante). No caso das ligas, este
conceito pode ser planificado através da formatação de seu principal ativo de barganha - o
Campeonato. Para os clubes, esse conceito está relacionado, por exemplo, ao
desenvolvimento de seu principal ativo - sua marca (este é o caso do clube italiano Milan
AC).
CADEIA PRODUTIVA
CADEIA DE CLIENTES/NEGÓCIOS
Fãs de futebol (bilheterias)
FIFA
Empresas patrocinadoras
principais
Empresas patrocinadoras de
material - patrocinador técnico
TV
Confederações
Loterias
Ligas / Federações
Clubes
Licenciamento - exploração da
marca
Merchandising - venda de
mercadorias pelos clubes
Serviços prestados no estádio restaurantes, outros eventos, etc.
Placas de propaganda nos
estádios
Outros clubes ou federações
Figura 1 - As duas cadeias de relacionamento
Os clubes também possuem outro tipo de relacionamento comercial bastante
conhecido nos dias atuais - a compra e venda de jogadores. Este é o motivo para a inclusão
dos clubes e federações na cadeia de clientes / negócios da figura 1.
A partir de agora alguns conceitos sobre estratégia de serviços serão apresentados.
Eles servirão de base para a definição estrutura de negócios para os clubes e ligas e para a
confirmação do que foi dito acima.
4 - Estratégia em Serviços - a estratégia como o principal instrumento de negociação
Voltando ao propósito principal deste trabalho, que é a caracterização da estrutura
de negócios para Ligas e Clubes, os conceitos sobre Gestão Estratégica de Serviços
apresentados por Grönroos serão a base conceitual utilizada para esta primeira abordagem.
Para Grönroos, todo prestador de serviço precisa de algumas diretrizes para nortear
seu desempenho. Essas diretrizes se inserem no quadro contextual da Declaração de Missão
e devem ser concretas. Elas podem ser chamadas de CONCEITOS DE SERVIÇO.
O conceito de serviço é uma maneira de expressar a noção de que a organização tem
a intenção de solucionar certos tipos de problemas, de uma determinada forma. Ou seja, o
conceito deve conter informações sobre o que fazer, para quem e com o que (recursos). Se
nenhum conceito de serviço tiver sido definido e aceito de forma generalizada na
organização, o que teremos é uma organização consistindo em uma gama de
suborganizações desempenhando de forma incompatível entre si.
Dependendo de quão diferenciadas as operações sejam e de quantos segmentos
diferentes de clientes existam, poderá haver um ou vários conceitos de serviço. Entretanto,
é importante que todos eles se encaixem na MISSÃO GERAL DOS NEGÓCIOS. Antes
que um conceito de serviço possa ser determinado, uma pesquisa cuidadosa de mercado
tem que ser levada a cabo, caso contrário haverá sempre o risco de não haver mercado
suficiente para os serviços produzidos segundo o conceito de serviço estabelecido.
Para se chegar aos conceitos de serviços prestados por Clubes e Ligas, é necessário
ter em mente que estes serviços são decorrência dos seus vários relacionamentos com
clientes diferenciados. Portanto, clubes e Ligas necessitam de uma declaração de missão Missão Geral do Negócio - que oriente a concepção dos vários conceitos de serviços
relativos aos vários tipos de relacionamentos com seus clientes principais.
5 - Missão do serviço para ligas e clubes
A definição de uma Missão Geral do Negócio para o futebol, tanto para clubes,
quanto para as ligas, representa o mesmo que uma declaração de propósito para qualquer
organização, e parece estar fortemente relacionada a uma pergunta básica:
- Por que deveríamos continuar existindo ? O que o mundo perderia se deixássemos
de existir ?
Geralmente a declaração de missão é usada para determinar em quais mercados a
empresa deve operar e que tipos de problemas ela deve tentar solucionar.
Ainda dentro do contexto da declaração da Missão Geral do Negócio, há uma
premissa básica relacionada às peculiaridades do negócio futebol, que representa o “norte”
diretor da organização Esta premissa básica no caso do futebol estabelece que o principal
relacionamento é o relacionamento entre os Fãs e os Clubes.
As expectativas para esse tipo de relacionamento dependem da construção do
campo ao longo dos anos. Para o futebol, este norte deve ser buscado através da análise
histórica que pode mostrar à organização sua verdadeira identidade e sua verdadeira e
legítima missão.
Algumas perguntas podem ser formuladas para o entendimento dessas expectativas:
- quem foi, quem é e quem gostaríamos que fosse nosso principal cliente ?
- como evoluiu o comportamento e o gosto desse cliente pelo futebol ?
- como este cliente percebia, percebe e poderia perceber esta utilidade ou qualidade
- como evoluiu a utilidade total percebida pelo cliente ?
É a partir das respostas a essas questões que se poderá compreender a verdadeira
Missão do Negócio Futebol.
6 - Conclusão
Pudemos notar que a definição da Missão Geral do Negócio é de suma importância
para Ligas e Clubes por nortearem suas ações nos relacionamentos com seus principais
clientes. Este processo de definição da Missão Geral dá origem ao que chamamos de
“produto de valor” de Ligas (campeonato - ativo de barganha) e de Clubes (marca e até
jogadores). Ou seja, é através destes “produtos de valor” que os relacionamentos
(operações de negócios) se concretizam. São estas operações ou PROCESSOS
EMPRESARIAIS que constituem os principais serviços do futebol.
Um bom exemplo de definição de missão para os Clubes é o exemplo do clube
italiano Milan A.C. Na verdade, foi uma redefinição da missão que não se tratou apenas de
uma reorganização de esquemas de jogo ou de uma série de campanhas de aquisição de
atletas de sucesso, mas sim de uma verdadeira revolução na estrutura do mundo do futebol
italiano daquela época. Alguns dos princípios básicos de Gestão de Empresas de sucesso
foram aplicados no clube, com grande atenção aos valores humanos e ao desenvolvimento
dos RELACIONAMENTOS entre pessoas.
Observando a figura 1 e com base em informações sobre os tipos de
relacionamentos atualmente mais comuns para as Ligas e Clubes Italianos e Ingleses,
extraídas dos textos apresentados no 1o. Congresso Internacional EAESP de Gestão de
Esportes organizado pela Fundação Getúlio Vargas, podemos definir os processos
empresariais TÍPICOS da seguinte maneira - nossa caracterização dos processos
empresariais para Ligas e Clubes será baseada principalmente nos vários tipos de receitas
provenientes das operações de negócios:
PROCESSO EMPRESARIAL 1 - relacionamento com a TV (direitos de
transmissão);
PROCESSO EMPRESARIAL 2 - relacionamento com o patrocinador principal
(marketing / Co-Gestão);
PROCESSO EMPRESARIAL 3 - relacionamento com LOTERIAS;
PROCESSO EMPRESARIAL 4 - relacionamento com o cliente torcedor / amante
do futebol (bilheteria / merchandising).
PROCESSO EMPRESARIAL 5 - relacionamento com o patrocinador técnico
(marketing);
PROCESSO EMPRESARIAL 6 - relacionamento com empresas produtoras de bens
(licenciamento / placas de publicidade);
PROCESSO 7* - relacionamento com outros clubes / federações / empresas
patrocinadoras (negociação de jogadores).
*Este processo, apesar de fazer parte dos processos de alguns clubes italianos, no
Brasil, declaradamente, o presidente da principal associação de clubes - o Clube dos Treze afirma que a negociação de jogadores representa a principal ativo financeiro.
Como enfatizamos anteriormente, no futebol como negócio, a essência de seus
processos são os relacionamentos. Estes vários processos empresariais típicos descritos
anteriormente correspondem à vários tipos de serviços diferenciados (para clientes
diferenciados) que merecem descrição e análise detalhadas. Este estudo será a continuação
do processo de pesquisa realizado até agora pelos autores. Por hora, o importante é
notarmos que os processos empresariais descritos acima representam os vários serviços
prestados por Clubes e Ligas.
O Futebol como “fábrica” de serviços, além de movimentar quantias exorbitantes de
recursos, tem um potencial de crescimento e geração de empregos bastante significativos
devido à quantidade de pessoas e organizações a ele relacionadas. De acordo com estudos
realizados pelo atualmente extinto Ministério dos Esportes, cerca de 1 milhão de empregos
podem ser criados em dez anos no Brasil devido ao desenvolvimento da indústria, do
comércio e do setor de serviços com a “profissionalização” do esporte. Isto se torna ainda
mais importante para o Brasil, o país do futebol, onde o esporte representa apenas 0,1 % do
Produto Interno Bruto. Se compararmos este número aos números do esporte em outros
países (e aos do futebol na Itália) podemos visualizar melhor o que o esporte, e
particularmente o futebol brasileiro, pode representar em termos sócio-econômicos.
PAÍS
% do PIB atualmente
EUA (total do esporte)
3,5
Brasil (total do esporte)
0,1
Itália (apenas futebol)
2,5
Tabela 1 - Participação do mercado de esporte no PIB
% projetada (5 anos)
5,0
3,3
-
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