Idéíase sohtçõespara vocêhrilhar
Edição: Cynthia Rosenburg
nos negoctos e na carreta
a organização.'A maior partedos
problemasnasempresaico.eça
ou rerminacornodéficit de rei_
ponsabilid"ade",afirma Varqas.Sa_
ber deÌegarnão só minimiia asfalhas e frustraçõesnosprojetosco_
mo traz ganhos para a carreira de
quem lidera e de quem é lidera_
do. Seo líder deixa cleassumirto_
dasasresponsabilidades,
tem mais
tempopaïa sedesenvolver.Os fun_
cionários, ao assumirnovas firn_
ções, tendem a se toÍnaÍ mais
competentespara lidar com o
mercado. Sem falar clueo traba_
Ìho é racionúzado e todostêm a
oportunidadede se envolvercom
assuntosdiversos.o que estimu_
la o aprendizado.
Apesar dessasvantagens,Var_
gas lernbraque é comum encon_
trar chefias sobrecarregadasao
mesmo tempo que alguns mem_
bros da equipe estãosubaprovei_
tados."Paraevitarisso,o chefecJe_
ve se perguntar;quem, além de
mim, poderiarealizaressatarefa?
A necessidadede transf'erirres_
ponsabilidadedeve estar semDre
presente",diz. Ter consciênciade
que delegaré precisoé o mais im_
poftante.Alérn disso,é necessário
saberenxergarasresponsabilida_
dese aprendera melhorfor.macle
dar a*scartas.
RESPONSABILIDADE
IDEIMFICADA
da empresa.
RESPONSABI
tI DADEASSUMIDA
ParaVargas,o líder deve assu_
mrr responsabilidade
por tudo o
que aconteceem sua equipe.Isso
não signifìca que ele será punido
peloserros dos outros.Significa
que ele recoúecerá seu papelno
surgtmentoou na manutenÇão
dos
problemas.Caberambémáo líder
assumír as decisõese aprender
com as falhas. ',Essaé a atitude
que difere o líder do gestor',,diz
Vzugas.''Se algo que não estiver
em suasaaibuiçõescoffer mal, o
gïtor pode dizer que a responsa_
bilidade pela tarefanão eraìua. O
líderjamais dirá isso.',
RESPOI{SÀBI
TIDADE
ATRIBUÍDA
Assumida
a rcsponsabilidade,
_é hora de atribuí-la a alguém.Mais
uma vez, pl€ste atençãono ver_
bo. A responsabilidadìnão pode
serpassada, tem de ser assunti_
tla por quem a recebe.por isso.
ao aribuir responsabilidade,
o lí_
der deveserexplícitosobreo que
esperada tarefa. Deve tambèm
definir qlÌe autonomiao profis_
sional terá para desempenhá-la.
Se isso não Íìcar claro, haveráo
risco de o trabalho empacar no
meio do processoporqúeo fun_
cionário se sentiu insegrrropara
tomar certasdecisões.
Parasecertificar de que nenhum
ponto ficou nebulosona comuni_
caçãoentrc líder e equipe,é bom,
além de escÌareceras responsabi_
lidades,questionaro entendimen_
to. A melhor fbrma de fazer issoé
perguntandoao funcionário de que
fbrma ele vai Íazer o trabalho, o
que ele entendeque é preciso Ía_
zer ou pedir uma descriçãoda ta_
refa. Não se deve usarp"rguntas
óbvias corïro"entendeu?"Ju,.fui
claro"?As respostas,nessecaso,
também serão óbvias e inúrteis.
"Não é possívelevitar compÌeta_
rnenteos erros", diz Vargas.,,por
isso, precisamosde meJanismos
para garantìrque eles serãoiden_
tiÍìcadoso mais ceclopossível.,'
I DANIELA DINIZ
EXAME/I8DEFEVEREIRO
DE 2OO4
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