Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
BUROCRACIA E DEMOCRACIA:
O DESAFIO PERMANENTE DA
PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DE
PESSOAS NO PARLAMENTO MUNICIPAL
Celso Gabriel
Yara Helena Falconi
Sérgio Mattoso Salomão
2
Painel 31/118
Gestão de RH voltada para resultados
BUROCRACIA E DEMOCRACIA: O DESAFIO PERMANENTE DA
PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NO
PARLAMENTO MUNICIPAL
Celso Gabriel
Yara Helena Falconi
Sérgio Mattoso Salomão
RESUMO
A rotatividade do corpo político e as dificuldades de relacionamento com o corpo
permanente é problema comumente relatado na administração pública. Essa
realidade é ainda mais acentuada nos parlamentos, em que o corpo político
(parlamentares e equipes dos gabinetes) é proporcionalmente maior que na média
das organizações da administração pública, o que torna a gestão de pessoas ainda
mais peculiar nesse ambiente. A CMSP, aproveitando oportunidades surgidas para
uma maior profissionalização e modernização de sua burocracia, foi capaz de atuar
em diversos processos críticos da gestão de pessoas, elevando a qualidade, a
agilidade e a isonomia no atendimento às necessidades da atividade parlamentar.
Dos critérios para os concursos públicos à forma de gerenciamento das equipes, das
prioridades nos processos de formação à integração dos novos parlamentares e
assessores de gabinete, as políticas de gestão de pessoas vêm sendo
modernizadas e harmonizadas na CMSP, na busca contínua da profissionalização
de seus quadros permanentes, condição que contribui para a própria democracia.
3
INTRODUÇÃO E OBJETIVOS
A Câmara Municipal de São Paulo, que completou 450 anos em 2010, é a
maior do país, superando, inclusive, em diversos critérios, a maioria das
assembleias legislativas estaduais.
Sendo uma instituição pública brasileira, convive, como praticamente a
totalidade das organizações dessa natureza, com situações tão rotineira e
insistentemente apontadas, que chega-se, em alguns momentos, a questionar se
são realmente problemas ou parte da própria natureza das organizações do setor
público. Podemos destacar alguns desses problemas, entre outros que poderiam ser
facilmente apontados (Teixeira, Bassotti, & Santos, 2013, pp. 19-20):

Descontinuidade administrativa

Conflitos entre critérios técnicos e políticos

Engessamento da gestão pelo excesso de normas de regulação dos gastos
públicos

Rigidez e falta de autonomia para a gestão de recursos humanos

Dificuldade de reposição de quadros de pessoal e normas inadequadas para
a seleção de pessoal

Critérios conflitantes entre os diversos controladores e avaliadores externos
do trabalho, dos gastos e dos resultados das organizações públicas
Se como Poder Legislativo independente, ao menos em certos aspectos,
goza de maior autonomia administrativa que órgãos atuantes nos demais poderes,
especialmente o Executivo, em muitas outras dimensões a gestão do parlamento
municipal - ao menos um do porte da CMSP - reveste-se de complexidade e
restrições ainda maiores que as vistas na administração pública em geral.
A Câmara Municipal de São Paulo, composta atualmente por 452
funcionários efetivos, pertencentes ao quadro fixo/técnico, tem 55 vereadores que,
juntos, possuem um quadro de pessoal de cerca de 1200 funcionários.
Embora haja, ao longo de todos os anos, treinamentos voltados a todas
as categorias de funcionários, realizados por funcionários do Banco de Talentos da
CMSP - instrumento criado para disseminar conhecimento entre os funcionários -, os
programas mencionados neste trabalho foram delineados para o corpo fixo/técnico.
4
Dos 55 Vereadores eleitos, são escolhidos, anualmente, 7 parlamentares
para comporem a Mesa Diretora, responsável pela direção dos trabalhos legislativos
e dos serviços administrativos da Câmara.
Ao longo das Legislaturas, a Câmara vai tomando forma a partir das
proposituras de cada bancada, da composição dos membros das Comissões, da
percepção de cada eleito perante as necessidades da sociedade, da manifestação
popular, da interferência da imprensa, e do estilo de trabalho que cada Mesa adota.
É nessa hora que o corpo fixo atua para dar todo apoio técnico necessário aos
trabalhos da Mesa, dos parlamentares e do Parlamento.
A rotatividade do corpo político e as dificuldades de relacionamento com o
corpo permanente são problemas comumente relatados na administração pública.
Mas essa realidade é ainda mais acentuada nos parlamentos, em que o corpo
político (parlamentares e equipes dos gabinetes) é proporcionalmente maior que na
média das organizações da administração pública, o que torna a gestão de pessoas
ainda mais peculiar nesse ambiente. Agrava essa situação a curta duração do
mandato das mesas diretoras, renovadas anualmente, quatro vezes a cada
legislatura, portanto.
Vivendo-se o cotidiano de uma organização cuja própria razão de ser é a
política e na qual a pressão temporal dos mandatos é ainda maior que a média do
setor público pode-se ter a impressão, não fosse o fato de tratar-se de citação de
1924, que Gilberto Amado, contrariando a lógica do calendário, nela inspirou-se para
escrever:
O pulso da administração não tem um ritmo. Pode dizer-se que se regula
pelo movimento dos espasmos. A uma fase de grande atividade sucede um
esmorecimento longo. Grandes surtos do progresso logo se esbatem em
lentas estagnações de desânimo. E nada se faz de persistente e firme.
1
(Amado, 1998, p. 103)
A despeito dessas restrições, a CMSP vem conseguindo aproveitar as
janelas
de
oportunidades
surgidas
para
uma
maior
profissionalização
e
modernização de sua burocracia, tendo sido capaz de atuar em diversos processos
críticos da gestão de pessoas na busca contínua da profissionalização de seus
quadros permanentes, condição que contribui para a própria democracia.
1
Passagem retirada da publicação original do Senado, mas vista primeiramente em Oliveira (2009)
5
Os objetivos deste trabalho são destacar alguns marcos no contexto
desse processo, descrever sumariamente ações e projetos implantados ou iniciados
na “trilha” da maior profissionalização da gestão de pessoas na CMSP (por vezes
navegando os bons ventos do contexto político e administrativo, por vezes seguindo
aquela trilha, não contra o vento – o que é virtualmente impossível no parlamento mas “apesar” dele), e procurar, finalmente, refletir sobre eventuais lições aprendidas
das quais se possam inferir ou deduzir características mais gerais que permitam ou
auxiliem o aproveitamento dessa experiência por profissionais de outros órgãos e
pelo próprio parlamento paulistano nos seus futuros esforços de modernização.
PROFISSIONALIZAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO: SOBRE O QUE ESTAMOS
FALANDO?
No dicionário (Houaiss, 2012), o verbete profissão é apresentado com
seis definições, mas que podem ser divididas claramente em três grupos:
1 ação ou resultado de professar ('reconhecer publicamente', 'jurar')
2 declaração ou confissão pública de uma crença, uma religião, um
sentimento, uma tendência política, uma opinião ou modo de ser
3 atividade para a qual um indivíduo se preparou e que exerce ou não ‹o
escritor João Guimarães Rosa era por p. diplomata› ‹ele não exerce a p. de
engenheiro›
4 trabalho que uma pessoa faz para obter os recursos necessários à sua
subsistência e à de seus dependentes; ocupação, ofício ‹p. de caixeiroviajante› ‹p. de guardador de automóveis›
5 ecles ato de ordenar-se sacerdote
5.1 litur cerimônia da tomada do hábito por um religioso, ao final do
noviciado; voto
Nas duas primeiras certamente não se encontram os significados que
procuramos, mas não deixa de ser interessante que em ambas se manifeste o
caráter de algo que é declarado publicamente. As duas últimas igualmente não
trazem o sentido que buscamos neste trabalho, remetendo mesmo a um dos
estereótipos do serviço público que gostaríamos de evitar: o de que, em muitos
sentidos, se aproxima do sacerdócio, por mais conotações positivas que tal
profissão possa ter.
Já as duas definições intermediárias de profissão, principalmente quando
combinadas, nos aproximam bastante do significado que buscamos: o de um
6
“trabalho que uma pessoa faz para obter os recursos necessários à sua subsistência
e à de seus dependentes“, sendo, para tanto, “atividade para a qual um indivíduo se
preparou”.
Interessa observar também em uma das definições de profissionalismo
ser esse o “procedimento característico dos bons profissionais (seriedade,
competência, responsabilidade etc.)”, enquanto a profissionalização é definida
como “ato ou efeito de profissionalizar(-se)” e também como “treinamento
profissional; capacitação”. O dicionarista registra, ainda, o amadorismo como
antônimo de profissionalismo.
Esse rápido e despretensioso percorrer pela semântica nos indica, então,
alguns limites e fronteiras iniciais dos significados de profissionalização (e, por
extensão, também de profissão e profissionalismo) adotados neste trabalho: a
profissionalização pode ser entendida como um processo de transformação das
condições, relações e resultados do trabalho (regular remunerado) - em uma
organização ou instituição - de uma situação inicial até outra que possa ser
considerada melhor em termos de seriedade, competência, responsabilidade,
preparo, formação e capacitação das pessoas.
A oposição das qualidades do profissionalismo às do seu oposto, o
amadorismo, também é útil para o estabelecimento de alguns “contínuos” que
auxiliem
a
identificar
e
avaliar
processos
ou
atividades
conducentes
à
profissionalização. É claro que há diversos sentidos do amadorismo que podem
assumir conotações muito mais positivas em outros contextos que não o tratado
neste trabalho, como os ligados a hobbies ou práticas esportivas, mas os que nos
interessam são exatamente os de conotação negativa, que possam compor, em
oposição ao sentido de profissionalismo que procuramos, algo como linhas de
escala ou dimensões de avaliação de determinada situação, ainda que não seja
objeto desta reflexão a comparação objetiva (ou quantitativa) dos momentos
anteriores e posteriores às ações empreendidas na CMSP.
Assim, pode-se imaginar um quadro em que se oponham qualificações do
amadorismo em oposição a outras, associadas ao profissionalismo, como a seguir:
7
Quadro 1: qualidades opostas de amadorismo e profissionalismo2
O amadorismo caracteriza-se por...
O profissionalismo caracteriza-se por...
Diletantismo
Dedicação, responsabilidade
Ser atividade não remunerada
Remuneração pelo trabalho
Incompetência, inabilidade
Competência, destreza, habilidade
Despreparo
Formação, preparo
Conhecimento superficial
Conhecimento especializado, profundidade
Descompromisso
Engajamento, seriedade, compromisso
Improvisação
Planejamento
Personalismo
Impessoalidade, aplicação de critérios
Informalidade
Responsabilidades e autoridade definidas
Assim quanto mais conseguirmos distanciar as condições, relações e
resultados do trabalho das características listadas na coluna da esquerda,
aproximando-as daquelas descritas na coluna da direita, mais podemos afirmar estar
ocorrendo um movimento na direção da profissionalização da gestão de pessoas em
uma determinada organização.
No quadro 1, acima, associamos também à ideia de profissionalismo
algumas das principais características da burocracia ideal de Max Weber (Weber,
1969): a formalização, a impessoalidade e a atribuição clara de responsabilidades e
autoridades associadas, inclusive, ao domínio técnico. “Weber [...] considerou o
homem como um ser imprevisível e emocional, voltado a vários propósitos. A
autoridade burocrática reduziria ao mínimo o impacto das diversidades humanas
para o desempenho das organizações, fazendo com que seus participantes se
comportassem de maneira a buscar unicamente o alcance dos objetivos coletivos,
independentemente dos pessoais. A autoridade burocrática pura busca a máxima
racionalidade
no
sentido
de
precisão,
continuidade,
rigor,
confiança
e
previsibilidade.” (Teixeira, Salomão, & Teixeira, 2010, p. 87) Ao longo do tempo, o
trabalho de Weber foi ganhando uma conotação pejorativa como se preconizasse
uma organização mecânica, fria e opressora, quando, na verdade, sua proposta se
2
Quanto ao que foi considerado na coluna do “amadorismo”, parte das características foram
selecionadas do trabalho de Oliveira (O amadorismo como traço distintivo da burocracia federal
brasileira, 2009).
8
contrapunha exatamente a sistemas similares ao monárquico, despótico e
autoritário, em que o poder era exercido de forma personalista e tirânica, pelos
“amigos do rei” e em seu nome. Williamson (1987), um dos expoentes da “nova
economia institucional”, viria a ser posteriormente reconhecido com o prêmio Nobel
de economia com pressupostos similares sobre a racionalidade limitada do ser
humano, e propondo a ideia das organizações como feixes de contratos e a
necessidade de estabelecimento de sistemas de governança.
O BREVE RELATO DE FATOS E ATOS
Não é muito fácil precisar todos os fatores que desencadearam as
mudanças que tratamos neste trabalho e que passaram a pautar as novas
características e diretrizes da gestão de pessoas na Câmara Municipal de São Paulo
(CMSP), mas procuramos destacar alguns dos principais incidentes críticos
relacionados, com foco nos que afetam mais diretamente a burocracia estável,
apenas tangenciando mudanças que alcançam também o seu corpo político
(Vereadores e equipes de seus gabinetes).
Após a redemocratização do país, especialmente após a Constituição
Federal de 1988, com a responsabilidade delegada à Câmara de discutir e elaborar
a nova Lei Orgânica do Município e as acomodações ainda decorrentes das novas
liberdades de organização partidária, seguiu-se um período relativamente longo de
intensos debates políticos, mesmo após a promulgação da lei em 4 de abril de 1990.
Mas os debates centravam-se nas próprias relações da Câmara Municipal de São
Paulo com a sociedade e em sua abertura para a participação popular (Prestes
Filho, 2012, pp. 129-130). Foi apenas em 2003, 13 anos depois, que uma reforma
administrativa mais abrangente foi proposta, com foco, desta vez, na reorganização
interna da estrutura da CMSP. Alguns fatos marcaram o período que se sucedeu a
essa reforma, realizada, na verdade, em duas etapas.
As principais mudanças na gestão de recursos humanos na CMSP, com
destaque para a própria forma de organização da instituição e para o programa de
capacitação e treinamento iniciaram-se após a reforma administrativa realizada em
2003 (CMSP, Lei Municipal No. 13.637, de 04 de Setembro de 2003.) - e aprimorada
em 2007 (CMSP, Lei Municipal No. 14.381, de 07 de Maio de 2007) - que
reestruturou setores e equipes.
9
A reforma da estrutura administrativa, de cunho político, não previu a
transição entre a estrutura vigente e a pretendida, o que causou conflitos no
entendimento da alteração das atividades e na identificação de seus responsáveis.
Ao pensar em reforma, o administrador político da época entendeu a Câmara como
ineficiente sem compreender as causas, alterando a estrutura sem oferecer
aprimoramento, equipamentos ou mesmo ambiente físico adequado.
Diversas áreas e cargos foram extintos e houve redução de vencimentos
que geraram ações na justiça para reparação de perdas. Importante colocar que em
2003 a Câmara Municipal de São Paulo sofria com a escassez de funcionários por
não renovar seu quadro há pelo menos 8 anos; contava com 229 funcionários
efetivos, muitos já com idade para requerer aposentadoria. Mas, em meio a esses
fatores que certamente abalaram o ânimo e a confiança da burocracia, a extinção da
função de Diretor Geral, que centralizava praticamente todos os fluxos de decisão
administrativa, e a divisão da estrutura em duas secretarias, uma voltada ao apoio à
atividade parlamentar e outra às atividades administrativas, cada qual subdividida
em mais quatro subsecretarias, além da criação de importantes consultorias internas
ligadas diretamente à Mesa Diretora, gerou a oportunidade para o desenvolvimento
de uma gestão mais colegiada e menos concentrada. Essa oportunidade, ainda
subaproveitada, foi sem dúvida uma via aberta para a maior especialização, maior
desconcentração, democratização e agilidade nas decisões. Por outro lado, também
demanda estratégias gerenciais de coordenação que são ainda um desafio a vencer.
Os equipamentos de informática, à época, eram escassos e obsoletos, os
ambientes de trabalho estavam deteriorados e o mobiliário sucateado, com cadeiras
e mesas quebradas e elevadores em estado precário. Não havia estrutura adequada
nos auditórios, espaços tão importantes para trabalhos políticos e técnicos.
Nesse contexto, procurando atuar independentemente dessas questões e
diante da necessidade de adaptação ao novo modelo administrativo, a Secretaria de
Recursos Humanos organizou encontros com todos os setores para a apresentação
das novas diretrizes, serviços e composições, visando à compreensão de todos os
funcionários.
Passado esse primeiro momento, a recém-formada Equipe de Seleção,
Avaliação
e
Desenvolvimento
de
Pessoal
passou
ao
levantamento
das
necessidades de treinamento junto aos setores, sendo a falta de funcionários e a
10
informática os pontos de maior atenção. Embora o esforço e a ferramenta de
levantamento das necessidades de treinamento (ver quadro 2, adiante, que sucedeu
o instrumento mencionado) fossem formas de apoiar a reflexão sobre objetivos mais
amplos e de prazos mais longos, pôde-se verificar que o gestor, naquele momento,
carente de recursos tecnológicos e humanos, não vislumbrava a possibilidade de
desenvolver suas equipes envelhecidas e esvaziadas. Como o movimento de
modernização da infraestrutura da CMSP já estava em andamento, optou-se por
aguardar uma janela de oportunidades mais clara em futuro que já se afigurava
próximo.
Após a alteração da Lei da reforma administrativa, elaborada com a
participação de representantes de todos os setores da CMSP, em 2007, a fim de
aproximar os gestores do RH, foi construído um instrumental de linguagem bastante
simples com o objetivo de se realizar diagnóstico dos setores, por meio da
identificação de problemas, pontos críticos e principais necessidades referentes à
gestão de pessoas e equipes e, ainda, esboçar o quadro de necessidades e
indicadores que comporiam o Plano de Metas de Capacitação de Treinamento da
CMSP. Assim cada equipe poderia, através do diálogo entre seus membros, refletir
sobre a missão, a visão e os valores de suas áreas e, a partir daí, vislumbrar
possibilidades de desenvolvimento dentro da organização.
Ao apresentar o instrumental (ver quadro 2 seguinte), o RH convidou cada
gestor para discutir a questão da gestão de pessoas e de equipes. Após o encontro,
todos teriam o compromisso de reunir seus membros e fazer o exercício proposto.
Caso precisassem de apoio, a Equipe de Desenvolvimento participaria como
mediadora das reuniões.
11
Quadro 2: instrumento de diagnóstico e levantamento de metas de formação3
Área: SECRETARIA _________________
Programa:
Plano de Ação Setorial
Sigla: ___._
CAPACITAÇÃO E TREINAMENTO
Objetivos
1. Realizar diagnóstico da unidade, identificando problemas, pontos críticos e principais
necessidades referentes à gestão de pessoas e equipes.
2. Esboçar o quadro de necessidades e indicadores que comporão o Plano de Metas de
Capacitação e Treinamento da CMSP em 2010.
Justificativa
1. As mudanças organizacionais implementadas recentemente na CMSP e o atual
processo de modernização tecnológica passam a exigir um comportamento gerencial
diferenciado de suas equipes de trabalho.
2. Dentre eles, no que tange à Gestão de Pessoas, a SGA-14 vem buscando
aperfeiçoar os instrumentos e métodos de gestão de forma a otimizar o trabalho das
equipes e possibilitar a capacitação para o melhor desempenho dos funcionários da
Edilidade.
3. Reunir equipes, explicitar metodologia e incentivar a reflexão das necessidades reais
possibilitará a confecção de um Plano de Metas para Capacitação de Treinamento em
2010, de forma mais objetiva.
Estratégia
1. Cada Unidade da CMSP deve reunir seu corpo gestor (secretários, supervisores,
coordenadores, etc.) e integrantes das equipes para a realização do diagnóstico setorial
que, por sua vez, permitirá a preparação do Plano de Ação Setorial de Capacitação e
Treinamento.
2. A Unidade terá uma semana para reunir-se, levantar os pontos, preencher a presente
Planilha e devolver o material à SGA.14.
PRAZO DE ENTREGA DA PLANILHA: XX/XX/XX
3. SGA-14 montará o Plano de Ação Setorial e devolverá à Unidade para validação da
proposta.
Aprovado o Plano, ele constará do Plano de Metas de 2010 da SGA.14.
4. A SGA.14 disponibilizará técnicos para acompanhamento dos trabalhos quando
solicitado, caso isso seja necessário. Contato: ramal XXXX.
I - Qual o principal (ou principais) objetivo (s) do seu setor?
II - Como o trabalho da Equipe reflete na Câmara?
V - Como a Equipe gostaria de ser vista?
VI - O que é preciso ser feito para que aconteça? Quais as metas?
VII - Que capacitação é necessária para atingir o alto desempenho?
OBSERVAÇÕES:
Com soluções já encaminhadas para os graves problemas de
infraestrutura, o resultado desse trabalho foi surpreendente, pois o teor dos
relatórios demonstrou as reais deficiências e, inclusive, caminhos para saná-las,
identificados e assumidos pelas próprias Equipes. Com base nos relatórios, não
3
O instrumento foi simplificado para inclusão neste trabalho, sem perder suas características
essenciais.
12
somente elaboraram-se os planos de formação e desenvolvimento, como foi
formada uma Comissão para a realização do concurso público, realizado em 2007 e
homologado em 2008, para prover 197 vagas do quadro.
Concomitantemente, foi iniciado o diálogo com a Alta Direção para que
fosse contratada empresa que oferecesse, num primeiro momento, treinamentos em
informática, ponto de maior atenção para a realização do Programa de Inclusão
Digital e, posteriormente, o Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG).
O processo de contratação de instituições que pudessem oferecer essas
duas frentes de trabalho foi trabalhoso tanto tecnicamente, na construção dos
termos de referência e na pesquisa de mercado como, e sobretudo, no
convencimento da Alta Direção. Passaram-se cerca de dois anos para que se
pudesse iniciar os processos de adesão a uma Ata de Registro e Preço, no caso da
Informática, e da contratação da Fundação Instituto de Administração – FIA –
escolhida entre diversas instituições avaliadas, no caso do Programa de
Desenvolvimento Gerencial.
A mudança da configuração do Parlamento, de quatro em quatro anos, e
a mudança do Presidente, a cada ano, pode levar a Organização e seus membros à
descontinuidade dos compromissos assumidos anteriormente a cada nova
composição. Foi com base nisso que a Secretaria de Recursos Humanos envidou
esforços junto às Mesas até que fosse aprovada a realização do referido Programa
de Desenvolvimento Gerencial.
A proposta do Programa era, inicialmente, ampliar a compreensão do
gestor público diante do novo quadro de transformações vividas pelas diversas
instâncias do Estado no Brasil e nas organizações contemporâneas, e alinhar a
linguagem dos dirigentes para que fosse possível dar continuidade à qualidade
técnica dos serviços oferecidos ainda que o quadro político sofra alterações na
velocidade que a Lei eleitoral prevê.
Outro objetivo foi o de prepará-los para enfrentar, com eficiência, eficácia
e efetividade, os desafios que se apresentavam à época face à modernização
administrativa da Edilidade, o ingresso de novos funcionários e a evolução técnica
na área de informática que já vinha ganhando peso nos investimentos realizados.
13
A segunda fase do Programa era ampliar o conhecimento a todo quadro
fixo de funcionários que passou a participar de cursos, discussões e debates sobre
temas que abrangeram desde a gestão de pessoas à gestão de projetos, passando
pela questão da comunicação, gestão de conflitos e negociação, qualidade total,
gestão do conhecimento e vários outros.
O
PDG
se
mostrou
uma
ferramenta
de
grande
alcance
no
desenvolvimento das Equipes promovendo a integração de todos e produzindo
melhora visível no clima organizacional, além da construção de uma linguagem
única no compromisso da ética no exercício da função pública, gerando grupos de
trabalho intrassetoriais que passaram a se dispor a aprimorar processos de trabalho
e até questões estruturais na busca de melhorias na gestão e na ampliação da
produção do conhecimento interno.
Nos dois anos subsequentes, tendo em vista os ótimos resultados
alcançados e a perspectiva da continuidade do aprimoramento do quadro de
funcionários, a Secretaria de Recursos Humanos conseguiu renovar o contrato com
a mesma instituição, e tem em seu plano de metas aprofundar os temas de acordo
com a necessidade de cada setor com o objetivo de aprimorar a estrutura e a cultura
organizacional,
na
busca
de
uma
gestão
voltada
à
qualidade
com
a
profissionalização da burocracia.
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sem a pretensão de elaborar conclusões gerais a partir de um caso
específico como o relatado, tencionamos concluir este trabalho com algumas
reflexões que, mesmo assim, possam ser úteis para profissionais atuantes na gestão
de pessoas em outras organizações e para o próprio trabalho futuro na CMSP.
A primeira reflexão que gostaríamos de fazer refere-se à natureza do
planejamento e da gestão estratégica de recursos humanos nas organizações em
geral e particularmente nas organizações públicas.
A literatura sobre gestão estratégica e planejamento estratégico tende a
valorizar os processos “centrados na organização” em análise e a
praticamente ignorar os processos de adaptação estratégica que cabem às
camadas inferiores, às organizações subordinadas a outras organizações
(como as secretarias, ministérios, empresas públicas, diretorias,
14
departamentos), ou, na linguagem sistêmica, as adaptações dos objetivos
das partes, em relação aos objetivos do todo. O risco decorrente, no caso
das organizações públicas, é realizar o processo de análise estratégica “a
partir do zero”, supervalorizando o ambiente externo propriamente dito
(sociedade, comunidade, economia, clientes e concorrentes externos) e,
consequentemente, subvalorizando o ambiente “do Estado e do Governo”
(marcos legais, prioridades políticas e programas de governo). Adaptar-se a
políticas de governo legitimamente estabelecidas é também atuar
estrategicamente, além de fundamental para o fortalecimento da
democracia. Guardadas certas necessidades de garantia de manutenção de
serviços básicos, muito do que vulgarmente se denomina atualmente, de
forma pejorativa, como “descontinuidade administrativa”, pode ser mudança
decorrente de projetos políticos legitimados nas urnas. (Teixeira & Salomão,
2013, p. 56)
Sem abrir mão de qualquer princípio ou convicção básicos que tivessem,
a Secretaria de Recursos Humanos e a Equipe de Seleção, Desenvolvimento e
Avaliação de Pessoal da CMSP procuraram entender a necessidade dessa
coerência sistêmica, seja para garantir a harmonia dos processos organizacionais da
instituição como um todo, seja para elevar as probabilidades de alcance de
resultados mais ambiciosos em sua própria atuação.
Assim, os objetivos declarados no Plano de Metas de Capacitação e
Treinamento para 2010 da Equipe de Seleção, Desenvolvimento e Avaliação de
Pessoal - reproduzidos a seguir - procuraram manter-se coerentes com as
alterações estruturais e novas diretrizes de trabalho estabelecidas legalmente, o que
certamente contribuiu para o sucesso das ações e programas implantados:
Ampliar a formação teórica, técnica e funcional dos servidores para maior
profissionalização;
Implantar metodologia de gestão de pessoas (motivação do gestor e da
equipe, desenvolvimento e gerenciamento de equipes, formação de
lideranças);
Implantar novos modelos e instrumentos de gestão para o desenvolvimento
organizacional;
Atuar conjuntamente com setores de ponta da organização, de forma a
estabelecer uma sinergia entre método, tecnologia, informação e poder
decisório.
Uma segunda reflexão que pode ser feita, ainda relacionada à primeira, é
a importância de considerar permanentemente as mudanças do contexto,
reservando espaços para o desenvolvimento de estratégias emergentes no
planejamento da área e que possam aproveitar as “janelas de oportunidade” que
determinados eventos inesperados ou não previstos podem proporcionar. Isso nem
sempre é fácil, dada a dificuldade natural das pessoas de procurar adaptar as
15
informações do ambiente aos seus modelos mentais pré-existentes e que vinham
funcionando suficientemente bem na explicação da realidade e no alcance dos seus
objetivos. É necessária, também, boa capacidade de lidar com frustrações, já que
planos podem ser adiados e parte do trabalho ser perdido, além de que, sempre,
nesses casos, parcelas consideráveis de poder e benefícios trocam de mãos.
Uma terceira reflexão importante, agora relativa a atividades de formação
e desenvolvimento, mas igualmente decorrente do enfoque sistêmico, é que também
neste caso o contexto organizacional não pode ser ignorado. Pode parecer óbvio,
mas, na ânsia de cumprir programas e metas de “hora-aula” e de “funcionários
treinados”, muitas vezes somos tentados a “forçar” a realização de programas
deslocados da realidade, frustrando a todos. No caso relatado, os problemas de
infraestrutura, equipamentos, falta de pessoal, entre outros, formam sempre
considerados, seja na escolha de temas, como de cargas e até mesmo como razão
para antecipar, adiar ou cancelar programações.
Decorre, então, uma outra reflexão: não é possível ser estrategicamente
adaptativo e considerar o contexto, sem a participação de superiores, pares,
subordinados e “clientes”. Entendemos que a forma participativa com que se atuou
no período relatado foi essencial para o ajuste de conteúdos, objetivos, metas,
cargas e momentos. O engajamento é tão importante, em ações relacionadas à
gestão de pessoas, quanto a qualidade dos conteúdos e planos.
Por fim, sem tirar o peso do que comumente se chama de “vontade
política” como motor do sucesso de projetos e programas na administração pública,
ao menos no que tange aos esforços de aprimoramento da gestão propriamente
dita, pode-se dizer que nem sempre ela é suficiente. Os desafios técnicos e a
necessidade de obter o engajamento espontâneo das pessoas subsistem além da
vontade política dos dirigentes. A iniciativa e a persistência dos profissionais da área
também têm um grande papel a desempenhar no sucesso das ações.
16
REFERÊNCIAS
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Paulo: CMSP.
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AUTORIA
Celso Gabriel – Secretário de Recursos Humanos da Câmara Municipal de São Paulo.
Endereço eletrônico: [email protected]
Yara Helena Falconi – Supervisora da Equipe de Seleção, Desenvolvimento e Avaliação da Câmara
Municipal de São Paulo.
Endereço eletrônico: [email protected]
Sérgio Mattoso Salomão – Administrador pela FEA-USP e pesquisador da Fundação Instituto de
Administração (FIA).
Endereço eletrônico: [email protected]