UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Treinamento: Custo ou Investimento
em Capital Intelectual
Por: Valéria Braga Tavares
Orientador
Prof. Celso Sanches
Rio de Janeiro
2004
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Treinamento: Custo ou Investimento
em Capital Intelectual
Apresentação
de
monografia
à
Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Pedagogia Empresarial
Por: Valéria Braga Tavares
3
AGRADECIMENTOS
....Primeiro quero agradecer aquele que
não podemos ver, mas que está
presente em nossas vidas dando-nos
força, saúde, sabedoria e paz de
espírito; DEUS !
E a todos que tiveram presentes neste
período da minha vida e que de alguma
forma contribuíram e me incentivaram
para realização de mais um sonho de
minha vida. Muito abrigada!....
4
DEDICATÓRIA
.....Dedico esse trabalho a um grande
amigo administrador Carlos Max, cujo seu
talento e entusiasmo profissional, me
motivou a desenvolver este tema, e que
sempre
acreditou
incentivando-me
no
meu
potencial,
para
que
eu
desistisse de meus sonhos.......
não
5
“ A vida é um corredor reto e tranqüilo que nós pecorremos livres e sem
empecilhos, mas um labirinto de passagens, pelas quais nós devemos procurar
nosso caminho, perdidos e confusos, de vez em quando presos em um beco
sem saída.
Porém, se tivermos fé, uma porta sempre será aberta para nós, não talvez
aquela sobre a qual nós mesmos nunca pensamos, mas aquela que
definitivamente se revelará boa para nós.”
A. J. Cronim.
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RESUMO
Hoje o capital humano das organizações é composto por pessoas, que
vão desde o mais simples operário ao seu principal executivo. E, é este o
principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Gestores
das organizações devem estar atentos para as necessidades de treinamentos
nos setores, nas quais irá trazer retorno tanto para empresa quanto para o
profissional treinado em um determinado treinamento.
Diante deste fato que vem crescendo e sendo assunto de pauta nas
grandes e pequenas organizações, é que surgiu o interesse do tema desta
pesquisa que é o treinamento ser um custo ou investimento no capital
intelectual das empresas.
Inicialmente, esta pesquisa discutirá sobre como se deu a evolução do
treinamento no meio organizacional, a influência das transformações do mundo
globalizado em rumo ao diferencial competitivo. Chamando a atenção para a
importância da valorização e do desenvolvimento do capital intelectual, como
principal fator hoje para que a empresa tenha seu diferencial.
Destacando ainda o treinamento como um processo de educação. Um
aprendizado contínuo e não apenas um treinamento técnico.
Pretendendo assim, informar o valor e a importância do treinamento nas
organizações com o objetivo de conscientizar que é investimento e não custo
tanto para empresa quanto para o funcionário.
METODOLOGIA
7
Os métodos que levam ao problema proposto e a resposta foram:
pesquisa bibliográfica e observação do objeto de estudo. A pesquisa foi
realizada através de utilização de resenhas e resumos retirados de livros,
textos extraídos da internet e artigos de revistas.
As instituições que cederam os materiais para pesquisas bibliográficas
foram: Biblioteca da Universidade Candido Mendes e a Biblioteca da
Universidade Corporativa da Petrobras.
Foram observadas como objeto de estudo as seguintes organizações:
empresa de petróleo PETROBRAS e empresa de transportes de dutos e
terminais do sudeste, subsidiária da Petrobras – TRANSPETRO.
SUMÁRIO
8
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I
12
Organizações
12
CAPÍTULO II
19
Capital Intelectual
19
CAPÍTULO III
26
Treinamento
26
CAPÍTULO IV
37
Custo ou Investimento
37
CONCLUSÃO
42
ANEXOS
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
53
ÍNDICE
56
9
INTRODUÇÃO
O capital humano das organizações é composto por pessoas que vão
desde do mais simples operário ao seu principal executivo, portanto hoje os
gestores das organizações devem estar atentos para as necessidades de
treinamentos nos setores, nos quais irão trazer retorno tanto para empresa
quanto para o profissional treinado.
Não adianta nada você ter a melhor estratégia, o melhor serviço, o
melhor canal de distribuição e não ter pessoas comprometidas com a empresa,
atuando da maneira que se espera. E como cada pessoa fica sabendo o que
se espera dela, que tipo de atuação é necessária frente aos clientes? Através
do treinamento.
A música da dupla Sandy & Junior – “Vamos pular!”. Pois então,
deveria existir uma versão dela assim: “Vamos treinar, vamos treinar, vamos
treinar, vamos treinar!” A música em questão deve ser conhecida por muitos,
portanto quando se lê esta frase repetitiva, não é nenhuma loucura, é sim para
consolidar a idéia de que é fundamental, hoje empresas treinar e desenvolver
seu capital humano, pois é ele que fará o diferencial competitivo da
organização.
Sendo este fato muito discutido hoje nas organizações e com o
questionamento do treinamento ser um custo ou investimento, assim surgiu o
interesse por este trabalho com o objetivo de contribuir para o entendimento,
que treinar trás retorno a empresa e a valorização do capital humano. Portanto,
é fundamental para que as organizações tenham seu diferencial e o próprio
colaborador também, tornando ambos bem sucedidos no mercado.
Este trabalho baseou-se no enfoque do processo de treinamento como
um
investimento,
trazendo
retorno
tanto
comportamental
quanto
na
produtividade das organizações e que não podem ser dispensados nos dias
10
atuais. A maioria das pessoas não está muito interessada em passar anos
trabalhando em “apenas um emprego”. Funcionários conscienciosos querem
trabalhar para empresas que os apóiem em desenvolver suas habilidades. Eles
querem progredir, querem ser bem-sucedidos e querem dar valiosa
contribuição para a empresa e, é claro querem ter o seu diferencial. Portanto,
não tenha dúvidas: o treinamento é uma das chaves para ter uma equipe
altamente qualificada, que gera resultados positivos nas organizações.
Paralelamente, serão discutidos aspectos teóricos sobre o treinamento
na organização, a evolução do treinamento aliada à evolução industrial,
também abordando a importância da atualização dos colaboradores e gestores
nas organizações para que eles possam estar atendendo as necessidades da
mesma.
A proposta contida neste trabalho é de dar uma contribuição aos
gestores de organizações, proporcionando a eles a possibilidade de terem uma
nova visão em relação à necessidade de acompanhar as constantes mutações
do mercado, e que o treinamento é um recurso ou ferramenta que irá contribuir
com o bom desenvolvimento da organização. Destacar para os gestores e
colaboradores como é importante treinar e ser treinado, e que cabe a eles
buscar saber o treinamento adequado a cada setor, para que ocorra um retorno
no investimento que foi feito, não podendo jamais esquecer que tudo isso só
poder ser feito através das pessoas – principais elementos de uma empresa,
que é o capital intelectual.
Outro objetivo desse trabalho é mostrar o capital intelectual como um
ativo intangível, em que, não só é uma ferramenta complementar cada vez
mais importante, como também, está sendo um novo paradigma desse início
do século XXI, já que para a maioria dos negócios, os investimentos em capital
intelectual,
estão
superando
o
capital
físico
e
o
representando as partes mais valiosas das organizações.
capital
financeiro,
11
12
CAPÍTULO I
ORGANIZAÇÕES
“Aquilo que escuto esqueço. Aquilo que vejo lembro. Aquilo que pratico realizo .”
Confúcio
13
O treinamento tem importância significativa para o desenvolvimento das
organizações desde épocas remotas. Antigamente o conhecimento era uma
jóia rara. Hoje, cria e transmitem novos conhecimentos, novas tecnologias, e
são repassados esses conhecimentos e habilidades para seu semelhante. O
conhecimento e a informação à disposição de todos.
Ocorre o processo de treinamento nas organizações, ainda que
pensando e praticando em formas e estratégias mais pertinentes com a
evolução das tecnologias de aprendizagem, e pela qualidade das relações
humanas nos diversos ambientes de trabalho. No contexto das organizações, o
treinamento surge para solucionar dificuldades que já se faziam presentes no
início da industrialização e que a perspectiva taylorista fez revelar.
1.1 – Evolução do Treinamento
Segundo, Pontual (1980) para o desenvolvimento das civilizações o
treinamento tornou-se fundamental, à medida que o homem desenvolveu uma
série de invenções, pois possibilitou a transmissão de conhecimento que tais
invenções demandaram.
A evolução do treinamento está aliada a evolução da industrialização,
este autor trata do assunto evolução do treinamento empresarial, com o
objetivo de dividí-lo (o treinamento) em fases, determinando cada momento da
industrialização e sua evolução definindo as características da administração e
a estratégia existente e o futuro do treinamento.
Pontual (1980) se utiliza do modelo discutido no Congresso Internacional
de Treinamento e Desenvolvimento realizado na Inglaterra em 1973, no intuito
de analisar e compreender a evolução do treinamento nas organizações.
Nesse modelo, a industrialização é dividida em cinco fases distintas:
Primeira fase – Subdesenvolvimento – apresenta quatro características
de administração, tais como: mais ênfase no capital do que na mão-de-obra,
14
mais ênfase na técnica do que na gerência – pouca capacitação é fácil de ser
dirigida - horários longos de trabalho e baixos ganhos, e aumento de produção
para satisfazer o mercado.
Essa fase possuía como estratégia existente e o futuro do treinamento, a
plena utilização da mão-de-obra, o início do desenvolvimento da mesma
qualificada de acordo com a demanda e procura de mão-de-obra profissional e
tecnológica.
Na primeira fase a característica do treinamento era o operativo, o
instrutor era um trabalhador qualificado ou o supervisor, usavam-se o método
de programação não organizada, e a duração dependia do desempenho do
treinando, era o início de algum treinamento administrativo.
Segunda fase – Em Desenvolvimento – possuía como característica da
administração a ênfase na supervisão, estabelecimento de sistemas de
administração da produção, divisão do trabalho baseado no seu estudo de
trabalho,
provisão
de
incentivos
para
estabilização
da
mão-de-obra,
desenvolvimento de talentos administrativos e estabelecimento de sistemas de
custo e orçamento, e mais responsabilidades atribuídas ao pessoal
administrativo.
Como estratégia existente e o futuro do treinamento, esta fase
estabelecia padrões de mão-de-obra e de trabalho, estudo de tempo e de
movimento, fortalecimento do treinamento de mão-de-obra e da estrutura
institucional.
As
características
do
treinamento
na
segunda
fase
era
o
desenvolvimento de programas de treinamento para supervisores, centros de
treinamento da própria organização, treinamentos técnicos, seleção de pessoal
para recursos humanos.
15
Terceira fase – Após o Início da Industrialização – possui como
características da administração: ênfase nas vendas e desenvolvimento de
novos produtos, estabelecimento de centros de lucro de sistemas de
compensação, e de sistemas de administração, promoção de engenharia
industrial e automatização/automação e a descentralização, e delegação com
aceitação dos princípios de gerência por execução.
Na terceira fase a estratégia existente e o futuro do treinamento prevêem
o aumento da responsabilidade social interna, mão-de-obra requerida para o
planejamento de negócios, ênfase na eficiência e avaliação de mão-de-obra,
qualidade, quantidade, tempo, supervisão, relações de trabalho e maior ênfase
na mobilidade interna.
Nessa fase as características do treinamento eram: o programa de
treinamento de vendas, desenvolvimento gerencial com a metodologia
informativa e vivenciais - tomadas de decisões.
Quarta
fase
-
Industrialização
Avançada
–
caracterizava-se
administrativamente pela diversificação da produção e das atividades de
negócios pelo estabelecimento de sistemas de planejamento, centralização de
sistemas de informações administrativas para fins de avaliação, distribuição
racional dos investimentos de capital e pelo estabelecimento de sistemas de
participação nos lucros e no capital.
A estratégia existente e o futuro do treinamento na quarta fase, demanda
a formulação de planos de negócios a longo prazo para atender à
responsabilidade social, planejamento do desenvolvimento de recursos
humanos em longo prazo, estudo de possível mudança de organizações,
desenvolvimento de potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho,
educação através das ciências do comportamento para fortalecimento do
desenvolvimento gerencial e promoção do bem estar e benefícios indiretos.
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Nessa fase as características do treinamento são os planejamentos
estratégicos empresariais, solução de problemas e tomada de decisões, e a
ênfase na metodologia Kepner-Tregoe.
A quinta fase – Pós Industrialização – possui como características da
administração atenção a ser dada à responsabilidade social, ênfase na ação
rápida, por pequenos grupos gerenciais, criação de pequenos grupos de
trabalhos integrados por especialistas, motivação no espírito do grupo mais do
que realização individual e melhor comunicação para criação de diretrizes.
Quanto à estratégia existente e o futuro do treinamento fala-se em
promoção de desenvolvimento organizacional e aceleração da inovação
gerencial e patrocínio de seminários de desenvolvimento gerencial.
Na quinta fase as características do treinamento são os programas de
sensibilidade, o desenvolvimento organizacional, o treinamento nesta fase
evoluiu para “picos” de flexibilidade e complexidade de atuação.
Com a globalização o papel do treinamento nas organizações se torna
um dos recursos importante para a melhoria dos processos de produção,
maximizando resultados e, conseqüentemente, atingindo os objetivos das
organizações. Tendo uma visão moderna que é o fato do homem ser
considerado em toda a sua potencialidade, os aspectos como bem-estar social
e satisfação estarão também presentes na preocupação econônico-social, ao
se lidar com o trabalhador.
Segundo Alvin Toffler: “vivemos na crise final e irreversível da
industrialização, à medida que a era industrial entra para a história, nasce uma
outra era.” ( Toffler, 2001)
1.2 – Um mundo em transformação
17
Ainda perdura em muitas empresas uma cultura ultrapassada e absoleta
a respeito de investir em treinamentos para o seu pessoal. De acordo com essa
cultura, as pessoas são consideradas como centros de custos: levar o
funcionário à treinamento é necessariamente ter despesas que comprometem
seriamente o orçamento da empresa.
Devido a mudança no macro ambiente que trouxe desafios, como a
rápida expansão dos mercados, novos produtos e processos, novas
tecnologias e sobretudo, o surgimento de potências econômicas emergentes
como o Japão. Uma nova realidade – a globalização da economia, trouxe
novos conceitos, como a qualidade total, a produtividade, a competitividade,
como formas de sobrevivências organizacionais.
Na virada do século, surge uma nova era a da “informação”. A nova
riqueza passa a ser o conhecimento, a ferramenta administrativa mais
importante para as organizações.
O ambiente tornou-se mutável e em alguns casos instável devido às
intensas mudanças sociais, culturais, econômicas e tecnológicas. Para
trabalhar com tal complexidade as empresas começaram a investir
internamente em seu capital intelectual.
Nesse contexto o espírito empreendedor e a criatividade passam a
serem fortemente estimulados. As pressões da competição global levam as
empresas a uma busca frenética e incessante da inovação e mudança para
obtenção de novas formas de vantagem competitiva.
Com a visão voltada para o destino e para o futuro da empresa e das
pessoas, passa-se a ter necessidade de criar e agregar novos valores. Nessa
nova era, o treinamento passou a gerar o diferencial nos negócios das
empresas.
18
1.3 – Organizações inteligentes: o diferencial competitivo
Dar a devida importância à inteligência é sem dúvida mais barato do que
tocar negócios exclusivamente com a força do capital. A base para se competir
é a eficiência e, porque não dizer, a inteligência. O empresário que ainda não
percebeu essa realidade e que ainda considera a base dos negócios apenas o
capital, e não as pessoas, não terão a mínima chance de integrar-se num
mercado exigente e extremamente competitivo. Porém as empresas que estão
se preocupando mais com a inteligência, maior o seu potencial e quanto mais
apurada a qualidade da inteligência, mais alta o grau de tecnologia do
empregado no processo, portanto, melhores condições de concorrências.
Pois temos consciência que o homem como único ser pensante, dotado
de inteligência e sabedoria, será capaz de realizar a manutenção e a produção
destas máquinas.
19
CAPÍTULO II
CAPITAL INTELECTUAL
“ Nossa capacidade de aprender, é hoje o cerne da nossa
capacidade de competir. ”
June Delano
Como já foi discutido no capítulo anterior, estamos vivendo na era da
informação, que hoje é chamada de era do conhecimento, onde o trabalho
passou a assumir um conteúdo crescente intelectual, com o desenvolvimento
do conhecimento e da informação. O conhecimento está se transformando no
recurso organizacional mais importante das empresas – o capital intelectual.
O capital intelectual é o somatório dos conhecimentos adquiridos pelo
indivíduo, fazendo com que ele se torne competitivo no mercado de trabalho.
Em um mundo onde, os tradicionais fatores de produção – natureza, capital e
trabalho – já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as
empresas
estão
investindo
pesadamente
no
capital
intelectual
para
20
aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovação através de
idéias, e idéias provem o conhecimento, e o conhecimento está na mente das
pessoas.
A gestão do capital intelectual sempre foi um fator decisivo no mundo
dos negócios, mas só agora o capital intelectual começa a despertar atenção
das organizações, pois estão percebendo que o capital financeiro está cedendo
lugar ao capital intelectual. A tendência é que este capital seja mais valorizado
do que os ativos imobilizados. Pessoas talentosas serão o bem de maior valor.
De acordo com Chiavenato (1999), este é um ativo intangível e de
difícil mensuração e avaliação. Realmente, mas o capital intelectual constitui o
ativo que mais traz retorno à organização e é indiscutivelmente o principal
motor que garante o sucesso organizacional.
2.1 – Da era mecanicista para a era intelectual
A evolução industrial, início de toda uma era organizacional lucrativa
ocorreu na Inglaterra por volta do ano de 1780, sendo marcada por duas fases:
a primeira fase foi chamada de revolução do carvão e do ferro e a segunda
fase foi a revolução do aço e da eletricidade. Com a substituição do ferro pelo
aço e do vapor pela eletricidade, da calma da produção do artesanato, passou
o homem rapidamente para o regime de produção feita através de máquinas,
dentro de grandes fábricas. Ao contrário do que se previa na época, as
máquinas não substituíram totalmente os homens, mas sim, ocorrem melhores
condições de produção.
Devido ao crescimento industrial ter sido totalmente improvisado, novo
e desconhecido, ocorreram grandes jornadas de trabalho, mão-de-obra barata
ocasionada pelo êxodo rural, muitos acidentes e doenças em grande escala.
Surge então, o início da divisão do trabalho entre os que pensam e os que
executam.
Todos
esses
problemas
levaram
Taylor,
(desenvolver
a
21
administração científica), e Weber (burocracia) a estudar o contato direto com
os problemas sociais e empresariais.
Certamente esta foi uma época voltada mais para as mãos do que para
a cabeça do trabalhador. O uso das máquinas transformou radicalmente a
natureza de atividade produtiva, a vida organizacional tornou-se mecânica e
repetitiva.
O trabalho organizacional buscou ao longo de um tempo retirar o poder
de participação do trabalhador na realização e no resultado de seu trabalho.
Primeiro pondo as máquinas industriais nos lugares das ferramentas artesanais
e obrigando-se a sair de sua casa para trabalhar. Depois diminuindo de tal
maneira a sua participação no trabalho, através da divisão das tarefas, que o
alienasse completamente das “coisas” da administração e utilizasse bem seus
braços. Hoje o número de obrigações é muito maior, praticamente não
existindo mais fronteiras comerciais e as máquinas... bem, as máquinas todos
os concorrentes tem as mesmas. A competição passa a ser ganhar, então por
“quem pilota “ a máquina. O modelo “trabalhador-braço” não interessa mais, o
que ele tem dentro de sua cabeça é o que fez a diferença. Só que, ao contrario
das tangíveis ferramenta de trabalho retiradas pela força do poder econômico,
dessa vez, excluindo o processo cirúrgico forçados, o “trabalhador-cérebro “
vai precisar concordar em expor seu intelecto.
Nesta mesma linha de raciocínio Peters ( 1995 ) coloca que quando for
cada vez mais intelecto e menos materiais, o mundo capital das organizações é
a imaginação humana. Bem vindo ao mundo do soft, ao mundo da massa
cinzenta. E fique alerta se você ainda pensa que a força muscular define o
trabalhador.
2.2 – Definindo o capital intelectual dentro da organização
22
É notório que o conhecimento adiciona valor para a organização, pois
a mensuração e divulgação do capital intelectual podem melhorar a imagem e
atrair novos investimentos para a organização. A economia da organização
baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados, nas
quais a criação de conhecimento é a fonte de inovações contínuas, de
competitividade e sobrevivência final.
Com todas as mudanças que as organizações enfrentam por conta do
desenvolvimento industrial e por parte das pressões competitivas, os
ambientes de negócios está ficando dinâmico e interdependente, sendo que
todos os funcionários devem pensar e agir.
Portanto, as organizações estão percebendo que os funcionários estão
procurando se envolver com treinamentos, conhecimentos, motivação de seus
colegas de equipe, dando menos atenção à simples execução dos aspectos
técnicos de seu trabalho. O aumento dos profissionais do conhecimento
permeia todos os ambientes de negócios. Embora muitos cargos ainda exijam
habilidades manuais, eles também requerem conhecimentos teóricos que
precisam ser atualizados continuamente.
O conhecimento e a habilidade de seu pessoal, é o único capital
insubstituível que uma organização possui, a produtividade desse capital
depende do quão efetivamente as pessoas dividem sua competência com
aqueles que podem usá-la.
Há muitas organizações que são quase que voltadas para as
informações,
como
empresas
de
consultores,
bancos,
instituições
educacionais, empresas de pesquisas, agências do governo, corretoras de
ações, enfim uma série de instituições. Nesse sentido as organizações estão
exigindo mais, que os funcionários tenham o “conhecimento geral”, à medida
que a natureza do valor que elas criam mudam, mais e mais as organizações e
23
os funcionários lidam com materiais, que constituem a minoria, sendo
fundamental que as organizações saibam o que é realmente o conhecimento.
Para Castilho (1998), o maior enigma é como colocar um preço na
informação ou no conhecimento. A prática mais comum ainda é contar o tempo
gasto para buscar ou produzir uma informação como unidade de valor.
2.3 – O real valor do capital intelectual
O real valor do capital intelectual independe das definições a serem
adotadas, no mundo dos negócios é imenso, o resultado é o primeiro padrão
de avaliação comum para medir e comparar o crescimento do valor em todos
os tipos de uma sociedade, devido à extensão de toda a pose de
conhecimento,
tecnologia
organizacional,
experiência
aplicada,
relacionamentos com clientes e as habilidades profissionais.
O capital intelectual pode ser uma nova teoria, mas na prática, está
presente há anos como uma forma de bom senso. Ele não engloba somente a
capacidade intelectual humana, mais sim, a competência e habilidades dos
funcionários, ou seja, o capital intelectual representa uma maneira nova de
encarar o valor da organização que no futuro não ficará limitado a
desempenhar um papel secundário em relação à contabilidade tradicional.
Para Chiavenato (1998) a massa cinzenta humana será a riqueza do
amanhã. A moeda do futuro não vai ser financeira, mas o capital intelectual é o
que estará na cabeça das pessoas.
O talismã do funcionário da era industrial tornou-se um ícone da era do
conhecimento – a economia do intangível (o capital intelectual). Ela tem hoje
praticamente o mesmo tamanho que a economia tangível, pois a informação
sobre o dinheiro tornou-se mais valiosa do que o próprio dinheiro.
24
2.4 - Treinamento como transmissor de conhecimento e
valores
O treinamento tem relação íntima com o capital intelectual. Porque é
através do aprendizado e da experiência que se concretiza num processo de
desenvolvimento de novas habilidades e competências. Enfatiza-se que
competência é uma combinação de talento com aprendizado. É a atividade
responsável que se dedica à transmissão de conhecimentos objetivando suprir
deficiências, estimular e desenvolver habilidades/potencialidades visando a um
crescimento tanto no aspecto profissional/cultural do indivíduo como da
empresa, no que tange à obtenção a manutenção de mão-de-obra mais
qualificada e preparada para assimilar e superar desafios.
De acordo com este raciocínio, a empresa pode proporcionar ao
funcionário uma melhoria profissional, libertando um talento potencial
adormecido e oferecendo-lhe a oportunidade, por meio do aprendizado de
amadurecer a sua competência e habilidade e desenvolver o capital intelectual
cada vez mais. Com conseqüência, a empresa tem enorme possibilidade de
colher o seu comprometimento, e a sua dedicação e o aumento da
produtividade que gera lucro para a mesma.
Concluindo este capítulo, vimos que o capital intelectual é formado pelo
conhecimento, pela informação, propriedade intelectual e experiência. Os
líderes das organizações precisam focalizar e acumular talento onde houver
necessidade seja por meio de contratação, ou seja, por meio da aprendizagem.
É neste momento que entra o tema desta pesquisa, o Treinamento, como
iremos ver no próximo capítulo.
25
26
CAPÍTULO III
TREINAMENTO
“As idéias nada podem realizar. Para realizar as idéias são
necessários homens que ponham a funcionar uma força prática “
Marx
27
Muito tem se ouvido falar em treinamento, treinar para se gerar mais
conhecimento, porque hoje nas grandes empresas o desafio organizacional é a
produtividade do conhecimento, que vai levar ao desenvolvimento, e
adicionando valores e gerando riquezas para as empresas. E é através do
treinamento que as empresas irão criar o seu diferencial.
Este capítulo tem o objetivo de esclarecer de forma simples e clara
alguns conceitos de que vem a ser treinamento e a relação da aprendizagem
contínua no treinamento nos dias de hoje.
3.1 – Conceitos de Treinamento
Nas leituras pesquisadas, há uma profusão de conceitos de
treinamento, por ser uma palavra que tem muitos significados. Portanto, cada
especialista dará o significado que lhe for mais próprio, para alguns autores o
enfoque será sobre o ponto de vista da educação, outro terá a visão voltada só
para o posto de trabalho, dentro de uma perspectiva mais imediatista e ainda
outros que focalizarão em um horizonte mais em médio e longo prazos.
No entanto, para que se possa ter uma visão desta profusão de
conceitos sobre treinamento, são apresentadas as visões de alguns autores
que discutiram o tema e que julgamos serem esclarecedoras.
Para Chiavenato (1999, p.294) treinamento é o processo educacional,
aplicados de maneira sistêmica, através do qual aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
Toledo (1986, p.88) treinamento na empresa é a ação de formação e
capacitação de mão-de-obra, desenvolvida pela própria organização, com
vistas a suprir suas necessidades.
28
Bastos (1994, p.100) a ação educacional na organização deve
preocupar-se em integrar, produtivamente, o homem à sociedade, em preparálo para a vida e pela vida. Ressalta que o treinamento é a educação que visa a
adaptar o homem à determinada atuação sistemática (profissional ou não). Da
mesma forma, desenvolvimento seria a educação que visa ampliar e
aperfeiçoar o homem para seu crescimento em determinada carreira ou em sua
evolução pessoal.
Cardoso (2000, p.127) um programa de educação e treinamento deve
ser sempre um processo contínuo e dinâmico, visando sempre promover a
melhoria da atuação funcional e a satisfação pelo trabalho realizado. Entendido
assim, oferece uma aplicação das possibilidades para que os integrantes
possam intervir na organização e no seu processo produtivo.
Constatamos através destes conceitos que o treinamento, indica a
aprendizagem específica e contínua que, conduzida na escola ou não, antes do
trabalho ou durante o mesmo, que ajuda o indivíduo a desempenhar bem suas
tarefas profissionais, e a atender as necessidades de produção na empresa na
qual esteja atuando.
3.1.1 – Treinamento x Desenvolvimento: T & D
É imprescindível o treinamento e o desenvolvimento, é o processo que
visa à preparação e o aperfeiçoamento das habilidades dos conhecimentos dos
funcionários. O biômio T & D deve ser inseparável, para o crescimento
organizacional, pois lidam com a mudança do indivíduo e representa um
enriquecimento da personalidade humana.
Segundo
Chiavenato
desenvolvimento de pessoas:
há
uma
diferença
entre
treinamento
e
29
“ Embora os seus métodos sejam similares para afetar a
aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O
treinamento é orientado para o presente, focalizando o
cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato
do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente na organização e nas novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e
desenvolvimento, constituem processos de aprendizagem.
(Chiavenato, 1999, p.295)
Na prática, costumamos diferenciar o treinamento do desenvolvimento
profissional, na verdade esta diferenciação é conceitual e sutil, pois se prende
ao enfoque dado ao seu período de abrangência.
Dentro desta linha de
raciocínio, enquanto o treinamento se preocupa com os resultados a curto
prazo, os objetivos do desenvolvimento são traçados para médio ou longo
prazo, justamente porque ele está incutido o crescimento / amadurecimento do
indivíduo ao longo do tempo.
3.2 - Quando treinar
Como todo grande projeto ou idéia colocada em prática numa
empresa, tudo o que se faz pensando em ganho de produtividade e em
cooperação de ter total comprometimento e empenho da alta administração.
Muitas vezes, isso requer uma mudança de postura das pessoas que
comandam uma organização, implicando em alterações na forma de conduzir
os trabalhos e como lidar com as pessoas, ou seja, na cultura organizacional.
Tudo isso gera resistências e o medo do novo que deverão ser superados para
que tudo possa ser feito sem maiores problemas ou obstáculos. Isso não é
fácil, pois podemos salientar que os próprios gerentes e diretores de uma
empresa devem ter a capacidade de aprender e de enfrentar desafios e
mudanças.
30
É quando esta na hora de desenvolver programas de treinamento, para
ser trabalhar as atitudes reativas e conservadoras dos funcionários para
atitudes
proativas,
inovadoras
e
criativas.
Mas
nem
sempre
essas
necessidades são muito claras e precisam de ser diagnosticadas a partir de
certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las , esta é a
primeira etapa do treinamento – levantamento das necessidades dentro de
uma empresa.
A partir em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências
e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários e para a organização.
Deve ser contínuo, constante e ininterrupto, assim se consegue elevado
desempenho esperado do treinamento.
Mas qual é, afinal, a saída para as empresas que ainda não
despertaram para a importância do treinamento? Um grande começo é ter uma
área ou função descentralizada de recursos humanos realmente implementada.
Depois é reconhecer a importância e o potencial de seu principal patrimônio: as
pessoas. A partir daí é ter um processo de T & D (treinamento e
desenvolvimento) bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes de
informações que apresentem a real necessidade de investimento em
treinamento, como avaliação de desempenho baseada em resultados e
competências; ter um diagnóstico permanente de necessidade de treinamento;
e tornar a gestão do treinamento continuamente integrada às estratégias da
organização e as demais ações da gestão total de recursos humanos.
O passo seguinte é elaborar e executar um plano de treinamento anual
ou semestral. A aplicação do plano deve levar em conta aspectos como
orçamento, objetivos e estratégias, prioridades organizacionais e o desejo de
desenvolvimento dos colaboradores.
31
O treinamento deve ser visto como um processo e não como um
evento, por isso a sensibilização das pessoas e de seus superiores da
necessidade de retorno do treinamento para a empresa, traduzido em melhores
resultados, deve ser uma premissa básica no processo de treinamento.
A gestão de treinamento e desenvolvimento na empresa é fundamental
para se alcançar esses objetivos. Esse processo não tem nenhuma novidade, é
só seguir corretamente a receita clássica: o seu planejamento, a sua
organização, o seu controle, a sua execução (treinamento interno, externo, ”in
company”, em serviço, a distância etc.), e a sua avaliação.
3.3 – Mais que treinar: Aprender
Mudanças sempre ocorrem, a grande diferença atualmente é a
velocidade alucinante com que estas estão acontecendo, parte-se daí muitas
teorias que enfatizam a necessidade premente de um treinamento constante.
Algumas empresas estão preocupadas com a carga horária de seus
treinamentos e com outros dados quantitativos que na maioria das vezes se
perdem em seus principais objetivos estratégicos, estão focados só em treinar
os seus funcionários em suas funções específicas de forma mecânica, não
existindo um real compromisso com o desenvolvimento dos mesmos. Estas
posturas dificultam e por vezes impedem o desenvolvimento da organização
como um todo, aliás, vale a pena lembrar que a organização é composta por
pessoas que sentem, pensam e que tem aspirações pessoais que nem sempre
estão alinhadas e em consonância com as organizações.
Existe uma vontade inata do ser humano em se relacionar a fazer a
interação do que sabem, então por que não utilizar este benefício em favor das
organizações?
32
Na afirmativa de Paulo Freire (1979), não há homem sem mundo. Com
isso, a reflexão e ação implicam o binômio homem-realidade, onde não haverá
homem no vazio, sem espaço-temporal e sim homem em um contexto social e
cultural preciso. Ele não pode ser reduzido a um objeto da técnica, nem a
autômato manipulável, subserviente a um programa do qual não faz parte, não
participa.
O fato de que a conscientização não pode ocorrer de maneira
falsamente intelectual. É preciso que haja reflexão-ação, que haja práxis que
transforme a realidade.
É exatamente este o ponto central para a sobrevivência das pessoas
na empresa e desta no mercado, pois se não estiverem capacitadas a aprender
novas habilidades e competências, a locomotiva da mudança irá atropelar a
todos. Entretanto não há nada que substitua o engajamento autêntico e a visão
pessoal, que surgem quando as pessoas começam a se comprometer com
determinadas
mudanças
no
ambiente
de
trabalho.
É
uma
questão
comportamental, as pessoas têm que acreditar em algo que tenha significado
pessoal para elas, caso contrário o processo do aprendizado não será mantido.
O aprendizado pode envolver algum treinamento, mas vai muito além.
Para aprender nos necessitamos de inter-relações e questionamentos mais
profundos que são construídos e formulados ao longo do tempo e tem muito a
ver com a Cultura Organizacional de cada empresa.
O aprendizado sempre acontece quando as pessoas estão as voltas
com questões essenciais ou se vêem diante de grandes desafios e atualmente
isto acontece de forma muito mais freqüente devido a grande velocidade das
mudanças mercadológicas.
Portanto, o objetivo de aprender a aprender é o processo da educação
por toda a existência, e também que deixe de se restringir à escola e se
33
estenda por todo espaço humano e por todos os tipos de organizações
humanas
(escolas,
empresas
públicas
e
privadas,
organizações
não
governamentais, lazer, meio ambiente, família, vida profissional, sociedade,
relações internacionais). Que transforme o ser humano em artífice e de sua
própria educação, recorrendo a todos as suas potencialidades nos planos
intelectual, afetivo e artístico. E que assegure aos seres humanos iguais
possibilidades de êxito. A aprendizagem a disposição de todos, para que cada
indivíduo possa atingir seu desenvolvimento.
Hoje o treinamento é visto pelas organizações como um educação
contínua de nossa experiência pessoal, caracterizada pela observação e
prática do dia-a-dia de nossa existência. A educação é um processo árduo,
profissional e contínuo. É um vetor da evolução que ,entretanto, isolado não
opera mudanças, tem de estar vinculado estruturalmente ao econômico, ao
político, ao tecnológico e ao social.
Teoria e prática de sucesso em treinamento existe aos montes nos
livros e em inúmeros casos de empresas bem sucedidas no Brasil e no mundo
globalizado. Mesmo assim as empresas que sofrem da anomalia tradicional do
treinamento como custo não conseguem perceber que estão desfocadas das
estratégias necessárias ao crescimento no seu mercado e no seu negócio. Elas
precisam enxergar, com maior nitidez, a importância e a seriedade do
treinamento como “adestramento”, ou seja, somente ensinar a pessoa como
fazer o trabalho, sem se preocupar com o “por quê” e o “para quê” fazer. E isso
é só um começo, na verdade precisam internalizar outros conceitos que já
fazem parte da linguagem dinâmica do mercado: educação continuada,
“learning organization”, gestão do conhecimento, universidade corporativa,
educação a distância e “on-line”, etc.
É, o que para uns será futuro, para outros já é passado. Esse é o
movimento do processo permanente de mudança mundial nas organizações.
Em treinamento, algumas empresas ainda estão na idade da pedra; outras , já
34
despontam como propagadoras de experiências altamente satisfatórias,
avançando e antecipando o futuro.
3.4 – Treinamento de Pessoas – Reflexões e Cuidados
É cada vez maior o número de organizações e indivíduos que buscam
o aprimoramento pessoal, profissional e institucional. É imperativa esta busca
por instrumentos, ferramentas e técnicas para um melhor posicionamento, uma
melhor atuação.
Este fato se dá, entre tantos outros motivos, em função:
•
Do enfrentamento da competitividade e das adversidades do
mercado;
•
Da consonância que se deve ter com o mercado (até por uma
questão de sobrevivência);
•
De curiosos, consumidores e clientes cada vez mais exigentes e
profissionais;
•
De turbulências e incertezas internas e externas;
•
Do correto posicionamento diante da concorrência que também
procura - quase sempre sem alardes - o aperfeiçoamento que
necessita.
É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e
organizações) tão competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um
posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em
todos os níveis, sem estar municiado de informações e conhecimentos amplos.
Em
razão
disto,
uma
das
ferramentas
mais
importantes
para
o
desenvolvimento humano e empresarial - e que cada vez mais vem se
utilizando com freqüência - é, sem dúvida, o treinamento. É indispensável.
Pessoas
continuarão
empreendimento.
sendo
o
grande
diferencial
para
qualquer
35
Entretanto, não se deve "comprar" treinamentos apenas teóricos com
pequena ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para engordar o
"curriculum" ou ainda, para justificar a aplicação de uma "verba que está
sobrando no orçamento".
Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve
ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo
necessidades. As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para
isto. Faz-se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores
e/ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de
todos os envolvidos, "curriculum vitae " do consultor/instrutor (constando e
checando a formação acadêmica, o conhecimento e a experiência teórico–
prática com os resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o
tempo de atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da
localidade, etc.), a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de
satisfação destas durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o
treinamento (instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento),
avaliação da carga horária em função do conteúdo programático a ser
ministrado, o número de participantes (recomenda para cursos de curta
duração, teórico ou prático, um número máximo 20 pessoas por turma),
homogeneidade do perfil dos treinandos, recursos audiovisuais e didáticos
utilizados, análise do preço cobrado ( na maioria das vezes a opção pelo mais
barato sai muito caro), coffee break oferecido, estrutura de apoio ( pessoas
envolvidas, ações que desenvolverão, comprometimento ), processo de
avaliação (durante e após o treinamento).
Após verificar com a exigência precisa as orientações acima ficará mais
fácil decidir que rumo tomar para não perder tempo, dinheiro e muitas vezes, o
conhecimento correto já adquirido.
36
37
CAPÍTULO IV
CUSTO OU INVESTIMENTO
“ Nada é bastante para quem considera pouco o suficiente “
Confúcio
38
Dentro do ambiente empresarial, principalmente no campo dos
recursos humanos, ou melhor, talentos humanos, se ouve há muitos anos a
seguinte pergunta: “treinamento é um investimento ou é custo?”
Se a organização trata o treinamento da mesma forma que a música
dedicada ao craque de futebol Romário que é cantada pelo humorista cearense
Tom Cavalcante, “Treinar pra quê ê ê ? treinar pra quê ê ê ? treinar pra quê, se
eu já sei o que fazer”, é lógico que nesta situação o treinamento será sempre
custo, pois todos estão prontos, e isso indica que não há qualquer
compromisso e necessidade de melhoria do desempenho pessoal e
profissional.
É importante também lembrar que não adianta ter dez “Romários” na
área, se nenhum faz gol. Os baixos resultados e o insuficiente desempenho
podem ser causados por falta de treinamento.
Mas se a empresa percebe e comprova que o treinamento é um
poderoso instrumento de alavancagem de negócio e resultados, um diferencial
competitivo e uma necessidade constante para aperfeiçoamento e atualização
dos seus colaboradores, com certeza ela vai tratar as ações de treinamento
com mais seriedade e como um investimento estratégico e prioritário,
principalmente se está em processo de mudança organizacional ou se deseja
expandir o seu negócio.
Algumas empresas têm bons programas de treinamento, outras não
têm quase nenhum. Sem o treinamento profissional a empresa torna-se cega e
não observa os desafios do futuro ou se mutila e não é capaz de agarrar a
oportunidade quando aparece. No entanto, muitas empresas não fazem ligação
entre treinamento com objetivos do desempenho. Conseqüentemente, elas
nunca saberão ao certo se o investimento através do treinamento valeu o
tempo e o dinheiro gastos.
39
Fica evidente que destinar uma parte do orçamento para o
desenvolvimento profissional não é um custo ou um risco desnecessário; ao
contrário, trata-se de um investimento estratégico, capaz de beneficiar a
empresa em relação a produtividade ( advinda do aprimoramento técnico e da
criação de um clima que incentive a busca de novos conhecimentos e inovação
entre as equipes) e contribui até mesmo para a imagem externa da companhia,
servindo como um atrativo. Afinal, os bons profissionais do mercado querem
sempre se aperfeiçoar e por conseqüência, procuram trabalhar em empresas
que valorizam essa característica, proporcionando cursos e treinamentos.
O que mais importará para organização é estar ciente do tipo de
retorno que o treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um
treinamento devemos avaliá-lo junto com os treinamentos e checar
posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para empresa. Ao se investir
em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade, mudanças de
comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos
e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados.
4.1 - Visão de investimento
Os acionistas de uma maneira geral, possuem uma ótica muito
diferente daquela idealizada por grande parte dos profissionais de treinamento
e desenvolvimento. Afinal de contas, a ótica do acionista está fortemente
centrada no retorno do investimento e na contribuição que o mesmo dará para
atingir macro indicadores de resultados da empresa, o que muitas vezes não
tem sido o alvo de T&D.
Cada um de nós possui (ou pelo menos deveria possuir), metas a
serem atingidas, que em última instância, são a nossa razão de ser e existir
dentro de uma corporação. Assim sendo, a argumentação lógica/financeira de
T&D no foco do acionista, é aquela que contempla o atendimento de metas
individuais e globais, portanto, o levantamento de necessidades de treinamento
40
e a conseqüente execução dos mesmos, deveriam estar sempre alinhados com
os objetivos e metas da companhia.
Mas para tanto, os profissionais de T&D devem estar intimamente
familiarizados com o negócio da empresa e suas peculiaridades, conhecendo
as melhores práticas do mercado, tecnologias, sistemas de gestão e
principalmente tendo percepção e entendimento sistêmicos do negócio, para
então, oferecer soluções para os mais diversos problemas do cotidiano. Agindo
desta maneira a área de T&D passa a ter uma função estratégica, participando
e viabilizando os resultados.
De forma sucinta, o caminho mais curto para que a área de T&D deixe
de ser vista apenas como um grande centro resumem-se em cinco pontos:
1 - Identificar o cenário atual, que justifique o levantamento da
necessidade de treinamento;
2 - Ter em mente de forma clara e objetiva, onde estamos e onde
queremos chegar após a atividade de treinamento;
3 - Quantificar, os resultados dos treinamentos, preferencialmente com
indicadores numéricos, avaliando de forma cíclica e sistêmica a eficácia dos
mesmos;
4 - Justificar com fatos e dados todos os levantamentos de
necessidade de treinamento;
5 - Evidenciar para os acionistas os ganhos financeiros e/ou globais
das atividades de T&D.
Seguindo
estes
cinco
passos,
a
área
de
treinamento
e
desenvolvimento deixará de ser chamada apenas de centro de custos para ser
41
efetivamente reconhecida, dentro de sua essencial fundamentação: Viabilizar
"centros de lucros".
Portanto, o treinamento é um investimento empresarial destinado a
capacitar uma equipe de trabalho e reduzir ou eliminar a diferença entre o atual
desempenho e os objetivos e realizações propostos. Em outras palavras e num
sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe,
com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os
objetivos da empresa.
Assim, neste outro enfoque o treinamento não é mais despesa ou
custo, mas é investimento necessário cujo retorno pode ser altamente
compensador para organização.
42
CONCLUSÃO
Num mundo cada vez mais globalizado, com negócios mais complexos
e dinâmicos, onde há necessidade em diferenciar mercados por meio da
personalização de clientes, as empresas empenham-se na superação das
deficiências de aprendizagem como uma forma de reconhecer novas
oportunidades e compreender os diversos problemas que bloqueiam seu
desenvolvimento.
Hoje o capital intelectual é o diferencial das empresas, são os fatores
intangíveis, temperados pela velocidade das informações. O profissional do
futuro tem que ser treinado constantemente para se tornar competitivo no
mercado.
O dilema continua: o que fazer para obter o diferencial e seu
competitivo?
As respostas são simples e estão em saber tirar mais proveito das
facilidades, proporcionadas pela aprendizagem, pela tecnologia e pelo meio
ambiente que as empresas oferecem. As novas visões alteram profundamente
as maneiras tradicionais de exercer as atividades de treinamentos e
desenvolvimento.
O papel passa ser muito mais apoiador do que executor. O paradigma
“mecanicista” é uma visão decadente, mas infelizmente, ainda é o paradigma
dominante. O novo paradigma “holístico” é crescente e abrange todas as áreas
da atuação humana.
O aprendizado que motiva é aquele que mexe com o nível de
consciência do colaborador, quando ele reconhece em si a aquisição de uma
nova capacidade como ser humano e não apenas uma nova habilidade como
mão-de-obra.
43
Quando falamos de aprender a pensar, a sentir, a fazer e aprender,
estamos falando de um ser humano que evolui integralmente e, enquanto
cresce nos conhecimentos recompõe a sua auto-confiança e sua auto-estima.
Tendo como referência o poder e o reconhecimento.
Daí a importância de se valorizar e investir em treinamentos técnicos e
comportamentais do capital intelectual de sua empresa, pois é ele que irá gerar
retorno na produtividade e na área financeira. O treinamento na empresa tem o
colaborador como centro de sua ação e visa o aumento de produtividade, por
meio de capacitação e integração do mesmo no ambiente de trabalho,
proporcionado-lhe maior satisfação e bem-estar social.
Treinamento não é um custo, mas sim um investimento.
“Caminhar é preciso, para se ir sempre em rumo do novo, ao nosso Ideal !
Ousar é preciso”.
Danilo Gandim
44
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Conteúdo de revistas especializadas;
Anexo 2 >> Internet;
45
ANEXO 1
RH EM SÍNTESE Nº 13 - ANO III - NOV/DEZ 96 - PÁGINAS 06 a
11
Maior preocupação com a qualidade dos recursos humanos
Empresas de todo o país fizeram pesados investimentos na área de
treinamento em 96 como forma de valorizar e adaptar seus colaboradores às
mudanças por que passam as organizações
Heliana Alvares
As dificuldades de um ano marcado pela necessidade de se adequar à nova
realidade do Plano Real não alteraram, na maior parte das empresas
brasileiras, a consciência da importância de continuar os investimentos em
novas técnicas de gestão e treinamento, muito treinamento. Em todas as
regiões do país, além de modernização tecnológica as organizações
mostraram-se, em 1996, cada vez mais preocupadas com os seus recursos
humanos. Na corrida para se ajustar às exigências de um mundo globalizado, o
empresário brasileiro hoje está aberto a todos os processos que possam
contribuir para garantir a qualidade e a competitividade.
Terceirização de serviços de apoio como forma de se dedicar ao produto-fim,
treinamentos - desde os convencionais até a busca de técnicas alternativas
como, por exemplo, a grafologia -, política de remuneração e participação nos
lucros. Enfim, tudo que possa ser utilizado para motivar e valorizar o ser
humano dentro da empresa passa a fazer parte dos programas de gestão em
um país onde se descobre que, para estar no mundo, é necessário manter
ações focadas na busca constante da competitividade, na satisfação dos
empregados e no crescimento do ser humano.
Com base nessas novas tendências a Champion Papel e Celulose, de São
Paulo, investiu US$ 1 milhão em vários programas, como a reformulação e
ampliação do programa de treinamento em inglês; implantação de um centro
de treinamento em Três Lagoas, Mato Grosso do Sul (futura fábrica a ser
construída); ampliação e reformulação do programa de trainees e estagiários;
programa de potenciais e plano de contingência de sucessão. "Estamos
desenvolvendo na área operacional o treinamento com base em competência
em RH para supervisores, desenvolvimento de consultores internos de RH e
treinamento para coordenadores de equipes", explica Alberto Salvatore
Laudani, do setor de treinamento da empresa.
Os investimentos em treinamento na Champion foram superiores aos do ano
passado e incluíram programas como Team Building, supervisores de primeira
linha, liderança situacional, técnicas de celulose e papel. Na área de
46
recrutamento e seleção foram introduzidas novas técnicas, contatos com
profissionais da área (consultorias e empresas) e realização de cursos de
desenvolvimento pelos profissionais da área. "Estamos vivenciando a
terceirização do setor", diz Laudani. A empresa promoveu a abertura de vagas
e introduziu novas dinâmicas e testes psicológicos para o recrutamento. Hoje,
os critérios da empresa para contratação são mais rigorosos, o que se deve,
segundo ele, à aquisição
de equipamentos com novas tecnologias e à maior exigência de qualidade por
parte do mercado.
Com sede na cidade de Salto, interior paulista, a rede de lojas Cem inaugurou
seis novos pontos de venda, aumentou o faturamento e consequentemente o
quadro de pessoal e investiu US$ 7 milhões na criação de um departamento
voltado para a área de desenvolvimento de pessoal e vendas. Um montante
significativo em relação ao do ano passado, segundo o gerente de
Desenvolvimento de Pessoal, Edson Santos. Na área de treinamento foi
desenvolvido endomarketing para funcionários novos, subgerentes e novos
talentos e a área de RH passou a contar com equipamentos e programas de
computador de última geração.
A área de recrutamento e seleção desenvolveu a reciclagem do pessoal
envolvido no processo e foram introduzidas técnicas mais rígidas para o
preenchimento de novas vagas. O aumento do nível de exigência se deve,
segundo Santos, à necessidade de manter a qualidade para suprir a demanda.
Como em outras empresas, a maior dificuldade foi encontrar pessoal
qualificado para as funções.
Na Sabesp, empresa de abastecimento de água de São Paulo, o investimento
na área de treinamento foi de cerca de RS$ 1 milhão em 96, o que representou
aumento próximo a 98% em relação ao mesmo período ao ano anterior,
envolvendo treinamento operacional, administrativo e gerencial. Na área de RH
as principais ações desenvolvidas em 96 foram: processo de qualidade
Sabesp; participação nos resultados; desenvolvimento do programa gerente
2005; alocação de pessoal em programas especiais; e programa de demissão
voluntária.
As áreas de RH da Sabesp, descentralizadas inicialmente, consolidaram os
segmentos de gestão como administração de pessoal, por exemplo, para
gradativamente consolidarem o segmento de treinamento e desenvolvimento,
com prioridade no treinamento operacional, técnico e administrativo. Algumas
áreas de RH já desenvolvem treinamento comportamental até para os
primeiros níveis de gerência. Os critérios de recrutamento também estão mais
exigentes. Além dos pré-requisitos, estão sendo valorizados conhecimentos
condizentes com a realidade do mercado atual, ou seja, idiomas (globalização)
e maior amplitude de conhecimentos gerais.
47
A Volkswagen do Brasil investiu R$ 5,3 milhões em uma vasta gama de
treinamentos
em
suas
várias
unidades
de
produção,
como
autodesenvolvimento, treinamento no Exterior, idiomas (dirigidos aos
empregados que necessitam falar, escrever e ler em inglês e/ou alemão para
exercerem suas funções), aperfeiçoamento contínuo, entre outros. Na área de
RH foi introduzido o aprendizado no próprio posto de trabalho, com
acompanhamento de instrutor, eliminando perda de produção, ou seja, o
empregado aprende e produz (exemplos: funileiro, soldador, eletricista etc.). E
ainda o learning organization, com a finalidade de proporcionar envolvimento,
valorização do empregado, criatividade para melhoria do processo e do
ambiente de trabalho e criar condições (clima) para que se possa
sugerir/participar das mudanças.
Na área de recrutamento e seleção vem-se aperfeiçoando o processo de
dinâmica de grupo, com o objetivo de identificar candidatos com perfil mais
moderno. "Trabalhamos com o referencial de melhoria dos nossos
processos internos, em busca de mão-de-obra com perfil mais completo,
moderno. Nosso objetivo foi mais qualitativo, visto que na implantação das
novas unidades, com tecnologia e sistemas de produção de ponta,
necessitávamos colocar recursos humanos cujo perfil atendesse a nova
situação", comenta Renata Tubini, coordenadora de programas de RH da
Volkswagen.
Entre as principais realizações de 96 a Ultrafértil, de Cubatão (SP), cita o
investimento de US$ 1,9 milhão em proteção ambiental; triplicação das
exportações em relação a 95, incremento dos negócios no setor petroquímico e
participação no consórcio MRS logística, que privatizou a malha sudeste da
RFFSA. Em treinamento foram investidos US$ 60 mil até o mês de setembro
de 96. "A área de treinamento priorizou as atividades voltadas à manutenção
da certificação ISO 9000 dos produtos já certificados, bem como aquelas que
visam a obtenção do respectivo certificado para outros produtos. Além disso,
em função do incremento do uso da microinformática, implementamos um
programa de treinamento específico para usuários", comenta Luiz Carlos Cruz,
gerente administrativo da Ultrafértil.
Também a Avon, de São Paulo, aumentou os investimentos na área de
treinamento, atingindo a casa dos US$ 400 mil, na implantação de projetos
com foco no autodesenvolvimento, idiomas e atualização. A área de RH
introduziu novas técnicas de treinamento, como teatro e palestras. Alguns
setores foram terceirizados, como a escola de idiomas e consultores de
palestras. A incorporação de novas filiais aumentou o número de vagas, que
foram preenchidas a partir de critérios mais exigentes. A maior dificuldade,
como em outras empresas, foi encontrar mão-de-obra qualificada.
A EIT - Empresa Industrial Técnica, de Fortaleza, Ceará, manteve o mesmo
nível de investimento do ano passado em treinamento. Na área de RH as
principais realizações da empresa foram: descentralização da área com a
criação de líderes de RH nas regionais da empresa; diagnóstico junto aos
48
principais clientes internos sobre problemas e soluções para a área; concessão
de seguro de vida em grupo para todos os empregados; estabelecimento de
uma nova visão para a área de RH, na qual os assuntos são tratados por um
comitê formado por profissionais de diversas áreas da empresa; revisão do
plano de cargos e salários; e elaboração do planejamento estratégico de RH
para 96/97.
Na área de treinamento, o superintendente da Cavo - Companhia Auxiliar de
Viação e Obras, de São Paulo, Eurípedes Castello, considera que o
desenvolvimento em 96 foi ainda um pouco tímido. "Foram realizados
principalmente projetos ligados ao desenvolvimento do corpo gerencial e da
chefia das áreas operacional e administrativa. Os programas de treinamento
operacional são realizados como estratégia de formação/qualificação da mãode-obra operacional", explica. Ainda assim, verificou-se aumento no
investimento nessa área, que atingiu RS$ 200 mil.
As principais realizações da empresa em 96 foram, segundo ele, o
desenvolvimento de um sistema integrado de gestão de RH; criação de jornal
interno;
racionalização
e
descentralização
de
atividades
ligadas
à
administração de pessoal; implantação do programa de participação nos
resultados em uma unidade de negócios com 2.500 funcionários; e a
realização de seminários para níveis de chefia operacional (300 funcionários),
visando desenvolvê-los para assumirem a gestão de RH e estimulá-los a
trabalharem em equipe.
Com um aumento de 15% em relação ao ano passado, a Rigesa Celulose
Papel e Embalagens, de Valinhos, interior de São Paulo, investiu, em 1996, um
total de US$ 760 mil em treinamento, intensificando a atuação na área de
qualidade, segurança no trabalho e treinamento técnico. A área de RH
introduziu o projeto de autotreinamento operacional como nova técnica para
treinar pessoas. Durante 96 as principais realizações da empresa foram a
implantação de um centro de supletivo para atender seus funcionários,
deixando as vagas excedentes para membros da comunidade, com cursos da
primeira à quarta série, da quinta à oitava e segundo grau, somando 389
pessoas, sendo que deste número 175 são da Rigesa e 214 da comunidade.
A implantação de um novo sistema de produção exigiu novas contratações,
sendo também grande a dificuldade de se encontrar o perfil desejado para o
cargo devido a má formação profissional dos candidatos. "Os critérios da
empresa hoje para contratação são mais exigentes. O grau de escolaridade é
fundamental. Funcionários de produção devem ter no mínimo o 1º grau
completo", explica Celso de Carvalho Vieira, gerente de recursos humanos.
Empresas mineiras também entraram na era da modernização de suas
gestões. Exemplo disso é a Martins Comércio Importação e Exportação, com
sede em Uberlândia, que manteve, em 96, um investimento equivalente aos
dois últimos anos na área de treinamento, ficando em torno de R$ 500 mil.
49
Como principais realizações, a empresa destaca o início da descentralização
das operações de armazenagem e distribuição; renovação da frota; e foco no
investimento de tecnologia, em especial na automatização de depósitos e rede
de telecomunicações.
Em 96, comenta a gerente de recursos humanos, Simone Afonso De Castro, a
empresa investiu muito em treinamento, tanto no âmbito operacional, quanto
técnico e gerencial. "Vários projetos foram executados, como o programa de
desenvolvimento gerencial que consta de uma série de módulos de
treinamento", diz Simone. O treinamento envolveu todas as áreas da empresa
como manutenção, central de distribuição, vendas, além de contar com
programas de integração, palestras técnicas e motivacionais e treinamentos
técnicos externos realizados em São Paulo, através de consultorias.
Na área de recrutamento e seleção foram desenvolvidos vários projetos de
contratação (padronizando etapas), normatização de uma série de processos
(entrevistas de desligamentos, acompanhamento após o período de
experiência), além de serem introduzidos vários controles para
acompanhamento de todos os processos da área. Na área de recrutamento foi
introduzida a indicação formalizada de candidatos através dos próprios
colaboradores da empresa, consulta ao banco de candidatos de outras
empresas de Uberlândia, e utilização dos serviços de empresas de recolocação
de pessoal. "No que diz respeito à seleção de pessoal foram introduzidas
técnicas mais ligadas ao dia-a-dia dos profissionais, como, por exemplo,
elaboração de projetos, simulações etc.", diz a gerente da Martins.
A Cia Vale do Rio Doce introduziu em suas unidades, em Minas e Rio de
Janeiro, várias técnicas para identificação de candidatos, entre elas a
grafologia. "Na área de recursos humanos, a empresa deu continuidade à
estratégia de investir no desenvolvimento dos seus empregados, tanto no
segmento gerencial quanto técnico e operacional, com programas e ações
focadas na busca constante da competitividade, na satisfação dos empregados
e no crescimento do ser humano", comenta José Roberto Fagundes, da
superintendência de RH. A maior dificuldade encontrada pela empresa é
identificar candidatos com bom potencial nas graduações de geologia,
engenharia de minas e pesquisa de metalurgia. Os critérios para recrutamento
hoje são mais rigorosos, o que se deve, segundo Fagundes, à necessidade de
aferir mais a capacidade de adaptação a àreas remotas e estabilidade
emocional, resistência a frustrações e aceitação/flexibilidade em relação às
mudanças.
Empresas situadas na região Sul do país acompanham a evolução rumo à
modernização. Exemplo disso é a Telepar - Telecomunicações do Paraná, com
sede em Curitiba, que em 96 investiu R$ 4,8 milhões em treinamento, valor
15% superior ao do ano anterior. O grande marco da empresa durante o ano foi
o lançamento do sistema de gestão empresarial, que definiu a nova missão da
Telepar até o ano 2000. "Dentro desse contexto podemos citar a contratação
de terminais convencionais e celulares, convênios com entidades de ensino e
tecnologia nacional e internacional, bem como o sistema de gestão de vida
50
funcional que visa integrar todas as ações e programas de recursos humanos
em consonância com os objetivos organizacionais. Para garantir a
competitividade contratamos uma empresa para o processo de certificação ISO
9000 para o centro de treinamento", diz Luiz Carlos Gryzinski, gerente de
planejamento e RH.
Os treinamentos na Telepar foram dirigidos para as áreas de novas
tecnologias, administração, vendas, marketing, atendimento ao público e
desenvolvimento atitudinal. Como nova técnica de treinamento, a área de RH
introduziu o sistema de teleconferência interna que abrange 60 pontos no
Estado do Paraná (via Embratel) e ampliou o treinamento em computador
(TBC), além do sistema de videoconferência já existente pela KTV. Grande
parte do treinamento já está terceirizado, principalmente nas áreas de novas
tecnologias e de desenvolvimento atitudinal, em função da empresa não ter
empregados especializados nessas áreas.
Com sede em Gaspar, Santa Catarina, a Ceval, indústria de alimentação,
investiu de janeiro a junho de 96 um total de US$ 31 milhões na expansão e
modernização dos parques fabris. Na área de treinamento, de janeiro a
setembro os investimentos somaram US$ 1,1 milhão, ficando na média do que
foi investido no mesmo período do ano anterior. Programas voltados para o
desenvolvimento gerencial, qualidade ISO 9000, informatização, além de
programas abertos voltados para o aprimoramento e reciclagem para diversas
áreas foram alguns dos treinamentos realizados durante o ano de 96.
A
área
de
RH,
a
Ceval
introduziu
novas
técnicas
como
normatização/padronização da área no que se refere ao levantamento de
necessidade de treinamento; plano anual de treinamento; e banco de dados de
treinamento (inventário de pessoal). Na área de recrutamento e seleção foram
implantadas novas ferramentas, como seleção para
resultado e dinâmica de grupo, que visam o aperfeiçoamento do processo no
que se refere à identificação de mão-de-obra qualificada. Para identificar
candidatos também foi intensificado o contato com empresas da região e de
outros Estados, bem como a troca de candidatos com empresas do ramo
alimentício, divulgação de vagas na comunidade através de instituições de
ensino e entidades de bairros, além de recrutamento interno visando o
aproveitamento dos potenciais da empresa.
Também em Santa Catarina, na cidade de Modelo, a AM Cooperativa Regional
Alfa aumentou em 77,45% os investimentos, o que até setembro de 96 somava
R$ 80.399,31. O treinamento envolveu as áreas de informática,
desenvolvimento gerencial e tecnológico, marketing e qualidade total. A maior
atividade da empresa, em 96, foi o repasse aos associados do manejo correto
dos defensivos agrícolas. Outra conquista foi atender os clientes internos com
qualidade e rapidez.
51
A Volvo do Brasil, localizada em Curitiba, Paraná, teve como principal
realização, em 96, o lançamento do Volvo EDC e a conquista da certificação
ISO 9001. Foram implantados novos programas nas áreas de produção e
informática, o que resultou num investimento de R$ 500 mil, ficando no mesmo
patamar do que foi investido no ano anterior. A área de recrutamento foi
terceirizada e a principal dificuldade sentida pela empresa é a comum a todas
as outras: falta de qualificação para as funções desejadas.
A Embraco, unidade do grupo Brasmotor situada em Joinville, Santa Catarina,
tem em andamento o programa de incentivo "on the job training". Com isso o
setor de educação e treinamento iniciou um projeto que visa a valorização do
treinamento no local de trabalho. Para isso, foi contratado um estagiário do
curso de Psicologia com a função de efetuar um levantamento da empresa:
como são realizados esses treinamentos; quem os realiza; quais têm sido os
resultados; como computar essas horas etc. Ao mesmo tempo, foi iniciado um
trabalho com os supervisores para que fossem melhor preparados para realizar
esses treinamentos, com cursos de liderança situacional, TWI, Master
Curriculun Plan. "O objetivo final é acompanhar de perto esses trabalhos e
implantar um sistema de controle e resgate de horas/homem/treinamento de on
the job training", afirma Norbert Peter Kuhr, da Divisão de Recursos Humanos.
Foram concluídos vários projetos, como atualização do inventário de educação
formal de todos os funcionários; implantação do processo de avaliação de
resultados de cursos externos; consolidação do diagnóstico do trabalho
operacional em recursos humanos, entre outros. Na área de recrutamento foi
adotado um processo sistematizado de indicações internas de candidatos
operacionais, com o apoio das chefias e da supervisão da fábrica, visando
atender todas as áreas e turnos existentes, com o objetivo de cadastrar
candidatos com melhor nível de escolaridade para atendimento de futuras
necessidades.
A Telebahia, companhia de telecomunicações da Bahia, investiu R$ 281,2
milhões até o 3º trimestre de 96, devendo fechar o ano com investimentos da
ordem de R$ 354,7 milhões. "Isso possibilitou a instalação até setembro de
mais de 54,1 mil acessos telefônicos convencionais e mais 58,8 mil acessos
telefônicos celulares. Até o final
do ano a Telebahia deve atingir uma planta instalada de aproximadamente 892
mil acessos totais, sendo 696 mil terminais convencionais e 196 mil terminais
celulares, representando um acréscimo de 11,5% e 82,8%, respectivamente,
em relação ao ano anterior", comenta o diretor de RH, Luiz Moreira da Silva
Filho.
Foi dada continuidade ao programa de qualidade com o envolvimento de todos
os colaboradores e o programa de reengenharia se encontra em fase de
implantação nos processos selecionados. A área de treinamento tem dedicado
atenção especial à qualificação do seu quadro funcional em busca da
excelência empresarial, visando garantir a melhor posição para a empresa no
52
ambiente de competitividade. A otimização dos investimentos em capacitação
foi possível através da consolidação da atividade de consultoria interna, cujo
principal foco é dar tratamento personalizado aos clientes internos."Assim, em
96, mais de 65% da força de trabalho terá participado de pelo menos uma
atividade de treinamento, significando cerca de 300 mil horas dedicadas à
capacitação de pessoal", conclui o diretor da Telebahia.
Coroando as realizações de 96, a Companhia de Bebidas da Bahia (Cibeb)
recebeu o Prêmio Brahma/Skol de Qualidade. A empresa promoveu a
implementação dos programas de remuneração variável; excelência fabril;
manutenção autônoma; realização da pesquisa de clima organizacional e
qualidade de vida no trabalho; criação de uma comissão de satisfação e
motivação (composta de empregados). Conseguiu ainda a redução de
absenteísmo, do número de acidentes do trabalho e tunover e implantou a
política de parceirização.
O investimento na área de treinamento da Cibeb foi maior do que no ano
passado, atingindo a casa dos R$ 131 mil com programas que atingiram 100%
do efetivo, inclusive com pagamento de horas-extras aos treinandos e
formação de cultura para o aprendizado contínuo. Os programas de
treinamento foram técnico, função específica e comportamental. A área de RH
introduziu a Atitude na Função, uma nova técnica de treinamento. Na área de
recrutamento, para o preenchimento de 10% do efetivo, a dificuldade foi, como
em todas as empresas, conseguir captar mão-de-obra qualificada.
Serviço: AM Cooperativa Regional Alfa (049) 723-2622; Avon Cosméticos
(011) 546-7223; Cavo - Companhia Auxiliar de Viação e Obras (011) 809-9099;
Ceval (047) 331-2230; Champion Papel e Celulose (019) 861-8121; Cia Vale do
Rio Doce (021) 272-4765; Cibeb - Companhia de Bebidas da Bahia (071) 8342222; EIT - Empresa Industrial Técnica (085) 261-8833; Embraco (047) 4412121; Lojas Cem (011) 7828-9562; Martins Comércio Importação e Exportação
(034) 218-1329; Rigesa Celulose, Papel e Embalagens (019) 869 -9000;
Sabesp (011) 228-3039; Telebahia (071) 325-2146; Telepar Telecomunicações do Paraná (041) 305-1200; Ultrafertil (013) 361-4170;
Ultrafértil (013) 361-4170; Volkswagen do Brasil (011) 753-3076; Volvo do
Brasil Veículos (041) 317-8111
53
ANEXO 2
INTERNET
www.manager.com.br
Empresas nos EUA investirão US$ 54 bilhões em
treinamento
As empresas norte-americanas investirão até o final deste ano U$ 54 bilhões
no treinamento de seus funcionários. A maior parte desses recursos, US$ 34,7
bilhões, será destinada ao pagamento de instrutores internos e custeio dos
departamentos treinamento. O expressivo montante de US$ 19,3 bilhões será
direcionado a fornecedores externos de produtos e serviços, como cursos,
vídeos, filmes, material de sala de aula, programas de curso para computador e
gastos
com
seminários
e
conferências.
Essas são algumas das conclusões do "Industry Report 2000", pesquisa que
ocupa quase toda a edição de outubro da Revista Training. O estudo é uma
radiografia dos investimentos em treinamento e desenvolvimento corporativo
nos EUA. Entre outras conclusões, a pesquisa constata que o treinamento
presencial, cursos com a presença de instrutores, é responsável por 73% do
total de meios utilizados para treinamento, com a capacitação fornecida via
computador (sem instrutores) respondendo por 13%, seguida pelo treinamento
remoto
com
instrutor,
utilizado
por
6%.
Interessante observar que, do total de treinamento entregue via computador,
40% é feito via CD-ROM, 31% via rede interna de computador, 19% pela
Internet, 7% com disquetes. A tendência geral, de acordo com a publicação, é
de as empresas mesclarem treinamentos presenciais e à distância e fazerem
uma revisão rigorosa do conteúdo dos cursos. Programas de treinamento que
não tenham sido revisados há dois anos devem ser descartados. Dos
aproveitados, dever ser feita uma análise para saber quais devem ser
atualizados e quais podem ser disponibilizados online ou em sala de
aula.
Segundo o estudo, os treinamentos gerais mais oferecidos pelas empresas
são: Utilização de Computador (programas), oferecido por 99% das empresas,
Desenvolvimento Gerencial, por 96% delas, Habilidades de Supervisão, por
96%, Conhecimento e Habilidades Técnicas, por 94%, Comunicação, por 94%,
Análise de Sistemas e Programação de Computador, por 88%, Serviço ao
Cliente, por 88%, entre
outros.
Já com relação a treinamentos específicos, 99% das empresas ministram
cursos de Orientação a Novos Funcionários; 81% delas oferecem treinamento
54
de Liderança; 81% dão orientação contra Assédio Sexual; 80% treinam para
Operação de Novos Equipamentos, e 77% delas investem na Formação de
Equipes,
entre
vários
outros.
Fonte:
Training
Magazine
55
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BOMFIN, David. Pedagogia no Treinamento: correntes pedagógicas no
ambiente de aprendizagem nas organizações. 2º ed. rev. e ampl. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004.
CHIAVENATO,Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 21º reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier,1999.
Editora Campus.
________________. Teoria Geral da Administração: abordagem prescritivas e
normativas da administração. Vol VI E II. São Paulo: Mc Graw-Hill, 1987.
DRUCKER, Peter F. Uma Era de Descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar,
1970.
EDWINSSON, Leif; MALONE, Michael S. Capital Intelectual: Descobrindo o
valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos.
Tradução de Roberto Galman. São Paulo: Makron Books, 1998.
FREIRE, Paulo. Conscientização: Teoria e Prática da libertação – uma
introdução ao pensamento de Paulo Freire. São Paulo: Moraes, 1980.
MOSCOVICI, Fela. Desenvovilmento interpessoal: treinamento em grupo. 14º
ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2004.
_______________. Renascença Organizacional. 10º ed. Rio de Janeiro: José
Olympio, 2003.
56
PETERS, Tom. Tempos loucos exigem organizações malucas. São Paulo:
Harbra, 1995.
PONTUAL, Marcos. Evolução do treinamento Empresarial. In: BOOG, Gustavo
(Coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Mc Graw-Hill
do Brasil, 1980.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das
empresas. Rio de Janeiro: Editorial de Ciências Sociales, 1984.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.
TOLEDO, Flávio. Administração de Pessoal: Desenvolvimento de Recursos
Humanos. São Paulo: Atlas, 1981.
www.gestaoerh.com.br
www.petronet/petrobras.com.br
www.rh.com.br
57
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
9
CAPÍTULO I
11
ORGANIZAÇÕES
11
1.1 – Evolução de Treinamento
13
1.2 – Um mundo em transformação
17
1.3 – Organizações inteligentes: o diferencial competitivo
18
CAPÍTULO II
19
CAPITAL INTELECTUAL
19
2.1 – Da era mecanicista para era intelectual
20
2.2 – Definindo o capital intelectual dentro da organização 22
2.3 – O real valor do capital intelectual
23
2.4 – Treinamento como transmissor de conhecimento
24
CAPÍTULO III
26
TREINAMENTO
26
3.1 – Conceitos de treinamento
27
3.1.1 - Treinamento x Desenvolvimento:T&D
28
3.2 – Quando treinar
29
3.3 – Mais que treinar: Aprender
31
3.4 – Treinamento de Pessoas – Reflexão e Cuidados
34
CAPÍTULO IV
37
CUSTO OU INVESTIMENTO
37
4.1 – Visão de investimento
39
CONCLUSÃO
42
ANEXOS
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
55
ÍNDICE
57
58
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Conceito Final:
59