CAPA Colaboração
um dos pioneiros dos estudos sobre marketing. Em suas palestras e seminários, Kotler costuma dizer que cliente bom é aquele que reclama. Os cinco empreendedores que ilustram esta
reportagem compactuam totalmente com essa ideia. Ao encarar a interação com os clientes
como fonte de inspiração — mesmo que, às vezes, seja preciso ouvir críticas —, eles encontraram maneiras de melhorar processos, testar ideias e criar novos produtos e serviços.
A maneira como esses empreendedores interagem com seus consumidores vai ao encontro
do que fazem as empresas mais bem avaliadas em matéria de relacionamento com o cliente no
Brasil. A pedido da reportagem, o Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento com o Cliente
(IBRC) analisou as respostas dadas pelas 25 líderes da última edição de seu ranking de satisfação. A pesquisa acompanha o desempenho de 100 empresas com faturamento superior a
500 milhões de reais por ano e é produzida desde 2010 em parceria com a revista EXAME,
que, assim como Exame PME, é publicada pela Editora Abril. A análise revelou que as 25 mais
Como aproveitar a interação com os
consumidores para melhorar produtos e processos,
testar novas ideias e vender mais
18 | Exame PME | Maio 2015
bem colocadas do ranking de 2014 coincidem em certas práticas. Eis algumas:
• os processos internos são revisados com
base no que as equipes de atendimento identificam como demandas do consumidor;
• os funcionários participam de pelo menos
um treinamento por ano sobre como interagir de forma proveitosa com o cliente;
• o plano de metas anuais contempla os índices de satisfação dos consumidores;
• a empresa agrupa os consumidores conforme a frequência de compra ou o tíquete médio e dá vantagens diferentes a cada perfil.
Em alguma medida, as cinco empresas
emergentes que aparecem nas próximas páginas também aplicam essas práticas. “Tirar
um bom proveito da interação com o cliente
depende muito mais dos princípios da organização do que de seu tamanho”, diz Alexandre Diogo, presidente do IBRC. Conheça, a
partir de agora, as estratégias de quem encara isso como uma prioridade.
Maio 2015 | Exame PME | 19
CAPA Colaboração
Clientes que ajudam a tornar o site mais atraente
O que faz Vende roupas e artigos esportivos pela internet | São Paulo, SP
Faturamento 202 milhões de reais(1)
1. Em 2014 Fonte Empresa
C
GERMANO LÜDERS
Ao fazer mudanças
no layout, incentivamos
os visitantes do
site a comprar mais
20 | Exame PME | Junho 2013
onta a mitologia grega que, prestes a entrar
num labirinto onde vivia o
Minotauro, o herói atenien­
se Teseu recebeu de sua
amada, a jovem Ariadne, um novelo de
linha. Dentro do labirinto, Teseu desen­
rolou o novelo para marcar o caminho
da volta e não se perder. O truque serviu
de orientação para que ele chegasse mais
rapidamente à morada do Minotauro, a
quem enfrentou e matou.
Nos dias de hoje, o mito do fio de
Ariadne virou uma alegoria de como a
inteligência artificial é capaz de ajudar a
rastrear a trajetória de quem navega pelo
labirinto da internet. Na loja virtual pau­
listana Kanui, que vende roupas e artigos
esportivos, o significado dessa lenda é
levado bem a sério. “Monitoramos cui­
dadosamente uma audiência de 12 mi­
lhões de pessoas que entram no site to­
dos os meses”, afirma o engenheiro Bru­
no Nardon, de 28 anos, um dos sócios
da Kanui. “Entender minuciosamente o
caminho que eles percorrem nos ajuda a
criar estratégias para transformar sim­
ples visitantes em clientes.”
Responsável pela área de marketing,
Nardon coordena uma dupla de enge­
nheiros cujo trabalho é criar, diariamen­
te, propostas de mudanças no layout do
site e testá-las. O objetivo é melhorar a
experiência de navegação e, como con­
sequência, aumentar a conversão de vi­
sitas em vendas. “É um exercício cons­
tante de tentativa e erro”, diz Rafael Na­
ves, de 25 anos, um dos responsáveis por
inventar e testar as hipóteses. “Mesmo as
coisas que não dão certo servem de ins­
piração para novas ideias.”
Há dois anos, por exemplo, Nardon e
sua equipe encasquetaram: queriam sa­
ber se mudar a cor do botão “Comprar”
de preto para laranja faria as pessoas en­
cher mais o carrinho. Primeiramente, a
hipótese foi testada com 15% da audiên­
cia. O resultado agradou. Depois, um
bocado maior de gente passou a deparar
com o botão fosforescente. O resultado
se manteve. “Quando fizemos o teste
com 70% da audiência e a tendência se
confirmou, oficializamos a mudança”,
diz Naves. Um mês depois que o botão
preto virou laranja, o número de cliques
em “Comprar” aumentou 10%.
A segmentação de audiência feita pe­
los engenheiros da Kanui é possível gra­
ças a ferramentas como a gratuita Con­
tent Experiments, do Google, e a Visual
Website Optimizer, que custa a partir de
100 reais por mês. “O fácil acesso a soft­
wares de análise de dados tornou possí­
vel para qualquer empresa planejar sua
experiência na internet”, diz Vinicius
Pessin, especialista em comércio eletrô­
nico. “Um processo parecido com o da
Kanui pode ser aplicado por qualquer
empreendedor, mesmo que não tenha
uma loja online e queira só que o cliente
enxergue melhor seus contatos no site.”
Resultado Desde que a Kanui criou
uma equipe dedicada a hipóteses para
melhorar a experiência de navegação, há
dois anos, o número de visitantes que de
fato compram alguma coisa no site au­
mentou 30%. No mesmo período, caiu
6% o número de pessoas que colocam
produtos no carrinho e por algum moti­
vo desistem da compra. Em 2014, a Ka­
nui faturou 202 milhões de reais — 35%
mais em relação a 2013.
Maio 2015 | Exame PME | 21
CAPA Colaboração
Clientes que ajudam a lançar novidades
O que faz Produz e vende alimentos orgânicos | Itupeva, SP
Faturamento 7,5 milhões de reais(1)
1. Em 2014 Fonte Empresa
22 | Exame PME | Maio 2015
ingredientes — como mirtilo desidratado, flocos de amaranto e semente de
abóbora —, o cliente pode escolher dez
opções. Também é preciso definir se a
granola que serve de base para o mix deve ser adoçada com açúcar mascavo ou
não. Embalagem de 350 gramas ou de
meio quilo? Fazendo as contas, o total de
combinações possíveis passa dos 80 milhões. Quem, em sã consciência, daria
aos clientes mais de 80 milhões de opções diferentes de produtos? Camila —
mas ela tem um bom motivo para isso.
Ao dar a chance de o cliente customizar a granola, a Monama consegue identificar as combinações favoritas. Em
meio ao sem-fim de possibilidades,
sempre que uma é pedida mais de 1 000
vezes, Camila estuda a perspectiva de
transformá-la em um de seus produtos
de linha, que são vendidos em redes de
varejo como Pão de Açúcar, Mundo Verde e St Marche. Hoje, seis dos 63 produtos do portfólio da Monama são cópias
dos mais pedidos no site. Entre eles estão
a granola com castanha-de-baru e açúcar mascavo e a versão em barra da granola de amendoim com açúcar de coco.
Esse jeito de envolver o cliente na criação de novos produtos ajudou a Monama a se tornar conhecida da turma que
gosta de comprar produtos orgânicos,
um tipo de alimento que, em geral, custa
mais caro do que os demais. Um pacote
de granola Monama, por exemplo, chega a ser 30% mais caro do que um produto não orgânico de outra marca. Mas
isso não tem sido um obstáculo para que
a empresa consiga dar saída às mercadorias. “Notamos um aumento na procura
por granola orgânica desde que começamos a trabalhar com a Monama”, diz
Fernando Cerello, gerente de compras
do Grupo Pão de Açúcar. “De 2011 para
cá, o número de lojas onde a marca está
presente passou de 25 para 150.”
Resultado Os seis produtos inspirados nas combinações feitas pelos clientes
por meio do site respondem por 20%
das vendas da empresa. “Individualmente, esses são os produtos com maior demanda”, diz Camila. Em 2014, o faturamento da empresa chegou a 7,5 milhões
de reais — 65% mais do que em 2013.
Os produtos
customizados pelos
clientes no site
são os mais vendidos
no varejo físico
GERMANO LÜDERS
O
s seguidores do per­­
fil da empresa paulista Monama no Instagram
volta e meia deparam com
imagens que dão fome.
São fotos de receitas como tapioca de
banana com creme de avelã, bolinho de
coco com nibs de cacau orgânico e pera
assada com pasta de amendoim e sal do
Himalaia. Os pratos são feitos pelos
próprios clientes com ingredientes da
marca. As fotos são postadas por eles no
Instagram e reproduzidas pela Monama em seu perfil oficial. De vez em
quando, a empresa também compartilha ideias de receitas e convida os seguidores para degustações especiais em sua
loja-conceito, na região dos Jardins, na
capital. O troca-troca de ideias não se
restringe à estratégia de mídias sociais.
“A interação com os clientes tem sido
primordial para o crescimento da Monama desde sua fundação”, diz a brasiliense Camila Fortes, de 27 anos.
Quando a Monama foi fundada, em
2009, Camila lançou em seu site um sistema pelo qual os clientes podem “fabricar” a própria granola. De um total de 20
Junho 2013 | Exame PME | 23
CAPA Colaboração
Clientes que ajudam a experimentar ideias
O que faz Torneiras, chuveiros e mictórios | São Paulo, SP
Faturamento 9 milhões de reias(1)
1. Em 2014 Fonte Empresa
O
GERMANO LÜDERS
Testar os produtos
nos clientes nos permite
criar uma proposta
de vendas mais certeira
24 | Exame PME | Junho 2013
engenheiro Ricardo
Dutra, de 41 anos, vive di­
zendo que sua empresa, a
paulistana Draco — que
fabrica torneiras, chuveiros e louças sanitárias — vende mesmo
é economia para o cliente. Parece papo
de vendedor cheio de lábia, mas, no caso da Draco, não se trata de nenhum
exagero. Quando apresenta seus produtos a alguém que ainda não conhece
a empresa, Dutra sempre mostra indicadores claros para provar seu argumento. “Um de nossos sistemas de torneiras faz empresas com movimento de
até 5 milhões de pessoas por mês economizar em torno de 20% na conta
mensal de água”, afirma.
Dutra só passou a ser tão assertivo em
seu discurso de vendas depois de implantar na Draco um sistema de testes de
novos produtos que conta com a ajuda
de antigos clientes. Antes de lançar uma
nova linha de chuveiros, por exemplo,
ele entra em contato com uma empresa
que já se relacionou com a Draco e pede
permissão para instalar os protótipos da
marca gratuitamente em alguns banhei-
ros. “Explico ao cliente que aquele sistema está em fase de testes e que vou usar
sua estrutura para medir exatamente
qual será a economia de água que somos
capazes de proporcionar”, afirma Dutra.
Foi mais ou menos isso o que aconteceu no final de 2014 na filial da rede de
hotéis Blue Tree Towers em Santo André, na região metropolitana de São Paulo. Na época, a Draco instalou 200 chuveiros com válvulas reguladoras de vazão e 230 sanitários com caixas de duplo
acionamento nos 200 quartos do hotel.
Seis vestiários e 20 banheiros de uso exclusivo dos funcionários também receberam melhorias. Depois da mudança, a
conta de água caiu 37%. “Economizamos mais de 520 000 litros todos os meses”, diz João Fukino, gerente do hotel.
Para clientes como o Blue Tree Towers, as vantagens dos testes são bem claras — não se paga nada pela troca e pela
manutenção da infraestrutura e, na melhor das hipóteses, dá para economizar
algum dinheiro com isso. Caso algo dê
errado, a Draco se responsabiliza em
consertar o estrago. Para Dutra, as vantagens vão além de poder apenas testar
os novos protótipos. No ano passado, ele
começou a propor aos clientes que participam dos testes um contrato no melhor
estilo ganha-ganha. Se o novo sistema
ajudar a empresa a reduzir o gasto de
água, o cliente se comprometerá a pagar
mensalmente à Draco o equivalente à
metade da economia que alcançou. Os
contratos têm duração de três a cinco
anos, dependendo do tamanho do teste.
“É tempo suficiente para recuperar o investimento que fizemos ao trocar tudo
gratuitamente”, diz Dutra.
Resultado Logo no primeiro ano em
que começou a propor os contratos de
testes aos antigos clientes, as receitas provenientes dessa atividade representaram
cerca de 10% das vendas. No ano passado, o faturamento foi de 9 milhões de
reais — um quarto mais do que em 2013.
Para Dutra, a principal vantagem ainda é
saber exatamente quanto é possível economizar com os produtos da Draco em
locais diferentes. “Não conseguiria ter
certeza dessa conta se os testes fossem
feitos dentro da minha empresa”, afirma.
Maio 2015 | Exame PME | 25
CAPA Colaboração
Clientes que ajudam a melhorar produtos e serviços
O que faz Softwares de gestão financeira | Joinville, SC
Faturamento 7 milhões de reais(1)
1. Em 2014 Fonte Estimativa de mercado
26 | Exame PME | Maio 2015
lidade de Curitiba. Há alguns meses,
Macedo foi até Joinville para participar
dos testes de uma nova funcionalidade
de um programa para controlar as finanças de uma pequena empresa. Ao
chegar, ele encontrou um ambiente propício ao surgimento de novas ideias.
Primeiro, ele ajudou Roveda a redesenhar o layout do software no papel. “Fui
instigado a dizer o que era fácil de entender e o que poderia dar um nó na cabeça
de um usuário normal”, diz Macedo. Em
seguida, ele foi colocado na frente de um
computador para mexer nos programas
como se estivesse em sua mesa, num dia
de trabalho comum. O teste foi gravado,
e Roveda usa os vídeos para confrontar
as reações de diferentes clientes. Assim
como Macedo, outros sete membros do
Clube dos 30 passaram pelo processo. Os
demais foram consultados por meio de
uma ferramenta de colaboração online.
O Clube dos 30 é, na verdade, uma
experiência de cocriação, prática comum entre as empresas de base tecnológica que consiste em envolver clientes na criação de um protótipo antes de
lançá-lo no mercado. “Em vez de ape-
nas opinar sobre eventuais mudanças,
os clientes nos ajudam a criar novidades do zero”, afirma Roveda.
Na ContaAzul, a experiência ajudou a
aperfeiçoar a ferramenta de emissão de
notas fiscais em seu software. A nova
funcionalidade está disponível para os
mais de 20 000 assinantes desde o começo de 2015. Macedo pode dizer que parte
das mudanças veio de sua cabeça.“Durante os testes, ele sugeriu criar um arquivo
para reunir todas as notas fiscais emitidas pelo sistema”, diz Roveda. “Segundo
ele, isso ajudaria na organização de notas
antigas, para que possam ser acessadas
muito tempo depois da emissão.”
Resultado Antes da melhoria no sistema de preenchimento da nota fiscal,
apenas 8% dos assinantes emitiam o documento pelo software da ContaAzul.
Três meses depois da implantação, esse
número saltou para 18%. De 2013 a
2014, a ContaAzul dobrou seu faturamento. No ano passado, segundo estimativas de mercado, a empresa alcançou
receitas próximas a 7 milhões de reais.
Em vez de só opinar,
os clientes ajudam a criar
novas funcionalidades para nossos produtos
MICHEL TÉO SIN
S
egundo as regras da
boa governança, a certa altura da expansão de uma
empresa, seu em­preen­de­dor
deve criar um conselho de
administração para consultar gente entendida antes de tomar deci­sões estratégicas. Na desenvolvedora de softwares
de gestão financeira ContaAzul, de
Joinville, em Santa Catarina, esse conceito tomou novas proporções. O fundador, Vinicius Roveda, de 33 anos, estruturou uma versão light de um conselho
em que os palpiteiros são clientes de
longa data. Em vez de dar pitacos sobre
gestão, eles participam de grupos de discussão para ajudar a ContaAzul a desenvolver novas aplicações para suas
ferramentas. “Escolhi pessoas que estão
comigo desde o início da empresa, em
2012, e que usam muito nossas ferramentas no dia a dia”, diz Roveda.
Criado no começo do ano passado, o
grupo foi apelidado internamente de
Clube dos 30, numa alusão ao número
de clientes participantes. Um dos membros é o paranaense Rafael Macedo, dono da Orcontec, consultoria de contabi-
Junho 2013 | Exame PME | 27
CAPA Colaboração
Clientes que ajudam a combater a ineficiência
O que faz Floricultura online | São Caetano do Sul, SP
Faturamento 25 milhões de reais(1)
1. Em 2014 Fonte Estimativa de mercado
A
GERMANO LÜDERS
Por meio de uma demanda
dos clientes, conseguimos
tornar nossa cadeia
logística mais produtiva
28 | Exame PME | Junho 2013
administradora Cristina Costa, de 26 anos, é
daquelas pessoas que sempre enxergam o copo meio
cheio. Desde 2006, quando
começou a trabalhar na área de atendimento ao cliente da floricultura online
Giuliana Flores, ela já ouviu todo tipo de
coisa. “Já atendi mulheres muito bravas,
que descobriram que o marido enviou
flores para outra”, diz Cristina. O trabalho de Cristina, que hoje comanda uma
equipe de 38 pessoas, é identificar no
meio da choradeira uma oportunidade
de melhorar algo na empresa. “Produzo
relatórios diários com as demandas dos
clientes e toda sexta-feira faço uma reunião para discutir maneiras de tirar proveito das reclamações”, afirma Cristina.
Essa rotina foi estabelecida pelo fundador da Giuliana Flores, o paulista Clóvis Souza, de 45 anos, em 2012. Até então a empresa mantinha canais de comunicação com os clientes — como é de
praxe na internet —, mas sua atuação
consistia em resolver problemas pon­
tuais. Definir um processo para lidar
com os descontentes ajudou Souza a se-
parar as reclamações em dois grupos —
os problemas isolados e os que revelavam ineficiências. “Passamos a encarar
as queixas como uma fonte para melhorar nossos processos internos”, diz Souza.
Pensando dessa forma, Souza reagiu
de um jeito diferente quando, em 2013,
Cristina trouxe até ele uma crítica persistente. Muitos clientes reclamavam de
não poder determinar exatamente a que
horas as flores chegariam ao destino.
“Recebíamos até oito mensagens por semana com pedidos assim”, diz Souza. Na
época, a solução foi implantar um sistema de entregas com hora marcada, um
serviço pelo qual o cliente paga quase
quatro vezes mais por um buquê. Até aí,
nada muito surpreendente: depois de
identificar uma demanda, Souza simplesmente a atendeu.
A diferença, nesse caso, foi o proveito
que a Giuliana Flores tirou de seu novo
serviço. Para poder fazer entregas com
hora marcada, Souza precisou rearranjar
sua cadeia logística. Antes de tudo, ele
definiu que o novo esquema funcionaria
só na Grande São Paulo, de onde vêm,
aproximadamente, 70% das receitas. De-
pois, ficou estabelecido que um terço
dos 45 motoristas que prestam serviço
para a empresa se dedicaria apenas às
entregas agendadas. Foram instalados
rastreadores em carros e motos para determinar em quanto tempo se chega aos
destinos mais comuns. “O compromisso
de entregar a encomenda na hora certa
nos obrigou a melhorar o controle de
nosso esquema logístico”, afirma Souza.
Resultado Dois anos depois de implantado, o sistema de entregas com hora marcada responde por 10% do faturamento da Giuliana Flores, que no ano
passado foi de 25 milhões de reais — um
quarto mais do que em 2013 —, segundo estimativas. O rearranjo logístico
causado pelo novo serviço fez aumentar
quase 30% a média de entregas feitas ao
dia por cada motorista. “Melhorar a eficiência de nosso transporte é um grande
alívio, principalmente em datas como
Dia das Mães e Dia dos Namorados”, diz
Souza. “Nessas épocas, o número diário
de pedidos chega a dobrar em relação à
média a que estamos acostumados.”
Maio 2015 | Exame PME | 29
CAPA Colaboração
tentamos transformar as principais
insatisfações em propostas
de mudanças para a empresa
B | Os vendedores são instruídos
a registrar a reclamação e a dar um
prazo para que a empresa retorne
C | Não temos um treinamento
específico para lidar com esse
tipo de situação. Os vendedores
têm autonomia para responder
o que acham mais adequado
Você já mudou alguma
6
coisa em sua empresa
depois de perceber que
Responda ao teste e descubra se sua empresa
consegue tirar proveito das impressões que os consumidores
revelam sobre seus produtos e serviços
há uma sugestão persistente?
A | Não. Apenas respondi
ao contato do cliente e tentei
resolver seu problema pontual
B | Sim. Já melhorei processos,
como a entrega de produtos,
ou aprimorei algumas áreas,
como vendas ou atendimento
C | Sim. Já criei novos produtos
ou unidades de negócio de acordo
com as sugestões dos clientes
7
é a interação
1os Como
de sua empresa com
clientes nas redes sociais?
| Um funcionário é responsável
por responder, pelo menos
semanalmente, a dúvidas
e reclamações que surgem
em nossas páginas oficiais
B | Minha empresa não
mantém perfis em redes sociais
C | Convido os seguidores
a participar de pesquisas
de satisfação periódicas
para saber o que eles acham
de nossos produtos e serviços
A
Você dá algum
2
tratamento especial
aos clientes mais fiéis?
| Sim. Com a ajuda de
um software, classifico os mais
assíduos e frequentemente
A
os convido a participar
de ações internas com o objetivo
de identificar o que pode ser
melhorado em nosso portfólio
B | Sim. Criei um programa
de fidelidade que leva
em consideração a frequência
com a qual o cliente consome
meus produtos ou serviços
C | Não. Tenho apenas uma
estratégia de vantagens do tipo
“leve dois, pague um” para
incentivar o cliente a comprar mais
Como funciona o pós-venda
3| Não
de sua empresa?
há um processo bem
A
definido. Decido o que fazer
conforme as situações acontecem
B | Estimulo o cliente a dar
sua opinião e depois avalio se,
entre as impressões, há ideias
de melhorias para os produtos,
serviços e processos da empresa
C | Um funcionário se dedica
a monitorar os canais de
comunicação com o cliente
para responder o mais
rapidamente possível a dúvidas,
críticas e sugestões
4
Qual é o tempo médio
de resposta às interações?
A | No máximo três dias
B | Uma semana ou mais
C | No máximo um dia
5
Como você instrui
seus vendedores a reagir
a eventuais reclamações?
A | Treinamos os vendedores para
que eles entendam por que o
cliente reclamou e registrem isso
em relatório. Com base nisso,
Você envolve o cliente
no dia a dia de sua empresa?
A | Sim. Interajo frequentemente
com clientes que considero
fiéis para entender suas
necessidades antes de pôr em
prática mudanças significativas
B | Não. Em geral, ele não tem
ideia de como as coisas funcionam
no dia a dia de minha empresa
C | Sim. De vez em quando,
convido alguns clientes para visitar
as instalações da empresa
PONTOS
Some os pontos de acordo
com as alternativas assinaladas
123 4567
| A |
231 2313
| B |1 2 3 1 2 2 1
| C |
3123132
RESULTADO
ATÉ
9 PONTOS
O processo para ouvir os clientes deixa a desejar. É provável
que a empresa não aproveite as impressões de seu público para fazer
melhorias. Eis duas providências que podem ser tomadas agora:
DELEGAR TAREFAS Um funcionário deve ser destacado para criar
uma espécie de ouvidoria que reúna a opinião dos clientes e responder
aos contatos. Sua primeira atribuição é fazer um planejamento
que permita definir os recursos necessários para começar a trabalhar.
ESCOLHER PLATAFORMAS Dependendo do perfil do negócio,
o funcionário deve avaliar se é importante criar pontos de contato,
como perfis em redes sociais ou um novo canal de comunicação, como
um chat online. A empresa não precisa estar em todas as plataformas —
mas tem necessidade de cuidar bem das que se propõe a usar.
DE
10 A 17 PONTOS
Já existe uma boa relação entre a empresa e seus clientes. Por isso
é importante fortalecer o processo de interação. Deixar o cliente
sem resposta pode causar danos à reputação. Saiba o que fazer agora:
ORGANIZAR AS OPINIÕES Semanalmente, os responsáveis
por cuidar da interação com os clientes devem avaliar se há críticas
ou sugestões que se repetem. Isso ajudará a propor mudanças em áreas
específicas ou poderá facilitar a elaboração de projetos de novos produtos
ou serviços com base em demandas que surgem espontaneamente.
BUSCAR OS MAIS ATIVOS A empresa deve começar a selecionar
os clientes que mais interagem e convidá-los a participar de atividades
específicas, como testes para novos produtos ou serviços. Em troca,
eles devem receber algum tipo de incentivo, como descontos especiais.
DE
18 A 21 PONTOS
A empresa se relaciona bem com os clientes e também sabe
transformar a interação em melhorias. A partir de agora, o pessoal
de relacionamento deve ganhar novas responsabilidades. Veja quais:
PROMOVER INTEGRAÇÃO O empreendedor deve definir quais áreas
que não têm contato direto com o cliente podem ser auxiliadas pelo
pessoal de relacionamento. A área de recursos humanos, por exemplo,
pode receber ajuda para criar um programa para recrutar novos
funcionários entre os clientes que mais interagem com a empresa.
CRIAR NOVOS NEGÓCIOS Empresas que reúnem conhecimento
sobre seus clientes podem criar novas fontes de receita. Hipoteticamente,
uma distribuidora de produtos de higiene que conhece seus clientes a
fundo pode prestar consultoria para reduzir custos de limpeza em prédios.
Fontes Alexandre Diogo, presidente do Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento com o
Cliente, e Mário Rodrigues, diretor do Instituto Brasileiro de Vendas
30 | Exame PME | Maio 2015
Maio 2015 | Exame PME | 31