UNIVERSIDADE SALVADOR
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MBA EM CONTROLADORIA PARA GESTÃO DE NEGOCIOS
CRISTIANO MELECCHI MACCHI
HENRIQUE CELESTINO DE SANTANA
JOSÉ ALEXANDRE OLIVEIRA DE CERQUEIRA
MILTON NASCIMENTO SANTOS NUNES
ELABORAÇÃO DE PREÇOS EM SERVIÇOS
UM ESTUDO DE CASO EM UM RESTAURANTE DE REFEIÇÕES COLETIVAS
Salvador
2008
CRISTIANO MELECCHI MACCHI
HENRIQUE CELESTINO DE SANTANA
JOSÉ ALEXANDRE OLIVEIRA DE CERQUEIRA
MILTON NASCIMENTO SANTOS NUNES
ELABORAÇÃO DE PREÇOS EM SERVIÇOS
UM ESTUDO DE CASO EM UM RESTAURANTE DE REFEIÇÕES COLETIVAS
Monografia apresentada ao Curso de MBA em
Controladoria para Gestão de Negócios do
Programa de Pós-graduação Lato Sensu,
Universidade Salvador, como requisito parcial para
obtenção do grau de Especialista.
Orientador: Prof. Dr. Adriano Leal Bruni
Salvador
2008
FICHA CATALOGRÁFICA
(Elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da Universidade Salvador - UNIFACS)
Macchi, Cristiano Melecchi
Elaboração de preços em serviços: um estudo de caso em um
restaurante de refeições coletivas/ Cristiano Melecchi Macchi,
Henrique Celestino de Santana, José Alexandre Oliveira de
Cerqueira, Milton Nascimento Santos Nunes. - 2008.
41f.
Monografia (Pós-Graduação) - Universidade Salvador –
UNIFACS. MBA em Controladoria.
Orientador: Prof. Dr. Adriano Leal Bruni.
1. Preços. 2. Serviços (Economia). I. Santana, Henrique
Celestino de. II. Cerqueira, José Alexandre Oliveira de. III.
Nunes, Milton Nascimento Santos. IV. Bruni, Adriano Leal, orient.
V. Título.
CDD: 332
TERMO DE APROVAÇÃO
CRISTIANO MELECCHI MACCHI
HENRIQUE CELESTINO DE SANTANA
JOSÉ ALEXANDRE OLIVEIRA DE CERQUEIRA
MILTON NASCIMENTO SANTOS NUNES
ELABORAÇÃO DE PREÇOS EM SERVIÇOS
UM ESTUDO DE CASO EM UM RESTAURANTE DE REFEIÇÕES COLETIVAS
Monografia aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista
em Controladoria para Gestão de Negócios, Universidade Salvador – UNIFACS,
pela seguinte banca examinadora:
Adriano Leal Bruni – Orientador
___________________________________________
Doutor em Administração, Universidade de São Paulo – USP
Universidade Salvador – UNIFACS
Salvador, 08 de Fevereiro de 2008
RESUMO
O presente trabalho buscou analisar as estratégias de precificação em uma empresa
de serviços, no segmento de refeições coletivas. Foi realizado um estudo de caso de
uma empresa de médio porte que atua na região metropolitana de Salvador. Os
resultados encontrados na pesquisa evidenciam que as estratégias de precificação
dos serviços de refeições coletivas são fortemente influenciadas pelo mercado, e
que os controles e sistemas de custos servem para analisar a rentabilidade dos
contratos, questão chave para a decisão da participação da firma em determinado
contrato.
Palavras-chave: Preços, Serviços, Refeições Coletivas, Cliente, Mercado.
ABSTRACT
This study aimed to analyze the strategies for pricing in a service company, in the
segment of collective meals. Was conducted a case study of a company that acts of
midsize in the metropolitan area of Salvador. The results show that in the search
strategies for pricing of services of collective meals are strongly influenced by the
market, and that cost controls and systems used to analyze the profitability of the
contracts, key to the decision of the participation of the firm in particular contract.
Keywords: Prices, Services, Collective Meals, Customer, Market.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus. Aos nossos familiares e amigos, que nos
deram total apoio na realização dessa atividade.
Ao Professor e Orientador Adriano Leal Bruni, que esteve sempre presente nos
ajudando nos momentos bons e ruins na elaboração do projeto.
Aos demais mestres da instituição, que nos transmitiram diversos conhecimentos no
decorrer do curso.
E por fim, a Universidade Salvador e a todos os seus funcionários que nos deram
suporte no andamento dos trabalhos.
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO
09
1.1
Problemática, contexto e justificativa
09
1.2
Problema e objetivos
10
1.3
Estrutura e apresentação do trabalho
11
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
12
2.1
Preço
12
2.2
Formação de preços
15
2.3
Formação de preços em serviços
20
2.3.1 Serviços
20
2.3.2 A variável formação de preços nos serviços
22
3
O MERCADO DE REFEIÇÕES COLETIVAS
23
3.1
Conceitos e Definições
23
3.2
Tipos de Serviços
24
4
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
26
5
ANÁLISE DE RESULTADOS
27
5.1
A Empresa
27
5.2
Procedimento para elaboração dos preços adotados pela empresa
29
5.3
Análise dos custos e despesas da empresa no processo de formação
30
de preços da empresa
5.3.1 Custo de mão de obra e instalações
30
5.3.2 Impostos
34
5.3.3 Matéria Prima
34
5.3.4 Despesas Operacionais
36
6 CONCLUSÃO
40
Referências
41
9
1 INTRODUÇÃO
1.1 Problemática, contexto e justificativa
O mercado de refeições coletivas tem crescido de modo expressivo no Brasil.
A dimensão e a importância do setor na economia nacional podem ser medidas a
partir dos números gerados pelo segmento no ano 2006, segundo a Associação
Brasileira de Refeições Coletivas (ABERC), o mercado de refeições coletivas como
um todo fornece 7,0 milhões de refeições/dia, movimenta uma cifra de 7,5 bilhões de
reais por ano, oferece 175 mil empregos diretos, consome diariamente um volume
de 3,0 mil toneladas de alimentos e representa para os governos uma receita de 1
bilhão de reais anuais entre impostos e contribuições.
Calcula-se que o potencial teórico das refeições coletivas no Brasil é superior
a 40 milhões de unidades diariamente, o que demonstra que o segmento ainda tem
muito que crescer (ABERC, 2007). O setor manteve estável nos últimos anos
graças, em parte, ao processo da terceirização e de desenvolvimento de novos
nichos de mercado na presente década prevê-se crescimento de 10% ao ano,
duplicando-se em sete anos, aumentando sua participação na merenda escolar e
incorporando a alimentação em coletividades eventuais (ABERC, 2007).
Os restaurantes, também conhecidos por Unidade de Alimentação e Nutrição
(UAN), são áreas de produção de refeições. Isto é, são estabelecimentos que
trabalham como única finalidade de comprar, receber e armazenar alimentos in
natura ou semiprocessados e processá-los, para posterior distribuição de refeições a
diferentes tipos de clientelas. O termo refeição ou preparação generaliza todos os
tipos
de
alimentos
prontos
para
o
consumo
humano.
Dentro
destes
estabelecimentos, todos os processos administrativos, operacionais e de controle
devem ocorrer, tal como uma unidade fabril ou indústria clássica. Define-se como
unidade, enquanto centro de atuação, como de alimentação, pois busca alimentar de
maneira correta a população de forma quantitativa e com qualidade microbiológica e
de nutrição, pois deve oferecer fornecimento de nutrientes essenciais para a
sobrevivência e manutenção do indivíduo.
10
Neste contexto, o segmento é caracterizado por problemas técnicooperacionais. A variedade de tarefas, a concomitância de atividades, o imediatismo
de processos e de produtos, a larga lista de insumos utilizados em cada atividade, a
heterogeneidade de hábitos e a falta de comprometimento, conhecimento,
treinamento e adequação de colaboradores. Em contra-partida os clientes estão
cada dia mais exigente com a qualidade, segurança alimentar e com a palatabilidade
das refeições. A demanda é constituída por uma massa crítica e qualquer erro pode
ser fatal e provocar a morte da empresa.
1.2 Problema e objetivos
O problema de pesquisa formulado para o presente estudo pode ser
apresentado como:
Quais as estratégias de precificação adotadas pelas empresas de refeições
coletivas?
Qual a influência do mercado sobre as mesmas?
Além disso, outros objetivos secundários podem ser apresentados:
a) Identificar a metodologia de elaboração de preços na empresa de refeições
coletivas estudada;
b) Identificar a influência do mercado e dos clientes na precificação do serviço
de refeição;
c) Analisar de forma crítica o modelo de elaboração de preços adotado.
11
1.3 Estrutura e apresentação do trabalho
Este trabalho encontra-se estruturado sob a forma de cinco capítulos.
O Capítulo 1 apresenta a Introdução, com a contextualização da problemática
e a definição do problema e dos objetivos do estudo a serem vistas no decorrer do
projeto, enfatizando o mercado de refeições coletivas.
O Capítulo 2 traz a Fundamentação Teórica, apresentando os principais
conceitos explorados na pesquisa, dentre eles o preço, a formação de preços e a
formação de preços em serviços, mostrados por autores renomados como Kotler,
Porter, Assef dentre outros especialistas nas áreas.
O Capitulo 3 relata o Mercado de Refeições Coletivas, seus conceitos e
definições sobre o assunto, assim como, os tipos de serviços utilizados pelos
restaurantes desse setor identificando o nicho de clientes a serem abordados a fim
de suprir as suas necessidades.
O Capítulo 4 discute os Procedimentos Metodológicos da pesquisa,
explicando como esta será operacionalizada, avaliando a influência do mercado ed
refeições, o setor de custos e o mix de custos e lucratividade.
O Capítulo 5 aborda a Análise de Resultados, apresentando os principais
achados do estudo, trazendo quadros e tabelas, além de um conteúdo mais
abrangente sobre a empresa estudada.
O Capítulo 6 sintetiza a Conclusão, apresentando uma resposta ao problema
e aos objetivos propostos do presente trabalho de conclusão de curso.
12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Preço
Em economia, contabilidade, finanças e negócios, o preço é o valor monetário
expresso numericamente associado a uma mercadoria, serviço ou patrimônio. O
conceito de preço é central para a micro-economia, onde é uma das variáveis mais
importantes na teoria de alocação de recursos (também chamada de teoria dos
preços) (WIKIPEDIA, 2007).
Em Marketing preço é uma das quatro variáveis no Composto Mercadológico,
ou marketing mix que os mercadólogos usam para desenvolver um plano de
marketing. Segundo Levinson (2007), 14% dos consumidores decidem suas
compras baseando-se exclusivamente no preço. Computa-se no preço, não apenas
o valor monetário de um produto, mas tudo aquilo que o consumidor tem que
sacrificar ao adquirir um bem.
Em termos gerais, qualquer troca envolve preço, que nem sempre é
monetário. O preço pode ser definido como uma relação que indica o montante
necessário para adquirir uma dada quantidade de bem ou serviço (LAMBIN, 2000).
Sobre tal aspecto, também afirma Bruni (2006) que o preço pode ser visto
como uma conseqüência. Oferta-se um produto similar aos existentes no mercado,
praticando-se o preço da concorrência e esforçando-se para incorrer em gastos e
impostos inferiores aos preços praticados.
As decisões de preços são importantes, pois afetam o volume de vendas de
uma empresa e quanto de recursos ela recebe. Alguns fatores de importância das
decisões de preço no ambiente de marketing são considerados por Lambin (2000)
tais como: o preço influencia diretamente a demanda, determina diretamente a
rentabilidade da atividade e influencia a percepção do produto contribuindo para o
posicionamento da marca. Mesmo com tal importância, muitas empresas não lidam
bem com a determinação de preços.
13
Para Kotler (2000), o preço é o elemento do mix de marketing que gera
receita enquanto os outros elementos geram custos. Além disso, o preço também é
um dos elementos mais flexíveis, já que pode ser alterado de forma rápida, o que
não acontece com os outros elementos do mix de marketing como produto e canais
de distribuição. Apesar dessa flexibilidade dos preços torná-lo um elemento
importante dentro do mix de marketing, a concorrência e o mercado competitivo se
mostram como uns dos maiores problemas que as empresas enfrentam, e ainda
assim muitas empresas não lidam bem com essa situação de formação e
determinação de preços.
Porter (1992) diz que a vantagem competitiva surge basicamente do valor que
uma empresa pode criar para seus clientes, onde esse valor ultrapassa o custo de
fabricação pela empresa. Porter op. cit. define valor como “...aquilo que os
compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços
mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do
fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais
alto”.
Kotler (2000) argumenta que os erros mais comuns cometidos pelas
empresas na hora de determinar seus preços são:
a) a determinação de preços é orientada de forma demasiada nos custos;
b) os preços não são revistos com freqüência para gerar mudanças de
mercado;
c) os preços são determinados independentemente dos outros elementos do
mix de marketing, em vez de ser um elemento intrínseco da estratégia de
posicionamento de mercado e;
d) não ocorre variação dos preços de acordo com diferentes itens de
produtos, serviços, segmentos de mercado e situações de compra.
Para Kotler (2000), os erros mais comuns são: preços demasiadamente
orientados para custos; os preços não sofrem revisão com suficiente freqüência para
capturar mudanças praticadas pelo mercado, a determinação dos preços independe
14
do restante do composto de marketing e a não variação de acordo com diferentes
itens de produtos, segmentos de mercado e ocasiões de compra.
A estratégia de preço deve ser compatível com os outros componentes da
estratégia de marketing, pois o preço deve permitir financiar as estratégias de
comunicação,
do
desenvolvimento
de
produtos
e
do
fortalecimento
do
posicionamento de qualidade desses produtos, quando for o caso, respeitando a
estratégia do canal de distribuição em atingir margens necessárias para a realização
dos objetivos de cobertura de mercado.
Lambin (2000) alega que, de modo geral, podem-se considerar cinco
objetivos para a determinação de preço:
a) sobrevivência, que é um objetivo de curto prazo geralmente praticado
quando existe excesso de produção, concorrência intensa ou mudança nos desejos
do consumidor;
b) maximização do lucro, quando são estimados a demanda e os custos com
preços alternativos e escolha do nível que maximiza o lucro, e se estabelece um
nível específico de lucro como objetivo;
c) maximização do faturamento, estimado apenas em função de demanda,
estabelecendo o preço que maximiza faturamento, ou participação de mercado;
d) maximização do crescimento das vendas ou manutenção e/ou aumento a
parcela de mercado, trabalha com a possibilidade de custos unitários menores,
devido à curva de experiência e afastam concorrentes e;
e) maximização do aproveitamento do mercado (desnatamento), utilizado
quando existe estimativa do preço mais alto que se pode cobrar, dados os
benefícios comparativos em relação aos substitutos disponíveis, posteriormente a
empresa reduz o preço para conquistar o segmento imediatamente inferior,ou seja,
procuram estabilidade dos preços e o alinhamento em relação aos concorrentes.
15
2.2 Formação de preços
A formação de preços representa uma das mais importantes e nobres
atividades empresariais. A definição equivocada do preço pode arruinar um negócio.
Embora discussões e dúvidas permaneçam sobre o fato de ser arte ou ciência,
existe a certeza de que, sob a óptica da empresa, o preço deve ser superior aos
custos plenos incorridos, aí incluindo os tributos. Da diferença entre os preços e os
custos plenos e impostos nascem o conceito de lucro e a manutenção das
atividades empresariais (BRUNI, 2006).
Tradicionalmente, segundo Kotler (2000), o preço tem funcionado como
principal determinante na escolha dos consumidores, embora outros fatores tenham
se tornado importantes nas últimas décadas. Por conta disso, o preço ainda
permanece como um dos elementos fundamentais na determinação da participação
de mercado e da lucratividade das empresas.
Para Assef (1997), a correta formação de preços de venda é questão
fundamental para a sobrevivência e o crescimento auto-sustentável das empresas,
independente de seu tamanho ou área de atuação. Somente através de uma política
de preço eficiente as empresas poderão atingir seus objetivos de lucro, crescimento
em longo prazo, desenvolvimento de seus funcionários e relacionamento duradouro
com seus clientes. Para ele, política eficiente não quer dizer preços altos. Nem
baixos. E sim identificado com o mercado de atuação, contemplando a análise da
estrutura, dos custos gerais da empresa, seu equilíbrio operacional e o retorno
desejado pelos investidores.
Perante as idéias de Porter (1992), a vantagem competitiva surge
fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. O valor é aquilo
que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de
preços mais baixos que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do
fornecimento de benefícios singulares mais do que compensam um preço mais alto.
Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo e
diferenciação.
16
Quando as empresas são numerosas, a probabilidade de dissidência é
grande, e algumas empresas podem chegar a acreditar que podem fazer
movimentos sem serem notadas. Mesmo quando existem poucas empresas, se elas
estiverem relativamente equilibradas em termos de tamanho e recursos aparentes,
isto cria instabilidade porque podem estar inclinadas a lutarem entre si e têm os
recursos para retaliações vigorosas. Por outro lado, quando a indústria é altamente
concentrada ou dominada por uma ou poucas empresas, são poucos os enganos
quanto à força, e o líder ou líderes podem impor disciplina, assim como
desempenhar um papel coordenador na indústria através de meios como liderança
de preço (PORTER, 1992).
Kotler (2000) diz que existem algumas alternativas, em termos metodológicos,
para determinação do preço de venda. O método mais elementar consiste na adição
de um mark-up padrão aos custos dos produtos ou serviços. Este método possui a
vantagem de sua simplicidade, mas é muito restrito por desconsiderar explicitamente
o comportamento da demanda, o valor percebido pelos clientes em relação ao
produto ou serviço e a concorrência.
Mesmo assim, salienta Kotler (2000), por vários motivos, esta é uma prática
comum. Em primeiro lugar, as empresas são muito mais capazes, na teoria, de
determinar seus custos do que estimar sua demanda. Em segundo lugar, se todos
os concorrentes utilizam este método, os preços tendem a serem similares. Em
terceiro, este método é menos sensível a oscilações e, por conseguinte, mais “justo”
para compradores e vendedores.
Segundo Assef (1997), de maneira geral, os principais objetivos das políticas
de preços para as empresas são:
a) Proporcionar em longo prazo, o maior lucro possível: a empresa é uma
entidade que deve buscar, de modo geral, sua perpetuidade. As políticas de preços
de curto prazo, voltadas para a maximização dos lucros, só devem ser utilizadas em
condições especiais, como uma oportunidade rara de mercado;
b) Permitir a maximização “lucrativa” participação de mercado: maximizar a
lucratividade significa vender considerando não apenas o faturamento, mas também
17
os lucros das vendas. Algumas razões contribuem com efeitos negativos sobre os
lucros: excesso de estoques, fluxo de caixa negativo, concorrência agressiva,
sazonalidade etc;
c) Maximizar as capacidades produtivas, evitando ociosidade e desperdício
operacional: os preços devem considerar a capacidade de atendimento aos clientes
– preços baixos podem ocasionar elevação de vendas e a não-capacidade da
manutenção de qualidade no atendimento e ou dos prazos de entrega. De outro
lado, preços elevados reduzem vendas, podendo ocasionar ociosidade da estrutura
de produção da empresa e de seu pessoal;
d) Maximizar o capital empregado para perpetuar os negócios de modo autosustentado: em última instância, quando se aplica uma determinada quantia em
qualquer negócio, o que se espera é o seu retorno, ou seja, o aumento do capital
através dos lucros conseguidos ao longo do tempo. Assim, somente por meio da
correta fixação e mensuração dos preços de venda é possível assegurar o correto
retorno do investimento efetuado.
Seguindo com Assef (1997), de maneira geral, os preços dos produtos ou
serviços podem ser formados por três métodos diferenciados:
a) a partir da multiplicação de um fator de remarcação sobre os custos
conhecidos como mark-up;
b) a partir dos preços praticados pelo mercado;
c) a partir de análises mais apuradas de percepção de atributos de seu
produto ou serviço, valorizados pelo consumidor. Segundo o mesmo autor, as duas
primeiras alternativas são as mais simples e práticas, pois não requerem maior
tempo dependido em pesquisas e análises de comportamento e necessidades do
consumidor.
Neste sentido, Horngren et al (2004), dizem que existem três grandes
questões que influenciam direta ou indiretamente a formação dos preços de venda.
As três grandes influências que incidem sobre a relação oferta e demanda, e,
consecutivamente, sobre os preços, são:
18
a) Clientes: estes influenciam o preço à medida que promovem a demanda
por um produto ou serviço. Por conta disso, as empresas precisam sempre avaliar
as decisões de precificação a partir da ótica dos clientes. Isto significa formar o
preço a partir do que o cliente está disposto a pagar. Essa ótica é extremamente
subjetiva e de difícil mensuração, pois pressupõe uma pesquisa de mercado com os
consumidores.
b) Concorrentes: é necessário que as empresas estejam atentas às ações de
seus concorrentes. Os mesmos produtos em outros concorrentes e até mesmo
produtos alternativos ou substitutos podem afetar a demanda por produtos e
serviços da empresa. Por conta disso, a ótica dos concorrentes é uma possibilidade
para formação do preço de venda, onde a empresa procura formar o preço de seus
produtos e serviços a partir dos preços praticados pelos concorrentes.
c) Custos: os custos influenciam a oferta de produtos e serviços, pois quanto
mais baixo for o custo em relação aos preços pagos pelo cliente, maior será a
capacidade de fornecimento por parte da empresa. Gestores que entendem o custo
de seus produtos e serviços são capazes de estabelecer preços atrativos e obter
retornos operacionais desejáveis. Nesta ótica a empresa forma o preço a partir dos
custos, adicionando uma margem de ganho desejada pela empresa.
De acordo com Dolabela (1999), na formação do preço, precisariam ser
considerados: o preço que o cliente estaria disposto a pagar; o preço da
concorrência para os revendedores e os custos de produção.
Para determinar o preço de venda de um produto ou serviço a empresa
precisa levar em consideração três elementos: os custos do produto ou serviço, os
preços e possíveis reações dos concorrentes e o comportamento dos consumidores
em relação as diversas faixas de preços alternativas (KOTLER, 2000).
Analisando mais afinco à variável custo, Beulke e Bertó (1996) salientam que
a forma mais tradicional de apuração de custos consiste na agregação de todos os
seus fatores com vista à obtenção de um custo total do produto ou serviço. Neste
caso, o estabelecimento do preço de venda consiste na simples adição de um markup ao custo apropriado.
19
Enquanto o conceito genérico de custos refere-se aos gastos incorridos pelas
empresas para poder ofertar o produto ou serviço, o valor consiste nos aspectos
desejados pelos clientes e atendidos pelo produto ou serviço. O preço estará
limitado entre o custo e o valor; nenhuma empresa oferecerá produtos por preços
inferiores ao custo por tempo indeterminado. Da mesma forma os clientes somente
estarão dispostos a pagar o preço de um produto quando o valor percebido for
superior. Da diferença entre o preço e custo decorre o lucro – desejado pelas
empresas. Da diferença entre o valor percebido e o preço, decorrem os benefícios
extras – desejados pelo mercado (BRUNI, 2006).
Continuando, Bruni (2006) cita que, é imprescindível fazer uma análise de
custos, pois, estes correspondem aos gastos relativos a bens ou serviços utilizados
na produção de outros bens ou serviços. Portando, estão associados aos produtos
ou serviços produzidos pela entidade. São consumidos pelos estoques. Como
exemplos de custos podem ser citados os gastos com matérias-primas, embalagens
mão-de-obra fabril, aluguéis e seguros de instalações fabris etc.
Dolabela (1999, p. 190) sustenta que a determinação do preço afeta a
posição da empresa, no que diz respeito ao seu faturamento e rentabilidade, bem
como à sua participação no mercado. Não existem teorias que indiquem quais aa
melhores maneiras para se determinar o preço de um produto, mas sim alguns
fatores que devem ser considerados como, por exemplo, os custos.
A determinação do preço do produto ocorre a partir da identificação dos
custos fixos e variáveis da empresa. A partir dessa identificação e do volume de
vendas previsto, a empresa calcula o seu ponto de equilíbrio que é o ponto em que
as receitas e os custos totais se igualam, ou seja, lucro nulo. O ponto de equilíbrio
indica, então, o preço mínimo pelo qual a empresa deverá comercializar seu
produto, para evitar prejuízos.
Para se chegar a esse cálculo, porém, é necessário que o empreendedor
tenha uma noção precisa de sua estrutura de custos. A determinação dos custos
pode indicar também se a empresa tem ou não condições de penetrar no mercado.
20
Porter (1992) cita que, uma situação relacionada aos custos fixos altos é
aquela em que o produto, uma vez produzido, é muito difícil ou muito dispendioso
para ser mantido em estoque. Nesta situação as empresas também estarão
vulneráveis à tentação de abaixar os preços de modo a assegurar as vendas. Este
tipo de pressão mantém os lucros baixos em indústrias como a pesca de lagosta, a
fabricação de certos produtos químicos perigosos e algumas atividades de
prestação de serviços.
Esses exemplos supracitados nos mostram a importância de se fazer uma
análise concisa dos custos empresariais, sendo necessário esboçarem todo um
estudo a fim de conseguir números favoráveis para manter a organização instável ou
até mesmo melhorar outros aspectos como o estoque, visando um processo de
reposição rápida sem perda de materiais ou rotatividade para os itens não se
tornarem obsoletos e por fim chegar a uma boa formação de preços.
2.3 Formação de preços em serviços
2.3.1 Serviços
Existem vários tipos de serviços e estes podem ser classificados de diversas
maneiras: locação de bens ou imóveis, software, educação, saúde, consultoria, etc.
A prestação de serviços é essencialmente entendida pela venda de trabalho, ainda
que para executar esse trabalho também utilize materiais, produtos, peças e
componentes, além do fato de a organização geralmente possui uma estrutura física
de suporte.
O serviço é uma atividade ou uma série de atividade de natureza mais ou
menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante
as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens
e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s)
problema(s) do(s) cliente(s) (GRONROOS, 1995).
21
Segundo Meirelles (2006), os serviços possuem as seguintes características:
a) Intangíveis: o serviço em si é a realização do trabalho em processo, onde o
consumo e a produção ocorrem simultaneamente, portanto intangível.
b) Inestocáveis: a prestação do serviço tende a ocorrer pari passu ao
consumo deste, ou seja, de forma contínua no tempo e espaço, portanto ele é
inestocável, pois se extingui logo após sua realização, uma vez consumido, não
pode ser comercializado como uma mercadoria.
c) Interatividade: o serviço é realizado com a participação direta ou indireta do
consumidor, existe uma interação entre produção e consumo em um canal
relacional.
d) Irreversibilidade: ao disparar o processo de realização do trabalho não é
possível reveste-lo. Pode ser interrompido, mas depois de iniciado o ciclo, o trabalho
realizado não pode ser desfeito.
Para Gronroos (1995), na maioria dos serviços, quatro características básicas
podem ser identificadas:
a) Os serviços são mais ou menos intangíveis: um serviço é normalmente
percebido de maneira subjetiva. Na descrição dos serviços pelos clientes, são
utilizadas expressões como experiência, confiança, tato e segurança. Apesar da
natureza intangível dos serviços, muitos deles possuem elementos altamente
tangíveis, como é o caso da comida de um restaurante. Porém na avaliação geral do
serviço, serão levados em conta todos os elementos do serviço, os tangíveis e os
intangíveis. Devido ao alto grau de intangibilidade, normalmente, é difícil para um
cliente avaliar um serviço.
b) Os serviços são atividades ou uma série de atividades em vez de objetos:
pelo fato dos serviços serem uma série de atividades ou processos e não um objeto
é difícil gerenciar o controle de qualidade e fazer um programa de marketing
tradicional.
c) Os serviços são, pelo menos até certo ponto, produzidos e consumidos
simultaneamente: normalmente, o serviço é quase que totalmente produzido quando
o cliente está presente e recebe ou consome o serviço. Quase todo o processo de
produção é invisível e o cliente apenas vivencia o resultado do serviço. Esta
22
característica também dificulta o controle da qualidade e as abordagens de
marketing.
d) O cliente participa do processo de produção, pelo menos até certo ponto: o
cliente não é um mero receptor de serviço, ele também participa como recurso da
produção. Devido a esta e as características anteriores, os serviços não podem ser
estocados. Os serviços são perecíveis devem e são consumidos no mesmo
momento da produção, e não podem ser transportados e estocados como bens.
Em última instância, prestar um serviço, seja qual ele for, consiste em cumprir
uma promessa de atendimento de especificações de demanda, firmadas em
contratos (formais ou não) que serão realizados depois, pois sendo um trabalho em
processo, não se conhece a priori o resultado final do serviço. Esta incerteza quanto
ao resultado final do serviço criam fortes laços entre prestadores e usuários que se
configuram em significativas barreiras de mercado (MEIRELLES, 2006).
2.3.2 A variável formação de preços nos serviços
A metodologia dominante de formação de preços consiste na aplicação de um
percentual (mark-up) sobre o custo do produto ou serviço. O percentual de mark-up
é geralmente aplicado sem um embasamento mais profundo. Pode ser o percentual
usado pela empresa líder do setor ou aquele escolhido pelo administrador com base
na tradição. Esse procedimento acarreta uma rentabilidade efetiva menor (caso mais
raro) ou maior do que a acreditada.
A formação de preços pode ser definida como o processo de apuração do
custo econômico do produtor. Define-se custo econômico com sendo a soma de
todos os insumos envolvidos no processo de produção de bens e serviços, incluindo
o custo-oportunidade do capital investido.
A formação do preço de serviços é uma variável controlável decisiva para a
estratégia da empresa. Assim como em um produto, também em serviços os preços
são determinados para cobrir custos operacionais e também proporcionar lucro,
além de afetar as expectativas dos clientes (ASSEF, 1997).
23
3. O MERCADO DE REFEIÇÕES COLETIVAS
3.1 Conceitos e Definições
Entende-se por serviço de alimentação a atividade de preparo de alimentos
que ocorre fora do domicílio, podendo, porém ser consumida em qualquer lugar.
Também, pode ser entendido como um setor produtor de serviços, representado por
todos os estabelecimentos envolvidos com a produção e a distribuição de refeições.
Entretanto, não existe uma definição exata do termo.
O setor de serviços de alimentação é bastante amplo e segundo a Associação
Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA, 2002) abrange oito sub-canais de
distribuição, divididos em dois grupos: serviço público ou institucional que envolve os
canais ligados ao governo (postos de saúde, presídios, merenda escolar) e serviços
privados que engloba as redes de fast-food, bares, restaurantes comerciais, hotéis,
empresas de refeições coletivas.
As empresas de refeições coletivas são empresas prestadoras de serviços
que fornecem refeições para empresas, escolas, faculdades e hospitais. A grande
diferença dessas empresas é que as refeições são servidas no local de trabalho, ou
seja, o consumidor recebe o alimento, ao contrário de restaurantes e redes de fastfood, onde o mesmo vai de encontro com o alimento. Com isso duas opções podem
ser feitas, primeiro não são os consumidores que escolhem as marcas ou os tipos
de alimentos que irão consumir, segundo que devido ao fato anterior, as empresas
de refeições coletivas devem variar os alimentos servidos, mudando o cardápio
periodicamente, para não enjoar os seus consumidores.
O setor de refeições coletivas vem crescendo no Brasil devido ao fato das
empresas atuarem no seu “core business” e, por tanto, terceirizando o setores que
não fazem parte dele. Com isso, aumentou significativamente o número de
empresas que deixaram de administrar o restaurante de sua empresa e contrataram
uma prestadora de serviço. Além disso, a urbanização e o aumento do número de
mulheres que trabalham fora de casa também ajudaram a impulsionar este setor.
24
Este setor é muito competitivo e o gerenciamento da qualidade é importante para
evitar ou diminuir as falhas que ocorrem no processo.
3.2 Tipos de Serviços
O serviço mais utilizado pela empresa é o de restaurantes ditos “industriais”,
denominados como aqueles presentes dentro de empresas ou indústrias. Seu
objetivo se fundamenta na boa e equilibrada alimentação dos colaboradores ou
funcionários das empresas, gerando maior produtividade, satisfação e saúde dos
mesmos.
Normalmente, os restaurantes são classificados de acordo com o tipo de
serviço utilizado e podem ser:
a) Serviço de Cafeteria:
Consiste em um mostrador de preparações dispostas em um balcão térmico.
O comensal recebe uma bandeja, podendo selecionar estas preparações de acordo
com sua preferência. As cafeterias simples ou mistas oferecem grande economia em
relação à mão-de-obra e na determinação das porções alimentares que deverão ser
servidas por utensílios padronizados. Este é o tipo de serviço tido como o de mais
fácil controle. Cafeterias simples são aquelas onde as refeições são servidas em
bandejas estampadas, enquanto que nas cafeterias mistas as refeições são servidas
em bandejas lisas, com recipientes apropriados para os vários tipos de alimentos.
b) Esteiras rolantes:
Onde o comensal recebe a refeição em bandeja pronta, com embalagem
inviolável, através de um guichê. O sistema apresenta como desvantagem o
desperdício, pois não se leva em consideração as preferências e os hábitos
alimentares (quantidades e qualidade) dos comensais.
25
c) Self-Service:
Sistema mais encontrado em restaurantes industriais, e o mais utilizado na
empresa estudada caracterizam-se por elevados padrões de cardápio. Ao contrário
do que se imagina, este sistema tende a evitar os desperdícios, uma vez que o
próprio comensal proporciona sua refeição.
d) À francesa:
Sistema mais requintado e por esse mesmo motivo não muito utilizado.
Adapta-se a grandes empresas onde existem refeitórios diversificados, cada um
deles com cardápio estabelecido de acordo com o tipo de comensal. O sistema à
francesa geralmente é implantado, nas empresas, nos refeitórios privativos de
diretorias e atende a um número restrito de comensais.
26
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia escolhida para a análise do tema foi o estudo de caso, com A
Prato Leve Refeições Coletivas1, com sede em Salvador-Ba, e com contratos em
empresas no pólo petroquímico de Camaçari.
Para a realização da pesquisa, foi realizado um levantamento das rotinas da
própria empresa, para a caracterização e análise do processo de formação de preço.
Foram mapeados os processos e as estratégias de precificação dos serviços, e uma
análise dos seguintes itens:
a) O papel e a influência do mercado de refeições em suas estratégias;
b) Os procedimentos adotados no setor de custos para a elaboração das
propostas;
c) A composição (mix) de custos e a lucratividade alvo da empresa.
Quadro 1 - Levantamento das rotinas da empresa
A empresa faz um trabalho de inteligência de
mercado?
Mercado
Como o ambiente de negócios influencia a
estratégia de precificação?
Os preços são definidos pelo mercado ou pelos
custos da empresa?
Qual a Estrutura do setor de custos e
orçamento?
Setor de Custos
Qual o método adotado para mensuração dos
custos?
Qual o método adotado para elaborar preços?
Qual a participação das aquisições, impostos,
mão de obra, despesas e custos indiretos na
Mix de Custos e Lucratividade composição dos custos do negócio?
Qual a lucratividade alvo da empresa?
Fonte: pesquisa de campo – realizada no período de 2007.
1
Denominação fictícia. Porém as demais informações são verdadeiras.
27
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
5.1 A Empresa
A Prato Leve Refeições Coletivas possui dez anos de existência, atualmente
conta com 250 colaboradores, 25 contratos, e faturamento anual de R$ 30 Milhões.
A maior parte dos contratos é no Pólo Petroquímico de Camaçari, e o restante são
unidades avulsas, no interior do estado. Existem projetos para ampliar a atuação da
firma em novos nichos do segmento de refeições, a exemplo de obras e hospitais.
O serviço utilizado em 100% dos clientes da empresa é o self-service. Nele os
alimentos ficam expostos e o próprio comensal proporciona sua refeição. A
peculiaridade é que os funcionários de campo, ou de operação, possuem limites em
relação ao acesso a proteínas2, enquanto que os funcionários administrativos ou de
nível gerencial possuem livre acesso, o motivo é o fato de estes insumos serem mais
onerosos e o próprio contratante institui o limite, entretanto existem exceções, desde
que o cliente arque com o custo.
Identifica-se que a empresa estudada mantém uma rotina periódica de estudo
de mercado, há um acompanhamento das empresas concorrentes e seus
respectivos clientes corporativos. Esta rotina tem como objetivo identificar novas
licitações (para contratos que não foram renovados) e obter um diagnóstico dos
serviços oferecidos e pelos preços praticados concorrentes.
O levantamento do padrão de serviços afeta diretamente os setores
operacional e comercial. O primeiro deve ficar atento a mudanças tecnológicas e
inovações, além de novos serviços mais sofisticados. O segundo deve acompanhar
o padrão e seu impacto nos custos da empresa, norteando estratégias de adaptação
ou fortalecimento do padrão atual dos serviços.
2
São compostos orgânicos de alto peso molecular, são formadas pelo encadeamento de
aminoácidos. Representam cerca do 50 a 80% do peso seco da célula sendo, portanto, o composto
orgânico mais abundante de matéria viva.
28
As pesquisas de preços praticados, em concomitância com os serviços
oferecidos, por parte do setor comercial, vêm demonstrando que em cadeias
produtivas e conglomerados industriais, existe uma uniformização tanto dos serviços
quanto dos preços praticados pelos restaurantes industriais. Com pequenas
diferenças identificadas – devido principalmente a diferenças culturais das firmas
contratantes – a exemplo de uma empresa de origem japonesa que solicita sushi, ou
uma firma chinesa que solicita item da culinária de seu país de origem. Outra fonte
de mudanças é a adoção por parte dos contratantes de uma política interna de
reeducação alimentar associado a algum programa interno de saúde e bem-estar
dos seus colaboradores. Nestes casos, os contratos explicitam que os restaurantes
devem oferecer opções menos calóricas e com menor índice de gordura nos
alimentos.
Além do pólo petroquímico, outro segmento de atuação da empresa são
obras, conhecidos também por contratos “especiais”, tratam-se, sobretudo de
construção ou de ampliação de fábricas, em parceria com grandes construtoras no
estado. Neste mercado, o padrão de serviço é facilmente determinado (na maioria
dos casos, pelo próprio cliente), entretanto, o mesmo não ocorre com os custos.
As operações são de grande porte, e muitas vezes em regiões de difícil
acesso, por isso os custos das operações são fortemente influenciados pelas
dificuldades de logística e armazenamento de alimentos, falta de qualificação e
aumento dos custos com deslocamento e acomodação da mão-de obra, elevados
investimentos para estrutura física e instalações do restaurante, dificuldade na
implementação dos controles administrativos e gerenciais, e não raro o ambiente é
insalubre sob diversos aspectos: ruído, poeira, patogêneses biológicas, etc.
Nestes contratos “especiais” devido às dificuldades acima citadas, não existe
um padrão de preços. Os mesmos são abertos e cabe à empresa, após a análise
dos custos de transação, decidir pela sua entrada (ou não) na disputa pelo contrato
e estabelecer o preço que lhe for mais apropriado.
As nuances citadas são um desafio no momento de precificação dos serviços,
pois todas as variáveis devem ser previstas e customizadas, sob pena de prejuízos
29
irrecuperáveis no contrato e, considerando que são contratos de grande porte, a
própria sobrevivência da firma é ameaçada em caso de erro nas decisões
envolvendo este tipo de serviço.
5.2 Procedimento para elaboração dos preços adotados pela empresa
A pesquisa indicou que o processo de elaboração de preços dos serviços
ocorre de duas formas:
a) No caso dos conglomerados, ou parques industriais, existe um padrão dos
serviços ofertados, e devido a este fato, também existe uma percepção dos preços a
serem praticados no mercado. Neste contexto, a empresa já possui um preço-alvo,
pré-determinado pelo mercado, e cabe ao setor de custos e orçamento elaborar uma
proposta “de frente para trás”, ou seja, verificando partir do faturamento
(determinado pelo preço versus quantidade de comensais) deve-se analisar se o
contrato consegue a margem de lucro desejada, e até que ponto a firma pode
reduzir sua margem através da redução de preços para poder ganhar a licitação.
b) Nos contratos especiais, existe um padrão de serviços (previsto em
contrato), contudo, o mesmo não ocorre com os preços do serviço. Neste caso, a
empresa deve associar sua rotina de apuração de custos de matéria-prima, MOD,
custos indiretos e despesas associando aos custos de transação (logística,
armazenamento de insumos, qualificação e acomodação de mão-de-obra)
extremamente relevantes neste tipo de operação.
Somente após a apuração destes custos adicionais, o setor de orçamento
pode acrescentar aos custos a margem de lucro, e finalizar o processo de
elaboração dos preços.
30
5.3 Análise dos custos e despesas no processo de formação de preços da
empresa
Na pesquisa identificou-se o seguinte mix de custos da empresa.
Tabela 1 - Custos da empresa
Tipo
Mercadorias Consumidas (CMV)
Pessoal
Impostos
Despesas Operacionais
Taxa de Lucro
Total
(%)
40%
30%
12%
10%
8%
100%
Fonte: pesquisa de campo - realizada no período de 2007.
Abaixo, segue as considerações de cada uma destas naturezas.
5.3.1 Custo de mão de obra e instalações
No edital de licitação, estão previstos os serviços a serem executados,
(desjejum, almoço, lanches, janta, ceias especiais, etc.). A partir de então, são feitos
estudos com a demanda de equipamentos e do quadro de pessoal para o
atendimento do contrato.
Nos equipamentos, ocorrem dois tipos de situações:
a) a empresa possui e mantém em estoque vários itens, derivados de
contratos anteriores, neste caso será alocado como investimento o custo da
manutenção ou reforma do equipamento.
b) os itens que a empresa não possui devem ser adquiridos no mercado e,
dependendo do valor do ativo, é alocado seu custo integral ou a depreciação deste
ao orçamento.
Quanto ao custo de mão de obra, primeiro é feito um levantamento dos
recursos necessários, deve ser contemplado, o turno de trabalho e o rodízio para
férias.
31
Após a tabulação do quadro, é feita uma planilha contendo os seguintes itens:
salários, encargos, provisões (décimo e férias) e outros custos (transporte,
alimentação, etc.) previstos na convenção sindical da categoria.
A seguir, segue a tabela com uma amostra deste levantamento.
32
Tabela 2 - Comparação dos gastos com MOD.
CARGOS
QUANT.
SALÁRIOS
gerente restaurante
aux. compras/motorista
nutricionista gerente senior I
técnica nutrição
faturista
aux. administrativo
estoquista (supervisor)
ch. cozinha
patisseira
cozinheiro geral
copeira restaurante
aux. ser. gerais
NOTURNO
técnica nutrição (12x36)
aux. coz. geral (9 h)
ASG (12x36 - noite) (9 h)
TOTAL
1
1
1
5
2
1
1
1
2
3
12
15
2.003
635
2.101
619
525
576
983
976
572
502
412
412
2
2
2
126
681
428
412
67.621
ADICIONAL
NOTURNO
PERIC
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
93
53
51
1.332
0
0
0
0
INSALUB
76
76
4.712
SUB-TOTAL
ENC. SOC.
0,73
SUB-TOTAL
2.003
635
2.101
619
525
576
983
976
572
502
412
412
1.462
464
1.533
507
383
421
717
712
417
366
301
301
3.465
1.099
3.634
1.202
908
997
1.700
1.688
989
868
713
713
849
481
463
73.665
620
351
338
53.776
1.470
832
800
127.441
33
continuação
CARGOS
EX. MED.
R$ 5,67
ASS. MED.
R$ 36,80
gerente restaurante
6
37
aux. compras/motorista
6
37
nutricionista gerente senior I
6
37
técnica nutrição
6
37
faturista
6
37
aux. administrativo
6
37
estoquista (supervisor)
6
37
ch. cozinha
6
37
patisseira
6
37
cozinheiro geral
6
37
copeira restaurante
6
37
aux. ser. gerais
6
37
NOTURNO
técnica nutrição (12x36)
6
37
aux. coz. geral (9 h)
6
37
ASG (12x36 - noite) (9 h)
6
37
TOTAL
714
4.637
Fonte: pesquisa de campo - realizada no período de 2007.
C. BÁSICA
R$ 70,00
TRANSPORTE
R$ 2,00
ALIM (ALMO)
R$ 3,10
UNIF+EPI
R$ 20,08
TOT. UNIT.
TOTAL
GERAL
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
70
76
131
72
131
135
133
117
117
133
136
140
140
81
81
81
81
81
81
81
81
81
81
81
81
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
3.754
1.442
3.919
1.546
1.256
1.343
2.030
2.018
1.335
1.217
1.065
1.065
3.754
1.442
3.919
7.731
2.512
1.343
2.030
2.018
2.671
3.651
12.785
15.981
70
70
70
8.820
129
139
140
16.951
81
81
81
10.156
20
20
20
2.530
1.811
1.184
1.153
171.249
3.623
2.368
2.306
171.249
34
5.3.2 Impostos
Assim como ocorre na maioria dos estados no país, na Bahia o segmento de
restaurantes industriais é isento de IPI, e o ICMS é calculado por um regime especial
simplificado: 4% da receita bruta. Os demais tributos são o PIS (1,65%), o COFINS
(7,60%) o IRPJ (1,2%) e a CSLL (1,08%). Sendo que o Pis e a COFINS são
impostos com crédito fiscal na compra de mercadorias, por isso a média final do
tributo é de 1,2% e 4,3% respectivamente.
Tabela 3 - Tributos
Tipo
ICMS
Cofins
Pis
IR/CSL
Total
(%)
4,00%
4,30%
1,20%
2,28%
11,78%
Fonte: pesquisa de campo - realizada no período de 2007.
5.3.3 Matéria Prima
No segmento de refeições, a apuração dos custos com matéria-prima é uma
tarefa das mais complexas na atividade, tal fato ocorre porque a variedade de itens é
grande, e seus preços sofrem efeitos de sazonalidade (entresafra) e do mercado de
commodities (aberto), além de serem afetados pela política cambial, pois mais
exportações representam menor oferta no mercado interno e aumento dos preços. O
setor de custos faz uma previsão para estas variações, no entanto é normal a
rentabilidade do negócio ser afetada por flutuações no mercado fornecedor de
insumos.
Para a elaboração dos custos da matéria prima, é feita uma seleção de
cardápios, geralmente já previstos em contrato e dos preços médios dos insumos
praticados. A empresa conta com um software de orçamentação de cardápios, o
SAC (sistema de apuração de custos), nele todos os cardápios são lançados, com
suas respectivas receitas discriminando a gramatura de cada item que compõe a
refeição. O sistema é integrado com o sistema de compras e de inventário, e por
35
isso é capaz de apurar o custo de cada refeição. É colocado um plus como perda e
desperdício no custo das refeições.
A partir dos custos dos cardápios, o sistema faz um calculo do custo dos
serviços, é estimado que o prato “feijoada” é servido três vezes no mês, e o prato
“frango empanado” é servido cinco vezes, o custo do primeiro prato é superior ao do
segundo, devido sua composição de insumos, o sistema então calcula um custo
padrão (Almoço) que contemple o custo dos pratos, do mais oneroso até o do prato
mais simples, classificado por grupo de refeição: almoço, janta, lanche, desjejum e
pratos especiais.
Tabela 4 - Custos de mercadorias vendidas (CMV) de um determinado contrato
QUANT.
MÊS
C.M.V.
UNIT.
C.M.V.
TOTAL
(%)
4.207
14.313
3.316
6.409
1,78
3,1
2,98
2,3
7.488,46
44.370,30
9.881,68
14.740,70
2,34
13,88
3,09
4,61
OPERACIONAL
DESJEJUM
ALMOÇO
LANCHE
JANTAR
CEIA COMPLETA
NORMAL CEIA LEVE
11.758
11.922
6.346
5
11.392
6.399
1,73
3,46
0,86
3,18
2,28
1,04
20.341,34
41.250,12
5.457,56
15,9
25.973,76
6.654,96
6,37
12,91
1,71
0
8,13
2,08
LANCHES
ÁGUA DE COCO 250 ml
BISCOITO 50 G UND.
CAFÉ PRETO litro
CHA porção 200 ml
DOCE 50 G UND.
FRUTAS 150 g
LEITE 250 ml
MINGAU porção 250 ml
PÃO C/ MANTEIGA UND
SUCO FRUTAS 250 ml
2.126
825
840
5.312
148
5.926
1.073
876
1.154
3.373
0,77
0,5
0,77
0,3
0,22
0,29
0,5
0,63
0,2
0,2
1.637,02
412,5
646,8
1.593,60
32,56
1.718,54
536,5
551,88
230,8
674,6
0,51
0,13
0,2
0,5
0,01
0,54
0,17
0,17
0,07
0,21
319.566
100
SERVIÇOS
ADMINISTRATIVO
Administrativo DESJEJUM
Administrativo ALMOÇO
Administrativo JANTAR
Administrativo CEIA
COMPLETA
T O T A L REFEIÇÕES
54.763
(peq./3) exceto extras
Fonte: pesquisa de campo - realizada no período de 2007.
36
5.3.4 Despesas Operacionais
Feito os levantamentos dos custos com pessoal, investimentos, impostos e
matéria prima, a última etapa na rotina de apuração dos custos indiretos e das
despesas, na empresa estes itens são classificados em uma conta chamada
Despesas Operacionais. As previsões das aquisições e dos serviços que pertencem
a este grupo de contas são feitos baseados em:
a) Demandas originadas em contrato com o cliente, exemplo: exames
microbiológicos de refeições para segurança alimentar, cursos e treinamentos de
segurança do trabalho. Deve-se destacar neste grupo os serviços extras solicitados
pelo contratante, tais serviços demandam aquisições de utensílios, profissionais,
parcerias com terceiros na produção total ou parcial das refeições. Um exemplo de
serviço especial é um serviço de Sushi no restaurante.
b) Despesas de custeio das operações: gás, água, energia, despesas com
logística, armazenamento dos insumos, descartáveis, material de limpeza e higiene,
transporte e acomodação de funcionários para unidades em regiões distantes.
c) Provisões de despesas com manutenção e reparo de equipamentos,
veículos e utensílios.
d) Despesas administrativas e de funcionamento: internet, telefone, salários
do pessoal administrativo, serviços de contabilidade, assessoria RH (folha de
pagamento).
37
Tabela 5 - Quadro com algumas das contas
CONTAS
GAS
FRASCOS
MATERIAL LIMPEZA
MATERIAL ESCRITÓRIO/ETIQUETAS
ANÁLISE LABORATORIAL
microbiologica
DEDETIZAÇAO/DESRATIZAÇÃO
BRAND
CONTROLE ACESSO
Utensílios de Cozinha
(reposição)
garrafa termica, talheres, jogo americ, etc
VEÍCULOS
- Locação
- COMBUSTÍVEL
- QUILOMETRAGEM
- CONTA TELEFONICA
SERV. PRESTADO
COORDENAÇÃO DO PCMSO
- CONECTAR (R$9,80/prof.)
PPRA, PCMSO
(R$300,00/ano; R$3,00/prof)
MANUTENÇÃO
- SERVIÇOS CONTRATADOS
- PEÇAS E MATERIAIS
- FRETES E CARRETOS
- LUZ
- ÁGUA
SERV. PRESTADO (CONTADOR)
TOTAL
QUANT. VALORES
DESPESA
ANÁLISE
POR MÊS PERCENTUAL
4.600
25,19%
1.948
10,67%
4.500
24,64%
800
4,38%
0
0,00%
5500
1000
1
1
1
2
2
4.500
800
0
1
1.000
1.000
5,48%
1
600
600
3,29%
2
0
800
0
800
0,00%
4,38%
1
1.000
1.000
5,48%
980
325
50
980
325
0,27%
5,37%
1,78%
500
200
500
200
2,74%
1,10%
958
958
18.262
5,25%
100,00%
1
1
1
Fonte: pesquisa de campo - realizada no período de 2007.
O procedimento de precificação passa por seis etapas:
a) O sistema SAC informa o Custo de Mercadorias Vendidas (CMV) real por
unidade de grupo de refeição ex. almoço, janta, desjejum, etc. de acordo com o
consumo das mercadorias acrescentando uma taxa referente ao fator de correção
dos insumos a preços praticados na atualidade.
b) É feita uma estimativa de consumo mensal das refeições previstas em
contrato. O valor é multiplicado pelo custo apurado na etapa anterior e então é
verificado o custo total de mercadorias (CMV).
38
c) Após a apuração do custo por unidade de refeição, são elaborados
planilhas com os demais custos da operação: investimentos, despesas operacional,
despesas administrativas (da unidade e do escritório central) e de pessoal; nesta
planilha os custos são rateados proporcionalmente aos serviços.
d) Os custos são rateados entre os serviços, de acordo com o peso que este
exerce na composição do CMV, exemplo: o almoço, que possui peso maior devido
ao custo e à quantidade de saída, fica com parte proporcional das despesas e dos
custos aferidos.
e) Após o rateio dos custos, são acrescidos os impostos (11,78%), os gastos
administrativos da matriz em Salvador (Overhead – 5%) e a margem de lucro (no
exemplo a seguir, 10%). Após estes acréscimos, são definidos a taxa de marcação
(mark-up) e este valor é multiplicado pelo custo (CMV) unitário do serviço.
f) A planilha de precificação está feita, porém o setor comercial realiza ajustes
nos serviços e nos preços, em negociação com o cliente, para a finalização da
proposta.
39
Tabela 6 - Modelo de precificação de serviços de refeições coletivas em um hospital.
SERVIÇOS DE REFEIÇÃO
COLETIVA EM UM HOSPITAL
SERVIDOR DESJEJUM
SERVIDOR ALMOÇO
SERVIDOR JANTAR
SERVIDOR CEIA COMPLETA
NORMAL/ACOMPANHANTE DESJEJUM
NORMAL COLAÇÃO
NORMAL/ACOMPANHANTE ALMOÇO
NORMAL LANCHE
NORMAL JANTAR
NORMAL/ACOMP.CEIA COMPLETA
NORMAL CEIA LEVE
DIETA LÍQUIDA
DIETA SEMI-LÍQUIDA
DIETA LÍQUIDA RESTRITA
FORMULA INFANTIL
FORMULA ENTERAL
ÁGUA DE COCO 250 ml
BISCOITO 50 G UND.
CAFÉ PRETO litro
CHA porção 200 ml
DOCE 50 G UND.
FRUTAS 150 g
LEITE 250 ml
MINGAU porção 250 ml
PÃO C/ MANTEIGA UND
SUCO FRUTAS 250 ml
TOTAL REFEIÇÕES (peq./3) exceto extras
TOTAL REFEIÇÕES DIA
PERCENTUAL
METAS
QUANT. C.M.V.
MÊS
4.207
14.313
3.316
6.409
11.758
6.327
11.922
6.346
5
11.392
6.399
299
2.403
1
34
2.500
2.126
825
840
5.312
148
5.926
1.073
876
1.154
3.373
54.763
1.825
UNIT.
1,78
3,1
2,98
2,3
1,73
0,61
3,46
0,86
3,18
2,28
1,04
1,87
1,87
1,87
4,3
50,52
0,77
0,5
0,77
0,3
0,22
0,29
0,5
0,63
0,2
0,2
Fonte: pesquisa de campo - realizada no período de 2007.
C.M.V.
TOTAL
7.488,46
44.370,30
9.881,68
14.740,70
20.341,34
3.859,47
41.250,12
5.457,56
15,9
25.973,76
6.654,96
558,69
4.490,11
1,87
146,37
126.300,00
1.637,02
412,5
646,8
1.593,60
32,56
1.718,54
536,5
551,88
230,8
674,6
319.566,09
45,41
35%
(%)
M.O.D.
2,34
13,9
3,09
4,61
6,37
1,21
12,9
1,71
0
8,13
2,08
0,17
1,41
0
0,05
39,5
0,51
0,13
0,2
0,5
0,01
0,54
0,17
0,17
0,07
0,21
100
0,95
1,66
1,6
1,23
0,93
0,33
1,85
0,46
1,7
1,22
0,56
1
1
1
2,31
27,07
0,41
0,27
0,41
0,16
0,12
0,16
0,27
0,34
0,11
0,11
171.249,07
24,33
25%
DESP.
TRIBUTOS
OPERAC.
0,14
0,24
0,23
0,18
0,13
0,05
0,26
0,07
0,24
0,17
0,08
0,14
0,14
0,14
0,33
3,87
0,06
0,04
0,06
0,02
0,02
0,02
0,04
0,05
0,02
0,02
24.452,55
0,1178
0,46
0,8
0,77
0,6
0,45
0,16
0,9
0,22
0,82
0,59
0,27
0,48
0,48
0,48
1,12
13,11
0,2
0,13
0,2
0,08
0,06
0,08
0,13
0,16
0,05
0,05
82.898,85
Desp.
fin.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3,47
11,78
0
LUCRO
PREÇO
0,15
0,59
1,02
0,98
0,76
0,57
0,2
1,14
0,28
1,05
0,75
0,34
0,62
0,62
0,62
1,42
16,69
0,25
0,17
0,25
0,1
0,07
0,1
0,17
0,21
0,07
0,07
105.558,80
mark-up
15
FINAL
3,92
6,83
6,56
5,06
3,81
1,34
7,62
1,89
7
5,02
2,29
4,11
4,11
4,11
9,48
111,25
1,7
1,1
1,7
0,66
0,48
0,64
1,1
1,39
0,44
0,44
703.725,36
2,2
100
40
6 CONCLUSÃO
A pesquisa, permite concluir que existem, basicamente, duas estratégias de
precificação do serviço de refeições coletivas: preço definido pelo cliente e preço
baseado nos custos.
No primeiro caso, os clientes (ou contratantes) são instituições, a exemplo de
indústrias e hospitais, instaladas em cidades de médio e/ou grande porte ou em
conglomerados, a exemplo de pólos ou parques industriais, com infra-estrutura
consolidada. Existe uma percepção por parte do cliente dos serviços e dos preços a
serem praticados, e sua tomada de decisão é baseada nesta percepção. Cabe às
empresas de refeição mensurar o quanto eles estão dispostos a pagar pelo serviço e
então, através do seu sistema de custos, estimarem um custo-meta para verificar a
viabilidade econômica do contrato: Cliente > Valor > Preço > Lucro > Custo – Meta >
Produto. (KOTLER, 1995, p.246).
No segundo caso, os clientes solicitam o serviço de refeições em projetos de
grande porte em locais de difícil acesso, a exemplo de hidroelétricas, barragens,
fábricas, etc.em regiões pouco desenvolvidas sem infra-estrutura de estradas,
energia, baixo IDH da população local, sem acesso a serviços de telecomunicações,
saúde, segurança e transporte público. Nestes contratos as adversidades principalmente a logística e a falta de mão de obra qualificada, - tornam a percepção
dos preços mais abertos por parte dos clientes, e então as empresas de refeição
coletiva deve alinhar sua a gestão de custos com um planejamento operacional
consistente, baseados em pesquisas e levantamentos em campo, para que possa
elaborar propostas com preços competitivos e, ao mesmo tempo, que mantenha
suas margens de lucratividade.
41
Referências
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Mercado. São Paulo: ABERC 2007. Disponível em:
<http://www.aberc.com.br/base.asp?id=2>. Acesso em: 16 set. 2007.
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Tributários e Financeiros, para Pequenas e Médias Empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
BEULKE, R. e BERTÓ, D. J. Marketing e Finanças: Gestão de Custos, Preços e
Resultado. São Paulo: Saraiva, 1996.
BULGACOV, Sérgio (organizador). Manual de Gestão Empresarial. São Paulo:
Atlas, 1999.
BRUNI, Adriano Leal. A administração de Custos, Lucros e Preços. São Paulo:
Atlas, 2006.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 1999.
GRONROOS, C. Marketing, Gerenciamento e Serviço. A Competição por serviços
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LAMBIN, Jean-Jacques. Market-driven Management: Strategic and Operational
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LOVELOCK, Crhistopher, WRIGHT, Lauren. Serviços: Marketing e Gestão. São
Paulo: Saraiva, 2003.
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PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
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<http://pt.wikipedia.org/wiki/Pre%C3%A7o>. Acesso em: 23 set. 2007.