As Vendas
em uma
Nova Era
Ben Shapiro
“Replaneje sua
estratégia de vendas
e torne-se um
fixador de preços.
Caso contrário, será
escravo do mercado.”
considerações gerais
As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
Programa
Vender não é mais o que era. As novas tecnologias da informação e as comunicações
transformaram tanto o mercado como os clientes. Quem não reformular sua
estratégia de vendas não poderá manter-se competitivo. Ben Shapiro explica como
deixar de “sofrer” neste contexto e se converter em “fixador de preços”..
Objetivos
Ao finalizar este curso, você:
Revalorizará o impacto da seleção de clientes, a diferenciação e a gestão
de vendas
Poderá utilizar diferentes mecanismos distintos de fixação de preços na sua
estratégia
Aproveitará melhor as ferramentas que a Internet oferece para aumentar
suas vendas
Conteúdo
Módulo 1: O cliente como estratégia
Módulo 2: A diferenciação
Módulo 3: Como fixar o preço
Módulo 4: Vendas e Internet
Metodologia
Este curso mostra o percurso e os problemas que o gerente de vendas de uma
empresa deve enfrentar para redefinir seu negócio e torná-lo mais rentável. Você
vai adquirir as ferramentas e os conceitos necessários para implantar a gestão
de vendas em sua empresa através da comparação com a situação do Sr.Winsales
- o gerente de vendas - e a realização de diversas atividades nas quais poderá
aplicar as propostas de Ben Shapiro.
Duração estimada: 3 horas
© HSM Brasil | 2001 | Todos os direitos reservados.
Parte integrante do Programa 2001 - HSM education.
Material complementar do curso As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro. Não é vendido separadamente. Proibida
sua reprodução total ou parcial.
Material complementar
3
As vendas
em uma
Nova Era
por Ben Shapiro
Mapas
conceituais
mapa conceitual
geral
As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
as vendas na nova era
exigem
Nova estratégia
Pode ser
Pode ser
vendas on-line
vendas off-line
Implicam
Criar
Valor para o cliente
Poder
Diferenciar-se
Métodos para
Extrair valor
Para transformar-se em
Fixador de preços
Material complementar
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mapa conceitual
módulo 2
As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
Estratégia
de diferenciação
Através
Para passar de
Commodity
Para
fornecedor
preferido
(First call)
8
Para transformar-se em
Diversos
atributos
mapa conceitual
módulo 3
As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
fixar os preços
custos
reduzindo
exige ampliar
r.e.p.a
aumentando
valor
percebido
utilizando
mecanismos
de extração
de valor
Material complementar
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mapa conceitual
módulo 4
As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
Vendas na Internet
Clientes
Diferenciação
Preço
Que
inclua
Estratégia
integral
Transformação
da força de
vendas
Para transformar-se em
formador
de e-preços
10
Grandes
contas
Implicam
Exigem
Dividida
em
Pequenas
contas
As vendas
em uma
Nova Era
por Ben Shapiro
Casos
módulo 2
Diferenciação
caso Gillette
As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
Gillette: a filosofia da diferenciação
Milhões de pessoas usam diariamente algum produto da Gillette. O segredo do
sucesso: a diferenciação através da inovação constante. Os resultados: 74% do
mercado americano e do europeu compram seus produtos, mesmo quando são
mais caros que os da concorrência.
A recuperação da liderança
A partir do momento em que lançou sua primeira lâmina de barbear, no começo
do século passado, a Gillette soube que seus produtos eram vulneráveis: qualquer
empresa de sua indústria poderia obter uma peça de aço por um preço razoável.
Manter a liderança exigia transformar essa peça de aço na lâmina mais afiada e
resistente pelo custo mais baixo possível.
Essa foi a sua estratégia até a década de 80, quando o peso da concorrência e
os números negativos no balanço colocaram a empresa numa encruzilhada. A era
das “descartáveis” transformou a lâmina numa “commodity” e deixou a decisão
de compra centrada numa única variável: o preço. Os executivos da empresa
decidiram então mudar o rumo. A empresa investiu US$ 200 milhões em pesquisa
e desenvolvimento com o objetivo de criar um produto que a diferenciasse
realmente da concorrência.
Foi assim que nasceu o Sensor, um sistema com as lâminas montadas sobre molas
que permitiam que o aparelho se adaptasse às curvas do rosto. Um novo conceito
que modificava o jeito tradicional de fazer a barba, e conseguia um resultado
significativamente superior.
Seu jeito de fazer a barba bem rente, tirou a Gillette do “pântano” das descartáveis
e devolveu sua histórica liderança.
No entanto, a Gillette não descansou. Se duas lâminas podiam produzir um jeito de
fazer barba mais rente, o que aconteceria com três lâminas? Durante uma boa parte
da década de 90, o centro de pesquisa da Gillette em Reading, Inglaterra, estudou
tanto as diferentes técnicas metalúrgicas de produção quanto as características da
pele e do pêlo. Assim criou mais valor para seus clientes: lâminas que fazem a
barba com menos esforço e causam menor irritação.
A diferenciação através de uma proposta de valor única
A Gillette reconhece que a qualidade do produto é a proposta de valor ao redor da
qual gira todo o resto. Ben Shapiro afirma que “Se temos um produto ou serviço
superior, e podemos demonstrá-lo, adquire valor significativo”. E acrescenta: “O
que a Gillette fez foi desenvolver uma tecnologia que funcionou. O mais difícil é
conseguir que as pessoas a experimentem”.
Por essa razão, e apesar das características do mercado atual, incerto e sem
continuidade, a Gillette começa a conceber cada produto novo até uma década
antes da data prevista para seu lançamento, e investe grande quantidade de horas e
dinheiro no desenho da comunicação de sua proposta de valor.
Material complementar
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As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
módulo 3
casos
A campanha de seu sistema “Mach 3”, por exemplo, já estava em desenvolvimento
em maio de 1994, meses antes do surgimento do sucessor do “Sensor”, o
“Sensor Excel”.
O novo aparelho “Mach 3” foi lançado com sucesso em meados de 1998 e substituiu
facilmente o antecessor, ocupando o lugar de primeira marca no mercado.
De fato, como afirmou William J.Flynn, diretor do negócio de lâminas e aparelhos de
barbear, o “Sensor” demorou dois anos em atingir o nível de vendas que o “Mach
3” conseguiu nos primeiros seis meses.
Como a empresa conseguiu desafiar a história de muito produtos de consumo
de massa e tecnologia superior que passaram sem ser percebidos? Estudando as
expectativas dos consumidores e elaborando uma mensagem clara para eles. Assim,
redigir a proposta de valor do “Mach 3” levou dois anos, inúmeras reuniões e focus
groups. O valor deveria ser tangível para uma mostra representativa de pessoas.
Além disso, a empresa queria que tanto um operário de Des Moines quanto um
executivo de Milão percebessem os benefícios do “barbeado mais rente, com menos
irritação”. Os resultados demonstraram que a Gillette conhece seus clientes melhor
do que a concorrência porque experimenta, mede e avalia constantemente produtos
e preferências no mundo todo.
Além de seu profundo conhecimento dos clientes, quais recursos aconselhados
por Ben Shapiro a Gillette utilizou para diferenciar-se? A Gillette incorporou na
sua proposta os atributos de funcionalidade e disponibilidade. A funcionalidade
aparece claramente na comunicação da proposta de valor através da descrição do
desempenho do produto, e a disponibilidade é uma preocupação da empresa
desde a hora do lançamento de cada novo produto. Por isso a empresa exige da
área de fabricação que garanta a capacidade de produção para evitar a escassez
na distribuição na escala global. Também procura que todo o material para o
packaging, os pontos de venda e as demais atividades de promoção, traduzidos
rapidamente, seja o mesmo em todo o mundo.
Respondendo a esses princípios, o lançamento global de “Mach 3” seguiu a
estratégia de um ataque militar, cuidadosamente planejado e implantado. Gillette
tinha colocado o “Sensor” em todos seus mercados em 18 meses. Mas o “Mach
3” tinha que chegar em todo o planeta em menos de um ano. O novo produto
foi lançado em julho de 1998 na América do Norte; na Europa e na Rússia em 1º
de setembro; em fevereiro de 1999 no Japão, e antes da metade do ano no resto
da Ásia, América Latina e Austrália. Eles conseguiram.. Quanto antes o produto
estivesse disponível no mundo antes, mais rápido os clientes da Gillette o adotariam
e atrair os usuários de produtos da concorrência seria uma tarefa mais simples. De
acordo com Shapiro, o conceito de ataque rápido não só traz melhores resultados
financeiros, como também impede que os concorrentes frustrem os esforços da
empresa em mercados remotos, antes que o produto chegue até eles.
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As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
módulo 3
casos
A fixação de preços
Graças ao valor percebido pelos clientes, a Gillette pôde se transformar rapidamente
em formador de preços, sem necessidade de apelar para fórmulas clássicas de
fixação de preços. A política de preços adotada nos novos produtos foi elástica e foi
adotada a partir de cuidadosos testes entre os consumidores. Isto permitiu fixar um
nível de preços rentável em razão da quantidade estimada de lâminas por usuário
ao ano. Para isso, desde 1996, foram desenvolvidas estimativas de orçamentos de
publicidade, custos de capital e fórmulas de custos alternativas que garantissem
maior rentabilidade anual por usuário.
Gillette fez monitoramento extremamente cuidadoso do uso das lâminas de seus
aparelhos de barbear. Assim descobriu que com seu modelo “Atra”, os homens
utilizavam uma média de 30 a 32 lâminas por ano, cifra que reduziu para 25
com o “Sensor” e reduziria ainda mais com o “Mach 3”. Esses cálculos permitiram
que a empresa determinasse as estratégias de preços. Devido ao sucesso do
“Sensor”, cujo preço havia sido fixado um 25% acima da oferta prévia, a Gillette foi
sumamente agressiva na determinação do preço do “Mach 3”: 35% a mais que o do
“Sensor Excel”: de US$6,49 para US$6,99 para o aparelho de barbear, e um aumento
similar nas lâminas. Mais uma vez os consumidores nem pestanejaram.
Conclusão
No começo de 1999, a Gillette tinha vencido. O “Mach 3” destruiu as predições
dos mais pessimistas, e se transformou nesse sucesso sonhado pela maioria dos
estrategistas e experts em marketing.
Só nos Estados Unidos, os aparelhos de barbear superaram quatro a um o “Sensor”
e a relação foi de três a um em matéria de peças de reposição. O “Mach 3”
trouxe para a Gillette US$ 60 milhões nos primeiros seis meses e as peças de
reposição outros US$ 68 milhões.
A participação no mercado de aparelhos de barbear “Mach 3” no segundo trimestre
de 1999, foi de 15% nos Estados Unidos, e beirou os 17% na Itália.
O caso Gillette é uma mostra dos resultados que produz uma estratégia pró-ativa
que integra as três chaves da gestão estratégica de vendas: o cliente, a diferenciação
e a fixação de preços. A Gillette é, sem dúvida, “um fornecedor preferido” e isto lhe
dá direito a se transformar em uma empresa “formadora de preços”.
Material complementar
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As vendas
em uma
Nova Era
por Ben Shapiro
Kit de
Apoio
módulo
Kit de apoio: Checklist
As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
Avalie o ciclo de vida de sua carteira de clientes
Determinar quem é seu cliente e qual é seu ciclo de vida é um passo fundamental
que toda empresa deve dar para garantir sua rentabilidade. As seguintes perguntas
vão ajudá-lo no diagnóstico da situação de sua empresa com relação à sua
carteira de clientes atual.
1 Qual a porcentagem do seu orçamento anual você destina para a aquisição
de clientes?
a) menos de 10%
b) entre 10 e 20%
c) mais de 20
d) ns/nr ( não sabe / não responde)
2 Quanto custa para sua empresa adquirir um cliente?
a) menos de US$ 300
c) mais de US$ 100
b) entre US$ 300 e US$ 1000
d) ns/nr
3 Qual porcentagem dos clientes que estão na etapa de aquisição têm alto
potencial rentável?
a) menos de 10%
b) entre 10 e 20% c) mais de 20% d) ns/nr
4 Qual a porcentagem de clientes que passa da etapa de desenvolvimento
para a de retenção?
a) menos de 20%
b) de 20 a 45%
c) mais de 45% d) ns/nr
5 Qual a porcentagem de deserção no ciclo de vida?
a) menos de 20%
b) de 20 a 40%
c) mais de 40%
d) ns/nr
6 Da sua carteira de clientes quais são as três contas mais rentáveis?
Material complementar
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módulo
Kit de apoio: Checklist
As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
Como diferenciar seu produto ou serviço
A diferenciação é uma forma de competir sem apelar para a guerra de preços,
utilizando o valor percebido pelo cliente na hora de gerar produtos e serviços.
Observe o quadro que sintetiza os recursos para se diferenciar, analise cada um
deles, pense em qual você já está aplicando e qual pode colocar em ação para fazer
com que sua oferta seja única em seu tipo.
Conveniência
Atributos
Mudanças a
Implantar
20
Facilidade
de aquisição
Disponibilidade
Relação
Entrega rápida
Necessidade urgente
Vínculo com
o fornecedor
Funcionalidade
Funções específicas
do produto
módulo
Kit de apoio: Checklist
As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
Fixação de preços
Analise os mecanismos de fixação de preços mais adequados para seus produtos
ou serviços. Lembre-se que, apelando para sua criatividade, você poderá combinar
mecanismos e obter novas fórmulas de pricing.
Em qual das seguintes operações você considera que é possível fixar o preço
“individualmente” para cada transação?
1 Compra de uma passagem de avião
2 Contratação de serviço telefônico
3 Compra de um computador
4 Contratação de serviço elétrico
Material complementar
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As vendas
em uma
Nova Era
por Ben Shapiro
Bibliografia
recomendada
bibliografia geral
As Vendas em uma Nova Era por Ben Shapiro
Bibliografia Geral
Industrial Product Policy: Managing the Existing Product Line, Marketing Science
Institute, 1977.
Business Marketing Strategy: Cases, Concepts and Applications, Richard Irwin,
1995.
Business Marketing Strategy: Concepts and Applications, Mc Graw-Hill, 1994.
Keeping Customers, Harvard Business School Press, 1993.
Seeking Customers (con John J. Sviokla), Harvard Business School Press, 1993.
Marketing Management: Principles, Analysis and Aplications. Mc Graw-Hill,
1985.
Organizing the National Account Force, Marketing Science Institute, 1984.
Support Systems for National Account Management Programs: Promises Made,
Promises Kept, Marketing Science Institute, 1984.
Industrial Market Segmentation: A Nested Approach (con Thomas V. Bonoma),
Harvard Business School Press, 1983.
National Account Management: Emerging Insights, Marketing Science Institute,
1982.
Material complementar
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