Ministério dos
Transportes
DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES
Diretoria Geral – Assessoria de Gestão Estratégica - AGE
Atualizado em novembro de 2014.
2014 - 2017
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DIRETOR GERAL SUBSTITUTO
Tarcísio Gomes Freitas
DIRETORES
Luiz Guilherme Rodrigues de Mello
Adailton Cardoso Dias
Valter Casimiro Silveira
Mario Dirani
GERENTE DE PROJETOS – AGE/DG
Alexandre Laval Silva
Assessoria de Gestão Estratégica – AGE / DG
Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes - DNIT
SAN Q.03 Bl. A - Ed. Núcleo dos Transportes - Brasília – DF
Diretoria Geral, sala 49
CEP: 70.040-902
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INFORMAÇÕES
Tel.: (61) 3315-8268
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SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO..........................................................................................................................4
2.
CENÁRIO DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL ................................................................5
3.
BASE LEGAL E MISSÃO NO DNIT ......................................................................................7
4.
O DNIT E O PPA ......................................................................................................................8
5.
CONTEXTUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT .................11
6.
O MÉTODO DO BALANCED SCORECARD (BSC).........................................................13
7.
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT ...............................................................16
7.1 MAPA ESTRATÉGICO, MISSÃO E VISÃO ....................................................................16
7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .........................................................................................19
7.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS.........................................................................................23
7.4 INDICADORES ESTRATÉGICOS ....................................................................................26
8.
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................28
ANEXO A - COMPARAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DNIT COM O
CRITÉRIO 2 DO GESPÚBLICA ..................................................................................................29
ANEXO B - MAPA ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES ...................34
ANEXO C - GLOSSÁRIO ............................................................................................................35
ANEXO D - PLANO DE EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS DA SYMNETICS ...........................37
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1. INTRODUÇÃO
A implantação da Gestão Estratégica no DNIT foi iniciada tendo como
base os achados identificados na auditoria operacional objeto do Acórdão TCU nº
3448/2012 – Plenário. As recomendações daquele Tribunal foram consideradas na
elaboração do mapa estratégico e respectivas iniciativas estratégicas.
Neste contexto, os elementos essenciais do planejamento estratégico do
DNIT foram elaborados em parceria com o Ministério dos Transportes por meio do
Acordo de Cooperação entre aquele Ministério e o Movimento Brasil Competitivo –
MBC para a implantação do Programa Modernizando a Gestão Pública – PMGP,
Acordo de Cooperação Técnica nº 001/2012/MT e com o apoio da empresa de
Consultoria Symnetics. O objetivo foi dotar o Ministério dos Transportes e suas
vinculadas de metodologias e ferramentas de planejamento e gestão estratégica.
No momento em que a primeira versão deste documento foi publicada já
estavam ocorrendo as primeiras reuniões de acompanhamento da estratégia no
âmbito do Ministério dos Transportes (R.A.E. – Reunião de Acompanhamento
Estratégico), conforme as diretrizes estabelecidas pela portaria nº 159, publicada no
DOU de 26/09/2013. Nesse sentido, a expectativa é de que pequenos ajustes no
modelo, indicadores, metas e iniciativas poderão ocorrer por conta do processo de
validação e determinações emanadas daquele fórum de acompanhamento.
Atualmente, por meio de adesão à Ata de Registro nº 05/2014 do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, a empresa Symnetics
firmou novo compromisso com o DNIT no auxílio à implementação da estratégia nesta
Autarquia. O objetivo a ser alcançado com essa nova contratação são o detalhamento
da estratégia para o alcance dos objetivos estratégicos definidos no Mapa Estratégico
e o desenvolvimento de rotinas para o monitoramento da execução da estratégia,
empoderando os servidores a tomarem posição ativa na correção de rumos e tomada
de decisão estratégica.
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2. CENÁRIO DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL
A mensagem presidencial do PPA 2012-2015 nos deu um grande
panorama da infraestrutura no Brasil ao identificar as oportunidades e os desafios que
o país terá que superar para melhorar o cenário de infraestrutura, tornando-o mais
competitivo. Assim, de acordo com o referido PPA, a conjuntura com que o DNIT pode
contribuir está resumida neste capítulo.
Há tempos é reconhecida a importância de uma infraestrutura adequada
para a geração de um ambiente propício ao desenvolvimento. A oferta eficiente de
serviços públicos e de infraestrutura condiciona significativamente a produtividade e a
competitividade do sistema econômico, ao mesmo tempo em que melhora o bemestar social. Portanto, uma adequada distribuição da infraestrutura e de serviços
correlatos é condição indispensável para que o país possa desenvolver vantagens
competitivas, alcançando maior grau de especialização produtiva. Os investimentos
em infraestrutura elevam a competitividade sistêmica da economia, o que melhora as
condições de transportes, de comunicação e de fornecimento de energia.
A expansão da produção agrícola e mineral, em especial nas regiões
Centro-Oeste e Norte do país, associada à crescente demanda internacional por bens
primários, tem aumentado as pressões sobre a infraestrutura de transportes
relacionada ao comércio exterior: rodovias, ferrovias e portos. A própria retomada dos
investimentos públicos em infraestrutura de transportes, com foco em modais mais
eficientes (ferrovias de bitola larga e hidrovias), amplia a demanda por transporte de
carga, ao reduzir os custos totais de produção, incluindo os de transportes, e promove
a expansão da produção. Nesta questão, alguns elos do sistema de transporte podem
ficar ainda mais sobrecarregados, por não receberem os investimentos necessários
para expandir a capacidade de forma compatível ao do restante da malha. A situação
dos portos e terminais hidroviários é a mais preocupante, sendo necessário investir
em infraestrutura e superestrutura portuárias, e adequar os acessos terrestres e
aquaviários, além de construir novos terminais.
O crescimento econômico e a melhoria na distribuição de renda
ocorridos na última década também contribuíram para um aumento da demanda por
transporte regional de passageiros. Isto pressionou as infraestruturas de transportes
associadas, em especial dos aeroportos. A redução do custo de passagens aéreas e
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rodoviárias e a maior facilidade de aquisição de automóveis também contribuíram para
este aumento de demanda. Isto aumenta a necessidade de investimentos na melhoria
e na expansão de capacidade das infraestruturas aéreas (aeroportuária e aeronáutica)
e rodoviária.
Há também a possibilidade do transporte ferroviário de passageiros,
como trens de alta velocidade. A própria ampliação dos modais ferroviário e aquaviário
para carga permite melhorar a oferta do transporte rodoviário para passageiros,
aprimorando a integração regional e internacional do país. Ainda assim, há a
necessidade de investimentos nos grandes eixos rodoviários, com a duplicação das
principais rodovias federais e a implantação de contornos, anéis e travessias urbanas
de cidades cortadas por rodovias. No plano sul-americano, é importante construir e
interligar as rodovias fronteiriças e pontes internacionais.
Com a missão de implementar as Políticas de Infraestrutura de
Transportes, mais especificamente para os modais Rodoviário, Ferroviário e
Hidroviário, conforme estabelecido pelo Plano Nacional de Logística e Transportes
(PNLT), que representa uma busca pela retomada do planejamento nacional de
transportes no país, apresenta uma visão de médio e longo prazo, com seu horizonte
focado até 2023.
Nesse contexto, o desafio é grande. O desenvolvimento da infraestrutura
de transportes rodoviário, ferroviário e aquaviário, de forma integrada, demanda não
apenas investimentos financeiros expressivos, mas também, o aperfeiçoamento de
nossas práticas de gestão e de negociação internas.
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3. BASE LEGAL E MISSÃO NO DNIT
O DNIT é uma autarquia vinculada ao Ministério dos Transportes, criada
pela Lei 10.233 de 5 de Junho de 2001 e regulamentada pelo Decreto 4.749 de 17 de
junho de 2003.
Segunda a referida lei, constitui objetivo do DNIT implementar, em sua
esfera de atuação, a política formulada para a administração da infraestrutura do
Sistema Federal de Viação, compreendendo sua operação, manutenção, restauração
ou reposição, adequação de capacidade, e ampliação mediante construção de novas
vias e terminais, segundo os princípios e diretrizes estabelecidos nesta Lei. A esfera
de atuação do DNIT corresponde à infraestrutura do Sistema Federal de Viação, sob
a jurisdição do Ministério dos Transportes, constituída de: I - vias navegáveis; II ferrovias e rodovias federais; III - instalações e vias de transbordo e de interface
intermodal; IV - instalações portuárias. São atribuições do DNIT, em sua esfera de
atuação:

Estabelecer padrões, normas e especificações técnicas para os
programas de segurança operacional, sinalização, manutenção ou conservação,
restauração ou reposição de vias, terminais e instalações, além da elaboração de
projetos e execução de obras viárias;

Fornecer ao Ministério dos Transportes informações e dados para
subsidiar a formulação dos planos gerais de outorga e de delegação dos segmentos
da infraestrutura viária;

Administrar, diretamente ou por meio de convênios de delegação
ou cooperação, os programas de operação, manutenção, conservação, restauração e
reposição de rodovias, ferrovias, vias navegáveis, terminais e instalações portuárias;

Gerenciar, diretamente ou por meio de convênios de delegação
ou cooperação, projetos e obras de construção e ampliação de rodovias, ferrovias,
vias navegáveis, terminais e instalações portuárias, decorrentes de investimentos
programados pelo Ministério dos Transportes e autorizados pelo Orçamento Geral da
União;

Realizar
programas
de
pesquisa
e
de
desenvolvimento
tecnológico, promovendo a cooperação técnica com entidades públicas e privadas.
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4. O DNIT E O PPA
Para atingir seu objetivo e suas atribuições, o DNIT, como todos os
órgãos da administração pública brasileira, está vinculado às leis orçamentárias
previstas no artigo 165 da Constituição Federal. O Plano Plurianual (PPA) é lei de
periodicidade quadrienal, de hierarquia especial e sujeita a prazos e ritos peculiares
de tramitação, instituída pela Constituição Federal de 1988, como instrumento
normatizador do planejamento de médio prazo e de definição das macro orientações
do Governo Federal para a ação nacional em cada período de quatro anos.
O Plano Plurianual 2012-2015 está estruturado de forma diferente
quando comparado com sua versão vigente até 2011. As categorias a partir das quais
o Plano se organiza foram redesenhadas, buscando comunicar à sociedade os
principais objetivos de governo e suas respectivas metas de maneira mais simples e
direta. As unidades que agregam as políticas possuem delimitações mais abrangentes
e uniformes entre si, dialogando, portanto, com formulações reconhecidas pelo
governo e pela sociedade. Nesse sentido, o Plano está estruturado nas dimensões
Estratégica, Tática e Operacional, cujos objetivos são concretizados por meio de
Programas. Estes, por sua vez, são transversais a diversos órgãos e classificados
como:

Programas Temáticos: aqueles que expressam a agenda de
governo por meio de políticas públicas, orientando a ação governamental para a
entrega de bens e serviços à sociedade;

Programas
de
Gestão,
Manutenção
e
Serviços
ao
Estado: aqueles que reúnem um conjunto de ações destinadas ao apoio, à gestão e
à manutenção da atuação governamental.
Os Programas Temáticos são compostos por Indicadores, Objetivos,
Metas e Iniciativas.

Indicador é um instrumento que permite identificar e aferir,
periodicamente, aspectos relacionados a um Programa, auxilia o monitoramento de
uma determinada realidade.

Objetivo expressa o que deve ser feito, refletindo as situações a
serem alteradas pela implementação de um conjunto de Iniciativas.
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
Meta é uma medida do alcance do Objetivo, podendo ser de
natureza quantitativa ou qualitativa;

Iniciativa declara as entregas de bens e serviços à sociedade,
resultantes da coordenação de ações orçamentárias e de outras medidas de caráter
não orçamentário.
O PPA 2012-2015 desdobrou a estratégia em onze macrodesafios
associando uma visão de futuro que define como o Brasil quer ser reconhecido. O
DNIT está inserido, principalmente no item de macrodesafios VII que contém:
Macrodesafio VII. Infraestrutura: produtiva, urbana e social de
qualidade, garantindo a integração do território nacional e do País com a América do
Sul. O DNIT busca aumentar a competitividade do Brasil atuando nos chamados
gargalos da infraestrutura multimodais o que significa, principalmente, duas frentes de
trabalho: a primeira corresponde à Adequação e Construção de Vias e a segunda à
Manutenção e Recuperação das Vias existentes. Essas frentes compreendem os
modais Rodoviário, Ferroviário e Aquaviário.
Os macrodesafios foram desdobrados em 65 Programas Temáticos e o
DNIT contribui para o atingimento dos objetivos de vários deles tais como:
A)
PROGRAMA: 2075 - Transporte Rodoviário
Objetivos
0129 - Assegurar condições permanentes de trafegabilidade, segurança e conforto aos usuários
das rodovias federais, por meio da manutenção das vias e da adequação e recuperação da
capacidade estrutural das pontes.
0130 - Ampliar a oferta da prestação de serviços aos usuários das rodovias federais, propiciando
mais segurança e qualidade no deslocamento, por meio de contratos de concessão,
desconcentrando a gestão da malha.
0131 - Adequar a capacidade dos eixos rodoviários federais, garantindo condições estáveis de
fluxo e segurança, com a finalidade de atender às demandas de cargas e ao volume de tráfego.
0132 - Ampliar a capacidade dos acessos terrestres aos portos, por vias federais.
0136 - Ordenar o tráfego rodoviário de passagem nos trechos de perímetro urbano que possuam
nível de serviço inadequado ou alto índice de acidentes, por meio de intervenções nas rodovias
federais.
0137 - Promover a expansão da malha rodoviária federal buscando a integração regional e
interestadual e o atendimento aos fluxos de transporte de grande relevância econômica.
0138 - Aumentar a interligação rodoviária com os países da América do Sul, fortalecendo os eixos
de integração e desenvolvimento, criando correntes logísticas na região.
0139 - Ampliar a malha rodoviária federal, de forma a promover a ligação entre todos os estados
brasileiros, rompendo com o isolamento regional.
0140 - Adequar as interseções das rodovias federais pavimentadas que apresentem travessias
fluviais ou cruzamento de vias, de forma a garantir a continuidade do tráfego.
0280 - Propiciar maior segurança ao usuário e a conservação da infraestrutura rodoviária, por meio
da fiscalização e da utilização de sistemas e equipamentos de controle dos limites de velocidade e
de pesagem contínua.
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0281 - Estruturar o planejamento e a gestão da infraestrutura rodoviária federal de transportes
B)
PROGRAMA TEMÁTICO 2072 - Transporte Ferroviário
Objetivos
0141 - Ampliar o sistema ferroviário nacional em bitola de maior capacidade, de forma integrada
com os demais modos de transportes.
0142 - Viabilizar trechos inoperantes ou subutilizados por meio de conexões ferroviárias e acessos
até regiões demandantes de cargas, tornando-os mais competitivos.
0143 - Promover a adequação e construção de variantes e acessos ferroviários aos portos.
0144 - Aumentar a interligação ferroviária com os países da América do Sul, fortalecendo os eixos
de integração e desenvolvimento.
0145 - Fomentar o transporte ferroviário de passageiros.
0146 - Conectar as Zonas de Processamento e Transformação Mineral (ZPTM) e as Áreas de
Relevante Interesse Mineral (ARIM) aos polos industriais e comerciais.
0147 - Ordenar o tráfego ferroviário nos perímetros urbanos das cidades, de forma a reduzir os
riscos de acidentes, melhorar a operação ferroviária e reduzir os impactos socioambientais.
0148 - Fomentar a adequação dos trechos ferroviários existentes, os quais limitam a integração da
malha e o crescimento da capacidade, por meio de alteração de bitola, mudança de geometria ou
duplicação de linhas.
0149 - Aumentar a competitividade no transporte ferroviário, induzindo a entrada de novos
operadores de transporte multimodal, proporcionando uma redução no custo do frete.
0484 - Assegurar condições permanentes de trafegabilidade, segurança e eficiência aos
operadores da malha ferroviária nacional, por meio da manutenção contínua da infraestrutura, da
superestrutura e dos sistemas das vias férreas.
0492 - Estruturar o planejamento e a gestão da infraestrutura do Sistema Ferroviário
Federal.
C)
PROGRAMA TEMÁTICO 2073 - Transporte Hidroviário
Objetivos
0234 - Fortalecer os corredores hidroviários garantindo condições de navegabilidade.
0236 - Aumentar a integração hidroviária com países da América do Sul fortalecendo os eixos de
integração e desenvolvimento.
0278 - Desenvolver o transporte aquaviário de passageiros e misto (passageiros e cargas) na
Região Norte.
0798 - Desenvolver rede de instalações portuárias de navegação interior para transporte de carga
considerando a integração multimodal.
0283 - Estruturar o planejamento, a gestão, a operação e o controle do transporte hidroviário, dando
continuidade à regulação do setor e garantindo a movimentação de pessoas e bens, em
cumprimento a padrões de eficiência, segurança, conforto, regularidade, pontualidade e
modicidade nos fretes e tarifas.
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5. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT
O DNIT, na busca por resultados mais efetivos para a sociedade,
formulou o seu planejamento estratégico.
A primeira versão do Plano Estratégico do DNIT foi apresentada em
2003 com um trabalho desenvolvido pela Fundação de Desenvolvimento Gerencial
(FDG), realizando o levantamento e redesenho de alguns processos (nem todos
finalísticos), análise de ambiente (análise SWOT) e orientação de um plano
estratégico.
O segundo estudo, chamado de ‘Prosseguimento do Desenvolvimento e
Implantação de um Sistema de Gestão Estratégica/Operacional em Apoio à DireçãoGeral do DNIT’, foi realizado pelo Centro de Excelência em Engenharia de Transportes
(Centran), em 2006. Este trabalho teve como propósito desenvolver e apoiar a
implantação, para a Direção Geral do Departamento, de metodologia gerencial para
um sistema de gestão orientado em ciclos de melhoria contínua, que tenha como base
planejamento estratégico de objetivos controlados, atuando em ambiente de busca
permanente da qualidade, apoiado por sistema de informações gerenciais homogêneo
e integrado, na Sede, nas superintendências e suas unidades.
Em 2007, a Fundação Getúlio Vargas (FGV) realizou um estudo
semelhante. Apresentou Relatório de Avaliação de Gestão e Proposta de Ajustamento
Organizacional do DNIT. Ambos os documentos objetivavam tornar o DNIT um órgão
eficiente e eficaz, com capacidade para responder com a prontidão requerida às
demandas originadas pelos programas prioritários de Governo. Em suma, o trabalho
apresentava análise e proposição de transformações necessárias ao DNIT para que
pudesse cumprir sua missão institucional.
Em 2011, foi criado o Comitê de Planejamento Estratégico – PE/MT, por
meio da Portaria Ministerial nº 94/2011, e em novembro de 2011 foi definido um
conjunto de iniciativas com o objetivo de reforçar a governança do Ministério dos
Transportes, entre elas, a adoção de providências para implantar metodologias e
ferramentas de planejamento e gestão estratégica, com aplicação de metodologia
consagrada de gestão Balanced Scorecard - BSC em conjunto com mapas
estratégicos para comunicar, monitorar e avaliar a execução da estratégia do
Ministério dos Transportes e suas vinculadas (DNIT, VALEC, EPL, ANTAQ e ANTT).
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Assim, no bojo do Programa Modernizando a Gestão Pública –
PMGP/MT e na condição de órgão vinculado ao Ministério dos Transportes, a
implementação do referido programa no âmbito do DNIT foi viabilizada em 2012,
utilizando-se a metodologia do Balanced Scorecard (BSC). Com o intuito de alavancar
a elaboração e a implantação do Planejamento Estratégico com uso do Balanced
Scorecard, foi constituída uma assessoria específica junto a Direção Geral para
acompanhar o Programa e cuidar de outros assuntos da agenda estratégica do órgão
(Assessoria de Gestão Estratégica – AGE). A Assessoria faz a articulação entre o
Ministério dos Transportes/Movimento Brasil Competitivo e a Direção Geral do DNIT,
e gerencia a implantação das ações do Mapa Estratégico do DNIT.
Dessa forma, pode-se consolidar a evolução da construção do
Planejamento Estratégico do DNIT segundo a figura abaixo.
No âmbito do PMGP, foi elaborado o Planejamento Estratégico do DNIT,
enfocando prioritariamente o modal rodoviário, uma vez que existia a expectativa de
repassar as atribuições do DNIT dos modais hidroviário e aquaviário para outros
órgãos.
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6. O MÉTODO DO BALANCED SCORECARD (BSC)
Antes de apresentar o Planejamento Estratégico mais recente do DNIT,
convém rever alguns aspectos do BSC.
O Balanced Scorecard - BSC foi desenvolvido na década de 1990 por
dois professores da Harvard Business School, David Norton e Robert Kaplan. Desde
então, o modelo do BSC tem sido aperfeiçoado e se tornou um referencial para a
mensuração do desempenho e da gestão da estratégia.
O BSC é um instrumento gerencial de suporte à gestão estratégica, cujo
objetivo só é alcançado por meio do apoio contínuo da liderança da organização e de
visão integradora. Compreende os objetivos estratégicos da empresa em 4
perspectivas: financeira, mercadológica (cliente), processos internos e aprendizado e
crescimento.
A visão de futuro e a estratégia da organização são elementos
fundamentais. A partir daí, essa estratégia deverá ser pensada nas quatro diferentes
perspectivas, de modo a assegurar uma concepção balanceada (ou seja, equilibrada)
da organização.
Kaplan e Norton ressaltam que o sucesso da empresa depende do apoio
e da infraestrutura adequada (pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais)
aos objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos. Para o BSC, essa
adequação deve ser realizada a partir da capacitação dos funcionários, da melhora
da tecnologia de informações e da adequação dos procedimentos e das rotinas da
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empresa (que integram a perspectiva do aprendizado e crescimento). Dessa forma,
pode-se analisar a aplicação das perspectivas do BSC de forma encadeada, na busca
da visão e missão da instituição da seguinte forma:

O aprendizado e o crescimento podem assegurar as condições
para que, de forma contínua, sejam melhorados os processos internos;

A melhoria dos processos internos, em diversas dimensões de
desempenho, pode propiciar o crescimento da organização em termos de qualidade
percebida pelos clientes, o que cria condições para um melhor posicionamento de
mercado;

As melhores vantagens competitivas, percebidas pelos clientes,
deverão se traduzir em lucratividade, rentabilidade, maior participação no mercado enfim, devem gerar melhores resultados financeiros.
Considerando a utilização do modelo como um sistema de gestão
estratégica, pode-se ressaltar cinco linhas de ação que devem permitir a uma
organização tornar-se “orientada à estratégia”:
a)
A estratégia deve ser traduzida em termos operacionais, de forma
que toda a organização possa compreendê-la.
b)
A organização deve estar alinhada à estratégia, por meio do
comprometimento de todos.
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c)
A estratégia deve ser tratada como dever de todos, de forma que
as contribuições pessoais permitam a implantação da estratégia.
d)
A estratégia deve ser tratada como um processo contínuo,
sobretudo por meio do aprendizado permanente e das correspondentes revisões
sistemáticas dos planos, objetivos e cursos de ação.
e)
A adoção do modelo, que implica mudança de gestão, deve
envolver a mobilização da organização, por meio da orientação da liderança
executiva.
O BSC e o Planejamento Estratégico podem atuar como ferramentas
complementares, mas são diferentes entre si. Dessa forma, o Planejamento
estratégico está associado à definição da missão, da visão, dos valores, dos objetivos
e mesmo das estratégias gerais de uma organização. Por sua vez, o BSC parte da
visão e das estratégias, de forma a tirá-las do papel e transformá-las em ação dentro
das organizações, propiciando meios para que sejam projetados e controlados os
avanços em perspectivas equilibradas. Embora não se possa dizer que haja um único
modelo consensual de adaptação, a maior parte dos autores concorda que é viável
empregar o BSC nas organizações públicas, como de fato vem ocorrendo em vários
casos, em todos os níveis de governo. Também de forma geral, concorda-se que são
necessárias alterações no modelo original do instrumento de Kaplan e Norton,
especialmente no que diz respeito à sua perspectiva financeira.
Isso se justifica, pois na gestão pública busca-se o interesse público,
razão pela qual essa deve ser a perspectiva primordial. Entretanto, o interesse público
não pode ser confundido com o conceito exato de cliente, próprio da iniciativa privada,
pois todos os cidadãos deverão ter seus interesses levados em consideração, mesmo
que não sejam os beneficiários diretos. Além disso, a perspectiva financeira tem um
caráter de restrição, pois apesar de o objetivo não ser gerar lucro, é preciso dispor de
recursos financeiros para a execução dos serviços públicos.
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7. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT
A seguir apresentaremos o Planejamento Estratégico do DNIT, que
utilizou o Balanced Scorecard-BSC como ferramenta de desenvolvimento e
desdobramento da estratégia.
7.1 MAPA ESTRATÉGICO, MISSÃO E VISÃO
O principal referencial estratégico construído pelo DNIT foi o seu mapa
estratégico, no qual foram definidos os níveis de atuação da estratégia como sendo
“Organização Interna”, “Foco de Atuação” e os “Resultados” a serem alcançados. No
nível da organização interna, foram definidos objetivos de governança, gestão de
pessoas e ambiente interno. No nível de foco de atuação foram definidos objetivos
relativos
ao
Planejamento,
Contratação,
Execução
e
Fiscalização
de
Empreendimentos de Infraestrutura de Transportes sob a responsabilidade do DNIT.
No nível dos Resultados a serem alcançados pelo DNIT, foram definidas
a Missão e a Visão da Autarquia, quais sejam:
MISSÃO:
IMPLEMENTAR A POLÍTICA DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES
CONTRIBUINDO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO PAÍS.
VISÃO:
SER RECONHECIDO PELA QUALIDADE NA GESTÃO E OFERTA DE UMA
INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES COM PADRÕES INTERNACIONAIS
DE EXCELÊNCIA.
Para construção do Mapa Estratégico do DNIT foram realizadas
entrevistas com atores externos ao DNIT, tais como representantes do Ministério dos
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Transportes, do Ministério do Planejamento e Orçamento, da Casa Civil e de
Segmentos do Mercado de Construção Civil. Além dessas entrevistas, realizou-se
análise documental dos marcos legais de criação do DNIT, do PNLT e de relatórios e
acórdãos dos órgãos de controle, destacando-se os acórdãos nº 3.448/2012 e nº
2.397/2013 do TCU, uma vez que tais documentos apresentavam diagnósticos
consistentes da situação gerencial desta Autarquia.
Convém destacar também que o Mapa Estratégico do DNIT está
alinhado com o Mapa Estratégico do Ministério dos Transportes, que foi formalizado
pós intermédio da portaria de nº 159, de 26 de setembro de 2013.
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O Mapa Estratégico do DNIT ficou assim definido:
Após o mapa estratégico, o DNIT desdobrou os objetivos estratégicos
em iniciativas e indicadores em 2013.
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7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Neste tópico, detalharemos os objetivos estratégicos inseridos por temas
no Mapa Estratégico do DNIT.
Os Objetivos Estratégicos relacionados à “Ampliação e Qualificação da
Malha e dos Serviços” são:
Ampliar a malha viária federal:
Ampliar a malha rodoviária federal visando a expansão das áreas de
fronteira agrícola, industrial e mineral, o escoamento da produção, a integração com
países da América do Sul e a redução das desigualdades regionais.
Elevar o nível de serviço das vias:
Oferecer nível de serviço adequado por meio da adequação ou
duplicação da malha rodoviária ou da implantação/adequação de contornos e
travessias urbanas, visando a redução do tempo de viagem e do custo logístico, com
conforto, fluidez e confiabilidade dos serviços de transporte.
Assegurar a manutenção da malha viária:
Assegurar a manutenção da malha viária por meio de programas de
manutenção estruturados que garantam a funcionalidade e qualidade a longo prazo
nas rodovias federais para proporcionar a redução do tempo de viagem e do custo
logístico, aumentando a segurança, conforto, a fluidez e confiabilidade dos serviços.
Contribuir para a segurança dos usuários:
Reduzir os pontos de acidentes recorrentes e, com efeito, o número de
acidentes nas estradas federais, e induzir um comportamento do usuário de acordo
com a legislação vigente em relação à velocidade e aos limites de peso.
Os Objetivos Estratégicos de “Planejamento” são:
Implantar o planejamento integrado:
Implantar o processo de planejamento reduzindo o tempo de entrega dos
produtos, efetuando a integração de todas as fases do empreendimento (estudos,
projetos, desapropriações, licenças, construção, manutenção etc.) evitando a
19
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duplicidade e morosidade de atividades, eliminando custos desnecessários e dando
celeridade aos empreendimentos.
Aprimorar a gestão socioambiental:
Aperfeiçoar a gestão socioambiental a partir do entendimento dos
desafios socioambientais, incorporando seus custos e impactos no planejamento e
orçamento dos empreendimentos, bem como contribuir para a obtenção de um melhor
marco regulatório do setor.
Promover a inovação:
Promover a inovação tecnológica por meio de pesquisas e utilização de
novas técnicas aplicadas ao setor de transportes por meio da estruturação de um
centro de excelência visando a identificação de melhores práticas/tecnologias
aplicadas ao setor.
Os Objetivos Estratégicos concernentes ao tema “Contratação” são:
Melhorar a qualidade dos estudos e projetos de Engenharia:
Melhorar a análise e aprovação dos estudos e projetos sem prejuízo da
celeridade, permitindo ao DNIT melhorar a qualidade das obras e mitigar o risco de
obras deficitárias e a necessidade de aditivos para correção de projetos deficientes.
Assegurar a celeridade e qualidade das contratações:
Aperfeiçoar e dar celeridade ao processo licitatório/contratação visando
reduzir o ciclo e melhorar a qualidade e normatização dos Termos de Referência e
Editais.
Aprimorar o conhecimento sobre o mercado:
Adquirir novos conhecimentos especializados nos diversos segmentos
do mercado de engenharia necessários para fortalecer a qualidade das licitações,
melhorar a avaliação das propostas de engenharia, e possibilitar maior segurança na
seleção de projetos com a avaliação do porte da empresa vis-à-vis a capacidade
operacional de execução dos serviços demandados.
20
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Os Objetivos Estratégicos relativos ao tema “Execução e Fiscalização”
são:
Garantir a qualidade das obras e serviços:
O DNIT pretende viabilizar a estrutura necessária para que a qualidade
das obras e serviços prestados estejam de acordo com os padrões internacionais,
realizando o redesenho do processo de análise de projetos, padronização de
ferramentas e normas técnicas, bem como o estabelecimento e o constante
aperfeiçoamento de indicadores para aferição da qualidade das obras.
Fortalecer a fiscalização das obras e serviços:
Aperfeiçoar a fiscalização das obras e serviços investindo nas
superintendências para refletir todo o escopo de atuação do DNIT (ampliação,
manutenção e operação) e assegurar melhor aferição dos resultados contratuais.
Aprimorar a gestão física e financeira das obras e serviços:
Normatizar e padronizar os fundamentos de gestão físico-financeira da
obra e implantar sistema integrado de acompanhamento do avanço dos
empreendimentos, tanto do ponto de vista físico, quanto financeiro.
Os Objetivos Estratégicos de “Governança” são:
Alinhar a estrutura organizacional à estratégia:
Adequar à estrutura organizacional às responsabilidades, atividades,
procedimentos e fluxo de informações no sentido de assegurar que a instituição esteja
capacitada para executar as estratégias.
Integrar os sistemas de informações:
Implantar sistemas e ferramentas que agilizem e possibilitem uma
gestão célere e eficaz, na Sede e nas superintendências, tendo sempre como base
as prioridades estratégicas da autarquia, o acesso adequado às informações pelas
áreas interessadas, e a intercomunicabilidade dos sistemas de informação.
21
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Implantar a gestão por resultados:
Implantar a gestão por resultados adotando modelo que defina os
resultados a serem alcançados, promova o alinhamento organizacional em torno de
objetivos e metas institucionais, possibilite os redirecionamentos e consolide, em
tempo hábil, o aprendizado contínuo, focando no alinhamento da estratégia com a
operação a partir da gestão de iniciativas e processos.
Assegurar a transparência da gestão:
Assegurar a transparência ao divulgar desempenho da gestão no
alcance das metas estratégicas e dos fatos relevantes, estabelecendo canal de
comunicação direta entre servidores e diretorias, bem garantir o cumprimento do
preconizado pela Lei de acesso à informação (Lei nº 12.527, de 18 de novembro de
2011).
Os Objetivos Estratégicos relacionados ao tema “Pessoas” são:
Implantar a gestão por competências:
Desenvolver
competências
estratégicas
da
força
de
trabalho
considerando o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para
que ocorra, no menor tempo possível, um salto de desempenho para o alcance dos
objetivos estratégicos.
Desenvolver o capital humano:
Conceber, implantar e avaliar planos de formação visando o
desenvolvimento de habilidades e competências e desenvolvimento sistemático de
novos conhecimentos.
O Objetivo Estratégico de Ambiente é:
Aprimorar o ambiente organizacional:
Adequar o ambiente organizacional às mudanças necessárias para o
alcance dos objetivos estratégicos, identificando os fatores que afetam a motivação,
o comprometimento dos servidores, a transversalidade das ações entre as unidades
e o aprimoramento da comunicação interna.
22
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7.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
As Iniciativas Estratégicas desdobram os objetivos estratégicos. O
trabalho iniciou-se estabelecendo uma carteira de iniciativas para cada objetivo
elencando os fatores chave de sucesso para atingir a missão do DNIT. Após esse
trabalho, foi feita a categorização e a análise da suficiência das iniciativas levantadas
com intuito de pontuá-las em conjunto com a diretoria da autarquia. Levou-se em conta
três critérios para pontuar as iniciativas:

Critério 1: Relevância Estratégica: visa pontuar o impacto que a
iniciativa tem no atingimento do objetivo estratégico a qual está ligada. Quanto maior
é a pontuação, maior é a aderência estratégica da iniciativa com a missão do DNIT.

Critério 2: Celeridade dos Resultados: visa pontuar o prazo para
que a iniciativa passe a produzir seus efeitos. Quanto maior a pontuação, menor é o
prazo.

Critério 3: Demandas Externas de Órgão de Controle: visa
aumentar o grau de prioridade das iniciativas que possuem relevância estratégia,
celeridades de resultados e ainda estão sendo demandadas pelos órgãos de controle.
Fruto do resultado da reunião com a diretoria colegiada do DNIT sobre
as iniciativas, realizada em janeiro de 2013, priorizou-se vinte e quatro iniciativas que
possuem as maiores pontuações quanto aos três critérios adotados.
Em setembro de 2014, foi feito um trabalho junto a diretoria colegiada
com o intuito de revisar a carteira de iniciativas estratégicas para incluir novas, retirar
as que já tinham sido concluídas e ajustar algumas que tenham sofrido algum tipo de
alteração significativa para adequar as novas necessidades organizacionais. Além
disso, foi feito junto a diretoria a medida do grau de impacto de cada iniciativa para
seu objetivo estratégico mais relevante. Dessa forma, a carteira de iniciativas
priorizadas da autarquia passou de vinte e quatro para trinta e seis.
As iniciativas priorizadas foram:
23
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Tema Estratégico
1
Desenvolvimento do processo de planejamento integrado
2
Ampliação da utilização da gerência de pavimentos
3
Aprimoramento do processo de gestão de
reassentamentos e desapropriações
4
Aprimoramento do processo de gestão ambiental
5
Revisão e Atualização das especificações e Normas
Técnicas de Engenharia
6
Remodelagem do IPR
7
Implantação de Novo Modelo de Orçamentação de
projetos
8
Melhoria do processo de Elaboração e Análise de projetos
9
Otimização do processo de gestão dos contratos
(incluindo o de projetos)
Assegurar a celeridade e
qualidade das contratações
10
Melhoria do processo de contratação por modalidade
(foco em RDC)
Aprimorar o conhecimento
sobre o mercado
11
Manutenção do novo sistema de custos
12
Criação das UATecs
13
Implantação do BR-LEGAL
14
Implantação do Pesagem em Movimento
15
Modelagem dos Contratos de Supervisão
16
Redistribuição de Fiscais de Obras
17
Implantação do DNIT Móvel
18
Melhoria do processo de medição (fiscalização)
19
Implantação do Escritório de Empreendimentos
20
Implantação do BI
Implantar planejamento
integrado
Planejamento
Iniciativa
Objetivo
Aprimorar a gestão
socioambiental
Promover a inovação
Melhorar a qualidade dos
estudos e projetos de
engenharia
Contratação
Garantir a qualidade das
obras e serviços
Execução e
Fiscalização
Fortalecer a fiscalização das
obras e serviços
Aprimorar a gestão física e
financeira das obras e
serviços
Alto Impacto
no Objetivo
Médio Impacto Baixo Impacto
Gestor do Projeto
no Objetivo
no Objetivo
DPP
Mirian Leocádio
CGPLAN
Olímpio Moraes
Coordenação Geral de
Desapropriação e Reassentamento
Bruno Marques
CGMAB
Aline Freitas
DPP
Luciana Della Bianca
DPP
Prepredigna Delmiro
CGCIT
Paulo Moreira
CGDESP
Paula Passos
CGDESP
Maria Inês
CGCL
Arthur Lima
CGCIT
Luís Heleno
CGPLAN
Sandro Vieira
CGPERT
Ivone Hoffman
CGPERT
Romeu Scheibe
DIR
Fábio Nunes
DIR
André Nunes
CGPLAN /Ouvidoria
Rafael Abreu
DIR / S.R.
Thiago Duraes
DIREX
Caroline Lemos
AGIP
Marcus Tadeu
24
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Tema Estratégico
Objetivo
Iniciativa
21 Reestruturação do DNIT com Regimento Novo
22
Alinhar a estrutura
organizacional à estratégia
Implantação de uma Assessoria de Riscos e Controle
Interno
23 Consolidação da Gerência de Riscos
24
Estruturação da Coordenação Geral de Desapropriação e
Reassentamentos
25 Criação e Realocação de Unidades Locais
Governança
Integrar os sistemas de
informações
26 Implantação do PETI/PDTI
27 Melhoria do processo de gestão documental
28
Implantar a gestão por
resultados
Aprimorar a gestão dos contratos de consultoria e
serviços terceirizados
29 Consolidação do Escritório de Processos
30 Consolidação da Assessoria de Gestão Estratégica
Assegurar a transparência da
gestão
Implantar a gestão por
competências
Pessoas
Ambiente
Desenvolver o capital
humano
Aprimorar o ambiente
organizacional
31 Expansão do BEM
32 Elaboração e Implantação do Plano de Comunicação
33
Mapeamento, avaliação e implantação das Competências
Estratégicas
34 Implantação do Plano de Capacitação
35 Fortalecimento de Carreiras
36
Realização da Pesquisa de Clima com implantação de
Plano de Ação
Alto Impacto
no Objetivo
Médio Impacto Baixo Impacto
no Objetivo
no Objetivo
Gestor do Projeto
PFE
Vitor Chaves
AUDINT
Irasmon Melo
DIREX
André Martins
DPP
Bruno Marques
DIR
André Nunes
CGMI
Robson Galvão
CGAG, TI e apoios Luciano
Sacramento
DAF
Janaina Brito
AGIP
Marcus Tadeu
AGE
Alexandre Laval
CGMI
Robson Galvão
ASCOM
Lilian Oliveira
CGRH
Wagner Castro
CGRH
Jane Silva
CGRH
Neury Lopes
CGRH
Wagner Castro
25
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7.4 INDICADORES ESTRATÉGICOS
Os indicadores são instrumentos de medição que fornecem
informações sobre o esforço e o resultado da execução da estratégia, comunicando
o alcance das metas, e sinalizando as necessidades de correções de rumo. Os
indicadores podem ser classificados de diversas formas, entretanto os indicadores
que serão utilizados na gestão da estratégia do DNIT, ponderados conforme sua
relevância para atender a visão e a missão da Autarquia, são:
a) Indicador de esforço: mede os esforços da organização para
conseguir alcançar o objetivo ao qual este tipo de indicador está
vinculado.
Sinaliza
um
possível
resultado
e
aparece,
principalmente, associado aos objetivos da base do mapa
estratégico, vinculado às iniciativas estratégicas;
b) Indicador de resultado: mede o alcance dos objetivos
estratégicos de forma direta, associado, principalmente, aos
objetivos do topo do mapa estratégico.
A carteira de indicadores estratégicos do DNIT está sendo
aprimorada a cada ciclo de gestão. Atualmente é possível perceber que há uma
maior quantidade de indicadores de resultados, mas já estão sendo estudados
outros indicadores de desempenho que possam complementar essa carteira. Neste
contexto, estão sendo analisadas as informações que serão incluídas no relatório
de gestão de 2014, conforme orientado pela Decisão Normativa TCU - N° 134, de
4 de dezembro de 2013, que trata de dados dos modais rodoviários, aquaviários e
ferroviários.
26
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Os quatorze indicadores priorizados foram:
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ÁREA
Assegurar a manutenção da
malha viária
Contribuir para a segurança do
usuário
Aprimorar a Gestão física e
financeira das obras e dos
serviços
Assegurar a celeridade e a
qualidade das contratações
Fortalecer a fiscalização das
obras e dos serviços
Implantar a Gestão por
resultados
FREQ.
UNIDADE
PRAZO
Sem.
Km
já é aferido
Sem.
%
já é aferido
Sem.
Km
já é aferido
Anual
%
já é aferido
Trim.
%
já é aferido
DPP
1
DPP
2
DPP
3
DPP
4
CGMRR/DIR
5
CPERT/DIR
6
Equipamentos de controle de pesagem em operação
Anual
Qtdade e %
já é aferido
CGPERT/DIR
7
Equipamentos de controle de velocidade em operação
Anual
Qtdade e %
já é aferido
CGPERT/ DIR
8
Trim.
%
já é aferido
DIR
DIR
DIR
9
10
11
% da malha rodoviária federal administrada pelo DNIT
coberta pelo BR-Legal
Execução do orçamento - L.O.A.
Restos a pagar (R.A.P.) executados
Carteira ativa de contratos de obras do DNIT
Mensal
Mensal
Sem.
% / R$
R$
R$
já é aferido
já é aferido
já é aferido
CGCL/DIREX
12
R$ contratados por modalidade no DNIT
Sem.
% / R$
já é aferido
DIR/SR
13
Valor contratual por fiscal
Sem.
R$ / Fiscal
já é aferido
AGE / DG
14
Número de R.A.E.s realizadas
Trim.
%
já é aferido
Ampliar a malha viária federal
Elevar o nível de serviço das vias
NOME DO INDICADOR
Acréscimo anual de km de malha pavimentada e
adequada em rodovias federais sob jurisdição do DNIT
% dos km de rodovias federais sob jurisdição do DNIT
pavimentados
Acréscimo de malha duplicada em rodovias federais sob
jurisdição do DNIT
Malha rodoviária federal sob administração do DNIT
classificada como “boa”
% da malha rodoviária administrada pelo DNIT em
programas de manutenção estruturada
27
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8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente Planejamento Estratégico é uma ação proativa desta Autarquia
para delinear ações estruturadas que possam viabilizar uma mudança
organizacional com foco em resultados
Convém observar que existe um alinhamento entre os objetivos estratégicos
desafiadores inseridos no mapa estratégico do DNIT e os problemas-chave que
apresentaram maior frequência de achados da Auditoria Operacional realizada pelo
Tribunal de Contas da União – TCU (Acórdão TC.032.446/2011). A priorização das
iniciativas estratégicas também considerou as recomendações do TCU constantes
do Acórdão 3.448/ 2012-Plenário. Portanto, pode-se afirmar que a construção do
presente Planejamento Estratégico considerou em seu diagnóstico organizacional
as recomendações de auditorias operacionais realizadas pelo TCU.
Neste contexto, o primeiro passo foi dado: o Planejamento Estratégico da
instituição foi construído identificando os principais desafios a serem superados
para concretizar missão e visão de futuro desta Autarquia. Atualmente estamos
envidando esforços no sentido de consolidar a estrutura necessária para o
processo de acompanhamento e gestão da estratégia, coordenando o
desdobramento da estratégia para as Diretorias Setoriais e Superintendências
desta Autarquia.
Sendo assim, baseado no fato de que o plano foi elaborado com o
envolvimento de parte significativa do seu quadro de servidores, a expectativa da
Diretoria Colegiada da Autarquia é de contar com a participação de todos no sentido
de construir o futuro desejado da organização alinhado com os legítimos anseios
da sociedade brasileira.
Brasília, 18 de novembro de 2014.
TARCÍSIO GOMES DE FREITAS
Diretor-Geral Substituto
28
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ANEXO A COMPARAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DNIT COM
O CRITÉRIO 2 DO GESPÚBLICA
Neste anexo, veremos os critérios do GESPÚBLICA relacionados a
Estratégias e Planos e, em seguida, faremos uma análise qualitativa da situação
atual das atividades de gestão estratégica em curso no DNIT.
CRITÉRIOS DO GESPÚBLICA
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –
GESPÚBLICA é um programa nacional vinculado ao Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, que tem a finalidade de contribuir para a melhoria da
qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da
competitividade do País.
O GESPÚBLICA é o resultado da evolução histórica de uma série de
iniciativas do Governo Federal para promover a gestão pública de excelência.
Criado em 2005 por meio do Decreto 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, o Programa
tem
como
principais
características
ser
essencialmente
público,
ser
contemporâneo, estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade e
ser federativo.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a
principal referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam aprimorar
constantemente seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP
contém diretrizes expressas em seus critérios de excelência gerencial.

Critério 1 - Liderança

Critério 2 - Estratégias e planos

Critério 3 - Cidadãos

Critério 4 - Sociedade

Critério 5 - Informação e conhecimento

Critério 6 - Pessoas

Critério 7 - Processos

Critério 8 - Resultados
29
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Diretoria Geral – Assessoria de Gestão Estratégica - AGE
A seguir, será apresentada uma análise da situação atual do
Planejamento Estratégico do DNIT em relação aos requisitos preconizados pelo
critério 2 - Estratégias e Planos.
ANÁLISE DO CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS
De acordo com esse critério, a organização deve, a partir de sua visão
de futuro, da análise dos ambientes interno e externo e da sua missão institucional
formular suas estratégias, desdobrá-las em planos de ação de curto e longo prazos
e acompanhar sua implementação, visando o atendimento de sua missão e a
satisfação das partes interessadas.
Neste contexto, realizaremos a seguir uma avaliação da situação
atual desta Autarquia em relação aos requisitos do critério 2, considerando a
Formulação das Estratégias e a sua Implementação.
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
REQUISITOS DO GESPÚBLICA
A - Como é o processo de formulação das
políticas públicas, quando pertinente?
Destacar a forma de identificar o universo
institucional e os atores envolvidos nas políticas
públicas das quais participa no papel de
formuladora e/ou executora, quando pertinente.
Situação Atual do DNIT
O responsável pela formulação de políticas
públicas no segmento de transportes é o
Ministério dos Transportes. Nesse sentido, a
própria missão desta Autarquia estabelece que
cabe ao DNIT a implementação da política de
infraestrutura.
Todavia, convém registrar que o DNIT
participou diretamente da elaboração do
Planejamento Estratégico do Ministério dos
Transportes, que foi formalizado na Portaria nº
159, de 26/09/2013.
B - Como é o processo de formulação das
estratégias da organização?
Apresentar as principais etapas e as áreas
envolvidas no processo
Nesse contexto, observa-se que existe um
alinhamento direto do Mapa Estratégico do
DNIT com o do Ministério dos Transportes
(Anexo B), que define os objetivos estratégicos
com base no Plano Nacional de Logística e
Transportes e o Plano Plurianual.
A missão e a visão do DNIT foram traduzidas
no mapa estratégico sendo desdobradas em
diversos objetivos e iniciativas estratégicas. O
trabalho foi fruto de entrevistas pelas diversas
áreas da Autarquia além do patrocínio da alta
direção e apoio de consultoria contratada pelo
Ministério dos Transportes com o apoio do
Movimento Brasil Competitivo.
30
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Diretoria Geral – Assessoria de Gestão Estratégica - AGE
A referida consultoria realizou entrevistas
semiestruturadas com as partes interessadas
do setor de infraestrutura de transportes, dentre
as quais destacam-se: a Casa Civil, o Ministério
do Planejamento, o Ministério dos Transportes
e suas Secretarias, segmentos do mercado de
construção pesada.
Foi realizada também uma análise documental
dos Planejamentos Estratégicos antes deste
Planejamento Estratégico.
Foi realizada também uma extensa análise dos
achados da Auditoria Operacional realizada
pelo Tribunal de Contas da União – TCU (TC
032.446/2011 e Acórdão 3448/2012 –
Plenário), agrupando os principais problemaschave e considerando-os na definição dos
objetivos estratégicos e na priorização das
iniciativas.
C - Como os aspectos relativos ao ambiente
externo são considerados no processo de
formulação das estratégias?
1. Destacar os aspectos considerados.
2. Destacar a maneira de relacionamento com
outros órgãos e entidades para estabelecer
parcerias com o intuito de melhor cumprir sua
missão institucional.
D - Como é realizada a análise do ambiente
interno?
Destacar de que forma é considerado, nessa
análise, o conhecimento da organização.
Na análise do ambiente externo, são
identificadas as oportunidades e ameaças à
consecução dos objetivos estratégicos. O DNIT
procura aproveitar as oportunidades e
amortecer ou absorver as ameaças, ou,
adaptar-se a elas.
O constante contato entre as diversas áreas do
DNIT é realizado, além das importantes
contribuições dos órgãos de controle,
especialmente no momento das auditorias
operacionais.
Na análise do ambiente interno, são
identificados os pontos fortes e fracos da
instituição.
Reuniões periódicas no âmbito da Diretoria
Colegiada são realizadas no intuito de
atualização do status dos projetos e iniciativas
estratégicas, e, possível correção de rumos.
E - Como são avaliadas e selecionadas as
estratégias?
F - Como as áreas da organização e as
partes interessadas, quando pertinente, são
envolvidas nos processos de formulação de
estratégias?
G - Como as estratégias são comunicadas
às partes interessadas pertinentes para o
estabelecimento
de
compromissos
mútuos?
Atualmente, há uma iniciativa estratégica
priorizada cujo objetivo é a realização de uma
pesquisa de clima organizacional na Autarquia.
As estratégias são discutidas e validadas com
a Diretoria Colegiada do DNIT. Os ajustes
necessários são realizados periodicamente de
forma a buscar o atingimento dos objetivos da
Autarquia.
Tendo como norte a orientação do Ministério
dos Transportes, são realizadas reuniões
periódicas para discussão das propostas e
análise das estratégias pelas Diretorias e
partes interessadas.
As estratégias são comunicadas por meio de
reuniões com as diversas áreas da instituição,
divulgação na intranet e internet, e está sendo
31
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elaborado um plano de comunicação das
estratégias.
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
REQUISITOS DO GESPÚBLICA
A - Como são definidos os indicadores para
a avaliação da operacionalização das
estratégias, estabelecidas as metas de curto
e longo prazos e definidos os respectivos
planos de ação?
Situação Atual do DNIT
A formulação dos indicadores é coordenada
pela Assessoria de Gestão Estratégica-AGE,
por intermédio de consulta com os setores da
organização, enquanto o acompanhamento do
desempenho destes indicadores é realizado
por cada área específica periodicamente.
Esses instrumentos permitem valorar o
cumprimento dos objetivos e metas de curto e
longo prazo, sempre possibilitando a discussão
acerca das informações em análise.
B - Como as metas estabelecidas e os
planos de ação são desdobrados para as
áreas da organização, assegurando a
coerência entre os indicadores utilizados na
avaliação da implementação das estratégias
e aqueles utilizados na avaliação do
desempenho dos processos?
C – Como os diferentes recursos são
alocados para assegurar a implementação
dos planos de ação?
D - Como são comunicadas as metas, os
indicadores e os planos de ação para a força
de trabalho e, quando pertinente, para as
demais partes interessadas?
Reuniões de Alinhamento Estratégico – R.A.E.s
estão previstas no Plano de Execução dos
Serviços da Consultoria, presente no Anexo D.
As metas e os planos de ação são desdobrados
pelas áreas de acordo com o planejamento
estratégico e atualizados sistematicamente
visando ao alinhamento constante com a
estratégia.
A alocação de recursos é instrumentalizada
pelo PPA e pela LOA. Outro aspecto relevante
é que o PAC contribuiu para a alocação de
recursos orçamentários.
A comunicação é um fator preponderante na
estratégia institucional, dada a sua importância
no fluxo da informação. Entretanto, essa
comunicação, atualmente, não é feita de forma
sistemática, existindo apenas ações isoladas.
Para solucionar esta lacuna, está sendo
elaborado um plano de comunicação.
Reuniões de Alinhamento Estratégico – R.A.E.s
são realizadas e também estão previstas no
Plano de Execução dos Serviços da
Consultoria, presente no Anexo D.
E - Como é realizado o monitoramento da
implementação dos planos de ação?
O monitoramento da implementação dos
planos de ação é realizado por meio do
acompanhamento das ações pela AGE, pelas
reuniões da Diretoria Colegiada e pelas
Reuniões de Alinhamento Estratégico – RAE do
Ministério dos Transportes e do DNIT,
conforme Plano de Execução de Serviços
(anexo D).
Em suma, ao compararmos a situação atual do Planejamento
Estratégico do DNIT com o critério 2 – Estratégias e Planos do GESPÚBLICA,
32
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constatamos que a Formulação das Estratégias foi adequada, mas necessita de
aprimoramento, principalmente no que se refere à comunicação. Nesse contexto,
entendemos que o DNIT se encontra no passo 8 da figura abaixo, no qual está
sendo realizado um esforço para sistematizar os indicadores de forma a
conseguirmos medi-los institucionalmente garantindo assim a confiabilidade e a
segurança da informação gerada, incluindo a implantação de um sistema de
Business Intelligence - B.I no DNIT.
Por fim, consideramos que o importante é entender que o
GESPÚBLICA busca fomentar no órgão a melhoria contínua da gestão e que o
primeiro passo foi dado no momento em que a Autarquia se decidiu pela busca
contínua da excelência de gestão.
33
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ANEXO B MAPA ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES
34
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ANEXO C GLOSSÁRIO
AET: Autorização Especial de Trânsito
AGE: Assessoria de Gestão Estratégica
ASCOM: Assessoria de Comunicação
BEM: Boletim Eletrônico de Medição
BSC: Balanced Scorecard
CGCIT: Coordenação-Geral de Custos em Infraestrutura
CGCL: Coordenação-Geral de Cadastro e Licitação
CGDESP: Coordenação-Geral de Desenvolvimento e Projetos
CGMAB: Coordenação-Geral de Meio Ambiente
CGMI: Coordenação-Geral de Modernização e Informática
CGPERT: Coordenação-Geral de Operações Rodoviárias
CGPLAN: Coordenação-Geral de Planejamento e Programas de Investimento
CGRH: Coordenação-Geral de Recursos Humanos
DAF: Diretoria de Administração e Finanças
DER: Departamento de Estradas e Rodagem
DESAP: Desapropriação
DG: Diretoria Geral
DIR: Diretoria de Infraestrutura Rodoviária
DIREX: Diretoria Executiva
DPP: Diretoria de Planejamento e Pesquisa
EVTEA: Estudos de Viabilidade Técnica, Econômica e Ambiental
IPR: Instituto de Pesquisas Rodoviárias
KPI: Key Performance Indicators (Indicadores-chave de desempenho)
MEGP: Modelo de Excelência em Gestão Pública
35
DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES
Diretoria Geral – Assessoria de Gestão Estratégica - AGE
PDTI: Plano Diretor de Tecnologia de Informação
PETI: Plano Estratégico de Tecnologia de Informação
PNLT: Plano Nacional de Logística e Transportes
R.A.E.: Reunião de Acompanhamento Estratégico
SIAET: Sistema de Gerenciamento de Autorização Especial de Trânsito
SICRO: Sistema de Custos Rodoviários
UL: Unidade Local
WIM: Weight in Motion (Pesagem em Movimento)
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Diretoria Geral – Assessoria de Gestão Estratégica - AGE
ANEXO D PLANO DE EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS DA SYMNETICS
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