Produção/h
Produtividade
Meses
1
Haroldo Ribeiro
Índice










2

Evolução da Manutenção
Origem do TPM
Características
Os 5 Pilares Básicos
Os 8 Pilares Complementares
As Grandes Perdas
Causas de Fracasso
Prêmio TPM
TPM x TQC
TPM x 5S
Mais informações sobre TPM
Etapas
Evolução da Manutenção
Época
Até a
Segunda
Grande
Guerra
De 1950
até 1975
Características
3
Manutenção
Baixa mecanização
Poucas máquinas
Demanda maior que a
oferta
Equipamentos simples e
robustos
Paralisações não afetavam as
vendas
Manutenção corretiva
Máquinas fáceis de consertar
Pouca especialização
Aumento da demanda
Maior mecanização
Aumento do número de
máquinas
Máquinas mais complexas
Elevação dos custos de
manutenção
Introdução da Manutenção
Preventiva em intervalos fixos
Desenvolvimento de sistemas de
planejamento e controle de
manutenção
Maior especialização
Maior disponibilidade e
confiabilidade do equipamento
Preocupação com o Custo do
Ciclo de Vida
Introdução do Monitoramento e da
Manutenção Preventiva com Base
nas Condições e do Monitoramento
(Preditiva)
Análise do custo de Manutenção
com base na confiabilidade
Análise dos Modos e efeitos das
falhas
Alta especialização
Maior tecnologia
A partir
de 1975
Conseqüências
Aumento de
competitividade através de
redução de custo do
produto
Introdução de sistemas de
produção puxada (just-intime)
Preocupação crescente
com segurança e meio
ambiente
Origem do TPM



4
Criado no Japão em 1967 pela JIPM
Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio
PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo
Toyota)
Cristalização de técnicas de manutenção
preventiva, manutenção do sistema de
produção, Prevenção da Manutenção e
engenharia de confiabilidade.
TPM
Características do TPM




5
Construção de uma estrutura corporativa visando
a máxima eficácia dos sistemas de produção
Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de
perda (visando acidente zero, defeito zero e falha
zero)
Envolvimento de todos os departamentos
Envolvimento de todos os níveis.
Resultados de TPM
(2,5 a 3 anos de implantação)
FATOR
6
ITEM DE CONTROLE
QUALIDADE
•Redução do nível de produtos defeituosos: 1 /10
•Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4
PRODUTIVIDADE
•Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes
•Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1,5 a 2 vezes
•Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes
CUSTO
•Economia de Energia
•Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a 40%
•Simplificação do processo (redução de etapas)
ATENDIMENTO
•Redução do volume estocado: 50%
•Aumento do cumprimento do prazo
MORAL
•Aumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes
•Redução do absenteísmo
•Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero
MEIO-AMBIENTE
Redução/eliminação da poluição: Zero
Redução de gastos com tratamento de rejeitos
Interação do TPM com outros
Programas Estratégicos
5S
OSHAS
18001
One Piece
Flow
Kaizen
RCM
CCQ
ISO
9001
ISO
14001
Just in Time
FMEA
6 Sigmas
TPM
7
Gestão à
Vista
PDCA
Poka-Yoke
CEP
Etapas de Implantação
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
8
Declaração oficial de adoção do TPM
Treinamento introdutório
Estruturação dos comitês para implementação
Definição de diretrizes e Metas globais
Elaboração do Plano Diretor
Evento de lançamento do TPM
Atividades de Melhoria Individual
Estruturação da Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Educação e Treinamento
Melhorias no Projeto
Execução total do TPM
Metodologia de Implantação do TPM
Sensibilização da
alta e da média
gerências
Estruturação
Treinamento Introdutório
TPM
Preparação
Consolidação?
Auditoria
Introdução de
Outros
Equipamentos
Treinamento e
Melhorias
9
Discussão
de Metas
Plano de
Ação
Treinamento para
equipes de outros
equipamentos
Os 5 Pilares Básicos do TPM
TPM
Comprometimento de Todos
10
Melhorias no
Projeto
Manutenção
Planejada
Manutenção
Autônoma
Melhorias
Individuais
Manutenção Produtiva Total
11
Segurança, Saúde e
Meio Ambiente
Manutenção da Qualidade
Melhorias Administrativas
Melhorias no Projeto
Educação e Treinamento
Manutenção Planejada
Manutenção Autônoma
Melhorias Individuais
Os 8 Pilares do TPM
TPM
Manutenção Produtiva Total
Melhorias Individuais
8 Pilares
Atacar perdas através de Grupos de
Melhorias






Eliminar desgaste acelerado estabelecendo condições básicas do
equipamento (limpeza, lubrificação e aperto)
Eliminar desgaste acelerado usando o equipamento de acordo
com as condições de projeto
Restaurar equipamento para suas condições ideais removendo
desgastes
Restaurar processos para as suas condições ideais eliminando
ambiente que causa desgaste acelerado
Aumentar vida útil do equipamento corrigindo deficiências de
projeto
Eliminar falhas imprevistas melhorando habilidades de operação
e manutenção
5 Pilares
5 Pilares
12
Processos Contínuos em
Relação aos Seriados







13
Diversos equipamentos
Uso de equipamentos estáticos
Controle centralizado e poucos operadores
Diversos problemas relacionados aos
equipamentos
Alto consumo de energia
Uso de equipamentos em standby e bypasses
Alto risco de acidentes e poluição.
As 8 Grandes Perdas
(Processo Contínuo)
Distribuição das Perdas
Tempo Calendário (A)
Tempo de
Trabalho
(B)
Paradas
Programadas
As 8 Grandes Perdas
1 - Parada Programada
2 - Ajuste de Produção
Cálculo do Rendimento Operacional Global
Índice de
Tempo
Operacional
ITO
Tempo
Operacional Paradas
Repentinas
(C)
3 - Falha do Equipamento
Tempo
Líquido
(D)
5 - Produção Normal
Baixo
Rendimento
4 - Falha do Processo
= Tempo Calendário - 1 2 3 4 X 100 (%)
Tempo Calendário
= C X 100 (%)
A
Índice de
= Taxa de Produção Média Real X 100 (%)
Performance
Taxa de Produção Padrão
Operacional = D X 100 (%)
IPO
C
6 - Produção Anormal
Tempo
Efetivo
Opera- Defeito
cional
(E)
7 - Produto Defeituoso
8 - Reprocesso
Índice de = Produção - 7 8 X 100 (%)
Produtos
Produção
Aprovados
= E X 100 (%)
IPA
D
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
14
As 6 Grandes Perdas
(Processo Seriado)
Distribuição das Perdas
Tempo de Carga (A)
Tempo
Operacional
(B)
Tempo
Efetivo
Operacional
(C)
1 - Parada Acidental
Paradas
Baixo
Rendimento
Tempo
Efetivo
de
Defeito
Produção
(D)
As 6 Grandes Perdas
2 - Mudança de Linha
3 - Pequenas Paradas/
Operação em vazio
4 - Queda de
Velocidade
5 – Defeito no Processo
6 - Defeito no Início do
Processo
Cálculo do Rendimento Operacional Global
ID
= Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%)
Tempo de Carga
= B x 100 (%)
ITO
A
Índice de
= Taxa de Produção Média Real x 100 (%)
Performance
Taxa de Produção Padrão
Operacional = C x 100 (%)
IPO
B
Índice de = Produção - 5 6 x 100 (%)
Produtos
Produção
Aprovados
= D x 100 (%)
IPA
C
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
15
As Perdas que influenciam a
Eficiência dos Equipamentos








16
Manutenção Programada
Defeito/Falha do Equipamento
Ajustes do Equipamento
Troca de Ferramental/Gabaritos
Pequenas Paradas e Ociosidade
Redução do Desempenho
Correção de Defeitos
Defeito no início de Funcionamento
As Perdas que influenciam a
Eficiência das Pessoas





17
Falhas Administrativas (espera por
instruções e por materiais)
Falhas Operacionais
Desorganização da Linha de Produção
Falhas da Logística
Medições e Ajustes Excessivos
As Perdas que influenciam a
Eficiência da Utilização de
Materiais e Energia



18
Desperdício de Energia
Perdas de materiais (defeito,
acionamento inicial, cortes, peso,
excessos)
Matrizes, Ferramentas e gabaritos
Etapas para a Quebra Zero




19
Reduzir variação nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste;
prevenir desgaste acelerado; estabelecer condições básicas;
adequar as condições ao uso; eliminar desgaste acelerado;
preparar inspeções diárias usuário-amigo e padrões de
lubrificação)
Aumentar a vida útil do equipamento (Corrigir defeitos de projeto
e fabricação; prevenir maiores quebras de recorrência; prevenir
erros de operação e reparos)
Periodicamente remover desgastes (executar serviços e
inspeções periódicas; estabelecer trabalho de manutenção e
padrões de inspeção; controlar sobressalentes e materiais de
manutenção; reconhecer sinais de anormalidade de processo)
Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condições
Ferramentas para a Solução de
Problemas Crônicos






20
RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade)
P-M Analysis (Análise do Fenômeno Físico-Mecânico)
Análise Por que - Por que
FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falhas)
Análise de valor
Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA).
Manutenção Autônoma
8 Pilares
Habilitar operador à cuidar
adequadamente do equipamento
1. Limpeza Inicial
2. Eliminação de Fontes de Problemas e Locais
de difícil acesso
3. Padrões de Lubrificação e Limpeza
4. Inspeção Geral
5. Inspeção Autônoma
6. Organização e Ordem do local de trabalho
7. Consolidação do Autocontrole.
5 Pilares
21
Etapa 1 – Limpeza Inicial
1.
2.
3.
4.
5.
6.
22
Limpeza do equipamento com o apoio da
Manutenção
Identificação de anomalias através de Etiquetas
Resolução das anomalias identificadas em curto
prazo
Plano para eliminação das anomalias mais
complexas
Levantamento de perdas de acordo com planilhas
específicas
Manutenção da Limpeza Básica
Etapa 2 – Eliminação de Fontes de
Problemas e Locais de difícil
acesso
1.
2.
3.
4.
23
Identificação de Fontes de Problemas e de Locais
de Difícil Acesso através de etiquetas
Plano para eliminação Fontes de Problemas e dos
Locais de Difícil Acesso
Eliminação das Fontes de Problemas e dos Locais
de Difícil Acesso
Utilização de Lições de Um Ponto ou Ponto a
Ponto para Convivência adequada com os
problemas e para os Casos de Melhorias
propostas ou realizadas
Etapa 3 – Padrões de Lubrificação
e Limpeza
1.
2.
3.
4.
5.
6.
24
Elaboração de Procedimentos e Check-Lists de
Limpeza e de Lubrificação pela Manutenção
Disponibilização de recursos necessários para a
Limpeza e a Lubrificação
Treinamento dos operadores nos procedimentos e
nos check-lists de Limpeza e de Lubrificação
Instalação de etiquetas de cinco sentidos para
facilitar inspeções
Execução dos check-lists pelos operadores
Acompanhamento da execução dos check-lists
pela Manutenção
Etapa 4 – Inspeção Geral
1.
2.
3.
4.
25
Levantamento de necessidades dos operadores
para habilidades em equipamentos
Elaboração de Lições de Um Ponto ou Ponto a
Ponto de Conhecimento Básico em equipamentos
pela Manutenção
Disponibilização de recursos necessários para os
treinamentos em equipamentos
Treinamentos teóricos e práticos dos operadores
de acordo com as necessidades levantadas pela
Manutenção
Etapa 5 – Inspeção Autônoma
1.
2.
3.
4.
5.
26
Complementação dos Procedimentos e Check-Lists
de Limpeza e de Lubrificação com as habilidades
adquiridas pelos operadores na Etapa 4.
Treinamento dos operadores nos Procedimentos e
Check-Lists definitivos
Complementação de instalação de etiquetas de cinco
sentidos e de controles visuais para facilitar
inspeções
Execução dos check-lists e pequenos reparos pelos
operadores
Acompanhamento da execução dos check-lists e
pequenos reparos pela Manutenção
Etapa 6 – Organização e Ordem
do local de trabalho
1.
2.
3.
4.
5.
6.
27
Utilização dos recursos
Conservação dos recursos e instalações de apoio
Identificação dos recursos e locais de guarda
Arrumação dos recursos
Sinalizações para garantia da ordem e da limpeza
Descarte adequado de resíduos
Etapa 7 – Consolidação do
Autocontrole
1. Habilidade dos operadores em
equipamentos
2. Habilidade dos operadores em
treinamento de outros
3. Disciplina dos Operadores
4. Resultados
28
???
Visão distorcida da Operação em
relação ao TPM





29
A tradução do “M” do TPM como “Maintenance” cria a
idéia que se trata de uma ferramenta da área de
Manutenção
Teme que haverá uma sobrecarga de trabalho para os
operadores em função da Manutenção Autônoma,
aliviando a equipe de manutenção
Pressa em replicar o TPM para todos os equipamentos
Não costuma relacionar o custo de manutenção à
disponibilidade do equipamento
Não costuma relacionar custos da má manutenção
com lucros cessante, acidentes e poluição.
O Papel da Operação com o TPM









30
Registrar, calcular e analisar todas as perdas
Operar corretamente o equipamento respeitando os procedimentos de
operação e os limites do equipamento
Manter o equipamento limpo, lubrificado e com parafusos e porcas
devidamente apertados
Inspecionar diária e periodicamente o equipamento para detecção precoce
de anormalidades
Relatar precisamente as falhas e os problemas
Realizar pequenos reparos de acordo com os procedimentos e
treinamentos desenvolvidos pela Manutenção
Manter os registros de pequenos reparos
Elaborar Lições de Um Ponto de Solução de Problemas e de Casos de
Melhorias
Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição
de novos equipamentos.
Manutenção Planejada
8 Pilares
Aplicar engenharia de confiabilidade na
gestão de equipamentos






Levantamento da condição atual;
Estabelecimento de uma organização de melhoria
individual, restaurando as deteorações;
Estabelecimento de um sistema de controle de
informação;
Estabelecimento de um sistema de manutenção
programada;
Estabelecimento de um sistema de manutenção
preditiva;
Mensuração dos resultados da manutenção.
Pilares
31
Confiabilidade
Exemplo de "Curva da Banheira"
Mortalidade Infantil
2,5
Taxa de Falha Constante
2
Desgaste Acelerado
1,5
1
0,5
120.1130.0
100.1110.0
80.1-90.0
60.1-70.1
40.1-50.0
20.1-30.0
0
0.1-10.0
Taxa de falha por hora durante
períodos de 10 horas de serviço
3
Horas de Serviço
Confiabilidade = e -t/MTBF x 100%
32
Critérios para Classificação de Equipamentos
Item de
Controle
Segurança e
Meio
Ambiente
Ranking A
Ranking B
Falha causaria
sérios problemas
de segurança e
ambientais em
áreas vizinhas
Falha causaria alguns
problemas de
segurança e
ambientais em áreas
vizinhas
Falha causaria
produtos defeituosos
ou afetaria
seriamente o lucro
Falha causaria variação
na qualidade ou afetaria
moderadamente o lucro
Regime de
Trabalho
24 horas/dia
7 a 14 horas/dia
Custo
Falha pararia a
planta inteira
Qualidade e
Lucro
Período de
Manutenção
Ranking C
Falha não causaria
problemas de
segurança ou
ambientais em áreas
vizinhas
Falha não afetaria a
qualidade ou o lucro
A
S
B, C
A
Q
B, C
A, B
Intermitente
C
Pára freqüentemente
(cada seis meses ou
mais)
Falha pararia apenas
sistemas relevantes
Pára ocasionalmente
(aproximadamente
um vez por ano)
Há equipamentos
reservas/ mais
econômico esperar
falhar e depois reparar
B, C
C
A, B
C
P
A
Dificilmente pára
(menos que uma vez
por ano)
B, C
Tempo de reparo:
4 horas
Custo: acima de
US$ 1600
Tempo de reparo: 1 a
4 horas
Custo: US$ 400-1600
Tempo de reparo:
menos de 1 hora
Custo: Menos de US$
400
A, B
P
C
M
B, C
M
A
A
33
C
C
A
Manutenibilidade
R
B
C
O Papel da Manutenção com o
TPM

Dar suporte para a Manutenção Autônoma (prover instruções para habilidades de inspeção e ajudar
operadores prepararem padrões de inspeção; prover treinamento em técnicas de lubrificação, padronizar tipos
de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padrões de lubrificação; agir rapidamente nas anormalidades
detectadas pelos operadores; dar assistência técnica nas atividades de melhoria)











34
Avaliar equipamento e entender condição atual (de forma científica)
Restaurar deterioração e corrigir desgastes (Maior agilidade)
Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção
Preparar/Revisar os procedimentos de manutenção
Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manutenção, dados manuseados e
medições de resultados.
Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e implementar medidas para prevenir
recorrência de falhas graves
Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição de novos
equipamentos
Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados técnicos
Definir/Revisar a Política de Manutenção (balanço corretiva X Preventiva X Preditiva)
Auditar as atividades da Manutenção Autônoma
Avaliar o sistema de Manutenção Planejada.
TPM
Educação e Treinamento
8 Pilares
Conscientizar e habilitar operadores e
manutentores para o TPM






35
Avaliar programa de treinamento atual e fixar política e
estratégia de prioridade
Projetar um programa de treinamento para melhorar
habilidades da Operação e Manutenção
Implementar o treinamento (Curriculum de treinamento;
Planos e materiais para treinamento - 70% prática, 30%
leitura; Salas de aula com 6 a 10 treinandos; treinamento)
Projetar e desenvolver um programa de desenvolvimento
de habilidades
Promover um ambiente que encoraja auto-desenvolvimento
Pilares
Avaliar as atividades e planos para o futuro
Educação e Treinamento para
TPM
Caráter
Gerente de
Operação
Chefe de
setor
Líderes de
Operação
Manutentores
Supervisores
de
Manutenção
Operadores
Obrigatório
Introdução ao TPM
Introdução ao TPM
Inspeção geral
Inspeção geral
(treinamento no trabalho)
Análise PM
Análise PM
(treinamento no trabalho)
Técnicas de
manutenção
(avançado)
Seminário
de TPM
Gerenciamento de
equipamentos
Técnicas de manutenção
(básico)
Manutenção de
equipamentos
Técnicas de diagnóstico de
equipamentos usando
medidores de vibração
Mecatrônica (mecânica/microeletrônica)
Grupos de aperfeiçoamento
Participação em eventos de TPM
36
Lições
ponto-aponto
(treinamento no
trabalho)
Novos
empregados
Introdução
ao TPM
Melhorias no Projeto
8 Pilares
Incorporar o conceito do “Custo do Ciclo
de Vida” em novos equipamentos




Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de
Melhorias no Projeto
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema
definitivamente
Pilares
37
Custo do Ciclo de Vida (LCC)
Preço
do Equipamento
Custo de Transporte
Custo da Instalação
Custos de Operações (Teste, Energia, Utilidades, Insumos)
Custos de Manutenção (assistência técnica, oficina de manutenção,
estrutura de manutenção, mão-de-obra especializada);
Custos de treinamento
Custos de estoque de sobressalentes
Custos de ferramentas e equipamentos de teste
Custos de reforma e alienação
Custos com Aspectos Ambientais (poluição, radioatividade, descarte).
38
Melhorias no Projeto
Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual
1. Desenhar o fluxograma de trabalho atual
2. Identificar problemas no fluxo
3. Esclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no
estágio de cotação do equipamento
4. Estabelecer quais problemas ocorrem na produção piloto, teste
de operação, início de operação e quais ações corretivas foram
tomadas
5. Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produção piloto,
teste de operação e início de operação
6. Pesquisar quais as informações que estão sendo coletadas para
o projeto de produto ou equipamento com altos níveis de
utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade,
manutenibilidade, confiabilidade, segurança e competitividade
39
Melhorias no Projeto
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no
Projeto
1. Analisar e projetar a estrutura básica
requerida e definir seu escopo de aplicação
2. Analisar e estabelecer um sistema para
acumular e usar as informações requeridas
3. Elaborar ou revisar os padrões e formulários
necessários para operar o sistema
40
Melhorias no Projeto
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento
1.
2.
3.
4.
5.
41
Envolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tópico
Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padrões técnicos
requeridos para implementar o novo sistema
Em cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as
pessoas estão entendendo, como estão suas habilidades no
uso da técnica, como está o retorno do uso no local de trabalho.
Usar os resultados desta avaliação para manter ou modificar o
sistema e os vários padrões e documentos
Registrar os ganhos com o uso do sistema
Melhorias no Projeto
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente
1. Aplicar o novo sistema em todas as áreas
2. Otimizar o custo do ciclo de vida e garantir o
uso de informações no projeto de
equipamentos e produtos
3. Identificar problemas que ocorrem em cada
estágio.
Pilares
42
Mais Informações sobre TPM












43
Manutenção da Qualidade
Segurança, Saúde e Meio Ambiente
Melhorias Administrativas
Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do
equipamento
Etapas para a Quebra Zero
Como reduzir perdas por Ajustes
Como reduzir perdas por Setup
Como reduzir Falhas de Processo
Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas
Como reduzir perdas por Baixo Desempenho
Como reduzir defeitos Crônicos do Produto
Como reduzir perdas de Materiais e Energia
8 Pilares
Manutenção da Qualidade
1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade
2. Preparar uma tabela de análise das condições das entradas (input) da produção
3. Planejar solução do problema
4. Avaliar seriedade dos problemas
5. Usar Análise P-M para bloquear as causas dos problemas
6. Simular impacto com as medidas propostas
7. Implementar Melhorias
8. Revisar as condições de entradas de produção
9. Consolidar e confirmar pontos de verificação
10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e
garantir a qualidade através de um rigoroso controle das
condições.
44
8 Pilares
Segurança, Saúde e Meio
Ambiente




45
Contribuição dos demais pilares
Rotinas de Segurança
Atividades para aumentar a confiabilidade dos
equipamentos
Auditorias de segurança.
8 Pilares
Melhorias Administrativas




46
Transformar escritórios em “Fábrica de Informações”
Eliminar tudo que reduz a eficácia do sistema de
produção
Eliminar as perdas administrativas associadas com o
trabalho, criando um sistema de alta produtividade,
capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e
informações confiáveis
Desenvolvendo pessoas capazes de manter e
melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema.
Como reduzir perdas por Parada
Programada/defeito/falhas do
equipamento











47
Reduzir períodos de paradas
Melhorar a eficiência da equipe de manutenção Reduzir períodos de paradas
Melhorar a eficiência da equipe de manutenção
Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da função e
redução da função
Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crônicas
(melhorar a relação entre Manutenção e Operação e dimensionar as perdas)
Expor defeitos ocultos (física e psicologicamente)
Manter condições básicas do equipamento - limpeza, lubrificação e aperto de
parafusos
Cumprir as condições de operação
Restaurar deterioração
Corrigir projetos ineficazes
Melhorar habilidades da Operação e Manutenção)
Como reduzir perdas por Ajustes






48
Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo,
prazo de entrega adequados
Melhorar o produto principal
Desenvolver e lançar novos produtos.
Eliminar as operações ineficazes de ajustes
Melhorar os ajustes inevitáveis
Elaborar planos de produção baseados na demanda e
no estoque.
Como reduzir perdas por Setup



49
Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a
linguagem
Converter setup interno em externo – Fazer pré-montagem, usar
padrões e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos
intermediários
Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de
aperto, adotar operações paralelas, otimizar o número de
trabalhadores e divisão de mão-de-obra
Como reduzir Falhas de
Processo







50
Atacar vazamentos devido à corrosão, folgas
excessivas e trincas
Atacar e prevenir entupimentos
Atacar fontes de contaminação
Prevenir geração de pó
Prevenir erros operacionais
Promover medidas contra falhas e danos no
equipamento
Promover medidas para defeitos do produto
Como reduzir perdas por
Ociosidade e Pequenas Paradas







51
Notificar as perdas
Melhorar as ações corretivas
Observar o fenômeno intensamente)
Corrigir pequenos defeitos nos componentes e
gabaritos
Conduzir Análise P-M
Determinar condições ótimas
Eliminar projetos deficientes
Como reduzir perdas por Baixo
Desempenho










52
Melhorar layout das tubulações para facilitar limpeza
Melhorar os métodos pelo qual os materiais são transformados
Melhorar métodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resíduos do
sistema
Eliminar ajustes intuitivos
Prevenir entupimentos alterando-se a inclinação ou melhorando
revestimentos internos
Prevenir adesão introduzindo métodos de limpeza ou usar material com
melhores propriedades anti-aderentes
Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de
projeto
Verificar a diferença entre situação atual e a especificada
Investigar problemas passados; princípios e teorias do processo;
mecanismos
Aplicar metodologias de Solução de Problemas
Como reduzir defeitos Crônicos
do Produto



53
Comparar produtos, processos, efeitos mudando
partes
Investigar novos métodos de medição
Estudar a relação entre partes do equipamento e
características da qualidade
Como reduzir perdas de
Materiais e Energia









54
Simplificar Processos
Reduzir o estoque de sobressalentes
Reduzir Hora-Extra
Reduzir tempo de limpeza
Implementar controles automáticos
Reduzir freqüência de mudança de linha
Reduzir perdas com logística
Implementar tecnologia de informação
Reduzir tempo com análises e ensaios
TPM
Causas de Fracassos
A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”
Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM
nas costas”
Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados
de forma científica
Há um sentimento de sobrecarga para os operadores
As condições do equipamento não facilitam a prática da
Manutenção Autônoma
Não há uma política definida de Manutenção
55
TPM
Causas de Fracassos
(Continuação)
Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos
seriados
O plano de treinamento em TPM envolve somente os
operadores, excluindo a Manutenção
O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos
custos e não pela disponibilidade
O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade
Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são
comprados com base no preço de aquisição
Saturação de Programas Estratégicos
Os resultados têm que acontecer em curto prazo
Mais informações sobre TPM
56
Papel da Alta Direção
 Conhecer efetivamente a metodologia do TPM
 Comunicar pessoalmente a decisão.
 Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do
programa
 Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para
acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens
pendentes;
 Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área
operacional, para:
 Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o
pessoal enfrentará na mudança
 Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima
 Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa
 Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.
57
TPM







58
X
O TPM é voltado para o
desempenho do equipamento
O TPM é mais eficaz para
reduzir custos
As ações do TPM são mais
práticas
Empresas que conquistaram o
Prêmio TPM, levaram 5,15 anos
para conquistar o Prêmio
Deming
Gestão departamental
Percepção de dentro para fora
Resolução dedutiva (do todo
para o particular).
TQC







O TQC é voltado para o
desempenho do processo
O TQC é mais eficaz para
agregar valor
As ações do TQC são mais
mais filosóficas
Empresas que conquistaram o
Prêmio Deming, levaram 7,79
anos para conquistar o Prêmio
TPM
Gestão interdepartamental
Percepção de fora para dentro
Resolução indutiva (do
particular para o todo
Relação entre 5S e TPM
Benefícios do 5S
Pilares do TPM
Iniciativa e criatividade
Melhorias Individuais
Zelo pelos equipamentos
Manutenção Autônoma
Melhoria das relações
Manutenção Planejada
Padronização
Educação e Treinamento
Prevenção de doenças
Melhoria no Projeto
Redução do desgaste
físico e mental
Melhorias Administrativas
Economia de Materiais
Manutenção da Qualidade
Autocontrole
59
Segurança, Higiene e Meio
Ambiente
Prêmio TPM












60
Concedido pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)
Até 2001mais de 1271 plantas já conquistaram o Prêmio TPM de
Excelência
As plantas que recebem o Prêmio TPM de Excelência levam de
2,5 a 3 anos para obter os seguintes resultados:
Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes
Redução de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezes
Aumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezes
Redução de defeito no processo de produção: 1/10
Redução do número de reclamações: ¼
Redução do Custo de manutenção/conversão: 30 a 40%
Redução de Inventário Geral: 50%
Acidente com afastamento/poluição: Zero
Aumento de sugestões/participação: 5 a 10 vezes.
Prêmio TPM de Excelência
(Parte I)

Domínio da Metodologia e Eliminação de Problemas,
restaurando o equipamento e retornando-o à condição
de novo.

Definição de política e diretrizes
Levantamento prévio das oportunidades existentes no ativo da empresa
ainda não utilizada (Árvores de Perdas e de Ganhos)
Fixação de metas com base em perdas identificadas
Monitoramento da matriz de habilidades de 100% dos empregados
Intensa atividade de melhoria (em todos os níveis; disseminação de
informação e capacitação; integração dos indivíduos em times e autogestão dos problemas de suas respectivas áreas)
Entendimento correto da metodologia TPM





61
Prêmio TPM de Excelência
(Parte I)







62
Eliminação dos problemas que emperram e limitam a capabilidade do
processo de produção como um todo
Expansão do potencial dos ativos trazendo-os à condição original
As pessoas aprenderam a raciocinar e agir com base na análise de dados
Retenção dos ensinamentos adquiridos na solução dos problemas e
utilização como de material didático
Extensão das melhorias para outros equipamentos e seu devido
monitoramento
Atingimento das metas PQCDSM estabelecidas
100% de equipamentos classe A com Etapa 4 cumprida; 70% de
equipamentos classe B com etapa 3 cumprida; indicações de replicação
horizontal nos equipamentos de classe C
Prêmio TPM de Continuidade
e Consistência (Parte II)

Disciplina e Auto-Gestão em todos os níveis,
fortalecendo o aprendizado e mudando a cultura.

Atendimento aos requisitos da Parte I
Reconhecimento da planta ou empresa que, tendo aprendido a
metodologia, incorporou-a na gestão do dia-a-dia
A Prática de auto-gestão é realizada em todas as áreas e níveis
Aumento da capabilidade do processo
As habilidades de decisão em todos os níveis, utiliza este conjunto de
conhecimentos para produzir produtos isentos de problemas de
qualidade, reduzir os custos de produção e tornar a empresa mais
competitiva.




63
Prêmio TPM Especial
(Parte III)

Velocidade na inovação de processos e de produtos,
liderando a sua classe e superando expectativas.

Atendimento aos requisitos das partes I e II
Capacidade de inovar processos e produtos em qualidade e
velocidade que supera as expectativas do cliente e se torna
uma empresa líder em classe mundial.

64
Prêmio TPM Classe Mundial
 Empresa
Globalmente Responsável
 Atende
aos requisitos das partes I, II e III
 Reconhecimento de uma planta ou empresa que tem uma gestão e visão
global que inclui o uso responsável dos recursos naturais e a melhor
relação na:
Satisfação da Comunidade
 Satisfação Social
 Satisfação dos Empregados
 Satisfação Global

 Até
2001 apenas a Volvo Car Europe (Bélgica) e a Ube Chemical (Japão)
ganharam este prêmio.
65
Lembretes (sobre os fundamentos)
TPM
não é técnico - A base é a mudança de cultura
OTPM muda a qualidade das Pessoas
TPM permite que a inteligência seja estimulada para a melhoria contínua
TPM é a própria Reengenharia na produção
O TQC é muito útil para mudar a cabeça da classe executiva. O Pessoal de Fábrica se
adapta mais ao TPM
A maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM começa quando você alcança o
resultado.
Os equipamentos só melhorarão seu desempenho se as pessoas melhorarem
Os programas de 5S e TPM não necessitam de uma fase anterior de mudança da
cultura da organização, pois são em si o instrumento de mudança.
Evitar o TPM que significa Total Paintment Maintenance
Quanto mais prá baixo levarmos a nossa ferramenta de decisão, a solução é mais
rápida, menos custosa e mais acertada.
O homem quebrou o equipamento, não foi o equipamento que quebrou
66
Lembretes (sobre a motivação)
Quando
67
uma área mostrar-se resistente à implantação, devemos mostrá-la qual a
importância econômica em implantá-lo.
O nível do pessoal da área de compras deveria ser igual ao do pessoal da área de
vendas
Seqüência de pergunta:
 Por que isto é um problema?
 O que seria se não houvesse o problema?
 O que aprendi por resolver o problema?
 TPM quer saber “como” chegou lá”
Sinalizar recordes
Divulgar o “Antes” e o “Depois” do TPM
Sempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar também as metas
Os operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informações
Priorizar Lições de acordo com os benefícios e problemas mais freqüentes
Quando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos
tangíveis
Evitar sobrecarga de informações ou 2 lições de um ponto em uma só
Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Identificar
as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro
adormecido
Para um fenômeno não existe apenas uma explicação
As pequenas paradas são responsáveis por boa parte dos acidentes
Tem que ser dado um “basta” aos “choko-teis” e por isso devemos tratá-los
com máxima prioridade e seriedade.
Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B)
Não fazer Manutenção Autônoma para o equipamento ficar bonito e sim para
facilitarmos a visualização, manutenção, lubrificação, etc.
Considerar o MTBF ano a ano, ao invés do acumulado, para que reflita
melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas também podem ser
anuais.
Para resolver os problemas devemos utilizar a análise dos 5 porquês. Caso
não resolva, tentar a análise PM.
68
Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Quando
temos um problema devemos sempre pensar
“como seria a condição ideal?”, ou seja, como seria se
não tivéssemos o problema. A lógica é a seguinte: Você
resolveu um problema. Você desenvolveu um
conhecimento. Logo, você deve fazer uma replicação
horizontal. O que você vai fazer com o resultado é
muito mais importante do que o valor do resultado.
Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos que
estamos “crescendo”, quando muitas vezes estamos
somente “voltando a condição inicial”
Ninguém melhor que o próprio operador para fazer o
primeiro diagnóstico de falha
Apropriar adequadamente as perdas
69
Bibliografia








70
Ribeiro, Haroldo. TPM/MPT – Report. São Paulo: EPSE, 2003
Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gestão Estratégica da Manutenção e
Manutenção Autônoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002
Ribeiro, Haroldo. Manutenção Autônoma – O Resgate do Chão de Fábrica
(CD-Rom). São Paulo: Abraman, 2000
Nakajima, Seiichi. Introdução ao TPM. São Paulo: IM&C, 1989
Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989
Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992
Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994
Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995
Haroldo Ribeiro



71
Site: www.pdca.com.br
E-Mail: [email protected]
Telefax: 0xx11-4227-1761