UNIVERSIDADE DO VALE DOS SINOS - UNISINOS
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS - UCG
MINTER - MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
OPERAÇÕES EM SERVIÇOS: UMA ANÁLISE DO SETOR
FARMACÊUTICO
NILO M. P. RESENDE
ORIENTAÇÃO: PROF. DR. CLÁUDIO GONÇALO
Goiânia, 18 de maio de 2009
UNIVERSIDADE DO VALE DOS SINOS - UNISINOS
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS - UCG
MINTER - MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
OPERAÇÕES EM SERVIÇOS: UMA ANÁLISE DO SETOR
FARMACÊUTICO
NILO M. P. RESENDE
ORIENTAÇÃO: PROF. DR. CLÁUDIO GONÇALO
Proposta de projeto para dissertação de
Mestrado, apresentado ao programa de
Pós-Graduação
Administração.
Goiânia, 18 de maio de 2009
do
Mestrado
em
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................3
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA................................................................................6
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................15
1.3.1 Objetivo Geral......................................................................................................15
1.3.2 Objetivos Secundários.........................................................................................15
1.4 JUSTIFICATIVA.....................................................................................................16
1.5 ESTRUTURA DE ANÁLISE..................................................................................17
2 REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................22
2.1 A QUALIDADE DO SERVIÇO..............................................................................22
2.2 O ENCONTRO DO SERVIÇO................................................................................31
2.3 A SATISFAÇÃO DO FUNCIONÁRIO NO TRABALHO.....................................34
2.4 AS PRÁTICAS GERENCIAIS................................................................................37
2.5 O TRABALHO EM EQUIPE..................................................................................41
2.6 A ADEQUAÇÃO DO FUNCIONÁRIO AO CARGO............................................42
2.7 A ADEQUAÇÃO DA TECNOLOGIA AO TRABALHO......................................43
2.8 O CONTROLE PERCEBIDO..................................................................................43
2.9 OS SISTEMAS DE CONTROLE E SUPERVISÃO...............................................44
2.10 O CONFLITO DA FUNÇÃO................................................................................46
2.11 A AMBIGUIDADE DA FUNÇÃO.......................................................................47
3 METODOLOGIA.....................................................................................................49
3.1 ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO....................................................................50
3.2 ESTRUTURA DA AMOSTRAGEM......................................................................51
3.2.1 Definição da População Alvo..............................................................................51
3.2.2 Estrutura e Método de Amostragem..................................................................52
3.2.3 Definição do Tamanho da Amostra...................................................................53
3.3 CRONOGRAMA DE PESQUISA...........................................................................54
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................55
3
1 INTRODUÇÃO
A dinâmica competitiva atual impõe às organizações uma série de desafios para
alcançar uma vantagem competitiva que as diferenciem de seus concorrentes e assim garantir
a sua saúde para sobreviver e se destacar no mercado.
O bom desempenho na entrega de um dado serviço ao cliente, que por sua vez está
cada vez mais exigente dentro de um cenário marcado por ofertas comparáveis, pode ser um
bom começo.
Este projeto de pesquisa pretende conduzir o leitor a um melhor entendimento do
sistema operacional de serviços em organizações farmacêuticas que, por sua natureza, atuam
em um setor complexo e estratégico para a manutenção do bem estar geral da população.
A perspectiva de serviços ainda é uma área muito pouco explorada nesse setor. Hoje
se entende que a qualidade do serviço pode ser o fundamento para o diferencial competitivo,
tendo em vista que as empresas ofertam produtos cada vez mais parecidos em termos de
eficácia, segurança e preço. Independentemente do tipo de produto ofertado, a qualidade deve
estar não só dentro da fábrica, mas deve ocorrer também durante os momentos de interação
com o cliente.
O ambiente de negócios em todo o mundo passa por significativas mudanças em
função de uma crescente diversidade, maior riqueza do conhecimento e turbulências criadas
por modificações macro-ambientais provenientes dos avanços tecnológicos e da globalização,
resultando na transformação de aspectos estruturais globais.
Uma nova economia sem fronteiras, a consolidação dos setores produtivos, a
fragmentação de mercados e consumidores mais ativos, conectados e informados, exerce uma
influencia nas práticas de mercado e, também, na prestação de serviços.
Essas mudanças impactaram o perfil de clientes e consumidores, tornando-os mais
difíceis de agradar. Hoje, eles são mais conscientes e exigentes, sendo frequentemente
abordados por um maior número de concorrentes com ofertas iguais ou melhores, o que
conduz ao desafio ainda maior de conquistá-los. Neste aspecto, o papel dos trabalhadores de
linha de frente, por ser o primeiro ponto de contato entre a empresa e o cliente, torna-se
fundamental para a criação de valor (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2005; Grönroos, 2003).
A busca pela vantagem competitiva tem sido um dos pontos mais estudados em várias
áreas da administração. Ela surge com a capacidade de gerar maior valor econômico do que
os concorrentes, podendo ser temporária ou sustentável. Esse valor é a diferença entre os
4
benefícios percebidos pelo cliente, na aquisição de produtos ou serviços, e o custo para
produzir ou vendê-los, sendo sempre uma questão determinada pela ótica do consumidor
(Barney, 2007).
O valor dos bens e serviços gerados pelas empresas tem como base o desenvolvimento
de um conhecimento intangível que inclui o know-how técnico, o design de produto, as
apresentações de marketing, o conhecimento do cliente, a criatividade dos funcionários e a
inovação.
Em um contexto de prestação de serviços, por exemplo, a capacidade de fornecer uma
alta qualidade pode adicionar valor do ponto de vista dos clientes e, se tornar uma fonte de
vantagem competitiva, uma vez que a entrega dessa qualidade produz benefícios mensuráveis
na forma de lucro, redução dos custos e aumento da participação em market share (Zeithaml,
Berry e Parasuraman, 1988; Grönroos, 2003). Assim, entender a natureza da qualidade do
serviço e a forma como ela pode ser alcançada torna-se uma prioridade para as empresas.
Em muitos serviços esse acréscimo de qualidade ocorre durante a sua entrega,
geralmente em uma interação entre o cliente e o pessoal de contato da empresa, isto é, os
trabalhadores de linha de frente. Por essa razão, a qualidade do serviço é altamente
dependente do desempenho dos empregados, um recurso organizacional que não pode ser
controlado no mesmo grau que os componentes de bens tangíveis (Zeithaml, Berry e
Parasuraman, 1988; Grönroos, 2003).
Este projeto de pesquisa terá como foco o setor farmacêutico, que desde as suas
origens, vinculou a vantagem competitiva aos investimentos em pesquisa e desenvolvimento
(P&D), como fonte de recursos para gerar novos compostos moleculares, que são os produtos
ou medicamentos desenvolvidos para atender às necessidades do consumidor (Yeoh & Roth,
1999).
Todavia, para gerar um potencial de vantagens, esses recursos distintivos devem ser
raros, valiosos e difíceis de serem replicados, para que possam explorar imperfeições de
mercado (Barney, 2007).
Esse setor, ao longo de sua história apresentou ritmo intensivo de pesquisa, elevado
número de inovações e o contínuo lançamento de novos produtos. Os medicamentos são
direcionados para satisfazer as necessidades do consumidor em uma área muito crítica e
específica, a saúde, sendo, portanto de vital importância para a sociedade. (Gambardela et al.,
2000; Manchanda, 2005, Depret e Hamdouch, 2000; Gadelha, Quental e fialho,. 2003).
O setor alcançou na década de 90 o seu período mais lucrativo, mas, em função de
mudanças no cenário, as regras do jogo mudaram, levando as companhias a intensificar seus
5
esforços para enfrentar a elevada competitividade e manter as taxas de crescimento do
passado. Dentre os fatores que contribuíram para esse desfecho, encontram-se a escassez de
produtos considerados blockbusters1, a perda de vendas relacionadas à expiração de patentes
de produtos-chave, a redução de ciclo de vida dos produtos, o desenvolvimento de novas
drogas que se tornou limitado e de alto custo e uma inabilidade geral de comercializar
produtos do tipo “eu também” 2 (Spiller e Wymer, 2001; Angell, 2008).
Estima-se que, globalmente, o setor farmacêutico invista cerca de 20 a 40% de suas
receitas em vendas e marketing. Isto é duas a três vezes mais do que é investido em P&D de
novos fármacos (Gadelha, Quental e Fialho, 2003).
Os representantes utilizados pelo setor, também conhecidos por vendedores,
propagandistas ou detailers, fazem parte do escopo de vendas, marketing e serviços. Eles são
os trabalhadores de linha de frente e realizam o contato direto com os clientes, que, no caso do
setor farmacêutico, são os médicos. Assim, os representantes assumem um papel central na
prestação de serviços ao levar informações detalhadas relacionadas ao produto até os clientes
médicos.
A nova dinâmica imposta pelo cenário atual vem tornando o processo de interação
com esses clientes cada vez mais complexo, tendo em vista que seu perfil também mudou
drasticamente, além do que cada vez mais eles são assediados por empresas ofertando
produtos e serviços muito parecidos.
Ao mesmo tempo eles tornaram-se mais conscientes e exigentes sobre questões
envolvendo preços e qualidade, além do fato de que as pressões do mundo moderno não os
permitem dedicar tempo suficiente para os representantes. Em face dessa dinâmica, paira o
desafio de como se diferenciar perante os concorrentes para alavancar as vendas e melhorar o
desempenho.
Dentro desse contexto, o presente projeto pretende analisar o desempenho do setor
farmacêutico em sua operação de serviços, tendo por base a realidade do ambiente
operacional de seus representantes que atuam diretamente na interface com os clientes.
1
Blockbusters: São produtos (novas entidades moleculares) inovadores que raramente chegam ao mercado, mas
quando chegam experimentam elevadas taxas de crescimento, proporcionando altas taxas de retorno sobre a
inovação para o laboratório. (Angel, 2008; Finn & Sutherland, 2004; Bastos, 2005).
2
Produtos do tipo “eu também”: São moléculas com estruturas muito semelhantes que podem atender ao mesmo
tratamento e granjearem patentes separadas. É o caso, por exemplo, das cefalosporinas de primeira geração,
lançadas num curto espaço de tempo a partir de 1971 e com indicações médicas semelhantes, que puderam
concorrer entre si com patentes diferentes. A grande maioria dos novos medicamentos não são realmente novos,
mas apenas variações de drogas anteriores já a venda no mercado. São chamados medicamentos de imitação
(Angell, 2008; Fin & Sutherland, Spiller e Wymer, 2001).
6
Para tanto, será realizada uma revisão bibliográfica referente à gestão de serviços, a
fim de construir um referencial teórico capaz de auxiliar na resposta à pergunta desta
pesquisa, envolvendo seus principais conceitos, cuja execução efetiva é necessária para se
alcançar um bom desempenho nas operações de serviço.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O problema a ser discutido visa oferecer uma análise do status atual do desempenho
do setor farmacêutico em seu sistema de operações de serviços a seus clientes médicos,
focando em questões relacionadas à qualidade alcançada durante o encontro do serviço, a
satisfação do funcionário e as práticas gerenciais adotadas para assegurar o bom desempenho
imprescindível.
Assim, o presente estudo buscará avaliar o a qualidade do desempenho do serviço
ofertado pelo setor farmacêutico aos seus clientes médicos, utilizando como suporte o modelo
de lacunas descrito por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988), mais especificamente
trabalhando a terceira lacuna, isto é, a qualidade especificada do serviço e a sua entrega.
Grönroos (2003) argumenta que a terceira lacuna remete a uma situação organizacional que
envolve dois passos: o processo de produção e a entrega do serviço.
O setor farmacêutico é reconhecido globalmente por realizar um investimento muito
maior em marketing do que em P&D. Uma vez que o produto alcança o mercado, investe-se
fortemente em marketing e promoção. As maiores empresas mantêm um elevado contigente
de representantes que fazem contato regular com os médicos e outros decisores com os quais
praticam o marketing de serviços ao entregar informações detalhadas dos produtos
desenvolvidos pela indústria.
Em virtude de sua importância estratégica no campo da saúde e bem-estar geral da
população, por envolver uma série de riscos e pela incapacidade do mercado de se autoregular, os governos assumem um papel fundamental ao regular o marketing e a prestação de
serviços no setor farmacêutico, forçando as empresas a fornecerem informações confiáveis e
valiosas.
O próprio setor sugere que a disseminação dessas informações, realizada pelos
representantes de vendas, é um serviço que contribui para tornar os médicos conscientes dos
últimos avanços, sendo as atividades, conduzidas pelo marketing e promoção, componentes
7
importantes de educação e informação para os profissionais de saúde sobre a disponibilidade
de novos tratamentos. A comunicação direta entre esses atores é parte da missão das empresas
(Phrma, 2008).
Portanto, as informações disseminadas pelos representantes devem possuir base
científica e ser constantemente atualizadas, tendo como objetivo dar suporte ao processo de
tomada de decisão dos médicos. Estas características, analisadas desta forma, elevam o papel
do representante, como um relevante prestador de serviços aos médicos por fornecer
informações sobre os medicamentos disponíveis direcionados ao tratamento de diferentes
condições de saúde da população.
Ao se considerar o campo da prestação de serviços é possível distinguir os conceitos
de qualidade técnica (o que?) e qualidade funcional (como?). A primeira está relacionada ao
resultado obtido durante o processo da entrega do serviço, sendo aquilo que fica retido com o
cliente ao final do processo de interação. Para competir e estar no mercado, a qualidade
técnica torna-se um pré-requisito necessário para alcançar a qualidade total. A qualidade
funcional relaciona-se ao “momento da verdade”, que determina o encontro do cliente com o
pessoal da linha de frente. Significa como o resultado foi transferido e como o cliente recebe o
serviço e participa do processo. Por ser subjetiva, é uma base para melhorar as interações
entre vendedor x comprador, sendo o que de fato agrega valor para os clientes (Grönroos,
2003; Brogowicz, Delene e Lyth, 1990; Zeithaml e Bitner, 2003).
O fornecimento de mais e melhores serviços ao cliente, pode ser a chave para a
diferenciação. Esse entendimento conduz ao seguinte raciocínio: em situações em que várias
empresas competem com resultados e qualidade técnica semelhante, o que de fato conta é o
impacto da qualidade funcional e, aí, pode estar a chave para se criar uma vantagem
competitiva (Grönroos, 2003).
Para se tornarem mais competitivas, manter a lucratividade e crescimento, as empresas
farmacêuticas precisam encontrar maneiras de se tornarem mais efetivas na prestação de
serviços para seus clientes médicos. Esforços promocionais dirigidos a eles são de
fundamental importância para a continuidade da saúde do setor.
No mercado farmacêutico há uma distinta ruptura no tradicional processo de compra,
pois o tomador de decisão é o médico, que escolhe dentre uma vasta quantidade de drogas
alternativas, mas é o paciente que utiliza o produto e assume o seu custo, seja do próprio
bolso ou através da cobertura de um sistema de saúde pelas escolhas feitas pelos médicos
(Manchanda et al., 2004; Gönull et al., 2001).
8
A maior parte do orçamento é direcionada aos médicos, que funcionam efetivamente
como gatekeepers para a venda de produtos farmacêuticos. Portanto, seu papel como
intermediário, não pode ser ignorado. Seu envolvimento como tomador de decisão-chave é a
razão de eles serem o foco da maior parte dos esforços promocionais (Manchanda et al.,
2005; Buckley, 2004; Wazana, 2000).
Com relação às estratégias promocionais, o setor combina duas modalidades. A mais
empregada é a de empurrar (push) que, possui como característica primária, as vendas
pessoais e promocionais como meio de empurrar o produto através do canal de marketing.
Para obter sucesso na implementação dessa estratégia, um considerável investimento é
realizado pelas empresas na força de vendas e em itens promocionais (Parker e Pettijohn,
2005; Buckley, 2004; Manchanda et al., 2005).
A outra estratégia é a de puxar (pull), que possui como característica a propaganda e
promoção ao usuário final, aplicada no caso dos produtos de venda livre, também conhecido
como OTC (over the counter). Em alguns países, como é o caso dos EUA, desde 1997 é
permitido o uso dessa estratégia para os produtos éticos, cujo principal objetivo está em
proporcionar informações sobre a existência de uma determinada marca de produto ou
condições de saúde diretamente aos consumidores finais (pacientes) para que esses possam ir
até seus médicos e solicitar a prescrição da marca promovida (Parker e Pettijohn, 2005;
Buckley, 2004; Manchanda et al., 2005).
A estratégia de empurrar (push) visa a obter a cooperação dos médicos, atores-chave
no canal, para prescreverem um produto para o paciente ou usuário final. Essa estratégia é
implementada através dos representantes que visitam os médicos com o objetivo de
influenciar o seu comportamento prescritivo por meio da promoção, também conhecida por
detailing. (Parker e Pettijohn, 2005; Manchanda et al., 2005). No Brasil, a estratégia mais
utilizada, em função de requisitos legais, é a promoção.
Os esforços de marketing direcionados aos médicos compreendem a utilização de
várias ferramentas no composto de marketing mix e serviços como as vendas pessoais através
dos representantes (detailers), a promoção e a distribuição de amostras grátis, isto é, o
fornecimento de produtos sem custo para o médico ou paciente (Wazana, 2000; Manchanda et
al., 2005; Buckley, 2004). Portanto, por fatores externos, o setor consegue manter um
relacionamento único e exclusivo com seus clientes, pois atua em um segmento onde se aplica
uma mídia particular e dispendiosa para eles.
9
É nesse contexto que se concentra a maior parte dos esforços do setor, pois para serem
efetivos no lançamento de novos produtos, inovadores ou não, se faz necessário contar com
uma força de trabalho altamente capacitada e especializada para contribuir com o macroplanejamento de marketing desenvolvido para determinado conjunto de produtos para dentro
do chamado micro-marketing.
No Brasil, desde a década de 70 o setor é dominado por multinacionais, que
respondem por cerca de 80% do mercado nacional. Nesse período, apenas uma empresa de
capital nacional, figurava entre as dez maiores companhias farmacêuticas atuando no país.
(Gadelha, 2003). Hoje são várias nesse ranking.
As indústrias nacionais, pela complexidade envolvida em P&D, especializaram-se na
produção, comercialização e promoção de produtos considerados similares e genéricos dos
produtos originais logo após a expiração de sua patente. A tarefa de promoção também é
executada pelos representantes (Gadelha, 2003).
Portanto, a interação da indústria com médicos se operacionaliza por meio dos
representantes. Esse contato inicia-se muito cedo nas escolas de medicina junto aos residentes
e aumenta gradativamente após a formação do profissional. A frequência de contatos é
variável podendo ser apenas uma vez ou se estender até quatro vezes ao mês. As atitudes e
opiniões sobre esse processo de interação encontram-se divididas e repletas de contradições
(Wazana, 2000).
Manchanda et al (2005) se inclinaram a realizar uma revisão integrada da literatura
sobre o papel do detailing. Para eles, os médicos se comportam dentro de um continuum
variando de negativa a neutra em relação às suas percepções frente aos representantes. Essa
variância é afetada pela qualidade do suporte organizacional e informacional, o estilo do
representante e o ambiente de trabalho do médico. Todavia, o detailing existe e cresce apesar
dessa atitude, pois se entende que, por meio dele, se promove uma fonte barata de informação.
A importância do detailing como fonte de informação se declinou nas últimas décadas, tendo
em vista a existência de outras fontes mais importantes.
Todavia, o detailing não é somente uma importante fonte de informação. Ele também
afeta o comportamento prescritivo do médico de uma forma positiva e significativa, cujo
efeito parece durar sobre a extensão de todo o ciclo de vida do produto, o que pode parecer
confuso, considerando que a maior parte das informações sobre o produto teria sido
disseminada em períodos anteriores.
10
A explicação, segundo o estudo, está no desenvolvimento de um efeito recordatório
adicional proveniente das constantes interações dos médicos com os representantes.
Durante a prestação do serviço se constrói uma boa vontade que se traduz em
comportamento prescritivo. Essa boa vontade não está baseada puramente em fatores
objetivos e racionais, mas em normas sociais e culturais (Manchanda et al., 2005).
Sua característica se altera de informativa para ser mais persuasiva nos estágios finais
de ciclo de vida do produto. A evolução dessa boa vontade sugere a existência de um forte
relacionamento entre o médico e o representante (Manchanda et al., 2005).
Pesquisas indicam que, atualmente, a maioria dos médicos percebe viés nas
informações transmitidas pelos representantes, mas suas visitas se constituem numa quebra da
rotina. São reportados também o desenvolvimento de amizade e o fato de eles gostarem de
receber brindes. Os médicos possuem três importantes fontes de informação: os
representantes de vendas, a participação em simpósios e conferências e na leitura de revistas
científicas especializadas (Spiller e Wymer, 2001).
Aspectos operacionais relevantes foram identificados por Sutherland e Finn (2004)
que abordaram questões relativas ao papel do marketing de serviços nessa dinâmica e
colocam em discussão a necessidade de um novo modelo de negócio. Eles apontam que após
as farmacêuticas terem gasto considerável volume de investimentos procurando por respostas
em sistemas de CRM (Customer Relationship Management) ou em segmentação, há um
crescente reconhecimento de que o problema pode estar nesse ponto crucial, ao ponto de
questionar se as indústrias que compõem o setor relamente conhecem o mercado e o cliente.
Dentre os problemas relacionados para esse descompasso Spiller e Wymer (2001)
citam, por exemplo, o desejo dos acionistas por lucros em curto prazo, as mudanças no
sistema regulatório e a própria mudança do perfil do consumidor. De fato, o gosto e
percepções dos clientes mudam continuamente com o tempo.
Sutherland e Finn (2004) também destacam que as farmacêuticas escolheram esse
caminho por confiar que o processo decisório do médico estaria baseado apenas em suas
percepções sobre as informações clínicas. Atrás do aparente sucesso obtido pelas
farmacêuticas nesse contexto, que parece criar a percepção de que a tática escolhida foi a
melhor, pode estar um grande problema como, por exemplo, o fato de que esses resultados
podem ter custado muito mais caro, em função da adoção de sistemas ineficientes e
ultrapassados.
11
É nesse contexto até aqui discutido que está incluído o representante. De um lado está
o cliente no mundo real seja em uma grande metrópole ou em uma cidade do interior e, do
outro, está todo o arsenal promocional preparado e desenvolvido pelo marketing tendo por
base as informações levantadas acima.
Para fazer frente a esse cenário altamente competitivo, as farmacêuticas em geral
investem em treinamento de seus funcionários de linha de frente, que são os responsáveis por
levar as mensagens promocionais preparadas pelo marketing aos seus clientes, sendo ainda
esses profissionais que, individualmente, em cada visita realizada fazem com que a magia de
“encantar o cliente” tome forma e conteúdo (Zemke e Schaaf, 1991). Assim, no mundo dos
remédios, essa mensagem promocional chega focadamente e pode ser inclusive,
individualizada, dependendo para isso da habilidade e do grau de liberdade que a empresa
proporciona ao representante.
A venda é um processo contínuo através da prescrição dos produtos fornecidos por
uma dada companhia, o que torna importante desenvolver relações de longo prazo com os
clientes. Todavia, esse aspecto pode levar ao desenvolvimento de sistemas controladores de
comportamento, o que por sua natureza limita os níveis de autonomia e satisfação dos
empregados.
Espera-se que todos os representantes desenvolvam o mesmo trabalho básico em seus
territórios. Dos mais experientes esperam-se maiores vendas e a responsabilidade de suporte
para o desenvolvimento dos menos experientes. Gerentes e representantes possuem objetivos
de vendas e recebem bônus caso superem esses objetivos. Os representantes podem ser
contratados como treinees e com a experiência podem avançar na grade, progredir para
gerente ou mover-se para o departamento de marketing, do que dependerá não só sua
perfomance como também do tempo de serviço. (Lloyd e Newell, 2001).
A base da propaganda médica é técnica, envolvendo o conhecimento prévio dos
produtos promovidos e dos seus concorrentes. Para aprimorar o conhecimento de seus
funcionários, os laboratórios investem muito alto no treinamento técnico e científico. Na
atividade de propaganda médica, o representante transmite informações sobre os seus
produtos, destacando as suas principais características e buscando diferenciá-los da
concorrência por intermédio de seus benefícios, mas sempre tendo como base as estratégias
de comunicação desenvolvidas pelo marketing do laboratório em que trabalha (Bueno,
Rezende e Oliveira, 2004).
12
Com relação à percepção dos médicos quanto a essa estratégia de trabalho adotado
pelas farmacêuticas, levantamentos realizados na década de 80 ressaltavam serem os
representantes a fonte mais freqüentemente citada com relação ao conhecimento de um novo
produto, seguido por anúncios em jornais e revistas especializadas e propaganda enviada
pelos correios.
Estudos em comunicação já demonstraram que são mais facilmente retidas e usadas
informações orais do que escritas, sendo esta uma das razões, por parte dos fabricantes, do
uso do representante de laboratório. Essa prática reflete um modelo de trabalho iniciado na
década de 50 (Barros, 1983).
Nesse período, algo em torno de 64% dos médicos considerava que a informação
repassada pelos propagandistas eram úteis e apenas 14% as consideravam inúteis. A
classificação dada a esses profissionais era favorável quanto aos atributos de personalidade,
confiabilidade e honestidade (Barros, 1983).
Todavia, por outro lado, os médicos já os percebem de forma diferente, principalmente
ao considerarem falhas na forma com que as informações são recebidas, como não sendo
adequadas para se tomar uma decisão. Houve concordância entre representantes e médicos de
que hoje, o impacto da promoção é mínimo para a escolha de determinado produto para os
pacientes. (Parker e Pettijohn, 2005).
Portanto, a percepção dos médicos quanto ao papel desses profissionais, mudou de
forma significativa, o que sugere acreditar que mudanças nessa forma de trabalho podem e
devem ser consideradas.
Lloyd e Newell (2001) identificaram algumas características do setor farmacêutico que
muito se parecem com a realidade do Brasil. As transformações pelas quais passam o setor
levaram as empresas a reorganizar sua força de vendas e adotar a qualidade da entrega do
serviço como fonte de vantagem competitiva.
Esses autores acrescentam que as políticas assumiram uma maior ênfase na qualidade
técnica do desempenho, especialmente no desenvolvimento de competências em torno do
conhecimento do produto, vendas, planejamento, etc., do que em elementos de qualidade
funcional, baseados no comportamento, atitudes e aparência da relação trabalhador/cliente.
O treinamento vem sendo largamente utilizado para padronização e difusão de um
conjunto de técnicas muito específicas e habilidades interativas, ao invés da capacidade de
13
construir e expandir habilidades para reconhecer formas alternativas de trabalho e criação de
novas idéias (Lloyd e Newell, 2001).
Esse modelo de gestão pode levar os representantes a adotar o mesmo modelo no
processo de vendas, reduzindo substancialmente a liberdade e habilidade para criar, via
processo de rotinização do trabalho. Ao organizar um sistema de recompensas com base em
resultados de vendas, a gestão avalia e recompensa sobre o resultado como o volume de
vendas, número de contatos/mês, conhecimento do produto, etc., havendo pouco tempo e
incentivo para inovação.
Assim, observa-se que se recrutam indivíduos com iniciativa e ao mesmo tempo
desenvolve-se um processo limitador de autonomia com a idéia de que se todos adotarem o
mesmo processo e utilizarem os mesmos materiais eles podem ser treinados e colocados no
território mais rapidamente (Lloyd e Newell, 2001).
Todavia, se todas as visitas seguem a mesma rotina, a relação médico-representante
torna-se menos importante. Os clientes identificam-se muito mais com a empresa e marca do
que com o funcionário (Lloyd e Newell, 2001).
Para esses autores, a natureza desse vínculo é um sistema híbrido voltado para
assegurar a estabilidade e promoção, reduzir o turnover, manter o conhecimento e experiência
dentro da companhia, além de manter vínculos fortes com os clientes.
Argumenta-se ainda que, apesar do maior treinamento e compartilhamento de
conhecimento, o impacto desse processo pode rotinizar o trabalho ao definir mais
precisamente o processo de venda, o que pode deteriorar as relações com os clientes,
aumentar o turnover por gerar maior insatisfação e stress (Lloyd e Newell, 2001).
A tônica indica que, cada vez mais que o setor estará totalmente voltado aos serviços
como forma de diferenciação, isso porque produtos são lançados e aperfeiçoados
constantemente, com inúmeras marcas e variações de preços, ressaltando ainda mais a
importância do conhecimento sobre os detalhes, uma vez que é por meio deles é que pode
surgir a vantagem competitiva. Assim, é importante encontrar soluções para se diferenciar
nesse ambiente altamente competitivo em que o setor está inserido.
Todos os pontos abordados acima podem ser analisados sob a luz da gestão de
serviços, principalmente ao se considerar que os funcionários de linha de frente, ao
executarem a tática desenhada pelo marketing para a promoção de um determinado produto,
desempenham um papel primordial envolvendo a função de serviços.
14
Para competir e permanecer no mercado, as empresas necessitam possuir as qualidades
técnicas necessárias para a função. Todavia, Grönroos (2003) defende que desempenhar a
qualidade técnica isoladamente não é suficiente para alcançar a diferenciação. Esse diferencial
pode ser alcançado por meio das qualidades funcionais, sendo aí, também, o locus da criação
de valor para o cliente.
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988), alguns dos principais representantes da Escola
Americana na área de marketing de serviços, criaram um modelo para estabelecer e construir
a Qualidade de Serviço (QS).
Nesse modelo, a qualidade percebida de um serviço é uma função de cinco lacunas ou
gaps. A primeira lacuna está relacionada com as expectativas do cliente e da administração.
Na segunda lacuna está a percepção da administração sobre a especificação da qualidade. Na
terceira, há uma lacuna entre a qualidade especificada do serviço e a sua entrega. Na quarta,
há uma lacuna entre aquilo que foi comunicado e aquilo que foi entregue. Na quinta lacuna, o
serviço percebido ou experimentado não é consistente com o serviço esperado.
Com base nessas informações, o estudo proposto buscará oferecer uma análise do
status atual do desempenho do setor farmacêutico em seu sistema de operações de serviços a
seus clientes médicos, tendo como suporte teórico, a terceira lacuna descrita por Zeithaml,
Berry e Parasuraman (1988), isto é, se as especificações de qualidade na prestação de serviços
são ou não cumpridas durante o processo de sua produção e entrega para o cliente.
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988), acreditam que os problemas relacionados a
essa lacuna ocorrem quando as especificações de qualidade não são cumpridas pelo
desempenho no processo de produção e na entrega do serviço.
Grönroos (2003) também apresentou algumas razões para os problemas nessa lacuna,
que podem ser divididos em três categorias: o gerenciamento e supervisão, a percepção do
funcionário relativa às especificações e normas/necessidades e desejos dos clientes e, a falta
de suporte tecnológico ou operacional.
Tendo em vista a discussão acima, formula-se a seguinte questão:
•
Qual é o status atual do desempenho de operação de serviços no setor
farmacêutico?
15
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
•
O objetivo geral da pesquisa proposta será avaliar o desempenho do modelo de
operações de serviços utilizado pelas indústrias farmacêuticas que atuam no
Estado de Goiás e que realizam contato regular com os clientes médicos para
promoverem os seus produtos.
1.3.2 Objetivos Secundários
•
Identificar de que forma o setor farmacêutico está estruturado para estabelecer
relacionamentos com os clientes médicos e promover a troca de informação e
conhecimento.
•
Avaliar como as estratégias de marketing são aplicadas na prestação de serviços
aos clientes médicos.
•
Identificar o modelo de avaliação de desempenho da prestação de serviços
altamente dependentes de conhecimento.
•
Verificar, na percepção dos representantes, quais são as características, ou seja,
como eles avaliam o modelo de prestação de serviços.
16
1.4 JUSTIFICATIVA
Em um cenário altamente competitivo, como esse que a indústria farmacêutica está
inserida, praticar o marketing de serviços com base apenas no diferencial de produtos, já não é
uma tarefa simples.
Para alcançar a qualidade na prestação de serviços é importante garantir que, tanto a
capacidade técnica, que está relacionada ao resultado obtido durante o processo da entrega do
serviço, quanto a qualidade funcional, que é a forma com que esse resultado foi transferido
para o cliente sejam bem executadas (Grönroos 2003).
A boa execução da qualidade funcional pode agregar valor para os clientes. Assim, por
meio do fornecimento de mais e melhores serviços, pode-se alcançar a diferenciação e uma
vantagem competitiva, pois, em um cenário onde várias empresas competem com resultados
técnicos semelhantes, o que de fato conta é o impacto da qualidade funcional.
Os representantes farmacêuticos, quando praticam as táticas delineadas pelo marketing
para a promoção de um determinado medicamento para seus clientes-alvo, isto é, os médicos,
desempenham um importante papel na prestação de serviços.
Apesar de que tanto a área acadêmica quanto a literatura médica, estarem estudando o
processo de interação do médico com a indústria farmacêutica desde a década de 50, esses
estudos procuraram enfocar apenas questões relativas ao impacto da promoção (detailing),
isto é, as informações disseminadas aos médicos, por meio dos representantes e, da mesma
forma, o impacto das ferramentas de marketing mix no comportamento prescritivo dos
médicos para a adoção de um determinado produto (Caplow, 1954; Caplow e Raymond,
1954).
A análise realizada do problema de pesquisa em foco aponta para a necessidade de um
novo modelo de negócio para o setor. Verifica-se que o modelo atual de trabalho adotado,
cujas raízes encontram-se na década 50, assemelha-se à abordagem mecanicista onde, apenas
altos gerentes possuem a chave para criar o conhecimento. Quanto aos funcionários da linha
de frente, a execução do serviço torna-se, sobretudo uma tarefa de rotina, reduzindo
substancialmente a liberdade e habilidade para criar.
Fatores como esses, dentro da perspectiva da gestão de serviços, podem impactar
negativamente a satisfação do funcionário e, da mesma forma, impactar negativamente
também, a qualidade do trabalho durante os encontros de serviço.
17
Tendo em vista essa discussão, seria interessante entender melhor a estrutura utilizada
pelo setor farmacêutico, bem como re-avaliar seu processo de prestação de serviços junto a
seus clientes, considerando-se mutuamente a percepção dos representantes e médicos como
partícipes do negócio quanto à relevância dos papéis assumidos por cada um nesse processo.
Seria interessante também investigar qual a percepção que os trabalhadores de linha de frente
possuem quanto ao modelo atualmente empregado no setor para gerar soluções inovadoras e
alavancar os resultados.
A boa execução do serviço, além de proporcionar benefícios para as empresas e seus
clientes, pode também ser um diferencial para alcançar a vantagem competitiva e,
consequentemente, melhorar o desempenho organizacional.
Assim, esse projeto representa um esforço para descrever e dimensionar o desempenho
do sistema de operações em serviços da indústria farmacêutica, utilizando para análise as
práticas adotadas no Estado de Goiás.
Esse estudo poderá proporcionar um entendimento mais amplo sobre o tema a partir
da perspectiva da gestão de serviços. Além disso, espera-se que essa investigação possa
avançar no conhecimento científico para o meio acadêmico e para os principais atores desse
negócio, como os executivos, gerentes, profissionais de linha de frente bem como os
profissionais da saúde, como os médicos, por se tratar de um campo altamente fecundo que é
o setor farmacêutico.
1.5 ESTRUTURA DE ANÁLISE
A percepção daquilo que se recebe em termos de serviço é baseada nos resultados
obtidos e na maneira pela qual estes são alcançados. Assim, tanto os resultados quanto o
processo são os componentes do que se chama qualidade do serviço (Heskett, Sasser e Hart,
1994).
Para os autores acima, esses resultados são difíceis de serem avaliados, mesmo depois
de receber os serviços. Em muitos serviços não se sabe os resultados mesmo depois que o
serviço tenha sido oferecido. Bons fornecedores de serviço compreendem isso e tomam
medidas para assegurar de que o resultado vai ser bom, frequentemente através da avaliação
sobre o processo pelo qual o serviço é prestado.
18
Entretanto, embora não seja fácil avaliar os resultados antes, durante ou até mesmo
depois da prestação dos serviços, frequentemente é possível se observar a maneira pela qual o
serviço é executado, o que leva à necessidade de dedicar atenção ao seu processo e o alcance
dos resultados (Heskett, Sasser e Hart, 1994).
Nesse sentido, o estudo proposto pretende demonstrar como se encontra o status atual
do desempenho de operação de serviços no setor farmacêutico e, para tanto, buscará avaliar,
se as especificações de qualidade na prestação de serviços são ou não cumpridas pelo
desempenho no processo de sua produção e entrega para o cliente.
Assim, esse projeto adotará como ponto de partida para sua estrutura de análise,
tomando como base a terceira lacuna identificada por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1988),
conforme a Figura 1.
Cliente
Comunicação
Boca a Boca
Necessidades
Pessoais
Experiência
Passada
Serviço
Esperado
Lacuna 5
Serviço
Percebido
Lacuna 4
Entrega do serviço
(Incluindo pré e pós
contato)
Mercado
Comunicação
Externa aos
Clientes
Lacuna 3
Lacuna 1
Tradução da percepção
Para as especificações
de QS
Lacuna 2
Gerenciamento das
Percepções das expectativas
dos clientes
Figura 1. Estrutura de Análise: A Lacuna 3: O Desempenho do Serviço
Fonte: Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988)
Para Grönroos (2003), a terceira lacuna remete a uma situação organizacional que
envolve dois passos: o processo de produção e a entrega do serviço. Ele atribui a essa lacuna
os seguintes problemas: especificações muito complicadas e/ou demasiadamente rígidas;
funcionários que não concordam com as espeficiações e, portanto não as cumprem;
especificações não alinhadas com a cultura corporativa existente; má gestão das operações de
serviços; inexistência ou insuficiência de endomarketing ou marketing interno; e tecnologia e
sistemas que não facilitam o desempenho conforme as especificações.
19
Esses problemas podem gerar impactos negativos na orientação para o serviço da
empresa devido à falta de comprometimento organizacional dos funcionários pela insatisfação
no trabalho.
Acredita-se que problemas relacionados à supervisão, as práticas de Recursos
Humanos (RH) e operações de serviço, possam também gerar problemas nos encontros de
serviços, entre os funcionários de linha de frente e seus clientes, levando consequentemente a
uma deterioriação da qualidade funcional e da qualidade técnica, como um efeito em cascata,
deteriorando-se também a qualidade total do serviço entregue ao cliente. Portanto, estes serão
os principais construtos a serem analisados.
Para Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988), esse gap é a discrepância entre as
especificações para o serviço e a sua entrega atual, também conhecido como “gap do
desempenho do serviço”, isto é, a extensão na qual o fornecedor do serviço não consegue
alcançar o nível esperado pelo gerenciamento, podendo ocorrer quando os funcionários são
incapazes ou não desejam realizar o serviço ao nível desejado.
Os principais construtos propostos para esse gap são: o trabalho em equipe, adequação
dos funcionários e da tecnologia ao trabalho, o controle percebido, os sistemas de controle da
supervisão, o conflito e a ambiguidade da função (Quadro 1).
GER EN C IA ME N TO D A Q UA L ID AD E D O SE RV IÇ O - GA P 3
C ON ST R UT O S T EÓ RI CO S
V AR IÁ VEI S E SPE C ÍF IC AS
Ex t en sã o co m q u e o s f un c io n ári o s p e rce b em ou t ro s fu n c ion ári os c o m o cl ient es
E xt en s ão c o m q u e o s f u ncio n á rio s d e l in h a de f ren t e sen t em q u e o s g er en te s de n ív ei s s u p erio re s
T R AB AL H O EM E QU IPE
rea lm en t e p reoc upa m - se co m ele s
Ext e ns ão c o m q u e os f un ci o ná rio s se n te m q u e es tã o co o p e ran d o a o in vé s de c o m p et ir c om ou t ro s
f un c io n ári o s n a org an i zaç ão
E xt en s ão c o m q u e os f u n cio n á rios se nt e m -s e pe ss o alm en t e e n vo lv id o s e c o m p rom etido s
AD E QU AÇ ÃO DO F U NC IO NÁ R IO
A O C A RG O
AD E QU AÇ ÃO DA TEC N OL OGI A
AO T RA B AL H O
H ab il id ad e d os f un ci on á rio s em d ese m p enh a r o t ra ba lh o
Im p o rtân ci a e e fe ti vid a d e d o p ro c es so d e se le ção
F err am e nta s e t ec no l og ia a p ro p ria d as p ara ex ec u ta r o t rab a lho
CO NT R OL E PER C EB ID O
Ext en s ão c o m q u e o s f u nci o ná rio s p erc eb e m p o ss u ir o co n tr ol e d o tra balh o
E xt en s ão c om q u e os f u n cio n á rio s sen t em po ss u ir f le xib il id ad e p ara l id are m c o m o s cl ien t es
SIS TE M AS D E C ON T RO L E D E
E xt en sã o co m q u e o s f unc io nár io s s ão ava lia d o s p e lo q u e ele s fa zem (c o m p o rta m en t o) ao i n vé s d e
SU PE R VIS ÃO
res ul ta d o s c o m b a se u ni ca m ent e na q u an t id a d e/v o lu m e d o q u e a lca n ça m .
Pre vis ib il id ad e d e c arg a d e tra b alh o
C on f li to s perc ebido s ent re as ex p ec ta ti vas d a o rg aniza çã o e d os c lie n te s
a ) Qua ntid ad es d e p ap éis n ece ssár ios para com p le ta r u m a t ra nsa ção
C ON F LI TO D E F U N Ç ÃO
b) N úm e ro s d e co nta to s inte rnos ne cessá rio s pa ra co m pleta r um a tr an saçã o o u re spon de r um a dú vid a d o clie nte
ex is tê n cia d e p ol ít ica s ge ren c iai s qu e con f lit a m co m as es p ec ifica çõ es
Cl are za p e rce b id a d os o b je ti vo s e e xp e ct at iva s
a ) F re qu ên cia e qu alida de da com u nicaçã o des cen den te
b) Exte nsã o dos fee ba cks co nst ru tivos o fe re cidos ao s fu ncion ários
AM B IGU ID AD E D A F U N Ç ÃO
N íve l p e rce b id o d e com p etê nc ia e co n fi an ç a
a ) Co nh ecim en to do pr od uto d os f un cio ná rio s
b ) T r ein am en to esp ecíf ic o d o p ro du to ofe r ecido
c) T r eina m ent o e m ha bilida des de com u nicaç ão ofe r ecido
Quadro 1 – O Gerenciamento da Lacuna do Desempenho do Serviço
Fonte: Adaptado de Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988)
20
Os construtos descritos acima, que serão analisados detalhadamente no
desenvolvimento teórico, fazem parte do escopo das práticas gerenciais dentro de uma
perspectiva de serviços, afetando potencialmente a magnitude e a direção das outras
lacunas no ambiente operacional da empresa. Muitos desses fatores além de envolver a
comunicação e o controle dos funcionários também envolvem as consequências desses
processos, o que por sua vez afeta a qualidade da entrega do serviço (Zeithaml,
Parasuraman e Berry, 1988).
Dessa forma, torna-se crítico o monitoramento e avaliação da qualidade do serviço
oferecida. Também, há que se considerar a existência de um consenso entre diversos
autores de que a qualidade do serviço depende tanto daquilo que é oferecido ou recebido,
isto é, sua qualidade técnica, quanto da forma como o serviço foi entregue, isto é, a
qualidade funcional (Brogowicz, Delene e Lyth, 1990; Grönross, 2003; Zeithaml e Bitner,
2003; Svensson, 2006).
A base para a avaliação da qualidade pelos clientes ocorre no encontro do serviço,
onde aspectos relacionados ao empowerment e um tratamento diferenciado para o cliente
são aspectos fundamentais, estando, por sua vez, positivamente relacionados também com
a satisfação dos funcionários (González e Garazo, 2006).
Ao se considerar a satisfação dos funcionários, há que se destacar que, apesar dela
ser afetada por diversos fatores moderadores, vários estudos já demonstraram que a
satisfação deve ser um valor a ser encorajado devido a sua possível relação com as
percepções dos clientes (Gil, Berenguer e Cervera, 2008).
O valor percebido pelo cliente é criado por funcionários satisfeitos, mas, essa
satisfação resulta no entender de Heskett, Sasser e Schlesinger (1997), de um suporte de
serviço e a elaboração de políticas de alta qualidade que os capacitem a entregar melhores
resultados. Além disso, pela regra da reciprocidade, se os funcionários fazem parte de
uma cultura de serviços e recebem suporte para isso, essa experiência positiva pode levar
a uma satisfação ainda maior (Gil, Berenguer e Cervera, 2008).
Com base nessa compreensão e nos construtos acima, que serão descritos
pormenorizadamente na revisão teórica, propõe-se a seguinte estrutura de análise,
conforme a Figura 2.
21
Qualidade Técnica
do
Serviço
Qualidade Funcional
do
Serviço
Qualidade Total
do
Serviço
ENCONTRO DE SERVIÇO
SATISFAÇÃO DO FUNCIONÁRIO
Trabalho
em Equipe
Adequação do
Funcionário ao
Cargo
Adequação
da Tecnologia
ao
Trabalho
Controle
Percebido
Práticas Gerenciais
Figura 2. Estrutura de Análise Proposta
Fonte: Elaborado pelo autor
Sistemas de
Controle e
Supervisão
Conflito
da
Função
Ambigüidade
da
Função
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A QUALIDADE DO SERVIÇO
Atualmente, é um entendimento válido de que a maioria das empresas sejam
fabricantes de produtos, sejam prestadoras de serviços, se constituem em grandes operações
de serviços. O mundo experimenta uma economia pós-industrial baseada em serviços já
considerada como fonte de liderança econômica. Atualmente 70% da renda nacional dos EUA
provêm dessa área (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2005).
Os serviços não são produzidos apenas por empresas de serviços, mas também fazem
parte daquilo que os fabricantes de bens manufaturados oferecem. Assim, ao se fazer uma
referência a serviços, adotar-se-á a definição ampla do termo, reconhecendo que há poucos
serviços puros ou bens puros. É importante destacar também que o termo serviços abrange
uma ampla gama de indústrias. Já o serviço ao cliente é prestado para dar apoio ao grupo de
produtos principais de uma empresa, sendo também fundamental para a construção de
relacionamentos (Zeithaml e Bitner, 2003).
O perfil dos clientes e consumidores atuais mudou profundamente, tornando-os mais
difíceis de agradar. Hoje, eles são mais conscientes, exigentes e são, frequentemente,
abordados por um maior número de concorrentes com ofertas iguais ou melhores, o que
conduz ao desafio ainda maior de conquistá-los. (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2005).
Para Grönroos (2003), hoje todos os fabricantes oferecem vários serviços aos seus
clientes e as funções ou componentes do serviço que contribuem para os custos totais podem
ser descritos em cinco categorias:
a) anteriores à fabricação, como pesquisa e desenvolvimento, financiamento;
b) durante a fabricação, como controle de segurança, qualidade e manutenção;
c) durante a venda, como as redes de distribuição e as informações;
d) durante o consumo e utilização, como treinamento do cliente e gestão de reclamações; e,
e) após o consumo e utilização, como por exemplo, a reciclagem.
As empresas começaram a reconhecer o valor estratégico do serviço oferecido ao
cliente por meio do qual pode ser desenvolvida uma vantagem competitiva sustentável.
Assim, na análise final, as empresas acabam sempre oferecendo um serviço para seus clientes,
não importando o que elas produzam.
23
Oferecer aos clientes uma grande variedade de serviços adicionalmente ao produto
central seja este um bem físico ou não, é um modo de alcançar o melhor desempenho do que
os concorrentes com a mesma qualidade e preço dos produtos centrais. O gerenciamento de
serviços requer uma compreensão de como administrar a empresa de modo a desenvolver uma
oferta total de serviço e, essa escolha, determina o modo como a empresa desenvolverá seus
recursos e competências (Grönroos, 2003).
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) e Grönroos (2003) reconhecem que, o
conhecimento detalhado sobre a qualidade de um produto, é insuficiente para compreender a
qualidade de um serviço, pois algumas das características inerentes ao serviço tornam difícil
essa avaliação, como por exemplo:
•
A intangibilidade, por ter sua base em atos difíceis de serem contados, medidos,
inventariados, testados e verificados de forma antecipada antes de sua execução;
•
A sua heterogeneidade, pelo fato de que os atos normalmente variam de produtor para
produtor, de cliente para cliente, dependendo também do dia de sua execução, o que
reduz a consistência de comportamento do pessoal de serviços; e,
•
A sua inseparabilidade, pois a sua produção e consumo se dão muitas vezes de forma
simultânea.
Num contexto de serviços, a qualidade muitas vezes não é produzida no chão da
fábrica, mas ocorre durante a interação entre o cliente e o executor do serviço em si. Nesse
sentido, a qualidade do serviço é difícil de ser mensurada pelo cliente e, sua percepção resulta
de uma comparação entre as suas expectativas sobre determinado serviço comparado com sua
entrega. Sua avaliação não é realizada somente nos resultados, mas também envolve
avaliações sobre a forma como ele foi entregue.
Na literatura sobre serviços, percebe-se que a qualidade está diretamente relacionada
àquilo que os clientes percebem. Assim, nas empresas, é preciso definir a qualidade do
mesmo modo que os clientes o fazem (Grönroos, 2003).
Pesquisa sobre a QS vem sendo estudada desde a década de 80, a partir de duas fontes
diferentes, a Escola Nórdica e a Escola Americana, levando ao desenvolvimento de inúmeros
modelos de análise. A corrente nórdica é representada pelos trabalhos de Grönroos e
Gummersson. A corrente americana está representanda principalmente pelos trabalhos de
Parasuraman, Zeithaml e Berry (Brogowicz, Delene e Lyth, 1990).
Grönroos (2003) identificou duas dimensões para avaliar a qualidade de um serviço a
partir da percepção do cliente: uma dimensão técnica e outra funcional ou relacionada ao
processo (Figura 3).
24
Qualidade
Total
Qualidade Técnica do
Resultado: O que?
Qualidade Funcional do
Processo: Como?
Figura 3. Dimensões da Qualidade de Serviço
Fonte: Adaptado de Grönross, 2003.
Para ele, a qualidade técnica é aquilo que os clientes recebem em suas interações com
a uma empresa, sendo o que fica com ele no final do processo de produção de serviço além
das interações entre o comprador e vendedor.
Ele acrescenta ainda que, como há várias interações entre o fornecedor e o cliente, a
dimensão técnica da qualidade não será suficiente para avaliar a qualidade total que o cliente
percebeu ter recebido, pois ele também será influenciado pela forma com que a qualidade
técnica foi transferida para ele. Essa é a dimensão funcional que não pode ser avaliada tão
objetivamente quanto a dimensão técnica, uma vez que é percebida de forma muito subjetiva.
Ele ainda definiu seis critérios para uma boa percepção de QS. Quatro deles
representam a dimensão funcional: a) comportamento e atitudes, b) acessibilidade e
flexibilidade, c) confiança e confiabilidade e, d) recuperação.
Um deles serve como filtro: e) reputação e credibilidade e, o outro item, isto é, o
profissionalismo e habilidade refletem a qualidade técnica. Sua classificação define que uma
boa qualidade percebida ocorre quando a qualidade experimentada iguala-se à esperada. A
qualidade esperada é uma função tanto das atividades tradicionais de marketing quanto das
necessidades do cliente.
Outras contribuições da Escola Nórdica incluem os conceitos de participação do
cliente, marketing interno, gerenciamento dos momentos da verdade e a oferta de serviço
adicionado como estando relacionados à percepção de qualidade, expectativas e experiências
do cliente.
25
A qualidade em um contexto de serviço pode ser o fundamento para o diferencial
competitivo. Uma qualidade técnica será bem sucedida se a empresa tiver êxito em obter uma
solução técnica que a concorrência não consiga igualar, todavia, no cenário atual de negócios
isso é raro, pois os concorrentes podem introduzir soluções semelhantes com relativa rapidez.
Para Grönroos (2003), programar uma estratégia de serviço é uma opção para a
maioria das empresas, sejam fabricantes de bens físicos ou prestadores de serviços. Em
princípio, isso significa melhorar as interações entre vendedor e comprador. Assim,
desenvolver a dimensão da qualidade funcional pode agregar substancial valor para os
clientes e permitir a criação do diferencial competitivo. Portanto, é possível superar a
concorrência ao fornecer aos clientes mais e melhores serviços cuja qualidade funcional seja
enfatizada.
Esse mesmo autor acrescenta ainda, que a qualidade técnica como parte de um
processo de serviço é pré-requisito para a boa qualidade. Todavia, somente uma boa qualidade
técnica não significa que os clientes percebam que a qualidade seja boa.
Se a intenção for que eles considerem boa a qualidade total do serviço, a qualidade
funcional também deve ser boa, pois, em situações em que várias empresas competem com
resultados ou qualidade técnicas semelhantes o que conta é o impacto da qualidade funcional.
O processo de percepção da qualidade não é tão simples (Figura 4). Ao considerar os
fabricantes de bens manufaturados que oferecem serviços como parte de seu pacote, é mais
apropriado falar sobre a qualidade total percebida, obtida quando a qualidade experimentada
atenda às expectativas do cliente, isto é, a qualidade esperada.
Essa é uma função de diversos valores como comunicação de marketing, boca a boca,
imagem da empresa, preço, necessidades e valores do cliente. O nível da qualidade total não é
determinado simplesmente pelas dimensões técnicas e funcionais, mas sim pela lacuna
existente entre qualidade esperada e experimentada. A imagem da organização desempenha
um papel central na percepção do cliente da qualidade do serviço o que leva a necessidade de
ser gerenciada adequadamente (Grönroos, 2003).
A Escola Americana, a partir do entendimento de que o marketing de serviços é
fundamentalmente diferente do marketing de bens, principalmente ao se considerar a
intangibilidade, o que torna mais difícil determinar como os clientes percebem a QS. Outras
características como a heterogeneidade, perecibilidade e inseparabilidade também implicam
em dificuldades para avaliar os serviços.
26
Imagem
Qualidade
Esperada
Qualidade
Experimentada
Qualidade Total Percebida
•Comunicação de Marketing
•Vendas
•Imagem
•Boca a Boca
•Relações Públicas
•Necessidades e valores dos clientes
Qualidade Técnica:
O que?
Qualidade Funcional:
Como?
Figura 4. Qualidade Total Percebida
Fonte: Adaptado de Grönroos, 2003
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988), principais representantes da Escola Americana,
também criaram um modelo para estabelecer e construir a QS (Figura 5).
Cliente
Comunicação
Boca a Boca
Necessidades
Pessoais
Experiência
Passada
Serviço
Esperado
Lacuna 5
Serviço
Percebido
Lacuna 4
Entrega do serviço
(Incluindo pré e pós
contato)
Mercado
Comunicação
Externa aos
Clientes
Lacuna 3
Lacuna 1
Tradução da percepção
Para as especificações
de QS
Lacuna 2
Gerenciamento das
Percepções das expectativas
dos clientes
Figura 5. Modelo de Lacunas da Qualidade do Serviço
Fonte: Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988)
Esse modelo coloca a qualidade percebida como uma função de cinco lacunas. A
primeira está relacionada a uma lacuna entre as expectativas do cliente e da administração.
Esse gap implica que a gerência pode perceber as expectativas de qualidade erroneamente.
27
Para eles, as empresas muitas vezes não compreendem quais as características do
serviço que denotam uma alta qualidade para o cliente, isto é, quais atributos que o serviço
deve possuir para atender suas necessidades e quais os níveis de desempenho dessas
características são necessários para entregar uma alta qualidade do serviço.
Na segunda lacuna está a percepção que a administração possui sobre a especificação
da qualidade. Nesse gap as especificações de qualidade de serviço não são consistentes com
as percepções da gerência quanto às expectativas de qualidade.
Para eles, os gerentes de empresas de serviço frequentemente encontram dificuldades
em alcançar ou exceder as expectativas dos clientes em função de vários fatores como a
limitação de recursos, orientação para lucros em curto prazo, condições de mercado e
indiferença na administração, o que pode levar a uma discrepância entre a percepção dos
gerentes sobre as expectativas dos clientes e as especificações atuais estabelecidas pelo
gerenciamento do serviço.
Na terceira lacuna há um descompasso entre a qualidade especificada do serviço e sua
entrega. Esse gap pode significar que as especificações de qualidade não são cumpridas pelo
desempenho no processo de produção e na entrega do serviço.
Para eles, essa lacuna é a discrepância entre as especificações para o serviço e o seu
modelo de entrega atual. Esse gap pode ser chamado de “lacuna do desempenho do serviço”,
isto é, a extensão na qual o fornecedor do serviço não consegue desempenhar ao nível
esperado pela administração.
Os principais construtos propostos para esse gap são: o trabalho em equipe, a
adequação do funcionário ao trabalho, o controle percebido por eles, os sistemas de controle e
supervisão, o conflito e a ambiguidade da função.
Na quarta lacuna há um descompasso entre aquilo que foi comunicado e aquilo que foi
entregue, significando que as promessas feitas através das atividades de comunicação de
mercado não são consistentes com o serviço entregue.
Para esses autores, a mídia em propaganda e outros tipos de comunicações utilizados
pela empresa podem afetar as expectativas dos clientes. Discrepâncias entre a entrega do
serviço e aquilo que foi comunicado, na forma de promessas exageradas ou ausência de
informações, são os aspectos da entrega do serviço para o cliente que também podem afetar a
qualidade. A comunicação horizontal e uma propensão para criar promessas exageradas
dentro da organização afetam o tamanho da quarta lacuna.
28
A qualidade do serviço percebida pelos clientes depende do tamanho e direção de um
gap adicional, isto é, a quinta lacuna, onde o serviço percebido ou experimentado pelo cliente
não é consistente com o serviço esperado.
A quinta lacuna depende da natureza dos gaps associados com a entrega do serviço
pelo lado da empresa. A escala Servqual, por exemplo, ou sua adaptação, pode ser utilizada
para avaliar essa lacuna.
Adiante, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), em um estudo exploratório
qualitativo avançaram no entendimento do conceito de qualidade em serviço. Em seu modelo
de lacunas eles avaliaram que os consumidores usam o mesmo critério para avaliar a
qualidade do serviço.
Esses critérios formam dez categorias que determinam a qualidade: acesso,
comunicação, competência, cortesia, credibilidade, confiança, responsividade, seguridade,
tangibilidade, e, conhecimento do cliente (Figura 6).
Os seus achados confirmaram outros estudos que corroboram que a percepção da
qualidade do serviço é o resultado da comparação entre as expectativas e o serviço percebido
pelo cliente.
Determinantes da Qualidade
do Serviço:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Boca a Boca
Acesso
Comunicação
Competência
Cortesia
Credibilidade
Confiança
Responsividade
Segurança
Tangibilidade
Compreender e conhecer
o cliente
Necessidades
Pessoais
Experiências
Passadas
Serviço
Esperado
Qualidade do
Serviço
Percebida
Serviço
Percebido
Figura 6. Determinantes da Qualidade Percebida do Serviço
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985.
A competência está claramente relacionada com a qualidade técnica do resultado. A
credibilidade possui uma relação próxima à imagem da qualidade percebida. Os outros
determinantes estão relacionados em maior ou menor grau com a dimensão da qualidade
29
percebida. Como resultado de estudos posteriores, esses 10 determinantes foram reduzidos
para cinco:
1. Tangibilidade: relacionado à atratividade das instalações, equipamentos e materiais
usados pela empresa, bem como a aparência dos funcionários;
2. Confiabilidade/Credibilidade: a empresa oferece a seus clientes serviço correto da
primeira vez, sem cometer nenhum erro e entrega o que prometeu dentro do prazo
estipulado.
3. Capacidade de resposta/Prontidão: significa que os funcionários estão dispostos a
ajudar os clientes e atender aos seus requisitos, bem como informá-los quando o
serviço será prestado e executá-lo com presteza.
4. Segurança/Domínio: o comportamento dos empregados transmitirá a confiança na
empresa, fazendo com que se sintam seguros. Os empregados serão sempre corteses e
têm o conhecimento necessário para responder às perguntas dos clientes.
5. Empatia: significa que a empresa entende os problemas dos clientes e executa o
serviço tendo em vista seus melhores interesses, bem como lhes dá atenção pessoal
individual e trabalha em horários convenientes.
Esses autores identificaram ainda um conjunto de fatores em que se acredita afetar as
dimensões e direções das lacunas identificadas previamente (Figura 7). Os gaps são então
medidos pelos cinco determinantes da qualidade do serviço ao cliente, o que por sua vez
constitui-se na quinta lacuna.
Orientação de Pesquisa de Marketing
Comunicação ascendente
Níveis de gerenciamento
Gerenciamento do comprometimento para a QS
Estabelecimento de objetivos
Padronização das atividades
Percepção de possibilidade
Lacuna 1
Lacuna 2
Lacuna 5
Trabalho de time
Adequação do funcionário ao trabalho
Adequação da tecnologia ao trabalho
Controle percebido
Sistemas de controle e supervisão
Papel do conflito
Papel da ambigüidade
Comunicação horizontal
Propensão para elevada promessa
Lacuna 3
Lacuna 4
Figura 7. Modelo de Qualidade de Serviço Extendida
Fonte: Adaptado de Brogowicz, Delene e Lyth, 1990
Tangibilidade
Confiança
Responsividade
Capacidade de Resposta
Empatia
30
Brogowicz, Delene e Lyth (1990), também desenvolveram um modelo de QS
integrando as duas escolas filosóficas como forma de orientar as empresas em seus esforços
de marketing em serviços (Figura 8).
Eles concordam que quando a QS percebida não alcança o que era esperado, surge um
gap de qualidade de serviço.
Em seu modelo, eles incluíram as influências externas como a cultura, estrutura social,
comunicação boca a boca, exposição à mídia e competição, ao lado de necessidades pessoais
individuais e experiências passadas.
Para eles, a QS esperada é também influenciada pelas tradicionais atividades de
marketing como a propaganda, relações públicas, vendas pessoais, promoção de vendas,
canais de marketing e precificação. Essas atividades podem influenciar a qualidade esperada
do serviço, mas o processo pode levar a empresa a prometer muito mais do que aquilo que ela
pode entregar, criando assim, gaps de qualidade no serviço.
As atividades tradicionais de marketing interagem com várias influências externas
para estabelecer a imagem corporativa do fornecedor do serviço, o que também influencia a
expectativa dos clientes. Também contribui para o gap de QS a qualidade percebida
individual quando comparada às expectativas. Assim, é crítico que se faça o gerenciamento,
monitoramento e avaliação não apenas do nível atual de QS que está sendo entregue, mas que
se avalie também a percepção dessa qualidade pela ótica dos clientes.
Influências Externas:
•Cultura/Estrutura social
•Experiência passada
•Boca a boca
•Exposição à mídia
•Concorrência
Imagem Corporativa
Atividades de Marketing
•Propaganda
•Relações Públicas
•Vendas pessoais
•Promoção de vendas
•Precificação/canais
Expectativa da QS Técnica
Expectativa da QS Total
Expectativa da QS Funcional
GAP
GAP
GAP
QS TÉCNICA
QS TOTAL
QS FUNCIONAL
Percepção da Qualidade
Técnica Oferecida
Serviço Técnico Oferecido
Percepção da QS
Total Oferecida
Percepção da Qualidade
Funcional Oferecida
Serviço Total Oferecido
Recursos Humanos e Físicos
Serviço Funcional Oferecido
Recursos Humanos e Físicos
Especificação de Sistemas de desempenho
Especificação de desempenho operacional
Planejar – Implementar e controlar as estratégias de Marketing
Determinar Missão e objetivo organizacional
Figura 8. Modelo Sintético de QS com as Dimensões Técnicas e Funcionais
Fonte: Adaptado de Brogowicz, Delene e Lyth (1990)
31
Eles acrescentam que o trabalho gerencial está em primeiro determinar a missão e
objetivos da companhia e, então, planejar, implementar e controlar as estratégias de marketing
de serviços. Esse gerenciamento requer informações e feedbacks (conforme as linhas
pontilhadas) sobre as necessidades pessoais, influências externas, imagem corporativa,
expectativa e percepção da qualidade de serviço oferecida e experimentada. À medida que os
clientes experimentam uma determinada qualidade, isso pode afetar suas expectativas
subsequentes quanto ao serviço.
Os autores ainda sugerem que, em geral, as empresas podem tentar prevenir ou reduzir
esses gaps tentando influenciar as expectativas e percepções dos clientes e, algumas vezes,
uma vantagem competitiva pode ser obtida tentando aumentar a expectativa do cliente para
alcançar uma vantagem frente a um competidor.
Há um consenso geral de que a QS depende tanto daquilo que é oferecido ou recebido
(qualidade técnica) quanto da forma como que foi entregue (qualidade funcional). Assim, um
gap de qualidade pode ocorrer quando a qualidade técnica do serviço esperada excede a sua
qualidade funcional ou o contrário. As dimensões técnicas e funcionais não são independentes
(Grönroos, 2003; Brogowicz, Delene e Lyth, 1990; Zeithaml e Bitner, 2003).
2.2 O ENCONTRO DO SERVIÇO
Em empresas de serviço, os funcionários que fazem contato direto com o cliente
representam a organização ao produzirem o serviço. Suas atitudes e comportamento podem
influenciar tanto a satisfação do cliente quanto a qualidade do serviço.
Apesar do desempenho atual da qualidade do trabalho nesse encontro se dar em um
nível operacional, os serviços de uma maneira geral têm se tornado crucial para uma visão
mais ampla a nível estratégico, tático e operacional em muitas organizações. (Grönroos, 2003;
Gonzáles e Garazo, 2006, Zeithaml e Bitner, 2003; Svensson, 2006).
Esse é o momento no qual especialmente o gerenciamento de marketing, operações e
recursos humanos são chamados a sustentar o processo de criação e prestação de um serviço
que satisfaça as necessidades, percepções de risco e expectativas do cliente (Heskett, Sasser e
Hart, 1994).
32
Em muitos estudos, a perspectiva do fornecedor do serviço raramente vem sendo
estudada, pois tradicionalmente, as pesquisas levam em consideração apenas a perspectiva do
cliente, deixando, portanto, de considerá-la como um fenômeno interativo (Svensson, 2006).
Svensson (2006) demonstrou em seu trabalho que o construto da qualidade do serviço
é ambíguo, pois o número e conteúdo de suas dimensões variam de acordo com o autor
(Figura 10).
Em sua revisão, ele destacou que esses construtos vêm sendo predominantemente
explorados com base na perspectiva do cliente. Estudos com foco na percepção do fornecedor
do serviço começaram a surgir somente no fim da década de 90 e início do ano de 2000.
DI M E N S Õ E S E M Q U AL ID A DE D E S E R V I ÇO
AU T O R ES
D IM E N S Õ E S E ST U D AD AS
Q u alida de inte ra tiv a
L eht inen e Le htin en (1 98 2)
Q u alida de fís ic a
Q ua lid ad e c o rp or at iv a
T éc n ic a
F u nc ion al
G r ön ro os ( 19 84 )
R e put ac ion al
Im a ge m c or po ra tiv a
L ebla nc e N gu y en ( 198 8)
O r gan iz aç ã o in ter na
S upo r te fís ic o
In te ra ç õe s c lien tes - s ta ffs
Nív e l de s a tis faç ã o do c lie nt e
T an gibilida de
Co nf ia nç a
Par as ur am an et al (1 988 )
R es pon s iv id ad e
C ap ac id ad e d e r es pos t a
E m p atia
D is po s iç ão
H e dv all e Pa lts c hik (1 98 9)
H ab ilid ad e e m s er v ir
A c e s s o fís ic o
Ac es s o p s ic ológ ic o
S o c iab ilida de
T an gibilida de
S aleh e R y an (1 99 2)
G ar an tia
A u s ên c ia d e s ar c as m o
E m p atia
B a ba c us e B oller ( 19 92 )
Q u alida de de S e rv iç o po r s i pr óp ria
G en tilez a ao c lie nt e
Bou m an e V an d er W iele (1 992 )
T an gibilida de
Fé
A t en ç ão pe s s oa l
G ag liano e H atc h c ot e ( 19 94 )
C o nfia bilid ad e
T an gibilida de
Co nv e niên c ia
A s pe c to s fís ic o s
C o nfia bilid ad e
D e bh olk ar e t a l (1 99 6)
In ter a ç ão pe s s oa l
S o lu ç ão de p ro blem a s
P olít ic a s
O po rt unid ad e
B ie ns t oc k e t a l ( 199 7)
Dis p on ib ilid ade
D is tr ibuiç ã o f ís ic a
Quadro 2. Dimensões em Qualidade de Serviço
Fonte: Elaboração própria a partir de uma adaptação de Svensson (2006)
33
Esse mesmo autor sustenta ainda que as análises empíricas e teóricas na dinâmica do
encontro do serviço como um processo interativo atualmente desenvolvido é superficial e
incompleto.
Assim, ele propõe uma nova abordagem de pesquisa para alcançar uma análise mais
profunda e sofisticada do que realmente acontece dentro da natureza multilateral desse
encontro. Dessa forma, ele defende a idéia de que uma análise nesse processo deveria ser mais
profunda ao invés de superficial e ao mesmo tempo deveria considerar perspectivas
multilaterais (Figura 9).
Sofisticada
Profunda
Network de
Encontro de Serviços
Cadeia de
Encontro de Serviços
Terceiros
COMPREENSÃO
ANÁLISE
Fornecedor
do
Serviço
Recebedor
do
Serviço
Trivial
Superficial
Unilateral
Multilateral
Figura 9. Uma nova Abordagem para Pesquisa em Encontro de Serviços
Fonte: Svensson, 2006.
Seria desejável um foco simultâneo tanto na perspectiva do fornecedor do serviço
quanto a do cliente, uma vez que essas perspectivas estão conectadas por um processo
interativo (Svensson, 2006).
Adicionalmente, seria interessante também explorar as perspectivas das pessoas que
não estão diretamente envolvidas no encontro do serviço como os gerentes, colegas,
competidores entre outros. Essa análise pode ganhar profundidade a partir da exploração de
outros níveis de encontro de serviço e que, por sua vez, podem impactar uma interação focal
(Svensson, 2006).
Por outro lado, Dean (2004) adicionou alguns problemas em relação aos estudos
realizados para avaliar essas dimensões, como por exemplo, a complexidade conceitual dos
vários construtos e, consequentemente, as diferentes interpretações e medidas.
34
Para ele, apesar da qualidade do serviço, a satisfação e lealdade do cliente afetar-se
mutuamente, evidências conclusivas envolvendo vários setores ainda não foram fornecidas.
Outro problema está na análise do desempenho, uma vez que ele é dependente de muitas
variáveis operacionais e contextuais.
Outra dificuldade está nas avaliações estatísticas realizadas o que pode demandar a
utilização de modelos mais complexos do que aqueles atualmente utilizados além do que, em
grande parte das pesquisas se utilizou de amostras pequenas e não conseguiram vincular o
resultado do funcionário, aos do cliente e ao desempenho financeiro de um mesmo negócio
em diferentes setores.
O encontro do serviço forma a base para a avaliação da qualidade pelos clientes. A
autonomia do funcionário e um tratamento diferenciado para o cliente são fundamentais.
Nesse aspecto, Gonzáles e Garazo (2006) ressaltaram a importância do empowerment, que se
refere ao grau de discrição para se tomar decisões diárias relacionadas ao trabalho.
Apesar dos funcionários de linha de frente assumirem a responsabilidade e autoridade
para tomar decisões, em muitos casos, os gerentes não são flexíveis e o pessoal pode não ter a
capacidade de procurar a solução que atenderá ao nível de serviço solicitado. Assim, uma
delegação permitirá que os funcionários sejam mais rápidos em relação a dar uma resposta
para atender as necessidades dos clientes.
Um tratamento diferenciado ao cliente significa que os funcionários devem prestar
atenção às suas necessidades, atitudes e preferências, conduzindo assim uma resposta
individualizada a cada um, além de fazê-lo sentir-se especial.
Uma organização que cria essa cultura em seus funcionários terá maiores chances de
desenvolver percepções positivas de confiança e empatia em seus clientes. Essas
características estão positivamente relacionadas com a satisfação do funcionário no trabalho
(Gonzáles e Garazo, 2006).
2.3 A SATISFAÇÃO DO FUNCIONÁRIO NO TRABALHO
Gil, Berenguer e Cervera (2008) utilizaram a definição de satisfação do funcionário
adotada por Locke (1976) como sendo um estado emocional resultante da avaliação de seu
trabalho. Para eles, essa definição é muito ampla, uma vez que inclui características
35
relacionadas ao próprio cargo, isto é, envolve questões de salário e promoção, bem como o
ambiente de trabalho.
Esses autores também relataram que alguns estudos consideram a satisfação no
trabalho como uma variável geral, enquanto outros consideram suas diferentes dimensões
como a satisfação com o trabalho, com o supervisor, com o pagamento, com as oportunidades
de promoção, com os colegas de trabalho e os clientes.
A regra da reciprocidade indica que um funcionário satisfeito está relacionado
positivamente ao desenvolvimento de um comprometimento organizacional da qual ele se
beneficia, o que pode levá-lo a fazer esforços além daqueles esperados pela organização.
A relação entre a satisfação no trabalho de funcionários de serviço e o desempenho é
complexa, especialmente tendo em vista que essa relação pode ser afetada por uma série de
fatores moderadores como as características do trabalho, os traços pessoais do funcionário, o
sistema pessoal de crenças, os valores, a auto-estima, normas de grupo e outros fatores
organizacionais. Apesar dessa complexidade, vários estudos demonstraram que a satisfação é
um valor a ser encorajado devido a sua possível relação com as percepções dos clientes (Gil,
Berenguer e Cervera, 2008).
A natureza interativa da entrega do serviço coloca o funcionário em uma posição de
destaque para gerar percepções positivas, pois muitas dimensões do serviço podem ser
afetadas por suas ações. As atitudes e emoções em todo o encontro de serviço, onde, os
funcionários de linha de frente são considerados executores e, seus comportamentos, refletem
a própria qualidade do serviço percebida pelo cliente (Zeithaml e Bitner, 2003).
Heskett, Sasser e Schlesinger (1997), desenvolveram um modelo teórico de que a
satisfação do funcionário com o trabalho desencadeia benefícios para a qualidade,
produtividade, o valor do serviço, a satisfação e a lealdade do cliente o que, por sua vez, leva
aos lucros e o crescimento. È o que se chama de um “efeito espelho”, isto é, funcionários
satisfeitos realizarão um melhor trabalho e estarão dispostos a se comportarem
consideravelmente com os colegas e clientes.
Esses autores propuseram a idéia de uma cadeia de lucro do serviço que estabelece
uma relação direta entre a lucratividade, a lealdade do cliente, a satisfação do funcionário e
sua lealdade e produtividade.
As ligações dessa cadeia propõem que o lucro e o crescimento são estimulados
primariamente pela lealdade do cliente, resultante de sua satisfação (Figura 10).
36
Estratégias de Operações e
Sistemas de Entrega de Serviço
Lucratividade
Retenção do
Funcionário
Qualidade
do Serviço
Interno
Valor do
Serviço
Externo
Satisfação do
Funcionário
Satisfação
do Cliente
Produtividade
do
Funcionário Conceito do Serviço:
Resultados para o cliente
Lealdade
do Cliente
Taxa de
crescimento
Retenção
Compras repetidas
Referências
Desenho do local de trabalho
Desenho do cargo
Seleção e desenvolvimento do funcionário
Reconhecimento e recompensa dos funcionários
Ferramentas para servir aos clientes
Serviço desenhado e entregue para
encontrar as necessidades dos clientes
Figura 10. A Cadeia de Lucro dos Serviços
Fonte: Heskett et al (1994).
A satisfação é amplamente influenciada pelo valor dos serviços oferecidos aos
clientes. Por sua vez, esse valor é criado por funcionários satisfeitos, leais e produtivos. Por
outro lado, a satisfação do funcionário, resulta primariamente de um suporte de serviço e
políticas de alta qualidade que os capacita a entregarem melhores resultados aos clientes
(Heskett et al., 1994).
Todavia, evidências empíricas, indicam que essa relação pode não ser tão forte e
direta, de forma que, uma relação unívoca entre satisfação dos funcionários e resultados no
negócio ou a satisfação dos clientes vem sendo questionada e ao mesmo tempo estimulando
novas pesquisas (Gil, Berenguer e Cervera, 2008).
Conforme mencionado anteriormente, pela regra da reciprocidade, se os funcionários
são partes de uma cultura de serviços e recebem suporte para entregar serviços melhores para
os clientes, essa experiência positiva pode levar a uma maior satisfação dos funcionários e,
assim, influenciar as percepções dos clientes.
Gil, Berenguer e Cervera (2008) ao realizarem uma pesquisa empírica no setor
financeiro, avaliaram a satisfação do funcionário no trabalho e, nesse estudo, encontraram um
efeito moderador entre essa satisfação e a percepção do cliente.
37
2.4 AS PRÁTICAS GERENCIAIS
Considerando-se que prevalece um consenso de que a QS depende tanto daquilo que é
oferecido ou recebido (qualidade técnica) quanto da forma como que foi entregue (qualidade
funcional). Uma lacuna de qualidade ocorre quando a qualidade técnica esperada excede a sua
qualidade funcional ou o contrário. As dimensões técnicas e funcionais não são
independentes. (Grönroos, 2003; Brogowicz, Delene e Lyth, 1990; Zeithaml e Bitner, 2003)
A tarefa dos administradores deveria ser, então, procurar constantemente por
feedbacks e informações relativas a essas duas dimensões, devendo planejar e entregar tanto
um sistema de desempenho técnico, quanto uma operação de desempenho funcional, o que
envolve tanto recursos humanos quanto físicos.
Os recursos técnicos humanos incluem o conhecimento e a habilidade técnica
necessária para realizar o serviço. Um recurso técnico inclui as máquinas, materiais,
instalações e tecnologia necessária. Os recursos humanos funcionais incluem a
disponibilidade e preocupação com a realização do serviço, o que por sua vez envolve
empatia, atitude e comportamento.
Outro aspecto importante são as relações internas entre o pessoal que pode afetar a
forma com que o serviço é entregue. Já os recursos físicos funcionais incluem a acessibilidade
e aparência.
Brogowicz, Delene e Lyth (1990) ainda destacam que o reconhecimento das
diferenças entre as dimensões técnicas e funcionais é a chave para planejar, implementar e
controlar a QS e, sua distinção, coloca interessantes desafios para a administração como, por
exemplo, qual das duas dimensões é considerada mais importante para os clientes.
Esses autores ainda discutiram as tarefas gerenciais necessárias para dar suporte a QS
que se resumem em:
1. Planejar: que envolve pesquisa, desenho, seleção e sequências de tarefas associadas
com o fornecimento do serviço.
2. Implementar: envolve alinhar as tarefas, aquisição de recursos (pessoais e instalações)
e executar o plano para a oferta de serviços.
3. Controlar: que envolve coletar, avaliar e analisar as informações para verificar o
desenho, para assegurar o desempenho e para acessar a satisfação do cliente com a
oferta do serviço.
38
Eles ainda apresentaram as dimensões técnicas e funcionais necessárias ao
gerenciamento dos serviços (Quadro 3).
Inicialmente, o planejamento deve separar o foco nos recursos técnicos e funcionais e
a atenção gerencial deve estar nas características do serviço essencial. Outra tarefa de
destaque envolve a pesquisa de mercado.
O planejamento estará relativamente completo quando o desenho do trabalho,
habilidades, critérios de desempenho e plano de compensação estiverem articulados.
A implementação envolve dois passos separados, isto é, a realização de um sistema de
desempenho e a execução de operações atuais para entregar o serviço ao mercado, sendo
necessário identificar as atitudes dos clientes sobre o tipo de contatos e interações esperados
durante a execução do serviço.
Utilizando-se de informações obtidas nessas pesquisas, desenvolvem-se políticas e
procedimentos para padronizar as práticas operacionais que deveriam incluir a capacidade dos
funcionários de lidar com os “momentos da verdade”. O sistema operacional necessita ser
flexível para fornecer um padrão regular e sofrer ajustes quando forem necessários.
DIMENSÃO DA QUALIDADE TÉCNICA (O que?)
DIMENSÃO DA QUALIDADE FUNCIONAL (Como?)
RECURSOS
HUMANOS
DI MENSÕES
Conhecimento e habilidades técnicas
RECURSOS
FÍSICOS
Máquinas, materi ais, instalações e
HUMANOS
Dedicação ao serviço e relações
tecnologia
internas
Desempenho do sistemas - Objetivos e Capacidades
Pesquisa de Marketing
PLANEJAMENTO
FÍSICOS
Acessibilidade e aparência
Desempenho das operações - Objetivos e Capacidades
Pesquisa de marketing
Pesquisa de marketing
Pesquisa de marketing
Pesquisa
Mix de serviços
Políticas e procedimentos
Portifólio de serviços
Desenho do trabalho
Sistema de informações
Critérios de organização
Capacidade do sistema
Habilidades
Produção e fornecimento
Inventário
de recursos
Critérios de desempenho
Instalações
individual e de time
Layout
Horas de operação
Compensação
Alcançar o desempenho do sistem a
IMPLEMENTAÇÃO
Executar as operações
Recrutar
Selecionar o local
Marketing i nterno
Selecionar
Alocar recursos
Tr einamento
Manutenção
Treinar
Construção
Designação de pessoal
Melhorias no sistema
Entrega do serviço
Incentivos de Qualidade
Produção
Expedição
e perfomance
Entrega do servi ço
Pr ecificação
Promoção
Avaliar o desempenho do sistema
CONTROLE
Avali ar o sistema operacional
Pesqui sa de satisfação (cliente)
Pesquisa de satisfação (cliente)
Pesquisa de satisfação (cliente)
Análise de reclamações
Análise de r eclamações
Análi se de r eclamações
Pesquisa de satisfação (cliente)
Análise de reclamações
Avaliação dos funcionários
Avaliação das instal ações
Avaliação dos funcionários
Avaliação das instalações
Reportes de incidentes críticos
Análise de falhas no sistema
Melhoramento de idéias
Quadro 3. Dimensões de Qualidade e Tarefas Gerenciais
Fonte: Adaptado de Brogowicz, Delene e Lyth (1990)
A atividade de controle gerencial envolve duas atividades separadas, isto é, a avaliação
do desempenho do sistema e das operações. Assim, pesquisas sobre a satisfação do cliente e
análises de suas reclamações são tarefas comuns para se efetuar o controle. O propósito final
do gerenciamento é limitar, reduzir ou eliminar os gaps de qualidade de serviço e, assim,
melhorar continuamente a sua oferta.
39
A lógica de negócios dentro de uma perspectiva de serviços é diferente da lógica de
administração baseada na produtividade do capital e trabalho, pois é necessário gerenciar uma
eficiência total com base na noção de que a qualidade percebida pelo cliente é um
direcionador de lucros.
A eficiência interna é importante, mas não é o tema principal, pois é necessário estar
totalmente integrada com a eficiência externa. Grönroos (1990), por exemplo, apresenta em
outro trabalho alguns princípios para um bom gerenciamento dos serviços:
a) Autoridade para tomar decisões: em função das características dos serviços, as
decisões devem ser tomadas mais próximas possíveis da interface entre a organização
e seus clientes. Assim, os funcionários de linha de frente deveriam ter autoridade
suficiente para tomar decisões rápidas para garantir que o serviço não se deteriore. Se
isso não ocorrer, eles podem se tornar vítimas de um sistema rígido, levando-os a
atuarem como robôs, isto é, trabalharem com certo número de operações
padronizadas. A delegação nesse sentido é poderosa, podendo levar os funcionários a
sentirem-se encorajados, treinados para reconhecer a diversidade das situações de
contato com os clientes e utilizar seu julgamento para tomar conta das situações e
resolver os problemas, otimizando, assim, os momentos da verdade. A tomada de
decisões operacionais deve ser a mais descentralizada possível.
b) Foco organizacional: tradicionalmente, o foco está em construir e manter uma
estrutura onde o gerenciamento é executado através de um processo envolvendo um
rígido controle, levando as pessoas a não pensar por si próprias, especialmente ao
tomar decisões não endossadas pelos regulamentos. No contexto de serviços torna-se
necessário uma organização mais flexível, onde a mobilização de recursos, como
gerenciamento e suporte interno para os clientes é imperativo.
c) Controle e Supervisão: o sistema de supervisão está relacionado ao monitoramento de
como a organização e suas várias partes são capazes de desempenhar suas tarefas de
acordo com padrões determinados. Todavia, muitos serviços não podem ser
completamente padronizados. Assim, ao desejar que os funcionários entreguem uma
boa qualidade de serviço, uma estrutura mais flexível é desejável, pois apenas os
aspectos relacionados à qualidade técnica podem ser bem monitorados por padrões.
Aspectos da qualidade funcional, relacionados a como o serviço é percebido pelo
cliente que, no aspecto competitivo, é um fator determinante, podem muitas vezes não
se adequarem aos padrões tradicionais. O foco da supervisão precisa ser o de encorajar
40
os funcionários. Mais do que realizar a delegação, é necessário que eles sejam
capacitados para produzir uma boa qualidade de serviço. Uma cultura de suporte guia
o funcionário para que ele tome suas próprias decisões sem a interferência dos
supervisores.
d) Sistemas de recompensa: O gerenciamento de serviços requer a produção de certo
nível de qualidade, podendo variar de excelente ou aceitável. Essa qualidade precisa
ser recompensada ao invés de simplesmente atingir determinados padrões. Muito
frequentemente, empresas de serviços levam os funcionários a fazer coisas estúpidas
por recompensá-los a praticar ações erradas, isto é, às vezes premia-se muito mais pela
quantidade (eficiência interna) do que pela qualidade (eficiência externa). Esse sistema
de recompensa pode levar tanto os gerentes quanto os funcionários de linha de frente,
a deixar de focar a satisfação do cliente para focar nas questões internas.
e) Medida de avaliação: o foco nesse ponto também deve ser alterado ou pelo menos
expandido. Para estabelecer um sistema orientado ao serviço tanto a abordagem de
supervisão quanto os sistemas de recompensa devem levar em consideração como
medida de avaliação a satisfação do cliente com a qualidade do serviço oferecida. Não
se quer dizer com isso que a avaliação da eficiência interna não seja necessária, mas,
essa deve fornecer um suporte para o critério de avaliação externa, que, por sua vez,
deve dominar o processo.
Um gerenciamento de qualidade pode ser visto como uma abordagem caracterizada
pelos seus princípios, práticas e técnicas. Cada princípio é implementado através de um
conjunto de práticas que consiste de atividades como reunir informações sobre o cliente e
melhorar o processo de trabalho e o gerenciamento dos funcionários. As práticas, por sua vez,
são efetivadas pelo suporte de um amplo leque de técnicas. A força de um gerenciamento de
qualidade está em seu foco nas práticas e técnicas (Gustafsson, Nilsson e Johnson, 2003).
Esses mesmos autores ao estudar as práticas da qualidade indicaram uma clara relação
com o desempenho de uma organização. Para eles, muitas características organizacionais
podem influenciar os benefícios da prática da qualidade como o tamanho da empresa e o grau
da intensidade de capital.
De acordo com Dean e Bowen (1994), muito do que se tem discutido sobre a
qualidade está baseado em três princípios: foco no cliente, melhoramento contínuo e o
trabalho em equipe. Outros trabalhos defendem as questões de qualidade gerencial incluindo
41
mais princípios como, por exemplo, o comprometimento gerencial, o foco no cliente e
funcionário, o foco nos fatos, o melhoramento contínuo e a participação de todos (Gustafsson,
Nilsson e Johnson, 2003).
Ao avaliar a qualidade do serviço, Zeithaml, Parasuraman e Berry (1988) alertam que
entregar uma boa qualidade de forma consistente não é uma tarefa fácil. Ao se dedicar ao
estudo da terceira lacuna, isto é, o gap do desempenho do serviço, eles identificaram um
conjunto de fatores que potencialmente afetam a magnitude e a direção das lacunas no
ambiente operacional da empresa.
Muitos desses fatores envolvem a comunicação e o processo de controle
implementado nas organizações para administrar os funcionários. Os outros fatores envolvem
as consequências desses processos que, por sua vez, afetam a qualidade da entrega do serviço
(Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
Esses fatores, que foram identificados por eles, se relacionam aos construtos de
trabalho em equipe, a adequação do funcionário ao cargo, a adequação da tecnologia ao
trabalho, o controle percebido, os sistemas de controle e supervisão e o conflito e a
ambiguidade da função, que, por sua vez, se relacionam com as práticas gerenciais.
2.5 O TRABALHO EM EQUIPE
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1988) destacaram que o valor do trabalho em equipe
está em reconhecer que os funcionários e gerentes devem trabalhar conjuntamente para
alcançar os objetivos. Em grupos de alta performance, as pessoas atuam como um time e
cumprem seus objetivos conjuntamente. Nesse modelo de trabalho, o grupo participa do
processo decisório e compartilha o sucesso entre si.
O trabalho em equipe, em serviços de qualidade em diversas empresas, é reconhecido
por conseguir oferecer um notável serviço ao cliente. Alguns aspectos são críticos para o
trabalho em equipe como a extensão com que os funcionários percebem-se uns aos outros
como clientes, a extensão como eles sentem que os gerentes se preocupam com eles, a
extensão como eles sentem que estão cooperando ao invés de competirem uns com os outros
e, a extensão com que eles sentem-se pessoalmente envolvidos e comprometidos (Zeithaml,
Parasuraman e Berry, 1988).
42
Com relação ao trabalho em equipe, Jong e Wetzels (2008) apresentaram em sua
pesquisa que, apesar do conceito de eficácia ter sido amplamente restringido ao nível
individual, estudos recentes consideraram a eficácia como uma característica emergente em
nível de grupo.
Um trabalho em equipe além de estar relacionado à habilidade em lidar com situações
de stress, muito comum aos trabalhadores de linha de frente, pode também explicar os
diferentes níveis de desempenho nos trabalhos de diferentes grupos que operam em condições
similares (Jong e Wetzels, 2008).
A noção é que um grupo compartilha crenças e confiança em sua capacidade conjunta
para organizar e executar os cursos de ação, o que envolve uma dinâmica social interativa,
coordenativa e sinérgica. Assim, espera-se que um trabalho em equipe possa influenciar
positivamente a satisfação e a qualidade de serviço ao cliente por promover nos membros do
time atitudes e comportamentos que direcionará à excelência (Jong e Wetzels, 2008).
2.6 A ADEQUAÇÃO DO FUNCIONÁRIO AO CARGO
Às vezes os funcionários podem não estar adequados ao cargo. Como os cargos de
contato direto com os clientes tendem a estar situados nos níveis mais baixos do organograma
organizacional, esses agentes, frequentemente são os menos qualificados e recebem menores
salários. Como resultado, eles também podem carecer de habilidades de linguagem e de
relacionamento interpessoal para servir efetivamente aos clientes (Zeithaml, Parasuraman e
Berry, 1988).
Muitas empresas de serviço experimentam elevado grau de turnover entre esses
funcionários e, ao mesmo tempo, conseguem preencher esses cargos rapidamente. Os gerentes
comumente não dispensam atenção suficiente ou não dedicam recursos suficientes para o
processo de seleção (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
Pelas razões descritas acima, acredita-se que um funcionário bem adequado ao cargo
que ocupa terá maior satisfação e desenvolverá, pela reciprocidade, uma melhor qualidade de
trabalho durante o encontro do serviço.
43
2.7 A ADEQUAÇÃO DA TECNOLOGIA AO TRABALHO
A provisão de um serviço de alta qualidade depende do uso de ferramentas
apropriadas e da tecnologia que os funcionários utilizam para executar as atividades.
Ferramentas e tecnologias apropriadas e confiáveis devem ser oferecidas para alcançar a
qualidade do serviço. As deficiências de equipamento podem interferir com o desempenho
adequado do funcionário (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
Grönroos (2003) ainda acrescenta que a tecnologia pode não convir aos funcionários,
o que pode ocorrer se tanto ela quanto o sistema operacional for introduzido incorretamente e,
assim, não atingirá seu objetivo de apoiar um comportamento voltado para a qualidade.
O objetivo de um sistema de operações em serviço está em oferecer suporte e
responder efetivamente as necessidades dos clientes. A tecnologia refere-se ao grau com que
uma organização utiliza-a para fornecer uma vantagem de um serviço, o que pode impactar
positivamente a sua qualidade. Uma nova tecnologia pode influenciar tanto a satisfação
quanto o comportamento dos funcionários, mas, também, pode levar à sua insatisfação.
2.8 O CONTROLE PERCEBIDO
A noção do controle percebido sugere que as reações individuais às situações
estressantes dependem de como o funcionário pode controlar essas situações. Há três formas
de controle. O controle comportamental é a habilidade de resposta para situações
ameaçadoras. O controle cognitivo é a habilidade em reduzir o estresse através do
processamento da informação pelo indivíduo. O controle decisório envolve uma escolha na
seleção de resultados e objetivos (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
O controle percebido pode ser uma função do grau com que as regras, procedimentos e
cultura organizacional limitam a flexibilidade do pessoal de contato para servir ao cliente.
Pode ser uma consequência do grau com que, a autoridade do funcionário, para alcançar um
determinado resultado específico com os clientes, pode se encontrar em outro lugar na
organização (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
Grönroos (2003) ainda acrescenta que a carga de trabalho percebida pelos funcionários
pode gerar problemas. A burocracia e outras tarefas administrativas envolvidas no processo
44
podem fazer com que ele não tenha tempo suficiente para atender aos clientes conforme
esperado.
As empresas de serviço estão comumente organizadas internamente de forma que o
oferecimento de um serviço rápido ao cliente seja difícil de ser executado. Quando o
funcionário necessita pegar a aprovação de outros departamentos na organização, antes de
entregar um determinado serviço, a qualidade é prejudicada (Grönroos, 2003).
Quando os indivíduos acham-se com o controle de uma situação que eles encontram
em seus cargos, eles experimentam menos stress, o que leva ao melhor desempenho. Quando
eles percebem que podem agir de maneira flexível, ao invés de serem guiados pela rotina nas
situações problemáticas envolvendo o serviço, tanto o controle quanto o desempenho
melhoram (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
2.9 OS SISTEMAS DE CONTROLE DA SUPERVISÃO
Os supervisores, em algumas ocasiões, podem não atuar de forma a incentivar e apoiar
um comportamento direcionado para a qualidade do serviço e, às vezes, utilizam mecanismos
que entram diretamente em conflito com o serviço (Grönroos, 2003).
Isso pode ocorrer onde os sistemas de controle e incentivos são decididos
unilateralmente. É comum que atividades não essenciais sejam mais controladas e até
recompensadas, o que incentiva a contradizer as especificações de qualidade, colocando os
funcionários em uma posição extremamente desconfortável (Grönroos, 2003).
Em muitas empresas de serviço, o desempenho do pessoal de contato é medida por
resultados quantitativos, isto é, o número de unidades vendidas ou o volume mensal de
vendas. Nessas situações, o desempenho individual é controlado por um sistema baseado no
resultado.
Entretanto, esse sistema pode ser inapropriado ou insuficiente para avaliar a
performance relacionada ao fornecimento da qualidade do serviço (Zeithaml, Parasuraman e
Berry, 1988).
O desempenho também pode ser monitorado através de sistemas de controle de
comportamento, que consiste em observações ou outros registros com base na forma com que
o funcionário trabalha ou comporta-se, ao invés, de medidas de resultado (Zeithaml,
Parasuraman e Berry, 1988).
45
Isso pode ser alcançado por pesquisas contínuas com os clientes para avaliar a forma
com que eles são tratados pelos representantes, o que encoraja o melhor desempenho de
maneira consistente com as expectativas de qualidade do cliente (Zeithaml, Parasuraman e
Berry, 1988).
Nessa dimensão, Gonzáles e Garazo (2006), também incluíram o papel da liderança,
demonstrando que a responsabilidade do líder não está apenas em se atingir os objetivos e
proporcionar o desenvolvimento dos funcionários, mas sim, atender a um amplo leque de
stakeholders. O líder não deve apenas reconhecer a sua responsabilidade moral para alcançar
o sucesso organizacional, mas também deve se preocupar com seus subordinados, clientes e
demais atores.
Assim, a liderança pode afetar positivamente a qualidade do serviço e o desempenho
organizacional e, por outro lado, se o líder cuida em ajudar e oferecer suporte aos funcionários
de linha de frente e se preocupa com suas necessidades, os funcionários se sentirão mais
satisfeitos (Gonzáles e Garazo, 2006).
Ainda dentro dessa perspectiva, o bom desempenho do papel do departamento de
Recursos Humanos (RH) das organizações de serviço, pode ser fundamental. Sua atuação
deveria ser diferente de outros setores, uma vez que deveria reconhecer que os treinamentos
para o desempenho do serviço e as práticas de recompensa podem influenciar a avaliação da
qualidade do serviço dos clientes (Grönroos, 2003).
Um programa de treinamento deve estar desenhado de acordo com as necessidades do
serviço permitindo que os funcionários desenvolvam tanto habilidades técnicas quanto
interpessoais, o que pode impactar positivamente sua empatia.
As empresas de serviço deveriam treinar seus empregados para lidar com emoções e
desenvolver comportamentos que incorporem aspectos de empatia com base nos aspectos
críticos do encontro do serviço. As organizações que desejarem desenvolver um excelente
serviço devem se assegurar de que o comportamento que eles esperam que o seu pessoal
desenvolva seja também recompensado (Grönroos, 2003).
De acordo com a revisão de Gonzáles e Garazo (2006), o controle baseado no
comportamento pode influenciar positivamente a satisfação no trabalho, a auto-eficiência do
funcionário e seu bom desempenho na entrega do serviço.
46
2.10 O CONFLITO DA FUNÇÃO
A função vinculada a qualquer cargo numa organização representa um conjunto de
comportamentos e atividades a serem desempenhadas pela pessoa que ocupa aquela posição,
sendo definida através das expectativas, demandas e pressões comunicadas aos funcionários
pelos gerentes superiores, supervisores imediatos e clientes que possuam interesse direto em
como os funcionários desempenham seus cargos (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
Quando as expectativas dessas pessoas são incompatíveis ou muito exigentes, os
funcionários experimentam o conflito da função, isto é, a percepção de que eles não
conseguem satisfazer todas as exigências (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
Uma vez que o pessoal da linha de frente é a ligação entre a empresa e o cliente, eles
devem satisfazer as necessidades de ambos. Algumas vezes, as expectativas da empresa e
clientes entram em conflito, o que pode levar os funcionários a pressionar os clientes para
poder atender as expectativas da organização.
O uso de medidas de desempenho com foco no cliente, adicionado à avaliação da
eficiência dos objetivos internos e uma compensação vinculada à qualidade do serviço, isto é,
uma avaliação da satisfação do cliente e sua lealdade, podem reduzir o conflito da função
(Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
Os gerentes de empresas de serviço também podem inadvertidamente criar o conflito
pela burocracia excessiva, isto é, excesso de papéis, ou exigências internas, impedindo que os
funcionários dediquem maior tempo para cuidar dos clientes.
As percepções do conflito da função são psicologicamente desconfortáveis para os
funcionários, prejudicando consequentemente a sua satisfação e o desempenho organizacional
e, ao mesmo tempo, aumentando o absenteísmo e o turnover. A percepção desse conflito pelo
funcionário está relacionada positivamente a uma tensão em relação ao trabalho e um estado
de ansiedade, estando, porém, negativamente relacionada à satisfação ao trabalho (Zeithaml,
Parasuraman e Berry, 1988).
47
2.11 A AMBIGUIDADE DA FUNÇÃO
Para Grönroos (2003) os funcionários também podem sentir que o seu papel seja
ambíguo, o que pode gerar uma situação incômoda para eles quando perceberem que o cliente
exige um comportamento diferente do esperado ou especificado pela empresa, o que pode
gerar desmotivação para uma melhoria da qualidade.
A solução, para ele, está em remover todas as razões da ambiguidade, o que pode
exigir mudanças no sistema de supervisão. Por outro lado, isso pode também exigir um
melhor treinamento para que os funcionários fiquem conscientes das limitações do
desempenho.
Os funcionários experimentam ambiguidade quando não possuem informações
necessárias para executarem o seu cargo adequadamente. A ambiguidade da função pode
ocorrer pelo fato de os funcionários sentirem-se inseguros acerca do que os gerentes ou
supervisores esperam deles ou, também, como satisfazer essas expectativas em função de que
eles podem não saber como o seu desempenho será avaliado e recompensado (Zeithaml,
Parasuraman e Berry, 1988).
Diversas variáveis organizacionais moderam a ambiguidade experimentada pelo
funcionário, como por exemplo, a frequência, a qualidade e a precisão da comunicação
descendente. Para Gonzáles e Garazo (2006) o sistema de comunicação avalia o grau com que
a organização mede, controla e comunica os padrões de qualidade do serviço.
Essa comunicação envolve as mensagens utilizadas primariamente pelos gerentes para
dirigir e influenciar o pessoal situado ao menor nível da organização e, tipicamente, envolve
os objetivos, estratégias da organização e seus departamentos, instruções relacionadas ao
cargo, políticas e procedimentos, o alcance e correção do desempenho. A ambiguidade
reduzirá à medida que os gerentes consigam fornecer informações com maior clareza sobre
esses tópicos.
Nesse ponto, o papel desempenhado pelo departamento de RH pode ser fundamental,
principalmente ao considerar questões relativas ao treinamento oferecido pela organização,
uma vez que pode ajudar os funcionários a ganhar melhor entendimento do desempenho que
se espera deles, bem como da forma como eles serão avaliados. Quando direcionado aos
serviços específicos oferecidos pela empresa, podem ajudar o pessoal de contato a lidar
positivamentecom os clientes (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
48
O treinamento em habilidades de comunicação, especialmente direcionado a
desenvolver a capacidade de ouvir o cliente e entender o que ele quer, também pode fornecer
aos funcionários maior clareza da função. Os programas de treinamento devem afetar o nível
de percepção, confiança e competência do funcionário, o que pode resultar em maior clareza
da função (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1988).
49
3 METODOLOGIA
O presente projeto de pesquisa pretende analisar o satus atual do desempenho do
serviço na indústria farmacêutica, utilizando como base as práticas adotadas por ela no Estado
de Goiás, tendo por base a realidade do ambiente operacional de seus representantes que
atuam diretamente na interface com os clientes.
Conforme pode ser observado abaixo (Figura 11), a pesquisa será composta de duas
fases:
Estratégia
de
Pesquisa
Fase Descritiva
Fase Exploratória
Entrevistas
em
Profundidade
Pesquisa Qualitativa
Representantes
e gerentes
Dados
Secundários
Survey
Representantes
Mistos
Empresas
Multinacionais
Observação
Direta
Figura 11. Metodologia de Pesquisa
Métodos
Empresas
Nacionais
Análise e Interpretação
de dados
Fonte: Elaborado pelo autor
A primeira fase do estudo será composta por uma fase exploratória com o objetivo de
compreender melhor o problema estudado bem como para obter critérios para uma
investigação mais detalhada.
Nessa fase, se propõe realizar entrevistas em profundidade com especialistas na área,
como os gerentes e representantes, bem como analisar os dados secundários disponíveis e que
estejam diretamente relacionados ao processo do desempenho do serviço.
A segunda fase será envolverá uma pesquisa descritiva para analisar as dimensões
avaliadas, onde serão apresentadas as características do grupo, isto é, os funcionários de linha
de frente, para estimar e determinar suas percepções com relação à qualidade do serviço, bem
como o grau com que as variáveis se relacionam com as dimensões utilizadas para avaliar a
terceira lacuna, também chamada de gap do desempenho do serviço.
50
Na fase descritiva, se utilizará a técnica de métodos mistos como estratégia de
investigação, o que envolverá inicialmente a coleta de dados qualitativos e posteriormente
uma pesquisa quantitativa, envolvendo os funcionários de linha de frente para avaliar as suas
percepções quanto à satisfação e sua consequência no desempenho do serviço.
Com esse procedimento, a coleta de dados envolverá tanto informações numéricas
quanto informações textuais, de forma que, o banco de dados final possa ser mais robusto e ao
mesmo tempo representar tanto informações quantitativas como qualitativas.
Um projeto de métodos mistos é útil para aprender o melhor das técnicas quantitativas
e qualitativas e entender melhor um problema de pesquisa (Creswell, 2007). A integração dos
dados será realizada na fase de análise e interpretação dos resultados.
Como se propõem avaliar um setor industrial, composto por diversas organizações e
indivíduos, o presente trabalho utilizará uma perspectiva similar àquela utilizada por
Gustafsson e Nilsson (2003) que avaliaram o papel da qualidade dentro de um contexto
composto por várias organizações de serviço.
Eles justificaram a metodologia adotada ao levarem em consideração que o objeto de
comparação foram as práticas, isto é, as atividades desempenhadas para demonstrar e
incorporar os princípios de qualidade de gerenciamento. Nesse sentido, eles avaliaram as
dimensões segmentando as empresas de acordo com o seu porte.
Para o presente estudo, a proposta também será de segmentar as empresas em clusters,
como por exemplo, considerando inicialmente as organizações subsidiárias de multinacionais
de um lado e as nacionais de outro.
3.1 ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO
O questionário a ser utilizado nessa pesquisa será difivido em quatro seções (Quadro
4). O objetivo da primeira será obter uma caracterização dos respondentes e uma
categorização das empresas envolvidas. Já na segunda, será avaliado o construto do
desempenho do serviço o que corresponde à terceira lacuna identificada por Zeithaml, Berry e
Parasuraman (1988).
Na terceira, será avaliado o grau de satisfação do funcionário.
Finalmente, a quarta e última parte do questionário, permitirá analisar a qualidade do serviço
oferecida.
51
E STRUTURA
TEMA
PARTE I
Categorização
CONSTRUTO S TE ÓRICOS
TRABALHO EM EQUIPE
VARIÁVEIS ESPECÍFICAS A SE RE M INVESTIG ADAS
REFE RÊ NCI AS
Ca tegorização da empres a e caracterização do funcioná rio
Ha ir, 2005 e Malhotra, 200 1
Extensão com que os funci onários percebem: outros funcionários
Z eitha ml, B erry & Parasuraman, 19 88; G rönroos ,
como clientes; que os gerentes se preocupam co m eles ; que coo peram
ao invés de competir; e, que estão pess oalmente envolvidos e
comprometidos.
ADEQ UAÇÃO DO
Habilidade em desempenhar o trabalho e a efetividade do processo de
FUNCIONÁRI O AO CARGO
seleção.
2003; Brogowicz, Delene e L yth, 1990; Zeithaml e
ADEQ UAÇÃO DA
TE CNOL OGIA AO
TRABALHO
PART E II
DESE MPENH O DO SERVIÇO
CO NT ROLE PERCE BIDO
SISTEMAS DE CONT RO LE
Ferramentas e tecnologia apropriadas para executa r o trabalho.
Extensão com que os funcionários possuem: o controle do trabal ho,
flexi bil ida de para lidar com os clientes e previsibilidade da carga de
trabalho.
Extens ão com que o s funcionári os são avaliados pelo que eles fazem
Bi tner, 2003; Grönroos, 1990 ; Gustafs son, Nil sson e
(comportamento) ao invés de resultados com base unicamente na
DE SUPE RVISÃO
CONFL ITO DE FUNÇÃO
AMB IGUIDADE DA
quantida de/volume do que alcançam.
Conflitos percebi dos entre as expectativas da organi zação e dos
clientes.
Clareza quanto aos objeti vos e expectativas : Qualidade da
Johnson, 2003 ; Dean e Bowen, 2003 ; Jong e Wetzels,
comunicação; feedbacks construtivos. Nível percebido de co mpetência
e confiança: conhecimento do s produtos; treinamento especi ficos do
FUNÇÃO
produto e em habilida des de comunicação.
QUAL IDADE TÉCNICA
Competência
QUALIDADE FUNCIONAL
E mpatia, segurança e domínio
2008; Gonzál es e Garazo, 2006
Z eithaml, Berry & Pa rasuraman, 1 988; G rönroo s,
PARTE III
QUALIDADE DO SE RVIÇO
2003; Parasurama n, Zeithaml e Berry, 1985;
Brogowicz, Delene e Lyth, 1990 ; Zeitha ml e Bitner,
2003; Gonzáles e Garazo, 20 06; Svensson, 2006;
Heskett, Sasser e Hart, 1994; Dean, 2 004.
Hes ket, Sa sser e Schlesinger; 1997; Zeithaml e
SATISFAÇÃO
PART E IV
SATISFAÇÃO
Satisfação geral dos funci onários
Bitner, 2003; Gil , Berenguer e Cervera, 2008.
Quadro 4. Estrutura do Questionário
Fonte: Elaborado pelo autor
3.2 ESTRUTURA DA AMOSTRAGEM
3.2.1 Definição da População Alvo
Para avaliar os construtos teóricos serão considerados os representantes da indústria
farmacêutica, que atuam no Estado de Goiás, independentemente do porte da empresa,
podendo ser uma organização multinacional com subsidiárias no Brasil ou empresas
nacionais.
Ao considerar o conjunto de empresas que realizam interações com os médicos como
forma de se diferenciar e promover os seus produtos estima-se atuar, em todo o Estado de
Goiás, aproximadamente:
•
43 organizações subsidiárias de multinacionais; e,
•
22 empresas nacionais.
Acredita-se haver também aproximadamente 500 representantes distribuídos em
equipes de cada uma das organizações acima.
52
Esse número de empresas e trabalhadores de linha de frente não é exato, uma vez que
a informação precisa não está disponível em nenhuma fonte habitual. Assim, esse número foi
obtido a partir de levantamento de campo prévio do autor.
3.2.2 Estrutura e Método de Amostragem
A seleção do método de amostragem depende de uma série de questões teóricas e
práticas que incluem a natureza do estudo, seus objetivos, tempo e orçamento disponível. Hair
(2005), ao considerar esse método, informa que, se realizada de modo adequado, garante a
representatividade da amostra.
Pelo fato da pesquisa estar delineada para avaliar o desempenho do serviço a partir da
terceira lacuna, descrita por Zeithmal, Berry e Parasuraman (1988), cujo foco está no âmbito
interno das empresas, o presente estudo, utilizará como método de amostragem o
conglomerado dos representantes do setor farmacêutico que atuam no Estado de Goiás.
Serão considerados elegíveis para participar do presente estudo os profissionais de
linha de frente do setor farmacêutico que atuam nessa região e que realizam contatos diretos
com os médicos, independentemente de se tratar de uma subsidiária de multinacional ou
empresas nacionais.
3.2.3 Coleta dos dados
Na fase de coleta de dados qualitativos, serão utilizadas a observação direta e
entrevistas em profundidade junto aos gerentes e representantes do setor para a obtenção de
informações mais detalhadas sobre o tema em questão de uma forma não estruturada direta e
pessoal.
A importância da condução dessa está no fato de que o processo de interação entre a
indústria farmacêutica e seus clientes médicos é de alta complexidade e envolve questões
delicadas.
53
Essa sondagem será decisiva para a obtenção de respostas significativas. Apesar de a
pesquisa qualitativa fornecer dados importantes, esses dados não são conclusivos e não podem
ser generalizados em relação à população alvo (Malhotra, 2001).
Para atender a necessidade de ter dados mais conclusivos e generalizáveis, pretende-se
também aplicar uma pesquisa quantitativa, utilizando uma survey por questionário estruturado
auto-aplicável para mapear o status atual do sistema de operações de serviços utilizados pela
indústria farmacêutica, via a percepção dos funcionários de linha de frente.
Para acessá-los, considerar-se-á a utilização de questionários on line de onde se espera
obter uma taxa de retorno não inferior do que 30%. Estima-se a existência de
aproximadamente 500 representantes farmacêuticos que realizam contatos diretos com o
cliente médico nessa região.
Na survey proposta será avaliada o impacto das dimensões estudadas como, o trabalho
em equipe, sua adequação ao cargo, a adequação da tecnologia, o controle percebido, o
sistema de controle gerencial e o conflito e a ambiguidade da função.
Essas dimensões, conforme revisões bibliográficas exercem um impacto na satisfação
do funcionário o que, por decorrência, pode afetar os encontros de serviço e,
consequentemente, sua qualidade.
Os conceitos a serem mensurados pelo questionário terão suas variáveis avaliadas e
balanceadas pela escala de Likert de sete pontos. Para aplicar o questionário serão observadas
a necessidade de teste e reteste, bem como sua confiabilidade e validade.
3.2.3 Definição do Tamanho da Amostra
Para determinar o tamanho da amostra, serão tomadas as seguintes decisões:
•
Grau de segurança (com frequência, 95%, que corresponde a uma chance de
estimação incorreta menor do que 0,05)
•
O nível de precisão especificado (quantidade de erro aceitável)
•
Variabilidade (homogeneidade da população)
54
3.3 CRONOGRAMA DE PESQUISA
Para a presente pesquisa adotar-se-á o cronograma descrito no Quadro 5.
2009
ETAPAS
Revisãoda literatura
Elaboraçãodopré-projeto de pesquisa
Elaboraçãofinal doprojetode pesquisa
Qualificação
Critérios para a amostragema ser pesquisada
Elaboraçãoquestionário para os representantes
Coleta de dados representantes
Relatórios comos dados dos representantes
Análise de todos os dados
Revisão
Conclusão e Elaboração final
Defesa da dissertação
Quadro 5. Cronograma de Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
JAN FEV MAR ABR MAI
JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
55
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