PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
UBIRAJARA BRUM DA SILVA
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA PARA
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE ATRAVÉS DA
TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL E DO
FEEDBACK 360º: CASO DE UMA EQUIPE DE
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO DE UMA
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA DO SUL DO BRASIL.
PONTA GROSSA
DEZEMBRO – 2008
iv
UBIRAJARA BRUM DA SILVA
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA PARA
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE ATRAVÉS DA
TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL E DO
FEEDBACK 360º: CASO DE UMA EQUIPE DE
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO DE UMA
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA DO SUL DO BRASIL.
Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre em Engenharia de
Produção, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Área de Concentração:
Gestão Industrial, da Gerência de Pesquisa e
Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da
UTFPR.
Orientador: Prof. João Luiz Kovaleski, Dr.
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2008
v
S586 Silva, Ubirajara Brum da
Transferência de tecnologia para desenvolvimento de equipe através da teoria da
liderança situacional e do feedback 360º: caso de uma equipe de acompanhamento e
controle da manutenção de uma distribuidora de energia elétrica do sul do Brasil. /
Ubirajara Brum da Silva. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2008.
158 f. : il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Prof. João Luiz Kovaleski
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica
Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia
de Produção. Ponta Grossa, 2008.
1. Transferência de tecnologia. 2. Equipes – Desenvolvimento. 3. Liderança. I.
Kovaleski, João Luiz. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus
Ponta Grossa. III. Título.
CDD 658.5
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
DEDICATÓRIA
A minha esposa Elisangela e minhas filhas Bruna e Rafaela, pela compreensão de minhas horas
de ausência, pelo incentivo e sobre tudo pelo grande amor que sinto por elas.
“Quantas vezes, motivado pela minha fragilidade humana tive intenção de parar e desistir,
mas amparado por vocês, lutando em sentido contrário e, portanto armas de amor,
incentivo e solicitude, chego, hoje, ao objetivo final.
Vocês foram presença na solidão, respeitaram profundamente minha única maneira de ser.
Suas companhias, seus sorrisos, suas palavras e até mesmo suas ausências, foram expressões de amor
profundo.
Este momento não estaria tão completo sem a suas presenças em minha felicidade.
E vocês estão junto de mim, como no começo de tudo.
Recebam, pois, minha gratidão, reconhecimento e a lembrança de que nos méritos desta conquista há muito
de suas presenças”.
Aos meus pais, Walter (Seu Capitão) e Eledi (Dona Leda),
“Por mais que o tempo e a distância insistam em me fazer lhes esquecer, sei que o amor
verdadeiro nunca morrerá. E por todo tempo que ainda viver, perpetuarei tuas memórias e hei
de ser fiel aos teus princípios, pois tudo que me ensinaram é a base de todo este meu trabalho”.
Aos meus sogros, Lauro e Ely, que na ausência física de meus pais, tomaram para si este papel
e são grandes incentivadores de meus esforços.
Aos meus irmãos, Leci, Carlos, Vera, Cláudio, Cléia, Antonio e Gladis, pelos telefonemas não
dados, pelos aniversários esquecidos, pelas visitas adiadas e sobretudo, pelo carinho e amor a
mim dedicado.
E a toda a minha família.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
AGRADECIMENTOS
A Deus
“... que incomparável e inconfundível na sua infinita bondade,
compreendeu os anseios e me deu a necessária coragem para atingir o meu objetivo,
ofereço o meu porvir e peço forças para sempre agir com eficiência em meu trabalho
e acerto em minhas decisões”.
Aos Mestres,
A todos os professores e funcionários do programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa e em especial
ao professor e orientador João Luiz Kovaleski.
“ Se és capaz de aceitar teus alunos como são em sua realidade social, humana e cultural;
se os leva a superar suas dificuldades, limitações ou fracassos, sem humilhação, sem inúteis frustrações;
se os leva a refletir mais do que decorar;
se te emocionas com a visão de tantas criaturas que de ti dependem para desabrocharem
em consciência, criatividade, liberdade e responsabilidade, então podes dizer: SOU MESTRE”.
Aos meus amigos e colegas, que me ajudaram, incentivaram e sempre acreditaram em
mim.
Ao Engenheiro Daniel Gueiber, pelo compartilhamento de conhecimento e pelos
exemplos esposado durante sua gestão no departamento de Operação e Manutenção da
Superintendência de Distribuição Centro-sul.
A Companhia Paranaense de Energia, através dos Engenheiros Helder Cordeiro
Barroso e Altamiro Silvestri, ex e atual superintendente da Superintendência de Distribuição
Centro-sul, pelas oportunidades e desafios a mim oferecidos que sempre serviram como fonte de
aprendizado.
Ao colega Marcos Surian Thomaz pelo companherismo durante o curso e ao também
colega Fernando Marini Köpp pelas valiosas sugestões e correções neste trabalho.
Os meus agradecimentos a todos que contribuíram de forma particular e especial para
a realização deste trabalho.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
PRECISA-SE
Precisa-se de homens e mulheres que tenham os pés na terra e a cabeça nas nuvens.
Precisa-se de homens e mulheres capazes de sonhar, sem medo de seus sonhos.
Homens e mulheres tão idealistas que sejam capazes de transformar seus sonhos em uma visão de
futuro.
Tão ousados que se atrevam a persegui-la. E tão práticos, que sejam capazes de torná-la realidade.
Homens mulheres que sejam tão determinados e tão obstinados que nunca abram mão de construir
seu destino e gerenciar sua própria vida. Que não temam mudanças e saibam tirar proveito delas.
Precisa-se de homens e mulheres que tornem seu trabalho um objeto de prazer e uma porção
substancial de sua realização pessoal e que percebam, na visão e na missão de sua empresa, um
forte impulso para sua própria motivação. Que possuam aquela dignidade pessoal determinada pela
coerência entre seus atos e suas crenças e valores.
Precisa-se de homens e mulheres que questionem, não pela simples contestação, mas pela
necessidade intima de se aplicar as melhores idéias.
Homens e mulheres de uma cara só, que nem se comportem como "superiores” nem se sintam
“subordinados”, mas mostrem a face serena de um parceiro ideal, capaz de respeitar idéias e
respeitar pessoas, não pelo cargo que tenham, mas pela função que desempenham, seja ela a
realização de uma tarefa ou a coordenação de esforços individuais para um objetivo comum a todos.
Precisa-se de homens e mulheres, de qualquer idade, ávidos por aprender e desenvolver novas
habilidades, que não se vangloriem de experiências e sucessos passados, mas se orgulhem de suas
habilidades de absorver o novo.
Precisa-se de homens e mulheres que se comprometam com seus sonhos, com sua visão e com a
realização dela através de seu trabalho.
Homens e mulheres que vejam em seus clientes a razão de seus esforços e a fonte de seus
resultados e que se empenham, com inteligência, dedicação e cortesia, em conquistá-los e mantêlos.
Homens e mulheres que busquem o progresso profissional não pela ocupação de seus cargos, mas
pelo desenvolvimento de sua competência em fazer aquilo que sabem e o mais o que possam
aprender e que busquem recompensa não pela competência que tiverem, mas pela parcela de
competência que dedicarem aos resultados da equipe.
Homens e mulheres que não se empolguem com o seu próprio brilho, mas com o brilho do resultado
do trabalho conjunto. Que não tenham respostas para todas as questões, mas saibam encontrá-las
nos companheiros de equipe ou onde quer que existam.
ANTÔNIO WALTER DE ANDRADE GUTIERREZ
Assessor de RH da Construtora Andrade Gutierrez
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
RESUMO
O ambiente de negócios está cada vez mais competitivo e os problemas que
enfretam cada vez mais complexos. Esse ambiente desafiador não permite que as
organizações dependam apenas das estruturas hierárquicas e de algumas pessoas
de desempenho máximo para manter vantagem competitiva. A utilização do
conhecimento coletivo e da riqueza de perspectivas diferentes são hoje fatores de
sucesso e exigem das organizações a colaboração e o trabalho em equipe em todos
os seus setores. Assim, as organizações, através de um movimento consciente tem
buscado como recurso estratégico adotar o trabalho em equipes que se tornam um
importante veículo para mover as organizações rumo ao futuro e criar produtos e
serviços de qualidade. Equipes significam um grande investimento de tempo,
dinheiro e recursos. Permitir que elas fracassem ou produzam aquém do esperado
acarreta um custo imenso. Assim, o objetivo deste trabalho é identificar o
desenvolvimento de equipe através da aplicação da teoria da Liderança Situacional
e Feedback 360º. Para o desenvolvimento desta pesquisa foi utilizado o
procedimento de estudo de caso com a aplicação de questionários fechados e
questionários baseados na escala de Likert, para identificar o nível de maturidade
dos colaboradores, o estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da liderança,
o estilo requerido para cada colaborador, bem como o desenvolvimento da
liderança, em uma equipe de acompanhamento e controle da manutenção de
distribuidora de energia elétrica, localizada no sul do Brasil. Os resultados da
pesquisa apontam ser possível avaliar o desenvolvimento de uma equipe a partir da
aplicação das teorias da Liderança Situacional e do Feedback 360º. As aplicações
das teorias se mostram valiosas ferramentas, possibilitando um direcionamento nas
ações de capacitação requeridas pela equipe, bem como direcionamento assertivo
das necessidades de desenvolvimento da Liderança.
Palavras-chave: Liderança Situacional; Feedback 360º; Desenvolvimento de
equipes; Transferência de Tecnologia.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
ABSTRACT
The business environment is increasingly competitive and the problems they faced
increasingly complex. This challenging environment does not allow organizations to
rely solely from hierarchical structures and a number of people to maintain peak
performance advantage. The use of collective knowledge and wealth of different
perspectives are factors to success today and require the organizations to
collaboration and teamwork in all sectors. Thus, organizations, through a consciously
movement sought to adopt a strategic work in teams to become an important vehicle
to move the organizations into the future and create quality products and services .
Teams mean a lot of investment in time, money and resources. Let them fail or
produce less than expected entails a huge cost. So, the objective of this study is to
identify the development team by applying the theory of situational leadership and
360º feedback. For the development of this research, it was used the procedure of
case study by the application of closed questionnaires and questionnaires based on
Likert scale, to identify the maturity level of employees, the dominant style, the
magnitude and adaptability of leadership, the style required for each employee, as
well as the development of leadership, for a team of monitoring and controlling the
maintenance of electric power distributor, located in southern Brazil. The survey
results indicate possibility to evaluate the development of a team from the theories of
situational leadership and the 360º feedback. The applications of theories become
valuable tools, enabling a trend in the stock of skills required by the team as well as
assertive direction of the development needs of Leadership.
Keywords:
Situational
Leadership;
Technologies Transference.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
360º
Feedback;
Development
Team;
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As teorias sobre a liderança.......................................................................31
Figura 2 - As diferentes ênfases decorrentes dos três estilos de liderança...............36
Figura 3 - Continuum de padrões de liderança .........................................................38
Figura 4 - As forças que condicionam os padrões de liderança ...............................39
Figura 5 - Os quatro quadrantes de comportamento do líder ...................................41
Figura 6 - Estilo do líder ............................................................................................43
Figura 7 - Faixa de estilo em termos de comportamento de tarefa e de
comportamento de relacionamento...........................................................49
Figura 8 - Hierarquia das necessidades de Maslow .................................................52
Figura 9 - Ciclo eficaz ................................................................................................57
Figura 10 - Ciclo ineficaz ...........................................................................................57
Figura 11 - Efeito espiral do ciclo eficaz ....................................................................58
Figura 12 - Efeito espiral do ciclo ineficaz .................................................................59
Figura 13 - Resumo plano de jogo gerente minuto ...................................................62
Figura 14 - Determinação de um estilo apropriado de liderança ..............................65
Figura 15 - Processo de três passos do ciclo de desenvolvimento (a) .....................67
Figura 16 - Processo de três passos do ciclo de desenvolvimento (b) ....................69
Figura 17 - Ciclo de desenvolvimento à medida que as pessoas amadurecem com o
passar do tempo .......................................................................................70
Figura 18: PERFORM em toda a organização ..........................................................74
Figura 19 - O modelo de estágio de desenvolvimento de equipes ...........................76
Figura 20: Liderança Situacional: Como adequar o estilo de liderança aos estágios
de desenvolvimento de equipes ...............................................................78
Figura 21 - O modelo de acordo de interação de equipe ..........................................81
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Figura 22 - Roteiro para a parceria do desempenho, primeira etapa.......................94
Figura 23 - Roteiro para a parceria do desempenho, segunda etapa.......................94
Figura 24 - Roteiro para a parceria do desempenho, terceira etapa........................95
Figura 25- Roteiro para a parceria do desempenho.................................................97
Figura 26 - Objetivos do empregado A ...................................................................100
Figura 27 - Objetivos do empregado B ...................................................................101
Figura 28 - Objetivos do empregado C ...................................................................102
Figura 29 - Objetivos do empregado D ...................................................................103
Figura 30 - Objetivos do empregado E ...................................................................104
Figura 31 - Objetivos do empregado F ....................................................................105
Figura 32- Objetivos do empregado G ....................................................................106
Figura 33 - Critério de avaliação para treinamentos e tempo na função ................107
Figura 34 - Percentual de atendimento dos requisitos de treinamentos e tempo na
função .....................................................................................................107
Figura 35 - Análise do nível de maturidade dos empregados .................................109
Figura 36- Identificação do estilo dominante, amplitude e adaptabilidade da
liderança..................................................................................................122
Figura 37- Análise do nível de maturidade e estilo de liderança requerido ............125
Figura 38 - Avaliação das competências da liderança ............................................126
Figura 39 - Priorização das oportunidades de melhoria ..........................................132
Figura 40 - Percentual médio dos níveis para as variáveis produtividade e moral .134
Figura 41 - Liderança Situacional: Como adequar o estilo de liderança aos estágios
de desenvolvimento de equipes .............................................................135
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Os três estilos de liderança.......................................................................35
Quadro 2 - Situações de eficácia e ineficácia do comportamento do líder ...............42
Quadro 3 - Exigências de baixa e alta flexibilidade da liderança ..............................50
Quadro 4 - Combinação do nível de maturidade com o estilo de liderança que
oferece maior probabilidade de funcionar bem ........................................51
Quadro 5 - Estágio de desenvolvimento de equipe e o estilo
de liderança
apropriado............................................................................................... 79
Quadro 6: Resumo da coleta de dados......................................................................93
Quadro 7 - Identificação dos pontos fortes e oportunidades de melhorias .............110
Quadro 8 - Ponto fortes e oportunidades de melhorias (Geral) ..............................113
Quadro 9 - Descrição das características da maturidade .......................................114
Quadro 10 - Agrupamento da maturidade do trabalho e psicológica para a
identificação do nível de maturidade ......................................................115
Quadro 11 - Mapeamento das necessidades dos empregados...............................120
Quadro 12 - Critério de pontuação para os estilo escolhidos pelo líder ..................123
Quadro 13 - Percentual de opções estilo respondidas pelo líder ............................124
Quadro 14 - Demonstrativo da amplitude da maturidade e estilo de liderança ......125
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Nível de maturidade da equipe..............................................................119
Gráfico 2 – Média da pontuação realizada pelos pesquisados................................129
Gráfico 3 – Média das respostas individuais dos colaboradores.............................130
Gráfico 4 – Média das respostas do gerente imediato.............................................130
Gráfico 5 – Média das respostas do próprio líder....................................................131
Gráfico 6 – Diferença entre a pontuação da equipe e do gerente...........................133
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 16
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA...............................................................................16
1.2 O PROBLEMA DE PESQUISA............................................................................22
1.3 USTIFICATIVA.....................................................................................................22
1.4 HIPÓTESE...........................................................................................................24
1.5 OBJETIVOS.........................................................................................................24
1.5.1 Objetivos geral ..................................................................................................24
1.5.2 Objetivos específicos.........................................................................................25
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO.............................................................................25
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................................................27
2.1 LIDERANÇA SITUACIONAL................................................................................27
2.1.1 A liderança.........................................................................................................27
2.1.1.1 Teorias sobre liderança..................................................................................31
2.1.2 A Liderança Situacional.....................................................................................40
2.1.2.1 Motivação.......................................................................................................52
2.1.2.2 Desenvolvimento dos recursos humanos .....................................................55
2.2 LIDERANÇA SITUACIONAL DE EQUIPES.........................................................70
2.3 AVALIAÇÃO OU FEEDBACK 360º......................................................................83
2.4 TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA.................................................................86
3 METODOLOGIA.....................................................................................................92
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................92
3.2 A EQUIPE.............................................................................................................93
3.3 METODOLOGIA PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE.........93
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................98
4.1 IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DO TRABALHO E
PSICOLÓGICA DOS COLABORADORES..........................................................98
4.2 IDENTIFICAÇÃO DO ESTILO DOMINANTE, A AMPLITUDE E A
ADAPTABILIDADE DA LIDERANÇA.................................................................121
4.3 IDENTIFICAÇÃO DO ESTILO DE LIDERANÇA REQUERIDO PELOS
COLABORADORES..........................................................................................124
4.4 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO DA
LIDERANÇA.......................................................................................................126
4.5 IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE..............133
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS...........................137
5.1 CONCLUSÕES..................................................................................................137
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.................................................141
REFERÊNCIAS........................................................................................................143
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO NECESSIDADES INSATISFEITAS DE
MASLOW........................................................................................145
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DOS DADOS REFERENTES A
MATURIDADE DOS COLABORADORES......................................152
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DAS INFORMAÇÕES
REFERENTES A ATUAÇÃO DA LIDERANÇA..............................153
APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS REFERENTES AO
FEEDBACK
360º.................................................................................................155
APÊNDICE E – MODELO: OBJETIVOS EMPREGADO A .....................................157
APÊNDICE F – PLANILHA PARA COLETA DOS OBJETIVOS, TEMPO NA
FUNÇÃO, TREINAMENTO E CONHECIMENTO DOS
EMPREGADOS..............................................................................158
1
INTRODUÇÃO
Neste capítulo são apresentados a delimitação do tema e o problema de
pesquisa. Estão descritos ainda, a justificativa, a hipótese, o objetivo geral e os
objetivos específicos a serem alcançados para a realização do estudo e a estrutura
da dissertação.
1.1
Apresentação do tema
Nas organizações o uso de trabalho em equipes tem se tornado uma
importante forma para que o trabalho seja realizado. Além disso, as empresas são
formadas por equipes, e as pessoas passam de uma equipe para outra sem sequer
pensar a respeito, se considerado o tempo que passam em situações de equipes,
sejam
por
grupos
de
trabalho,
comissões,
equipes
temporárias,
equipes
interfuncionais e equipes de gerências, verificar-se-á que esta percentagem é
enorme.(BLANCHARD, 2007)
Para Blanchard (2007), à medida que as pessoas ascendem nas posições
de gerência, esta percentagem fica ainda maior. Para o autor, gerentes passam de
30 a 99% de seu tempo em situações de reunião ou de equipes. Desta forma,
Blanchard 2007, cita Ken Blanchard, Don Carew e Eunice Parisi-Carew em High
Five!: The Magic of Working Together, que para ser eficaz nos dias de hoje é um
jogo de equipe, e sem colaboração e habilidade de trabalho em equipe, as chances
de ser bem-sucedido são mínimas.
Blanchard (2007), destaca que as equipes conseguem executar o trabalho
melhor e mais rapidamente, e mudar mais facilmente do que estruturas hierárquicas
tradicionais, e tem o poder de elevar a produtividade e o moral, ou de destruí-lo.
Para o autor, quando trabalha com eficácia, uma equipe pode tomar
melhores decisões, resolver problemas mais complexos,e fazer mais para fomentar
a criatividade e aprimorar as habilidades do que indivíduos trabalhando sozinhos.
Blanchard (2007), complementa afirmando que a equipe e a única unidade
Capítulo 1 Introdução
17
que possui a flexibilidade e os recursos para reagir rapidamente às mudanças e às
novas necessidades típicas do mundo atual.
O ambiente de negócios está cada vez mais competitivo e os problemas que
enfrentam cada vez mais complexos, enfatiza Blanchard (2007), e o empoderamento
é a chave, esse ambiente desafiador não permite que as organizações dependam
apenas das estruturas hierárquicas e de algumas pessoas de desempenho máximo
para manter vantagem competitiva.
A utilização do conhecimento coletivo e da riqueza de perspectivas
diferentes são hoje fatores de sucesso e exigem das organizações a colaboração e
o trabalho em equipe em todos os seus setores. Assim, as organizações, através de
um movimento consciente tem buscado como recurso estratégico adotar o trabalho
em equipes que se tornam um importante veículo para mover as organizações rumo
ao futuro e criar produtos e serviços de qualidade.(BLANCHARD 2007)
Para Blanchard (2007), equipes não são apenas legais. São as unidades
básicas de produção. E, com certeza, fornecem uma sensação de valor, de união e
de sentido às pessoas envolvidas com ela.
No entanto, afirma o autor, “equipes significam um grande investimento de
tempo, dinheiro e recursos. Assim, permitir que elas fracassem ou produzam aquém
do esperado acarreta um custo imenso”.
Baseados em pesquisas feitas nos últimos dez anos, Don Carew e Eunice
Parisi-Carew descobriram que as equipes fracassam por várias razões, que vão da
falta de um propósito claro à falta de treinamento.(BLANCHARD 2007)
A seguir, são enumeradas as dez principais razões para uma equipe não
conseguir alcançar seu potencial e conforme Blanchard (2007), ter consciência
dessas armadilhas é importante para que se possa evitá-las nas equipes:
1. Falta de diretrizes sólidas que definam o propósito central da equipe e como
essa trabalhará de forma unida para alcançá-lo;
2. Incapacidade de decidir no que consiste o trabalho pelo qual a equipe é
responsável de forma interdependente e mútua;
3. Falta de responsabilidade mútua;
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
17
Capítulo 1 Introdução
18
4. Falta de recurso para cumprir como trabalho, incluindo tempo;
5. Falta de liderança eficaz e de liderança compartilhada;
6. Falta de normas que fomentem a criatividade e a excelência;
7. Falta de comprometimento;
8. Falta de apoio da gerência;
9. Inabilidade para lidar com conflitos e
10. Falta de treinamento em habilidades de trabalho em equipe, em todos os níveis.
Mudando o foco das razões porque as equipes fracassam ou não alcançam
seu potencial para identificar o que torna as equipes ótimas e fornecer um caminho
para ajudá-las a atingir esse potencial, Blanchard (2007) identificou sete
características centrais de qualquer equipe de alto desempenho e as representou
pela sigla PERFORM, sendo: propósito e valores, empoderamento, relacionamentos
e comunicação, flexibilidade, reconhecimento e valorização e moral.
Para Blanchard (2007), mesmo que o primeiro passo para levar uma equipe
ao alto desempenho seja saber onde se está indo, o simples fato de a reunir e darlhe uma missão não significa que se tornará uma equipe de alto desempenho, pois a
liderança de equipe é bem mais complexa do que a liderança face a face.
No entanto, para o autor, gerentes geralmente gastam mais tempo se
preparando para uma reunião com um dos seus colaboradores do que com a
equipe. Enfatiza que as pessoas não entendem que gerenciar uma equipe de alto
desempenho requer esforço considerável, bem como requer ter certas crenças e
atitudes, assim como conhecimento e habilidades de trabalho em equipe.
Conforme Blanchard (2007), a criação e manutenção de equipes de alto
desempenho requer duas crenças:
“Nenhum de nós, sozinho, é tão inteligente quanto todos juntos, e as
pessoas têm o direito de se envolver nas decisões que as afetam”.
Além disto, para Blanchard (2007), também é essencial que os membros de
uma equipe adotem atitudes e perspectivas voltadas para a construção de uma
comunidade, para tanto devem desenvolver uma atitude de aprendizagem, criar um
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
18
Capítulo 1 Introdução
19
ambiente baseado em confiança, valorizar as diferenças e enxergar a equipe como
um todo.
Conforme Blanchard (2007), trabalhar em equipe também requer que os
líderes adquiram conhecimento e habilidade que talvez ainda não tenham
desenvolvido. Contudo, afirma o autor, se quiserem criar equipes de alto
desempenho, é necessário que aprendam essas habilidades. Assim como trabalho
face a face é importante para os líderes de equipes que seu pessoal saiba o mesmo
que eles saibam.
Membros de equipes precisam aprender que os mesmos conhecimentos e
habilidades cruciais de seu líder de equipe. O autor enfatiza que, para algumas
pessoas isso é revolucionário, pois quando estão em equipes, esperam receber as
coisas prontas. Pensar na equipe como uma parceria entre líder (ou líderes) e os
membros é uma noção estranha para muitos (BLANCHARD, 2007).
Segundo o autor, os conhecimentos e as habilidades exigidos de todos os
membros de uma equipe incluem a habilidade de observar e compreender o que
está ocorrendo em uma equipe a qualquer momento e intervir de maneira que ajude
a equipe a crescer e se desenvolver.
Blanchard (2007, p.197), exemplifica:
Após uma reunião, quando se pergunta à maioria dos líderes de equipe
como foi, eles geralmente querem falar sobre o número de itens da pauta
que foram abordados. Raramente comentam ou se quer se importam em
como a equipe interagiu. Eles não tem idéia do que é processo. Todos nós
já fizemos parte de equipes ou comitês em que adiávamos ir para as
reuniões. Às vezes, a causa é um líder egoísta que adora ouvir sua própria
voz, não está aberto a feedback e quer que todos endossem sua pauta em
tudo.
Complementando Blanchard (2007), evidencia que se quiser realmente
saber o que está acontecendo com equipes assim, vá aos corredores ou banheiros
após a reunião e nesse momento, todos estão tendo reuniões de “eu deveria ter
falado isso”.
Assim, conclui o autor, “dá para perceber o dilema que muitos líderes de
equipe enfrentam. Se você não tiver habilidade de observar e compreender o que
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
19
Capítulo 1 Introdução
20
está ocorrendo com uma equipe em um dado momento, como vai saber intervir de
forma a ajudar a equipe a crescer”.
Diante do exposto fica clara a necessidade do líder de equipe buscar
conhecimento, habilidades e atitude que permitam a execução de sua missão de
desenvolver seus colaboradores, membros da equipe, para que se reúnam em torno
de um propósito comum e busquem mutuamente os resultados.
Assim, esta necessidade passa pela busca de tecnologias de gestão que
permitam identificar os motivos que levam as equipes ao fracasso, permitindo
identificá-los e mitigá-los, bem como maximizar os fatores de sucesso, acarretando
através do entendimento e ações o desenvolvimento do líder e seus liderados.
Identificou-se duas teorias que respondem as essas necessidades: A
Liderança Situacional e o Feedback 360º.
O fator chave na Liderança Situacional é a necessidade do líder desenvolver
sua sensibilidade e percepção, diagnosticando sua equipe para que possa definir
como irá se comportar, pois em qualquer situação em que uma equipe possa estar,
a liderança sempre deverá realizar sua função básica de gerir, com atenção
concentrada nos objetivos e resultados.
Com a aplicação da Liderança Situacional é possível desenvolver os
membros de uma equipe, pois conforme Cavalcanti (2002), ela objetiva levar os
indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho através da liderança eficaz de
“um a um“, baseando-se em criar uma combinação entre o nível de desenvolvimento
de um indivíduo (várias combinações de competência e comprometimento) para
atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderança (várias
combinações de comportamento de direção e apoio) que o líder usa.
Quanto ao Feedback 360º, Felippe (2005), o define como sendo uma
ferramenta que possibilita a identificação da performance dos colaboradores (líder)
dentro de padrões e critérios de desempenho estabelecidos, considerando os
valores culturais predominantes na empresa. Geralmente estabelecem o foco de
competências desejadas para a liderança com intuito de atender seus objetivos
estratégicos, bem como criar ou manter uma determinada cultura de liderança.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
20
Capítulo 1 Introdução
21
A conceituação da ferramenta Feedback 360º, pode ser definida sob dois
aspectos, conforme Rocha (2000). O primeiro, feedback significa retro-alimentação,
isto é receber informações processadas por alguém em resposta a ações originadas
pela pessoa que recebe esta informação de volta. A segunda parte da conceituação
desta ferramenta refere-se à denominação de 360º, termo que tem sido usado para
identificar a utilização de múltiplas fontes para dar e receber feedback, ou seja,
feedback do superior, de pares (clientes e fornecedores internos) e subordinados,
envolvendo também autopercepção, que permite que a liderança possa comparar a
percepção de si mesmo com a percepção de pessoas que o cercam ou com quem
se relaciona.
Com as características de cada uma das teorias é possível direcioná-las a
tender as necessidades de desenvolvimento conforme abaixo:
• Liderança Situacional – Desenvolvimento do líder e dos membros da equipe e
• Feedback 360º – Desenvolvimento do líder.
Atualmente estas duas teorias estão sendo estudas pelo Grupo de Pesquisa
de Transferência de Tecnologia do Programa de Pós-graduação em Engenharia da
Produção – PPGEP da Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR e
tem-se o objetivo de as transferir para equipes de trabalho.
Entende-se que a Liderança Situacional e o Feedback 360º são tecnologias
de gestão e a transferência de tecnologia como sendo a aquisição, desenvolvimento
e utilização de conhecimento tecnológico por um outro ambiente que não o gerou,
ou seja, é o processo de introdução de um conhecimento tecnológico já existente,
onde não foi concebido e ou executado (LIMA 2004).
O objetivo deste trabalho é identificar o desenvolvimento de uma equipe,
através de um projeto piloto, realizado em uma divisão de uma empresa de
distribuição de energia elétrica, a qual tem como finalidade acompanhar e controlar
as atividades relacionadas à manutenção de redes elétricas, transferindo as teorias
da Liderança Situacional e do Feedback 360º, estabelecendo uma metodologia que
possibilite identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
21
Capítulo 1 Introdução
1.2
22
O problema de pesquisa
Após a apresentação do tema de estudo e do contexto em que a presente
pesquisa se insere, levando-se em consideração o fato de que segundo Hersey e
Blanchard existem nas organizações indivíduos em diferentes graus de maturidade,
destaca-se que este estudo visa responder ao seguinte problema:
Como identificar e avaliar o desenvolvimento de equipes de trabalho,
considerando os fatores de maturidade e liderança?
1.3
Justificativa
A globalização da economia, o aumento da competitividade, tem colocado as
organizações e os profissionais frente a novos desafios, tornando a gestão mais
complexa e dinâmica, requerendo de seus gestores uma atuação mais eficaz,
sustentada no aumento da competência e uso de técnicas de gestão até então não
utilizadas.
Para tanto se faz necessário profissionais com perfil diferenciado, abrangendo
o domínio de novas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), pode-se
inferir, segundo Rocha (2001, p. 13), “a própria manutenção e crescimento da
organização no mercado cada vez mais competitivo”.
No mercado ganhos de produtividade, por exemplo, tornam-se fundamentais
e a melhoria do desempenho dos recursos humanos por meio da capacitação é um
fator crítico de sucesso, para isso as empresas têm realizado enormes e constantes
investimentos no treinamento e desenvolvimento dos profissionais visando sua
adequação às novas exigências empresariais e do mercado. (ROCHA, 2001).
No entanto percebe-se que muitas vezes os investimentos em treinamento
não trazem o resultado esperado, pela identificação incorreta das competências
necessárias a serem desenvolvidas, sejam dos líderes ou dos colaboradores.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
22
Capítulo 1 Introdução
23
Assim, a busca de ferramentas que auxiliem a assertividade das decisões de
treinamento e desenvolvimento se faz necessária e torna-se um fator de grande
importância para as organizações.
Ao analisar a importância de um trabalho, Lakatos (1991) propõe que a
problemática seja analisada sob os seguintes aspectos: relevância, novidade,
exeqüibilidade, viabilidade e oportunidade.
O trabalho é relevante à medida que traz conhecimento para a empresa
sobre como conduzir indivíduos e equipes ao seu mais alto nível de
desenvolvimento, permitindo que se obtenham empregados motivados pela
realização de suas tarefas, e partindo-se do pressuposto que as pessoas são
fundamentais na determinação dos resultados dos processos e no desempenho da
organização.
A determinação das necessidades de treinamento dos empregados
atualmente utilizados pela empresa não levam em consideração a maturidade dos
indivíduos, assim a proposta desta pesquisa é justamente a de realizar uma
metodologia de desenvolvimento dos indivíduos através da correlação das variáveis
de maturidade dos empregados e os estilos de liderança.
A novidade se evidencia porque o trabalho está adequado ao estágio atual
da evolução científica. As organizações tem se utilizado do trabalho em equipe como
uma estratégia para alcançar seus objetivos, sobretudo pelo compartilhamento do
conhecimento. A utilização em conjunto das ferramentas propostas pelas teorias da
Liderança Situacional e Feedback 360º nunca foi realizada na equipe pesquisada, e
assim este trabalho é um projeto piloto neste ambiente.
A pesquisa é viável uma vez que existe bibliografia sobre a Liderança
Situacional e do Feedback 360º, duas teorias que servem de base para o trabalho.
Tem-se a disposição acesso a uma empresa para a elaboração do estudo de caso.
Quanto a exeqüibilidade pretende-se com a pesquisa ter como resultado
uma conclusão válida, no sentido de identificar objetivamente os passos necessários
para o desenvolvimento de uma equipe de trabalho.
A oportunidade evidencia-se pelo fato de que as conclusões podem ser de
valia para a empresa na qual será realizado o estudo de caso, bem como a qualquer
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
23
Capítulo 1 Introdução
24
organização que busque o desenvolvimento de equipes de trabalho.
1.4
Hipótese
A hipótese básica definida como sendo a resposta provável ao problema
proposto pela pesquisa é que existe possibilidade de transferência de tecnologia
para melhorar o processo de identificação das necessidades de treinamento e
desenvolvimento de equipes utilizando as teorias da Liderança Situacional e
Feedback 360º. Desta forma:
A correta identificação da maturidade dos indivíduos e a aplicação do
estilo de liderança requerido colaboram para o seu desenvolvimento e
da equipe de trabalho.
A identificação do estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da
liderança, bem como o uso do Feedback 360º, contribui para o
desenvolvimento do líder.
1.5
Objetivos
1.5.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho consiste em estabelecer uma metodologia
para o processo de desenvolvimento de equipe com base nas teorias da Liderança
Situacional e do Feedback 360º.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
24
Capítulo 1 Introdução
25
1.5.2 Objetivos específicos
Identificar o nível de maturidade
psicológica
e do
trabalho
dos
colaboradores;
1.6
Identificar o estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da liderança;
Identificar o estilo de liderança requerido por cada colaborador;
Identificar as necessidades de desenvolvimento da liderança;
Identificar o nível de desenvolvimento da equipe.
Estrutura do trabalho
A dissertação será estruturada em cinco capítulos, distribuídos da seguinte
forma:
Neste primeiro capítulo, serão expostos de forma sucinta os principais
aspectos que foram desenvolvidos no trabalho, tais como: o assunto em análise, as
hipóteses, objetivos geral e específicos, justificativas e estrutura do trabalho.
No capítulo 2, apresentam-se uma descrição do problema que se pretende
resolver, bem como os fatores e ambiente associados, um levantamento
bibliográfico de como o problema vem sendo resolvido, os limites de resolução dos
sistemas atuais, porque compensa resolver ou aprofundar o estudo deste problema.
De forma sucinta, se apresenta no capitulo 3, as técnicas, metodologias e
outras ferramentas que foram utilizadas, enfatizando a maneira pela quais as
mesmas foram empregada na resolução do problema, bem como apresentar uma
espécie de modelo de resolução do problema, baseando-se para isto no arcabouço
teórico desenvolvido no capítulo 2 e com a utilização do ferramental apresentado.
No capítulo 4, procede-se a uma análise dos resultados obtidos visando
identificar os objetivos específicos.
Finaliza-se no capitulo 5, onde são colocadas as conclusões do trabalho
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
25
Capítulo 1 Introdução
26
realizado consideradas mais importantes e a apresentação de uma avaliação global
do modelo, de sua aplicação. Verifica-se se objetivos iniciais foram alcançados;
avalia-se se os resultados obtidos foram satisfatórios, bem como se realizarão
algumas sugestões para futuros trabalhos e pesquisas a serem desenvolvidas em
nível de mestrado ou doutorado, provenientes dos resultados deste trabalho.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
26
Capítulo 2 Referencial Teórico
2
27
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O objetivo de se apresentar os conceitos sobre Liderança e Feedback 360º é
o de estruturar a base para uma metodologia de desenvolvimento de equipe. Partese do pressuposto de que a através do uso da liderança eficaz, sobretudo do
conceito de Liderança Situacional, elaborados por Hersey e Blanchard, por meio da
identificação da maturidade dos indivíduos e dos estilos de liderança requeridos é
possível provocar o desenvolvimento da equipe.
Com o domínio dos conceitos da Liderança Situacional e do Feedback 360º,
torna-se possível elaborar um plano que contemple as ações necessárias para o
amadurecimento dos indivíduos e o desenvolvimento da liderança.
2.1 Liderança Situacional
2.1.1 A Liderança
A racionalização do trabalho aparece com a escola da administração
científica. A eficácia na produção foi buscada por Taylor através do estudo de
tempos e movimentos. Cabia aos gerentes o planejamento, enquanto aos
subordinados ficavam as tarefas operacionais, separando assim, o planejamento da
execução do trabalho.
Durante a administração científica não eram consideradas as questões
humanas. O trabalhador simplesmente é visto como um ser operacional, estimulado
pela
gerência
através
de
incentivos
pecuniários,
a
atingir
os
objetivos
organizacionais.
Na administração científica, o objetivo maior da liderança era atingir os
objetivos organizacionais, estabelecendo os critérios e fazendo os subordinados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
28
cumprirem as tarefas, o centro era a organização. Já na escola das relações
humanas que teve seu começo em 1920, idéias iniciadas por Taylor passaram a ser
substituídas pelo movimento de relações humanas defendidos por Elton Mayo e
seus colaboradores que argumentavam que as organizações, além de procurar os
melhores métodos tecnológicos para aumentar a produção, deveriam também se
interessar pelas questões humanas, considerando os sentimentos e atitudes das
pessoas (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Buiar (2004, p. 44), argumenta que “a partir da concepção do homo social,
surgiu à necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e
que orientasse o grupo ao alcance dos objetivos organizacionais, passando a
concentrar-se nas necessidades das pessoas”.
Complementando esta idéia, afirmam Hersey e Blanchard (1986, p. 107), a
“função do líder era de facilitar a consecução dos objetivos entre os liderados, dando
oportunidades para seu crescimento e desenvolvimento pessoal” e resumem, “que o
movimento da administração cientifica focaliza a tarefa (produção), enquanto o
movimento das relações humanas (as pessoas)”.
Para conseguir o engajamento do trabalhador chegou-se ao modelo de
trabalho enriquecido. A separação entre os fatores motivacionais e os fatores
higiênicos, enriquecem, conforme Spricigo (1999, p. 46) “através de um aumento da
responsabilidade, do desafio e da amplitude do trabalho.”
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e
estudados nos últimos cinqüenta anos e muitos autores, para melhor explicar a
influência sobre os subordinados ou grupos de subordinados, desenvolveram muitas
teorias sobre a liderança. Com efeito, estas teorias acompanharam mais ou menos o
desenvolvimento da teoria das organizações e influenciaram sensivelmente a teoria
administrativa e as classifica em teoria dos traços de personalidades, teorias sobre
estilos de liderança e teorias situacionais. (CHIAVENATO, 1994).
Para Chiavenato (2000, p.134), “a liderança é necessária em todos os tipos
de organizações humanas, principalmente nas empresas e em cada um de seus
departamentos”. O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber
conduzir as pessoas, isto é, liderar. Assim, segundo Chiavianato, ela é essencial em
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
29
todas as funções da administração.
Segundo Chiavenato (2000, p.134), “a liderança poder ser visualizada sob
diversos ângulos”, conforme abaixo:
1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal:
A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por
meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos. Esse conceito encara a liderança como um fenômeno social e
que
ocorre
exclusivamente
nos
grupos
sociais.
Ela
é
decorrente
dos
relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a
ver com os traços pessoais de personalidade do líder. A influência é uma força
psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a
modificar o comportamento de outra, de algum modo intencional. A influência
envolve conceitos como poder, autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se
provocam mudanças no comportamento de pessoas ou grupos sociais. O controle
apresenta as tentativas de influência bem-sucedidas, isto é, que produzem as
conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder é o potencial de
influência de uma pessoa sobre as outras, é a capacidade de exercer influência,
embora isto não signifique que essa influência seja realmente exercida. O poder é
potencial influencial que pode ou não ser realizado. A autoridade (o conceito mais
restrito destes todos) é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em
virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. É, portanto, o
poder legal e socialmente aceito.
2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo:
O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não
somente de suas próprias características pessoais, mas também das características
da situação na qual se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolhas que
permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que
lhe pode dar maior assistência e orientação (que escolha ou ajude o grupo a
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
30
escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance
seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. O
comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada
de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o
grupo a tomar decisões adequadas.
3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinado:
Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada
situação e consiste em uma relação entre o indivíduo e um grupo. A relação entre
líder e subordinados repousa em três generalizações, a saber:
a) A vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer
necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.
b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por
meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais.
c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar relações com outros indivíduos é
um processo ativo - e não passivo – de satisfazer necessidades. Em outros
termos, o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de
proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente,
mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto utiliza
aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas
necessidades pessoais.
Esse conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é
percebido por um grupo como possuidor ou o controlador dos meios para a
satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um
meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou evitar sua diminuição. O
líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo.
Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.
4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e das variáveis
da situação:
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
31
Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos
esforços para a realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança
depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação. Ela pode ser definida
pela equação: L = f (l, s, v). A liderança existe em função das necessidades
existentes em determinada situação. Trata-se de uma abordagem situacional. A
liderança depende da conjugação de características pessoais do líder, dos
subordinados e da situação que os envolve. O líder é a pessoa que sabe conjugar e
ajustar todas essas características. Não há um tipo único e exclusivo para cada
situação.
2.1.1.1 Teorias sobre Liderança
Para Chiavenato (2000, p.135), a liderança constitui um dos temas mais
pesquisados e estudados nas últimas décadas. Segundo este autor, várias teorias
sobre a liderança acompanham o desenvolvimento da teoria administrativa.
A figura 1, a seguir, demonstra que as teorias sobre liderança podem ser
divididas em três grupos, cada um apresenta características próprias.
Teorias dos Traços
de Personalidade
Características marcantes
de personalidade possuídas pelo líder
Teorias sobre
Estilos de Liderança
Maneiras e estilos de se comportar
adotados pelo líder
Teorias Situacionais
de Liderança
Adequação do comportamento do
líder às circunstâncias da situação
Figura 1: As teorias sobre liderança
Fonte: Chiavenato (2000, p.136).
Teoria dos Traços de Personalidade
Para Chiavenato (2000, p.136), “são as teorias mais antigas a respeito da
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
32
liderança. Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade.
Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas”. Assim, afirma Chiavenato, o
líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode
influenciar o comportamento das demais pessoas.
Essas teorias, conforme o autor, foram influenciadas pela teoria do grande
homem, defendida por Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi produto
das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história da
Humanidade.
Segundo Chiavenato (2000, p. 136), “Cada autor especifica alguns traços
característicos de personalidade que definem o líder, como sendo:”
a) Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso;
b) Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
c) Traços
sociais:
cooperação,
habilidades
interpessoais
e
habilidade
administrativa;
d) Traços relacionados com tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Bergamini (apud Queiroz, 1994), contribui afirmando que alguns autores
associam liderança com as características pessoais, como carisma e firmeza. Cita o
caso de Wess Roberts (1989), que, ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de
um exímio líder, estabelece, segundo a autora os seguintes atributos de liderança:
lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de
decisão,
antecipação,
sincronização,
competitividade,
autoconfiança,
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção.
Para Queiroz (1996), esta abordagem é bastante restrita, pois pressupõe
que a liderança seja um dom nato.
Em resumo, para Chiavenato (2000, p.136), “um líder deve inspirar
confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo par ter condições de liderar com
sucesso”. Porém, afirma o autor, as teorias de traços apresentam aspectos falhos, a
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
33
saber:
a) Não ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e
traços de personalidade que realçam os aspectos da liderança: nem todos os
traços são igualmente importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam
ter maior realce do que outros;
b) As teorias dos traços ignoram a influência e reação dos subordinados. A pergunta
que paira no ar é: Um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de
subordinado?
c) Essas teorias não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de
diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. Em certas missões alguns
traços de personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar
de guerra exige traços diferentes de um líder, enquanto uma missão religiosa ou
filantrópica exige outros;
d) As teorias dos traços ignoram a situação em que a liderança se efetiva. Nas
organizações existem diferentes situações que exigem características diferentes
dos líderes. Uma situação de emergência exige um tipo de comportamento do
líder, enquanto uma situação de estabilidade e calma tem outras características;
e) Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é
sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não
ocorre na realidade. Um sujeito pode ser o líder inconteste na seção onde
trabalha e o último a dar palpites em seu lar.
Por essas razões, segundo Chiavenato (2000, p.137), “essas teorias
caíram em descrédito e perderam sua importância”. No entanto, a simples
enumeração de algumas características pessoais de liderança constitui um exemplo
e um paradigma interessante para o administrador ter em mente.
“Não resta dúvida de que grandes mudanças na história das sociedades e
das empresas foram devidas ao esforço inovativo de alguns indivíduos dotados de
características excepcionais, como é o exemplo de certos reis, militares e
estadistas”, afirma Chiavenato (2000, p.137). Todavia, para o autor, as teorias da
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
34
liderança, baseadas em características no perfil do “grande homem” constituem uma
ficção.
Teorias sobre Estilos de Liderança
Segundo Chiavenato (2000, p.137), “são teorias que estudam a liderança em
termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto
é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta”. Enquanto a abordagem dos
traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere
àquilo que o líder faz, isto é, seu comportamento para liderar.
Para Chiavenato (2000), a teoria mais conhecida que explica a liderança por
meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características pessoais
de personalidade do líder refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e
democrática.
O autor cita White e Lippitt, que realizaram uma pesquisa nos Estados
Unidos, década de 30, para analisar o impacto provocado por três diferentes estilos
de liderança, em meninos com idade de 10 anos, orientados para a execução de
tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos.
Cada seis semanas a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes
que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal
(laissez-faire) e a liderança democrática. O quadro 1, a seguir, dá uma idéia das
características de cada um desses estilos de liderança.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
35
AUTOCRÁTICA
DEMOCRÁTICA
LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
O lider fixa as diretrizes, sem qualquer
participação do grupo
As diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder
Há liberdade total para as decisões
grupais ou individuais, e a mínima
participação do líder
O líder determina as providências para a O grupo esboça as providências para
A participação do líder é limitada,
execução das tarefas, cada uma por vez, atingir o alvo e pede aconselhamento do apresentando apenas materiais variados
na medida em que se tornam
líder, que sugere alternativas para o
ao grupo, esclarecendo que poderia
necessárias e de modo imprevisível para
grupo escolher. As tarefas ganham
fornecer informações desde que as
o grupo.
novas perspectivas com os debates.
pedissem.
O líder determina a tarefa que cada um
A divisão das tarefas fica a critério do
A divisão das tarefas e escolha dos
deve executar e o seu companheiro de grupo e cada membro tem liberdade de colegas fica totalmente a cargo do grupo.
trabalho.
escolher seus companheiros de trabalho. Absoluta falte de participação do líder.
O líder procura ser um membro normal
O líder não avalia o grupo nem controla
O líder é dominador e é "pessoal" nos
do grupo, em espírito. O líder é "objetivo"
os acontecimentos. Apenas cometa as
elogios e nas críticas ao trabalho de cada
e limita-se aos "fatos" nas críticas e
atividades quando perguntado.
membro.
elogios.
Quadro 1: Os três estilos de liderança
Fonte: Chiavenato (2000, p.138).
Chiavenato (2000, p.138), caracteriza os três estilo de liderança conforme
abaixo:
Liderança autocrática: Neste estilo o líder centraliza as decisões e impõe suas
ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração
e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem
iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O
trabalho somente se desenvolveu com a presença física do líder. Quando este
se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade;
Liderança Liberal: Neste estilo o líder delega totalmente as decisões ao grupo
e deixa-o à vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse
intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolveram ao acaso, com
muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito ao líder;
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
36
Liderança Democrática: Neste estilo o líder conduz e orienta o grupo e
incentiva a participação democrática das pessoas. Houve formação de grupos
de amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e subordinados passaram a
desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostra
um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava.
Houve um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal
além de uma impressionante integração grupal, dento de um clima de
satisfação.
A figura 2, apresenta a ênfase dada em cada um dos estilos de liderança.
Estilo
Autocrático
Estilo
Democrático
Estilo
Liberal
Líder
Líder
Líder
Subordinados
Subordinados
Subordinados
Ênfase
no líder
Ênfase no líder e
no subordinado
Ênfase
no subordinado
Figura 2: As diferentes ênfases decorrentes dos três estilos de liderança
Fonte: Chiavenato (2000, p.139).
Os grupos submetidos à liderança autocrática, segundo Chiavenato
(2000), apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança
liberal não se saíram bem quanto à quantidade e quanto à qualidade. Com a
liderança democrática, os grupos apresentaram um nível quantitativo de produção
equivalente à liderança autocrática, com uma qualidade surpreendentemente
superior.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
37
Para Chiavenato (2000), os autores fizeram ressalvas quanto a variáveis não
controladas na experiência, ao fato de o comportamento juvenil ser diferente do
comportamento adulto, à diferença das atividades escolares em relação às
atividades empresariais, ao curto período da realização da experiência e ao fato de
não utilizarem incentivos salariais.
A partir dessa experiência, passou-se a pesquisar o papel da liderança
democrática – compatível com o espírito americano da época – comunicativa, que
encoraja a participação espontânea do empregado que é justa e não arbitrária e que
se preocupa simultaneamente com os problemas do trabalho e das pessoas
(CHAVENATO 2000).
Nas
pesquisas
posteriormente
desenvolvidas,
“os
grupos
dirigidos
democraticamente são mais eficientes pelo fato de serem, no mínimo, tão produtivos
quanto aos outros e também mais criativos”, afirma Chiavenato (2000, p.139).
Na prática diz, Chiavenato (2000, p.140), “o líder utiliza os três processos de
liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser
executada”. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta aos subordinados
antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum subordinado realizar
determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. O
desafio da liderança, segundo o autor, é saber quando aplicar qual processo, com
quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.
Teorias Situacionais da Liderança
Para Chiavenato (2000), as teorias sobre traços de personalidades são
simplistas e limitadas. As teorias sobre estilos de liderança consideram apenas
certas variáveis da situação. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de
um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um estilo ou
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é
verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos
subordinados.
Para o autor, as teorias situacionais são mais atrativas ao administrador,
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
38
pois aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-las a
um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à
situação.
Assim, Chiavenato (2000, p.141) afirma, “que o líder é aquele que é capaz
de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas”. A localização e o
reconhecimento de um líder dependem da posição estratégica que ele ocupa dentro
da cadeia de comunicação e não apenas de suas características de personalidade.
A abordagem situacional da liderança passou a ganhar terreno nas teorias
administrativas.
Tannenbaum e Shimidt, apud Chiavenato (2000, p.140), “expõem uma
abordagem situacional da liderança, com uma gama ampla de padrões de
comportamento de liderança que o administrador escolhe para as suas relações
como os subordinados”, conforme apresentado na figura 3.
Liderança centralizada
no chefe
Liderança descentralizada
no subordinado
Área de autoridade do administrador
Área de de liberdade dos subordinados
1
Administrador
toma a
decisão e
comunica
2
Administrador
vende sua
decisão
3
Administrador
apresenta suas
idéias e pede
sugestão
Autocrático
4
Administrador
apresenta sua
decisão,
tentativa
sujeita á
modificação
Consultivo
Figura 3: Continuum de padrões de liderança
Fonte: Chiavenato (2000, p.140).
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
5
Administrador
apresenta o
problema,
recebe
sugestões
e toma sua
decisão
6
Administrador
define os
limites e
pede ao grupo
que tome uma
decisão
7
Administrador
permite que
subordinados
funcionem
dentro de
limites
definidos
por superior
Participativo
Capítulo 2 Referencial Teórico
39
Segundo Chiavenato (2000, p.141):
“O comportamento de liderança localizado no lado extremo esquerdo denota o
administrador que mantém alto grau de controle sobre os subordinados,
enquanto o comportamento localizado no lado extremo direito denota o
administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados.
Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são
ilimitadas”.
Para escolher o padrão de liderança a adotar em relação aos subordinados,
o administrador deve considerar e avaliar três forças que agem simultaneamente,
conforme figura 4.
Forças na Situação
Tipo de empregado e seus valores e tradições
Eficiência do grupo de subordinados
Problema a ser removido
Tempo disponível para resolvê-lo
Estilo de Liderança
a ser Adotado
Força no Gerente
Forças nos Subordinados
Valores pessoais do gerente
Suas convicções pessoais
Confiança nos subordinados
Inclinações sobre como liderar
Tolerância para ambigüidade
Necessidade de autonomia
Desejo de assumir responsabilidade
Tolerância para a incerteza
Sua compreensão do problema
Seus conhecimentos e experiência
Desejo de participar nas decisões
Figura 4: As forças que condicionam os padrões de liderança
Fonte: Chiavenato (2000, p.141).
Da abordagem situacional, Chiavenato (2000), infere as seguintes
proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita a
controles pelo chefe, que passa a adotar um padrão de liderança próximo ao
extremo esquerdo do gráfico;
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
40
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus
subordinados, de acordo com as forças anteriores;
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de
liderança, conforme a situação envolvida. Em situação em que o subordinado
apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas
decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder
pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
2.1.2 A Liderança Situacional
No decorrer do século XX, o estilo de liderança variou muito, Spricigo
(1999, p.47), afirma que “a escola Taylorista sugere que o estilo autoritário e
centralizador é o mais eficiente, enquanto que a escola das relações humanas
defende o estilo democrático como o mais apropriado”. Para o autor, esta
divergência de abordagens traduz-se em dois tipos de enfoques: orientação para
a produção e orientação para o empregado.
Conforme Queiroz (1996), Hersey e Blanchard, estabeleceram quatro
quadrantes básicos de comportamento do líder, em função da ênfase dada aos
aspectos da produção (tarefa) e do empregado (relacionamento). Surgiram assim,
segundo a autora, quatro combinações: tarefa alta (muita ênfase na tarefa) e
relacionamento
baixo
(pouca
ênfase
no
relacionamento);
tarefa
alta
e
relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e
relacionamento alto.
Para melhor compreensão, estes quadrantes são ilustrados conforme a
figura 5, a seguir.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
41
COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO
Capítulo 2 Referencial Teórico
E3
E2
TAREFA BAIXA
TAREFA ALTA
RELACIONAMENTO ALTO
RELACIONAMENTO ALTO
E4
E1
TAREFA BAIXA
TAREFA ALTA
RELACIONAMENTO BAIXO
RELACIONAMENTO BAIXO
COMPORTAMENTO DE TAREFA
Figura 5: Os quatro quadrantes de comportamento do líder
Fonte: Adaptado de Queiroz (1996).
O comportamento de tarefa, segundo Queiroz (1996), relaciona-se à
estruturação do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa mais o líder
se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais
baixo o comportamento de tarefa mais o líder deixa estas atividades a cargo do
subordinado.
O comportamento de relacionamento, ainda segundo Queiroz (1996),
refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de
relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócio-emocional e
canais de comunicação ao empregado.
Para Hersey e Blanchard (1986, p.120), “admitindo-se que a eficácia dos
líderes depende da maneira como seu estilo de liderança se relaciona com a
situação em que operam, é necessário acrescentar uma dimensão da eficácia ao
modelo bidimensional”.
Desta forma, conforme Queiroz (1996), o estilo de comportamento passaria
a integrar-se com os requisitos situacionais de um ambiente específico. O estilo
eficaz seria aquele apropriado para a situação.
Se a eficácia do estilo de comportamento do líder depende da situação em
que é usado, segundo Hersey e Blanchard (1986), pode-se inferir que qualquer um
dos estilos básicos podem ser eficaz ou ineficaz, dependendo da situação.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
42
Conforme visto no quadro 2 cada estilo pode ser percebido como eficaz ou ineficaz
pelos outros.
ESTILOS BÁSICOS
EFICAZES
INEFICAZES
Visto como tendo métodos bem definidos para Visto como alguém que impõe métodos aos outros,
Comportamento de Tarefa Alta
Relacionamento Baixo
atingir
Relacionamento Alto
objetivos
que
são
úteis
ao às vezes visto como desagradável e interessado só
subordinados
Visto
Comportamento de Tarefa Alta
os
em resultados em curto prazo.
como
alguém
necessidades
do
que
grupo
satisfaz
às Visto como alguém que usa mais estruturação do
estabelecendo que o necessário para o grupo que muitas vezes não
objetivos e organizando o trabalho, mas parece ser sincero nas relações interpessoais.
também oferecendo um alto nível de apoio
sócio-emocional.
Visto
como
alguém
que
tem
confiança Visto como interessado principalmente em harmonia,
implícita nas pessoas e que está interessado às vezes, visto como não disposto a cumprir uma
Comportamento de Tarefa
principalmente em facilitar a consecução dos tarefa se esta implicar o risco de romper um
Baixo Relacionamento Alto
objetivos delas.
relacionamento ou perder a imagem de uma “pessoa
boa”.
Visto
como
adequadamente
Comportamento de Tarefa
alguém
aos
que
delega Visto como alguém que oferece pouca estruturação
subordinados
as ou apoio sócio-emocional quando isso é necessário
decisões sobre como fazer o trabalho e aos membros do grupo.
Baixo Relacionamento Baixo
oferece pouco apoio sócio-emocional quando
o grupo precisa muito disso
Quadro 2: Situações de Eficácia e ineficácia do comportamento do líder
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, pag.123).
Spricigo (1999, p.47), citando Hersey, Blanchard, afirma que:
“... quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de
líder no sentido de atender à situação específica e às necessidades dos
seus subordinados, tanto mais eficazes serão na consecução dos objetivos
pessoais e organizacionais”.
Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que:
“... os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento
de líder às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não
constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento de líder constitui
um desafio para cada líder eficaz”.
Um dos problemas cruciais no âmbito dos relacionamentos interpessoais
trata da forma de conduzir uma equipe com diferentes níveis de necessidades
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
43
quanto ênfase nas tarefas e/ou ênfase nos relacionamentos.
Desta forma JOHANN (2002, p. 70), define que:
“Nesse caso, a variável a ser considerada passa pelo nível de maturidade
do subordinado, avaliado a partir não só do conhecimento e da experiência,
mas também do nível de empenho, grau de autonomia, capacidade de
assumir responsabilidades e tomar decisões, interesse por melhorias,
relacionamentos, aceitação de desafios, etc. E quanto maior for esta
maturidade, menos estruturadas serão suas tarefas pelo líder. Inclusive a
partir de determinado momento, até a ênfase nos relacionamentos pode ir
sendo gradativamente diminuído, dado à resposta positiva por parte do
subordinado por esta ilimitada confiança nele depositada, o que formará a
sua própria Curva de Maturidade”.
Assim, percebe-se que o objetivo da liderança situacional consiste em o líder
identificar a maturidade de seus subordinados e determinar qual comportamento irá
adotar. Para Spricigo (1999, p. 48), “na Liderança Situacional está implícita a idéia
de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam
capazes e estejam dispostos a fazê-lo”.
Este desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o
comportamento de liderança, ou seja, passando pelos estilos de direção,
treinamento, apoio e delegação, conforme a figura 6, a seguir:
Alto
COMPORTAMENTO DE
RELACIONAMENTO
COMPARTILHAR
Relacionamento
alto e
tarefa baixa
E4
PERSUADIR
E3
Relacionamento
baixo e
tarefa baixa
E2
Tarefa alta e
relacionamento
alto
Tarefa alta e
relacionamento
baixo
DELEGAR
E1
DETERMINAR
Alto
Baixo
COMPORTAMENTO DE TAREFA
Alta
M4
Moderada
M3
Baixa
M2
M1
Maturidade dos liderados
Figura 6: Estilo do Líder
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p.189)
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
44
Para Cavalcanti (2002, p. 34), “a Liderança Situacional criada por Hersey e
Blanchard, objetiva levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho
através da liderança eficaz de um a um”, baseando-se em criar uma combinação
entre o nível de desenvolvimento de um indivíduo (várias combinações de
competência e comprometimento) para atingir um determinado objetivo ou realizar
uma tarefa e o estilo de liderança (várias combinações de comportamento de
direção e apoio) que o líder usa.
Para a autora, o nível de desenvolvimento se resume a uma combinação de
dois fatores:
− Competência: é o conhecimento e as habilidades que um individuo leva para um
objetivo ou uma tarefa. A melhor forma de determinar a competência é o
desempenho demonstrado. Contudo, a competência pode ser desenvolvida no
passar do tempo, com direção apropriada e apoio. Pode ser adquirida por
intermédio da educação, treinamento e experiência. A experiência inclui certas
habilidades que podem ser trazidas de um emprego anterior, por exemplo,
habilidade para planejar, organizar e comunicar-se;
− Comprometimento: é a combinação da motivação e a confiança do individuo em
sua capacidade de atingir um objetivo ou realizar uma tarefa. O interesse e o
entusiasmo são demonstrados pela atenção, animação, níveis de energia e
expressões faciais, assim como expressões verbais. A segurança é caracterizada
pela autoconfiança. É a autoconfiança das pessoas em sua capacidade de
realizar uma tarefa. Se a motivação ou a segurança forem baixas ou inexistentes,
o comportamento como um todo é considerado baixo.
Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como:
“... a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade
de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de
maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a
ser realizada. Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo
num sentido total”.
Para os autores a maturidade inclui duas dimensões: maturidade de trabalho
(capacidade) e maturidade psicológica (disposição).
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
45
A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer
alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica. As pessoas com
alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento, a
capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção
da parte de outros (HERSEY e BLANCHARD 2000).
A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer
alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmas e ao empenho. As que têm
alta maturidade psicológica em determinada área ou responsabilidade julgam que a
responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sente-se bem nesse
aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas
tarefas (HERSEY e BLANCHARD 2000).
A maturidade do subordinado pode ser avaliada a partir não só do
conhecimento e da experiência, mas também pelo nível de empenho, grau de
autonomia, capacidade de assumir responsabilidade e tomar decisões, interesses
por melhorias, relacionamentos, aceitação de desafios, etc. Com base na teoria de
Hersey e Blanchard (1986, p.197) e no formulário de avaliação de maturidade do
gerente sobre maturidade sugere uma forma de identificar a maturidade dos
indivíduos (JOHANN 2002).
Hersey e Blanchard (1986) consideram que a maturidade das pessoas é
uma questão de graduação e as dividem em quatro níveis, a saber:
− M1 (maturidade baixa): Considera que a pessoa não tem capacidade nem
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem
seguras de si, sendo em muitos casos, sua falta de disposição conseqüência da
insegurança em relação à tarefa exigida;
− M2 (maturidade baixa a moderada): Considera que a pessoa não tem capacidade,
mas sente disposição para assumir responsabilidade, tem confiança em si, no
entanto, ainda não possuem as habilidades necessárias;
− M3 (maturidade moderada a alta): Considera que a pessoa tem capacidade, mas
não está disposta a fazer o que dela se espera. Sua falta de disposição muitas
vezes é conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou insegurança.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
46
Entretanto, se for competente, mas pouco dispostas, sua relutância em fazer o
que delas se espera é mais uma questão de motivação do que um problema de
insegurança;
− M4 (maturidade alta): Considera que a pessoa neste nível tem capacidade e
disposição para assumir responsabilidades.
Percebe-se que a liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre o
comportamento de tarefa relacionado à estruturação do trabalho e o comportamento
de relacionamento relacionado com o apoio.
Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em
planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o
comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do
subordinado.
O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao
subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se
empenha em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao
empregado. O líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderança para cada grau
de maturidade.
Após ter sido diagnosticado o nível de maturidade dos subordinados (M1,
M2, M3 ou M4), traçando-se no gráfico uma linha reta, a partir da maturidade dos
liderados até interceptar a curva do sino, obtém-se a dosagem correta de
comportamento de tarefa ou comportamento de relacionamento que o líder deve
utilizar para a maturidade identificada.
Os quatros estilos a serem adotados conforme Spricigo (1999, p.50) se
constituem essencialmente de:
− E1 (direção ou determinar): Para pessoas que não tem capacidade nem vontade
(M1) de assumir a responsabilidade de fazer os padrões. Conseqüentemente, um
estilo diretivo (E1) que dá uma orientação e supervisão clara e específica é a mais
apropriada. Para estas pessoas o líder deve especificar o que as pessoas devem
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
47
fazer, como, quando e onde devem executar várias tarefas. Os padrões devem
ser entregues prontos;
− E2 (treinamento): É o estilo a ser adotado para pessoas que sentem disposição,
mas não tem capacidade (M2). Ainda deve adotar-se um comportamento diretivo
(especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem
executar várias tarefas) por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo
reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas. O líder procura conseguir que
os liderados se sintam convencidos a adotarem os padrões e comportamentos
desejados. Os indivíduos nesse nível de maturidade geralmente aceitam os
padrões quando entendem as razões do mesmo e o líder lhes fornece a direção;
− E3 (apoio ou participativo): Para maturidade entre alta e moderada: As pessoas
neste nível de maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas a elaborar os
padrões (M3). Neste caso o líder precisa abrir a porta no sentido de apoiar os
indivíduos nos seus esforços de utilizarem a capacidade que já possuem e
passem a elaborar os seus próprios padrões que determinam como, quando e
onde fazer as coisas;
− E4 (delegar): As pessoas neste nível de maturidade têm capacidade e disposição
para a elaboração de padrões (M4). Embora possa ainda ser o supervisor que
determina quais os padrões a serem elaborados, a responsabilidade de fazê-los
já é dessas pessoas. Os indivíduos determinam como, quando e onde fazer as
coisas, determinando o padrão.
Verifica-se que para promover o crescimento do indivíduo para o nível de
maturidade mais alto (M4), não basta apenas que o líder determine o nível de
maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderança mais adequado. Este é
um requisito necessário, mas não suficiente.
O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que
deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1, M2, M3 e M4, provocando o
amadurecimento individual dos colaboradores e conseqüentemente da equipe.
Para tanto, Hersey e Blanchard (1986) ressaltam a importância de se
identificar três aspectos importantes em relação à liderança, que são determinantes
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
48
na condução do amadurecimento dos subordinados e conseqüentemente da equipe:
o estilo, a amplitude e a adaptabilidade da liderança.
Para os autores acima citados, “o estilo de liderança de um indivíduo é o
padrão comportamental que tal indivíduo apresenta ao tentar influenciar as
atividades de outras pessoas”.
Pesquisas realizadas pelo Center for Leandership Studies, órgão em que
trabalham Hersey e Blanchard, constataram que a maior parte dos líderes possui um
estilo de liderança primário e um estilo de liderança Secundário.
O estilo primário de liderança é definido como padrão comportamental mais
freqüente utilizado pelo líder ao tentar influenciar as atividades de outras pessoas,
em outras palavras, a maioria dos líderes tende a ter um estilo favorito de liderança.
Quanto ao estilo secundário ou de apoio, é um estilo de liderança que as pessoas
tende a utilizar em certas ocasiões (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
É importante notar que todos os líderes têm um estilo primário, ou seja,
tendem a usar um dos quatro estilos básicos de liderança descritos na Liderança
Situacional com mais freqüência que outros em situações de liderança. No entanto,
afirmam os autores, que um líder pode não ter nenhum ou até três estilos
secundários de liderança, mas terá sempre pelo menos um estilo primário.
A amplitude ou versatilidade da liderança é a faixa do estilo de um indivíduo,
representada pelo grau em que o líder é capaz de variar seu estilo de liderança. Os
líderes diferem na sua capacidade de variar seus estilos em situações diferentes.
Alguns segundo Hersey e Blanchard, (1986, p. 291), “parecem estar limitados a um
estilo básico, caracterizando-se em certa rigidez de estilo e o líder tende a ser eficaz
só em situações em que seu estilo é compatível com o ambiente”.
Já outros líderes são capazes de modificar seu comportamento de acordo
com qualquer um dos quatro estilos básicos, outros por sua vez, são capazes de
adotar dois ou três estilos. Os líderes flexíveis têm potencial de serem eficazes em
muitas situações (HERSEY e BLANCHARD, 1986).
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
49
A faixa de estilos de um líder pode ser ilustrada em termos de
comportamento de tarefa e de relacionamento, conforme a figura 7.
(ALTO)
B
COMPORTAMENTO
DE RELACIONAMENTO
COMPORTAMENTO
DE RELACIONAMENTO
(ALTO)
A
(BAIXO)
COMPORTAMENTO
DE TAREFA
(ALTO)
(BAIXO)
COMPORTAMENTO
DE TAREFA
(ALTO)
Figura 7: Faixa de estilo em termos de comportamento de tarefa e de comportamento
relacionamento
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, pág. 291).
Conforme exemplificam Hersey e Blanchard (1986), a área do círculo indica
a faixa do estilo. Se a área for pequena como em A, significa que o comportamento
do líder é limitado, se a área for grande como em B, o líder tem uma larga faixa de
comportamento.
As situações de liderança variam na medida em que exigem flexibilidade.
Para Reddi (apud Hersey e Blanchard 1986), existem algumas condições que
exigem flexibilidade da liderança. Estas condições encontram-se no quadro 3.
A adaptabilidade do estilo de liderança, para Hersey e Blanchard (1986, p.
291), “é a medida que o líder é capaz de variar adequadamente seu estilo às
exigências de uma determinada situação”.
As pessoas que tem uma faixa de estilo estreita podem ser eficazes por
longos períodos de tempo, se permanecerem em situações em que seu estilo tem
alta probabilidade de sucesso. Inversamente, dizem os autores, pessoas com larga
faixa de estilos podem ser ineficazes caso esses comportamentos não forem
compatíveis com as exigências da situação (HERSEY e BLANCHARD 2000).
O quadro 3, apresenta algumas situações de exigência de baixa e alta
flexibilidade:
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
EXIGÊNCIA DE BAIXA FLEXIBILIDADE
50
EXIGÊNCIA DE ALTA FLEXIBILIDADE
Cargos gerenciais de baixo nível
Cargos gerenciais de alto nível
Cargos gerenciais simples
Cargos gerenciais complexos
Objetivos definidos
Objetivos emergentes
Tarefas bem definidas
Procedimentos fluídos
Procedimentos rigorosamente definidos
Tarefas não-estruturadas
Tomada de decisão automática, rotineira.
Tomada de decisão não rotineira
Poucas mudanças no ambiente
Rápida mudança ambiental
Líder com poder total
Líder sem poder total
Essencial seguir planos
Essencial ter iniciativa
Líder aceito ou rejeitado pelos subordinados
Subordinados neutros em relação ao líder
Poucas funções interligadas
Muitas funções interligadas
Quadro 3: Exigências de baixa e alta flexibilidade da liderança
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p.292).
Portanto, a faixa de estilo não é tão importante para a eficácia quanto a
adaptabilidade. Afirma os autores que uma ampla faixa de estilo não garante a
eficácia.
Conforme a figura 7, na parte A da figura, o líder tem um estilo dominante de
relacionamento, sem flexibilidade, já na parte B o líder tem uma larga faixa de estilo,
porque é capaz de usar os quatro estilos de liderança em ocasiões diferentes.
Neste exemplo, conforme Hersey e Blanchard, 1986, p.292, A pode ser
eficaz em situações que requerem um estilo orientado para relacionamentos, como
situações de treinamento ou orientação. Mas em B existe o potencial se ser eficaz
numa grande variedade de casos. Para os autores, cumpre lembrar que a faixa do
estilo B não garante a eficácia, pois só será eficaz se o líder adotar mudanças de
estilo adequadas à situação.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
51
A Liderança Situacional não indica somente os estilos de liderança de alta
probabilidade para vários níveis de maturidade, mas também a probabilidade para
vários níveis de maturidade e também a probabilidade de sucesso dos outros estilos,
caso o líder não tiver disposição ou capacidade de usar o estilo desejável (HERSEY
E BLANCHARD, 1986).
O quadro 04 a seguir demonstra a probabilidade de sucesso de cada estilo
para os quatro níveis de maturidade.
MATURIDADE
ESTILO “MELHOR”
SEGUNDO ESTILO
TERCEIRO ESTILO
ESTILO MENOS
“MELHOR”
“MELHOR”
EFICAZ
M1
E1
E2
E3
E4
Baixa
Determinar
Persuadir
Compartilhar
Delegar
M2
E2
E1 Determinar
E4
Baixa A Moderada
Persuadir
Ou
Delegar
E3 Compartilhar
M3
E3
E2 Persuadir
E1
Moderada A
Compartilhar
ou
Determinar
E4 Delegar
Alta
M4
E4
E3
E2
E1
Alta
Delegar
Compartilhar
Persuadir
Determinar
Quadro 4: Combinação do nível de maturidade com o estilo de liderança que oferece maior
probabilidade de funcionar bem
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p.294).
Conforme o quadro 4, o estilo desejável tem sempre uma segunda opção de
segundo melhor estilo, isto é um estilo que provavelmente será mais eficaz, caso
não possa ser usado o estilo de maior probabilidade.
Os autores destacam que para influenciar pessoas que se encontram nos
níveis de maturidade entre baixo e moderado (M2) e entre moderado e alto (M3) há
duas opções de segundo melhor estilo. O estilo a ser usado depende de saber se a
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
52
maturidade do indivíduo esta crescendo, o que indica que o líder deve empreender
um ciclo de desenvolvimento, ou está regredindo, o que revela a ocorrência de um
ciclo regressivo.
Caso a situação estiver melhorando (maturidade crescendo), a segunda
melhor opção será compartilhar e delegar, mas se as coisas estiverem piorando
(maturidade regredindo), as opções mais adequadas serão determinar e persuadir.
Hersey e Blanchard (1986) complementam ainda que, as opções de
determinar e delegar são os estilos de riscos, porque um deles é sempre o estilo de
menor probabilidade. Assim percebe-se a importância para os líderes em saber
utilizar cada um dos quatro estilos de liderança.
2.1.2.1 Motivação
Conforme pode ser observado, a motivação é uma importante componente
da maturidade psicológica, fazendo-se necessário sua compreensão de forma a
auxiliar na identificação do nível de maturidade do indivíduo.
A motivação, segundo Maslow (1943), nos diz que há uma hierarquização
das necessidades humanas, conforme pode ser observado na figura 08.
Figura 8 – Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p.294)
As necessidades de nível mais baixo são as fisiológicas, necessidades
básicas para a manutenção da própria vida, como a alimentação, vestuário e
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
53
habitação.
Quando estas começam a serem satisfeitas, um outro nível de necessidades
passa a preocupar as pessoas, as chamadas de necessidades de segurança, que
correspondem essencialmente à necessidade de evitar perigos e privação das
necessidades fisiológicas básicas, como manter o emprego, fazer seguro, poupança
e comprar a casa própria.
Para o autor, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de
segurança, as necessidades sociais passarão a dominar esta estrutura, pois os
homens são seres sociais e necessitam serem aceitos pelos outros e terem seu
lugar na sociedade.
Após começarem a serem satisfeitas suas necessidades sociais, as pessoas
passam a querer ser mais do que um simples membro de seu grupo e sentem então,
a necessidade de obter estima, isso se refere tanto ao amor próprio e orgulho
pessoal como ao status que o indivíduo obtém junto aos outros. Ainda para o autor,
a necessidade de auto-realização passa a predominar quando satisfeitas as
necessidades de prestígio e poder.
O conceito de auto-realização implica a noção de otimização, ou seja, é a
necessidade que alguém sente em desenvolver ao máximo o seu potencial,
tornando-se tudo aquilo que é capaz .Enquanto o modelo de Maslow (1943) auxilia a
descrever os motivos (necessidades, desejos e impulsos dentro do indivíduo), a
Teoria de Higiene-Motivação de Herzberg é útil para indicar os objetivos ou
incentivos externos ao indivíduo que tendem a satisfazer seus motivos (GUEST;
HERSEY; BLANCHARD, 1980).
Herzberg (apud Hersey e Blanchrd 1986), descobriu que as pessoas se
sentem insatisfeitas com seu trabalho quando estão preocupadas com o ambiente
em que trabalham, ou seja, com os fatores de higiene ou de manutenção (políticas e
diretrizes administrativas, gerência, condições de trabalho, relações interpessoais,
salários, status e segurança de emprego).
Por outro lado, quando as pessoas estão satisfeitas com o seu trabalho,
estão motivadas pelo trabalho em si, e não por aspectos meramente periféricos. Os
fatores de motivação incluem oportunidades para realizar trabalho desafiador, com
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
54
maior dose de responsabilidades, perspectivas de crescimento, de desenvolvimento
e o reconhecimento pela contribuição prestada.
Herzberg descobriu que se os fatores de higiene, tal como as necessidades
mais baixas da hierarquia de Maslow, não forem adequadamente satisfeitas, as
pessoas tenderão a não se interessar pelo desafio apresentado por um trabalho que
envolva maior responsabilidade ou pela satisfação que advém do atendimento de
uma necessidade de nível mais elevado (GUEST; HERSEY; BLANCHARD, 1980).
Desta forma, a Teoria de Higiene-Motivação de Herzberg é compatível com
a da Hierarquia de necessidades de Maslow e ajuda a visualizar os tipos de
objetivos ou incentivos que os administradores podem oferecer de modo a satisfazer
as diversas necessidades de seus recursos humanos.
Por exemplo, o salário pode ajudar a satisfazer as necessidades fisiológicas,
boas condições de trabalho. A estabilidade no emprego pode ajudar a satisfazer as
necessidades de segurança, a natureza das políticas e diretrizes administrativas.
Já a gerência e as relações interpessoais podem afetar a satisfação das
necessidades sociais, o status e o reconhecimento pelas realizações, que podem
ser oportunidades para o atendimento às necessidades de prestígio e poder, como
também, as oportunidades de realizar trabalho desafiador, o aumento de
responsabilidade, o crescimento e desenvolvimento do indivíduo ajudando-o a
maximizar o seu potencial e assim satisfazer suas necessidades de auto-realização.
(GUEST; HERSEY; BLANCHARD, 1980).
A identificação das necessidades predominantes nos indivíduos se faz
necessário por ser integrante e componente da maturidade das pessoas, sendo
inclusive citado por Hersey e Blanchard (1986):
“Que as pessoas dominadas pelo motivo realização tem certas
características em comum, entre as quais a capacidade de estabelecer
objetivos elevados, mas atingíveis, a preocupação com a realização e não
tanto com as recompensas do sucesso e desejo de Feedback referente
mais á tarefa (qual esta sendo o seu desempenho?) que as atitudes (você
Gosta de mim?). Destas características, a que mais nos interessa em
termos de maturidade relativa à tarefa e a capacidade de estabelecer
objetivos elevados, mas atingíveis”.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
55
Para este trabalho o reconhecimento do nível de motivação das pessoas
auxilia a diagnosticar o seu nível de maturidade, pois se percebe haver um
relacionamento entre a necessidade satisfeitas de Maslow e o nível de maturidade.
2.1.2.2
Desenvolvimento dos recursos humanos
Para Hersey e Blanchard (1986, p.239), “ao avaliar o desempenho
organizacional a curto e longo prazo, o líder deve considerar tanto as variáveis de
resultado (produtividade) como as variáveis intervenientes (as condições dos
recursos
humanos)”.
Neste
caso,
aceitando
a
importância
das
variáveis
intervenientes, admite-se que uma das responsabilidades dos administradores é o
desenvolvimento dos recursos humanos, o que significa desenvolver a maturidade
profissional de seus subordinados.
A idéia central da Liderança Situacional baseia-se, conforme vista
anteriormente, em identificar o nível de maturidade dos subordinados e adaptar o
estilo de liderança requerido. No entanto, enfatizam os autores, esta atitude não
deve ter propósito estático e sim de aumentar a maturidade dos subordinados com o
decorrer do tempo. Deve o líder constantemente avaliar o nível de maturidade e
engendrar ações que permitam o desenvolvimento dos subordinados.
Como o conceito da Liderança Situacional baseia-se na idéia de não existir
um estilo melhor de liderança, pode-se defender o uso de qualquer comportamento
por parte do líder, justificando-se que o indivíduo ou grupo se encontra neste ou
naquele nível de maturidade. Este fato não deve ser visto como uso eficaz da
liderança, pois o líder deve conduzir o indivíduo ao seu mais alto nível de
maturidade, isto quer dizer que a própria recompensa dada ao líder deveria levar em
conta o quanto este ajuda seus subordinados a desenvolver-se, e tornar-se capaz
de assumir responsabilidades cada vez maiores. (HERSEY E BLANCHARD 1986)
Hersey e Blanchard (1986, p.240) exemplificam a idéia acima, citando o
caso de uma empresa onde prestaram serviços, e conseguiram introduzir uma
política que diz basicamente o seguinte:
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
56
“Nesta organização nenhum gerente (líder) será promovido se não tiver
cumprido pelo menos duas exigências. Primeiro, deve ter apresentado um
bom trabalho, conseguido bons resultados econômicos (variáveis de
produto); em segundo lugar, deve ter um substituto preparado que possa
assumir seu cargo de um dia para outro (variáveis intervenientes)”.
Desta forma, mesmo que os líderes estejam usando estilo de liderança com
alta probabilidade de sucesso ao trabalhar com um determinado nível de
maturidade, talvez não seja suficiente, embora consigam alta produtividade, sua
responsabilidade, conforme anteriormente citado, vai além, isto é, devem manter um
nível de maturidade adequado de produção e também desenvolver a capacidade e a
eficácia dos seus subordinados.
Baseados nos estudos de Likert, Hersey e Blanchard (1986), enfatizam que
lideres concentrados no subordinado, que adotam uma supervisão genérica, tendem
a ter equipes com produtividade mais altas que lideres que utilizam uma supervisão
rigorosa. Os autores observam que usaram a palavra tendem, porque mesmo nos
estudos realizados por Likert, embora o fato tenha acontecido com maior freqüência,
também houve exceções.
Tal fato ocorre porque geralmente os subordinados reagem conforme as
expectativas de seus superiores, caso estas expectativas sejam elevadas e seja
depositada confiança nos subordinados, estes respondem com desempenho
também elevados. Este fato gera por parte do superior novamente confiança a seus
subordinados (HERSEY e BLANCHARD, 1986)
Os autores citam outros casos de relevância retirados de suas pesquisas
científicas, conforme abaixo:
− Aquilo que o gerente (líder) espera dos seus subordinados e a maneira como os
trata determina em grande parte o seu progresso na carreira;
− Uma característica exclusiva de gerentes superiores (líder eficazes) é a sua
capacidade de criar expectativas de alto desempenho, que o subordinados
cumprem;
− Gerentes inferiores (líderes menos eficazes) deixam de desenvolver tais
expectativas e, em conseqüência, a produtividade de seus subordinados é fraca;
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
57
− Mais freqüentemente do que parece, os subordinados fazem aquilo que julgam
ser esperado deles.
Assim, o Ciclo eficaz, se da quando os subordinados correspondem às altas
expectativas dos seus líderes, com desempenho elevado, conforme ilustrado na
figura 9 abaixo:
E x p e c t a t iv a a lt a s
D e s e m p e n h o a lt o
Figura 9: Ciclo eficaz
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1986, p.241).
Entretanto, conforme assinalado anteriormente, os autores, afirmam que a
concentração nas variáveis de produção como meio de avaliar a eficácia tende a
criar um comportamento de líder orientado para tarefa em curto prazo.
Em alguns casos, esse estilo não estabelece uma relação de confiança com
os subordinados, os quais simplesmente recebem ordens sobre o que fazer e como
fazê-lo, levando-lhes assim, após um certo tempo a responder com pouco esforço e
ressentimento, e conseqüentemente com resultados baixos. Com o reforço de
baixas expectativas, tem-se um ciclo vicioso, ou ineficaz, conforme a figura 10 a
seguir:
E x p e c ta tiv a s
b a ix a s
D esem penho
b a ix o
Figura 10: Ciclo ineficaz
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1986, p.242).
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
58
Hersey e Blanchard (1986) lembram que, embora estes ciclos sejam
representados como estáticos, na realidade são muito dinâmicos. A situação pode
tender a melhorar ou a piorar, dependendo da forma como o líder estimula seus
subordinados.
Se o líder estimular seus subordinados com expectativas altas, estes
responderão com resultados de desempenho alto que reforça expectativas altas e
redunda numa produtividade ainda maior. Para os autores, ocorre quase um efeito
Expectativa altas
MOTIVADORES
(Crescentes)
espiral, conforme a figura 11.
Desempenho alto
Figura 11: Efeito espiral do ciclo eficaz
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1986, p.243).
Esse efeito espiral é causado por um aumento de eficácia criado pelo uso
dos motivadores. Quando as pessoas têm bom rendimento, recebem mais
responsabilidade e oportunidades de realização, crescimento e desenvolvimento.
No entanto, para Hersey e Blanchard, (1986), este efeito espiral também pode
ocorrer em sentido contrário, descendente, originado por baixas expectativas, que
conforme anteriormente descrito, resultam em baixos desempenhos, que por sua
vez reforça as expectativas baixas e provoca uma produtividade ainda mais baixa.
Tem-se então um efeito espiral, conforme a figura 12.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
59
Expectativas
baixas
Desempenho
baixo
FATORES HIGIÊNICOS
(Determinantes)
Capítulo 2 Referencial Teórico
Figura 12: Efeito espiral do ciclo ineficaz
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1986, p.243).
Para os autores, se esse movimento espiral para baixo, ciclo ineficaz,
continuar por muito tempo, o ciclo poderá atingir um ponto em que não será mais
possível revertê-lo em curto prazo, dado a grande quantidade de experiências
negativas acumuladas na equipe.
A reação aos fatores higiênicos em deterioração assume formas como
hostilidade, boicote e diminuição do rendimento do trabalho. Quando isso ocorre,
mesmo que o líder realmente mude de comportamento, o gap de credibilidade
baseado na experiência de longo período é tal que a resposta ainda continuará
sendo a desconfiança e ceticismo em vez de mudança (HERSEY e BLANCHARD,
1986).
Uma alternativa que ás vezes se impõe em tal situação é trazer um novo
líder de fora, a razão para que este tenha maiores possibilidades de sucesso é que a
soma das experiências negativas dos subordinados que com ele terão se apagará, e
assim os novos comportamentos terão uma base de credibilidade muito
maior.(HERSEY E BLANCHARD, 1986).
A ruptura do ciclo de ineficácia, mesmo para o líder novo, está longe de ser
fácil. Conforme Hersey e Blanchard (1986, p. 244), “o líder dispõe de duas
alternativas, pode demitir os subordinados de baixo desempenho admitir indivíduos
dos quais se espera um bom rendimento, ou então responder ao baixo desempenho
com expectativas elevadas e confiança”.
Nenhuma das opções é fácil, a primeira porque nem sempre é possível e ou
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
60
por não dispor de indivíduos competentes, ou porque existe algum tipo de garantia
de trabalho, seja por funcionalismo público ou acerto em acordos coletivos de
trabalho. A segunda porque o que se pretende é mudar o comportamento de
pessoas que não merecem confiança, assim é difícil para o líder alimentar
expectativas elevadas. (HERSEY E BLANCHARD, 1986).
Para os autores, em suas experiências com a Liderança Situacional, tornou-se
possível identificar duas formas diferentes que os líderes podem utilizar para mudar
ou maximizar a maturidade de tarefa de seus subordinados: o ciclo de
desenvolvimento e o ciclo de regressão.
O papel do líder no desenvolvimento do nível de maturidade dos seus
subordinados é extremamente importante, segundo Hersey e Blanchard, 1986, p.
244, “muitas vezes o líder não assume a responsabilidade pelo desempenho de
seus subordinados, especialmente quando o desempenho não é bom”. Ainda para
os autores, a maioria das vezes a principal causa do mau desempenho do seu
pessoal reflete o seu próprio comportamento.
O líder tem a responsabilidade de transformar seu pessoal em vencedores, e
para isso precisam estar envolvidos num ciclo de crescimento, sempre procurando
aumentar o nível de maturidade de um individuo ou do grupo em algum aspecto do
trabalho. A este ciclo de crescimento que os autores chamam de ciclo de
desenvolvimento.
A primeira coisa que o líder precisa fazer quando pensa no ciclo de
desenvolvimento de seu pessoal é identificar a área de suas atividades que quer
influenciar, para tanto precisa identificar suas responsabilidades, metas e objetivos
(HERSEY e BLANCHARD, 1986).
Depois de identificados e compreendidos os objetivos e responsabilidades
dos subordinados, o líder deve especificar claramente o que constitui um bom
desempenho em cada atividade, para que eles saibam quanto seu desempenho de
aproxima do nível desejado.
Para Hersey e Blanchard (1986, p. 245), “não basta dizer simplesmente a
seus subordinados: quero que produzam peças, mas sim quero que produzam
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
61
peças à razão de duzentas por dia”. Assim para que o líder possa saber se um
liderado está ou não apresentando um bom desempenho, precisa primeira definir
claramente o que é um bom desempenho.
O líder não pode modificar e desenvolver o comportamento dos seus
subordinados em tarefas que não estejam claramente definidas.
Blanchard, Zigarmi, Zigarmi, (1986, p.94), em relação à definição de
objetivos contribuem quando afirmam que devem seguir algumas características
conforme abaixo:
− Singulares: específicos, devem definir aquilo pelo qual a pessoa é responsável;
− Mensuráveis: as pessoas precisam saber como o desempenho vai ser medido;
− Tangíveis: os objetivos devem ser razoáveis, dependem da maturidade do
subordinado para a tarefa;
− Relevante: 80% do desempenho de uma pessoa tem origem em 20% do que elas
realmente fazem. Por conseguinte o que determina a relevância é a contribuição
da mesma no desempenho global;
− Traçável: o objetivo precisa ser medido, contado, isto é, estabelecer um sistema
de registro a fim de traçar ou acompanhar o desempenho.
A definição dos objetivos individuais é um dos principais passos a ser dado
rumo ao desenvolvimento dos subordinados, pois é partir deles que se irá identificar
em nível de maturidade, conforme a teoria da Liderança Situacional está deve ser
determinada levando-se em consideração o objetivo específico e não qualificar o
indivíduo como um todo.
Para tanto, Blanchard, Zigarmi, Zigarmi, 1986, elaboraram um esquema com
objetivo de tornar mais eficaz a tarefa de determinar e gerenciar os objetivos dos
colaboradores, para o qual deram o nome de Resumo “Do Plano de Jogo” do
Gerente-minuto, conforme a figura 13.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
62
Antes de começar o ciclo de desenvolvimento com um indivíduo numa
situação de trabalho, o líder precisa verificar qual está sendo seu desempenho atual.
Isto, é deve saber qual é o nível atual de maturidade da pessoa num aspecto
específico do trabalho.
UM RESUMO DO “PLANO DE JOGO”
DO GERENTE-MINUTO
Como dar-se a si mesmo e aos outros “ o presente” de obter maiores resultados em menos tempo
Estabeleça os objetivos; Elogie e repreenda Comportamentos;
Ajude as pessoas a se desemvolver; Fale a verdade; Ria; trabalhe: divirta-se
E encoraje as pessoas com quem você trabalha a fazer o mesmo?
Comece
Estabeleça
Novos Objetivos
Com
Objetivos-Minuto
( em 1 folha e que possam ser lidos em 1 minuto)
Objetivos Alcançados
(ou qualquer parte
Dos objetivos)
Você ganha !
E siga para
• chegue a um acordo
sobre os objetivos
• examine os objetivos
• examine seu próprio
comportamento
• verifique se o
comportamento combina
com os objetivos
• discuta os problemas
ELOGIOS-MINUTO
• elogie o comportamento
(sinceramente)
• faça-o logo
• seja específico
• diga as pessoas o que fez certo
• e como você se sente a respeito
• encoraje a pessoas (sinceramente)
Prossiga com sucesso
Reveja. Estabeleça e
Faça Um Acordo Sobre
Os Objetivos
Objetivos não Alcançados
Você perde !
Volte outra vez
Aos objetivos
E siga para
REPREENSÕES-MINUTO
• repreenda o comportamento
(sinceramente)
• faça-o logo
• seja específico
• diga as pessoas o que fez de errado
• e como você se sente a respeito
• encoraje a pessoas (sinceramente)
Volte ao Início
Figura 13: Resumo Plano de Jogo Gerente Minuto
Fonte: O Gerente Minuto Blanchard, Zigarmi, Zigarmi (1986).
Para tanto se precisa identificar qual a capacidade da pessoa para assumir
responsabilidade de seu comportamento; qual sua disposição ou motivação. Os
autores reforçam, conforme dito anteriormente, “a maturidade não é um conceito
global, isto é, as pessoas não são maduras ou imaturas num sentido total”.
Para realizar a avaliação do nível de maturidade de uma pessoa o líder tem
que realizar julgamentos sobre sua capacidade e motivação, para tanto necessita
criar mecanismos para coletar estas informações.
Para Hersey e Blanchard (1986, p.246), ele pode colher as informações
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
63
necessárias de duas maneiras: perguntando diretamente a pessoas ou observando
seu comportamento.
Para os autores, perguntar diretamente a pessoa pode não ser um
mecanismo que obtenha respostas precisas, pois dependerá do nível de maturidade
em que as pessoas estejam, pois será difícil saber diferenciar se a pessoa está
realmente realizando uma auto-avaliação ou só respondendo o que o líder quer
ouvir, no entanto, isto não é uma regra. Inclusive os autores afirmam ser de grande
valia para as empresas fazer com que seus empregados realizem auto-avaliação de
sua própria maturidade.
A observação do comportamento deve ser realizada, verificando-se dois
aspectos:
•
Quanto à capacidade:
Deve-se analisar seu desempenho passado, verificando-se a pessoas
possui os conhecimentos necessários para desempenhar bem a tarefa e se
apresentou resultados bons, fracos ou nulo, na realização desta.
•
Quanto à disposição (motivação)
Deve-se observar o comportamento do indivíduo em um caso específico,
verificando-se o nível de interesse da pessoa, o seu entusiasmo, verificar se a
pessoas apresenta só interesse ou está entusiasmada, na realização da tarefa.
Verificar sua dedicação, seu gosto na realização, isto é ela gosta do que faz ou está
querendo fugir da realização da tarefa. Verificar se a pessoa sente-se segura ou
insegura para realizar a tarefa, isto determina sua confiança em si mesma.
Conforme os autores, convém lembrar que uma pessoa pode encontrar-se
em qualquer um dos quatro níveis de maturidade e em cada uma de suas várias
áreas de responsabilidade.
A determinação, por parte do líder, do nível de maturidade dos indivíduos
proporciona uma indicação de como e onde se pode começar o seu
desenvolvimento.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
64
Hersey e Blanchad, 1986, pág.246, exemplificam este fato:
“Se quiser influenciar um membro do seu staff numa área em que não tem
capacidade nem disposição (baixo nível de maturidade), o líder deverá
iniciar o ciclo de desenvolvimento dirigindo, controlando e supervisionando
de perto (determinar) o comportamento desse membro do staff. Entretanto,
se a pessoa estiver disposta (motivada) a fazer algo, mas não é capaz de
fazê-lo (maturidade entre baixa e moderada), o líder terá de começar o ciclo
dirigindo e ao mesmo tempo apoiando (persuadir) o comportamento
desejado. Se a pessoa tiver capacidade de fazer algo sem ser dirigida, mas
não tiver vontade de fazê-lo, ou se sentir insegura (maturidade entre
moderada e alta), líder estará diante de um problema motivacional. Muitas
vezes as pessoas que relutam em fazer as coisas de que são capazes são
inseguras ou não tem confiança em si mesmas. Em tais casos, o líder
precisa começar o ciclo de desenvolvimento adotando um estilo de apoio
(compartilhar) a fim de ajudar as pessoas à adquirirem uma segurança
suficiente para fazer o que já sabem. Finalmente, quando os membros do
staff têm ao mesmo tempo capacidade e vontade de dirigir o seu próprio
comportamento (alta maturidade), o líder poderá delegar-lhes as
responsabilidades, sabendo que terão um bom desempenho. Neste caso
não há necessidade de começar um ciclo de desenvolvimento. As pessoas
já estão maduras”.
O ciclo de desenvolvimento é um ciclo de crescimento, isto quer dizer que o
líder estará realizando um trabalho de desenvolvimento toda a vez que procurar
aumentar a maturidade na tarefa de uma pessoa ou de uma equipe, além do nível
que esta pessoa ou equipe já alcançou.
Para explicar melhor como funciona este ciclo, Hersey e Blanchard (1986, p.
247), exemplificam conforme a seguir:
“Suponhamos que um líder fez um diagnóstico do ambiente e verificou que
a maturidade relativa à tarefa de um dos membros de seu staff é baixa (M1)
na área de elaboração do orçamento departamental. Se o líder quiser que
seu subordinado apresente um bom desempenho nesse campo sem a sua
supervisão, deverá determinar o estilo de liderança adequado para iniciar o
ciclo de desenvolvimento”.
Como se pode ver na figura 14, quando o líder identificou como baixa a
maturidade do seu liderado, poderá escolher o estilo apropriado traçando uma reta
perpendicular desde um ponto no contínuo da maturidade até o ponto de interseção
com a curva referente ao estilo de liderança.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
65
Alto
COMPORTAMENTO DE
RELACIONAMENTO
COMPARTILHAR
Relacionamento
alto e
tarefa baixa
E4
PERSUADIR
E3
Relacionamento
baixo e
tarefa baixa
E2
Tarefa alta e
relacionamento
alto
Tarefa alta e
relacionamento
baixo
DELEGAR
E1
DETERMINAR
Alto
Baixo
COMPORTAMENTO DE TAREFA
Alta
M4
Moderada
M3
Baixa
M2
M1
Maturidade dos liderados
Figura 14: Determinação de um estilo apropriado de liderança
Fonte: Hersey e Blanchad (1986, p. 248).
Um comportamento de pouco apoio nessa situação significa apenas que o
líder não dá tapinhas nas costas do colaborador antes de ele o merecer. Até então,
insistirá em indicar o quê, quando, como e onde acerca do trabalho, conforme
exemplificam abaixo Hersey e Blanchard (1986, p. 247).
“Se o líder adotar um estilo” determinar “(E1) nessa situação, o orçamento
provavelmente sairá bastante bom, uma vez que o líder está trabalhando
em estreito contato com o subordinado. Mas se esse mesmo líder admitir
que uma das suas responsabilidades é aumentar a maturidade referente à
tarefa dos seus liderados, deverá estar disposto a correr um risco e
começar a delegar algumas responsabilidades às pessoas que trabalham
com ele. Isso é particularmente importante quando se trata de supervisionar
um indivíduo ou equipe que não teve muitas responsabilidades no
passado”.
Para os autores, se quiser desenvolver as pessoas, sejam os filhos em casa,
sejam os subordinados no trabalho, temos que correr esse risco. Mas, embora correr
um risco no ciclo de desenvolvimento seja uma necessidade, os lideres devem
procurar mantê-lo dentro de limites razoáveis, ou seja, o risco não deve ser
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
66
excessivamente elevado.
Hersey e Blanchard (1986, p. 247), dão outro exemplo:
“Suponhamos, por exemplo, que uma mãe quer ensinar sua filha de oito
anos a lavar pratos. O risco que corre é ver alguns pratos quebrados. Por
isso será prudente começar deixando a filha lavar pratos velhos ou até
pratos de plásticos, e não a valiosa porcelana da vovó”.
Percebe-se assim, que não se trata de correr ou não riscos, mas sim de
correr um risco calculado.
Conforme visto anteriormente a evolução no sentido do amadurecimento dos
indivíduos na realização de suas tarefas devem ser realizado gradativamente, caso
contrário o líder poderá expor seu subordinado ao insucesso e à frustração.
A este respeito, Hersey e Blanchard 1986, p.249, reforçam que:
“Os líderes deveriam lembrar-se de que ninguém, nem eles próprios
aprendem a fazer alguma coisa de uma só vez. Aprendemos um pouco de
cada vez. Portanto, se um líder quer que alguém faça alguma coisa
totalmente nova, deverá recompensar até o menor progresso que a pessoa
faz na direção desejada”.
Assim, o líder, na tentativa de auxiliar um indivíduo ou equipe a amadurecer,
isto é, fazer com que assumam cada vez mais responsabilidade no desempenho de
uma tarefa específica, deve primeiro dizer e mostrar ao subordinado o que fazer; em
segundo lugar, delegar alguma responsabilidade, não excessiva, sob pena de
insucesso;
em
terceiro
lugar,
recompensar
logo
que
possível
qualquer
comportamento de progresso na direção desejada. Este processo deve continuar à
medida que o comportamento da pessoa se aproximar das expectativas do líder
(HERSEY E BLANCHARD 1986).
Para os autores, O comportamento de relacionamento, para a situação
acima, deve oferecer gratificações positivas e reforço. Estas são representadas por
qualquer coisa desejada ou necessitada pela pessoa cujo comportamento está
sendo reforçado.
Enquanto o comportamento focado na tarefa por parte do líder precede o
comportamento
desejado
do
subordinado,
o
comportamento
focado
no
relacionamento usado pelo líder, ou reforço positivo, vem logo após o
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
67
comportamento desejado do subordinado e aumenta a probabilidade de repetição.
Os autores destacam a importância do líder em dar o reforço imediatamente
a qualquer comportamento, por parte do subordinado na direção desejada, reforçam
ainda, que “um reforço adiado terá menos eficácia para conseguir que um indivíduo
ou equipe faça algo que nunca fez antes por sua conta”.
Portanto, Hersey e Blanchard (1986), enfatizam que o reforço positivo por
aproximações sucessivas, é um processo estruturado em três passos:
1. Dar uma estruturação inicial ou orientação (comportamento de tarefa);
2. Reduzir a quantidade de orientação e supervisão e;
3. Depois de um desempenho adequado, aumentar o apoio sócio-emocional
(comportamento de relacionamento).
Para melhor ilustrar este conceito, os autores exemplificam conforme a
figura 15.
C
Passo 1: A Fornecer estruturação
e direção
COMPORTAMENTO DE
RELACIONAMENTO
Passo 2: A
Passo 3: B
B
B Dar autonomia
ao indivíduo
C Reforço
A
COMPORTAMENTO
DE TAREFA
Figura 15: Processo de três passos do ciclo de desenvolvimento (a)
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 251).
Caso um líder queira mudar seu estilo de liderança com um indivíduo,
passando do ponto A para o ponto C ao longo da curva da Liderança Situacional. O
primeiro passo do processo será dar uma certa estruturação e direção ao
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
68
subordinado no ponto A. O próximo passo será delegar alguma responsabilidade,
diminuindo o comportamento de tarefa até o ponto B. Este é um passo de risco, uma
vez que o líder transfere a direção e a supervisão de algumas tarefas ao
subordinado. Se o subordinado reagir bem ao aumento de responsabilidade, será
conveniente passar para o passo 3: reforçar positivamente esse comportamento,
aumentando o apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) até o
nível do ponto C (HERSEY E BLANCHARD 1986).
Os autores destacam que o líder deve ter o cuidado para não delegar muita
responsabilidade com demasiada pressa, pois pode ocorrer que o subordinado
ainda não seja capaz de assumir esta responsabilidade. Além disto, destacam
também o cuidado que o líder deve ter para não aumentar o apoio sócio-emocional
(comportamento de relacionamento) sem antes ter a certeza que conseguiu o
comportamento desejado por parte do subordinado.
Caso identifique-se que o subordinado não está em condições de assumir a
responsabilidade que lhe foi atribuída é quando líder reduz o seu comportamento de
tarefa até o ponto B, é provável que tenha quer regredir a um ponto médio de
direção, no qual o indivíduo seja capaz de assumir a responsabilidade em algum
lugar entre o ponto A e o ponto B. Esse novo nível (ponto) e identificado, conforme a
figura 16, por B’. Após o subordinado apresentar condições de eficácia neste nível, o
líder
pode
aumentar
o
seu
apoio
sócio-emocional
(comportamento
de
relacionamento) até o ponto C’.
Conforme os autores, embora esse nível de apoio sócio-emocional seja
inferior ao apresentado no nível C, é adequado para a quantidade de
comportamento de tarefa que o subordinado está apto a assumir nesta fase.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
69
C
C’
Passo 2
Antecipando o passo 3
COMPORTAMENTO DE
RELACIONAMENTO
(Alto)
A Passo 1
B
B’
Passo 3
Passo 2
(Baixo)
COMPORTAMENTO
DE TAREFA
(Alto)
Figura 16: Processo de três passos do ciclo de desenvolvimento (b)
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 253).
Esse processo de três passos, isto é, a estrutura de determinar e reduzir e
depois aumentar o apoio sócio-emocional, caso o subordinado seja capaz de
corresponder ao aumento de responsabilidade, tende a continuar, enfatizam os
autores, em pequenos incrementos até que o indivíduo assuma níveis moderados de
maturidade, conforme a figura 17.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
70
Alto
COMPORTAMENTO DE
RELACIONAMENTO
COMPARTILHAR
Relacionamento
alto e
tarefa baixa
E4
PERSUADIR
E3
Relacionamento
baixo e
tarefa baixa
E2
Tarefa alta e
relacionamento
alto
Tarefa alta e
relacionamento
baixo
DELEGAR
E1
DETERMINAR
Alto
Baixo
COMPORTAMENTO DE TAREFA
Alta
M4
Moderada
M3
Baixa
M2
M1
Maturidade dos liderados
Figura 17: Ciclo de desenvolvimento à medida que as pessoas amadurecem com o
passar do tempo
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 253).
Para os autores não existe nenhum esquema pré-estabelecido em termos do
tempo necessário para fazer amadurecer um indivíduo ou grupo, assim, o tempo é
uma função da complexidade do trabalho a ser realizado e o potencial de
desempenho do indivíduo ou da equipe.
2.2 Liderança Situacional de Equipes
Cada vez mais as equipes tornam-se um importante meio para a realização
do trabalho. Os seres humanos vivem em equipes, as organizações são formadas
por equipes e seus colaboradores passam de uma equipe para outra e muitas vezes
este fato passa desapercebido. Mesmo assim, a quantidade de tempo que se passa
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
71
em situações de equipe é muito grande e à medida que se ascende nas posições de
gerência, este tempo fica ainda maior. (BLANCHARD 2007).
Para o autor, de forma geral os gerentes passam de 30 a 99% de seu tempo
em situações de reunião ou de equipes e reforça, citando Sheldon Bowles, Dom
Carew, Eunice Parisi-Carew e o próprio autor em High Five: The Magic of Working
Together, “que para ser eficaz nas empresas de hoje é um jogo de equipe, e que,
sem colaboração e habilidades de trabalho em equipe, as chances de você ser bemsucedido são mínimas”.
A razão de se trabalhar em equipes, se justifica por conseguir realizar o
trabalho melhor e mais rapidamente, além disto, são flexíveis, permitindo mudanças
mais facilmente que em estruturas hierárquica tradicionais e têm o poder de
aumentar a produtividade e o moral ou de destruí-los. (BLANCHARD 2007).
Blanchard (2007, p.188), enfatiza que:
“Quando trabalha com eficácia, uma equipe pode tomar melhores decisões,
resolver problemas mais complexos, e fazer mais para fomentar a criatividade e
aprimorar as habilidades do que indivíduos trabalhando sozinhos. A equipe é
única unidade que possui a flexibilidade e os recursos para reagir rapidamente
às mudanças e às novas necessidades típicas do mundo atual”.
Assim, para o autor, a exigência hoje é de colaboração e trabalho em equipe
em todos os setores da organização, desta forma, sucesso vem da utilização do
conhecimento coletivo e da riqueza de perspectivas diferentes o que está levando a
uma busca consciente de adotar equipes como recurso estratégico para a realização
do trabalho, tornando-se o veículo adequado para mover as organizações rumo ao
futuro criando produtos e serviços de qualidade.
Para Blanchard (2007, p.189), “permitir que equipes fracassem ou produzam
aquém do esperado acarreta um custo muito alto, pois equipes significam grande
investimento de tempo, dinheiro e recurso”. Assim, o autor cita dez das principais
razões por que as equipes fracassam, ou seja, não conseguem alcançar seu
potencial:
1. Falta de diretrizes sólidas que definam o propósito central da equipe e como essa
trabalhará de forma unida para alcançá-lo;
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
72
2. Incapacidade de decidir no que consiste o trabalho pelo qual a equipe é
responsável de forma interdependente e mútua;
3. Falta de responsabilidade mútua;
4. Falta de recurso para cumprir como trabalho, incluindo tempo;
5. Falta de liderança eficaz e de liderança compartilhada;
6. Falta de normas que fomentem a criatividade e a excelência;
7. Falta de comprometimento;
8. Falta de apoio da gerência;
9. Inabilidade para lidar com conflitos e
10. Falta de treinamento em habilidades de trabalho em equipe, em todos os níveis.
Ao citar as características de uma equipe de alto desempenho, Blanchard
(2007, p.190), define equipe “como a reunião de duas ou mais pessoas em torno de
um propósito comum e que são mutuamente responsáveis por resultados”. Para o
autor, “a criação de equipes altamente eficazes, assim como a criação de uma
grande organização, começa com uma visão de onde você quer chegar – um alvo”.
Blanchard (2007) identificou sete características centrais de qualquer equipe
de alto desempenho e as representou pela sigla PERFORM, conforme a seguir:
• Propósito e valores – Uma equipe de alto desempenho apresenta um forte sentido
de propósito e um conjunto de valores compartilhados;
• Empoderamento – Os membros de uma equipe de alto desempenho têm
confiança na habilidade da equipe de superar obstáculos. Compartilham
informações e conhecimentos e se ajudam uns aos outros;
• Relacionamentos e comunicação – Uma equipe de alto desempenho está
comprometida em manter uma comunicação aberta. As pessoas sentem que
podem assumir riscos e compartilhar idéias, opiniões e sentimentos sem medo.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
73
Não precisam adorar uns aos outros, mas devem se respeitar, se valorizar e zelar
uns pelos outros;
• Flexibilidade – Membros de uma equipe de alto desempenho atuam de forma
interdependente e compreendem que todos são responsáveis pelo desempenho,
pelo desenvolvimento e pela liderança da equipe. A liderança é transferida de um
membro para outro dependendo da necessidade do momento. A equipe se
envolve tanto em trabalhar arduamente quanto em se divertir. A inevitável
mudança é reconhecida e os membros de adaptam a condições cambiantes;
• Reconhecimento e valorização – Uma equipe de alto desempenho recebe
feedback positivo contínuo dos vários membros, do líder da equipe e da
organização. O reconhecimento e valorização são formas poderosas de estimular
e aprimorar o desempenho.
• Moral – O moral é o resultado de todos os elementos acima. Se os demais
elementos PERFORM estão funcionando, o moral será elevado. Assim, os
membros se entusiasmam com seu trabalho, ficam orgulhosos dos resultados que
produziram e de pertencer à equipe, a equipe fica confiante e otimista quanto ao
futuro e a confiança entre os membros é alta, criando um forte espírito de equipe
e um sentido de coesão.
Para o autor, as equipes não existem em um vácuo e sim em um contexto
organizacional e para serem bem sucedidas nas organizações, os elementos
PERFORM devem estar presentes em todos os níveis, conforme pode ser
observado na figura 18, a seguir.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
74
Nível individual
Propósito e
valores
P
Empoderamento
Relacionamentos
e comunicação
E
R
Nível de equipe
Nível de gerência
Desenvolve um propósito comum da
Identifica metas claras, alinhadas ao propósito
equipe, alinhado ao propósito da
da equipe
empresa
Fornece direção e recursos
apropriados para aprimorar o
propósito da equipe
Pauta sua atuação pelas normas e valores da
equipe
Desenvolve metas claras e padrões
Fornece uma visão geral que ajuda
a conectar as tarefas diárias ao
propósito da empresa
Compromete-se com o propoósito da equipe
Compartilha valores comuns
compromete-se com a melhoria contínua e
com o desenvolvimento de conhecimentos e
habilidades
Contribui com novas idéias e busca os
recursos necessários
Adota práticas que envolvem
participação e assumir riscos
Nível organizacional
Tem visão, valores e fatores crusciais de
sucesso claramente definidos
Cria oportunidades para a equipe
desempenhar
Compartilha informações prontamente
Fornece recursos e treinamento
para os membros e a equipe
Apóia as equipes nas políticas e
procedimentos
Gratifica a criatividade e o assumir
riscos calculados
Tem orientação, sistemas de treinamento
e apoio gerencial que promovem o
aprendizado e o crescimento de indivíduos
e equipes
Compartilha conhecimentos e habilidades
Apoia perspectivas diferentes
Valoriza contribuições individuais e
da equipe
Disponibiliza todas as informações
Ouve para entender
Promove feedback aberto
Promove um clima de confiança
Valoriza diferenças
Valoriza diferenças
Discute abertamente como a equipe
está trabalhando em conjunto
Compartilha todas as informações
relevantes
Defende sistemas de comunicação
abertos
Promove a comunicação aberta e o
feedback
Apóia idéias novas ou diferentes
Defende a flexibilidade na
Avalia e compara diversas abordagens
Compartilha a liderança
organização
Focaliza tanto a tarefa quanto o
Lidera com ênfase em uma cultura
Promove o treinamento multifuncional
desenvolvimento da equipe
forte de equipe
Compromete-se com padrões elevados e com
Fornece conexão com os resultados
Atinge metas e padrões
da empresa
a medição de desempenho
Entende e utiliza as práticas de solução de
utiliza práticas de solução de
problemas e tomada de decisões de forma
problemas e tomada de decisões de
Monitora o progresso
eficaz
forma sistêmica
Valoriza o bem-estar dos outros
Assume a liderança quando apropriado
Flexibilidade
Ótima
produtividade
F
O
Fornece diferentes abordagens
Estabelece limites e apóia as
decisões da equipe
Incentiva a criatividade e a inovação
procura estimular idéias individuais e da
equipe
É altamente responsivo, tem sistemas
adaptáveis e flexíveis
Articula fatores cruciais de sucesso de
forma clara
Providencia recursos materiais e técnicos
Alinha sistemas, políticas e práticas com
visão, valores e resultados desejados
Esclarece os padrões de desempenho
Reconhecimento
e valorização
R
M
Moral
Valoriza e reconhece as contribuições dos
outros
Comemora as contribuições
individuais e da equipe
valoriza e reconhece conquistas
individuiais e da equipe
Assegura que que o reconhecimento a
gestão do desempenho e os sistemas de
remuneração apóiem o trabalho em equipe
Valoriza e reconhece os esforços da equipe
Sente-se valorizado e respeitado
Sente-se entusiasmado por fazer parte da
equipe
Reconhece e gratifica sucessos da equipe
Comemora sucessos
Apóia a melhoria contínua
Reconhece sucessos
Busca aprimoramento contínuo
Comemora conquistas
Fornece recursos
Tem orgulho em contribuir
incentiva a melhoria contínua e a
atualização constante
Está comprometido com a melhoria contínua
Figura 18: PERFORM em toda a organização.
Fonte: Adaptado de Blanchard (2007, p.195).
Conforme Blanchard (2007, p.197), a criação e manutenção de equipes de
alto desempenho requer duas crenças: “Nenhum de nós sozinho, é tão inteligente
quanto todos juntos e, as pessoas têm direito de envolver nas decisões que as
afetam”.
O autor acrescenta que os membros de uma equipe necessitam adotar
atitudes e perspectivas de construção de uma comunidade, para tanto devem:
1. Desenvolver uma atitude de aprendizagem;
2. Criar um ambiente baseado na confiança;
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
75
3. Valorizar as diferenças e
4. Enxergar a equipe como um todo.
Além das atitudes e perspectivas acima citadas, trabalhar em equipe requer
que os líderes adquiram conhecimentos e habilidades e que seus membros saibam
os mesmos conhecimentos e habilidades do seu líder, isto é, habilidade de observar
e compreender o que está acontecendo na equipe e intervir de maneira que ajude a
equipe a crescer e se desenvolver. Ao mesmo tempo, devem desenvolver a
habilidade de participar e observar. (BLANCHARD, 2007).
Segundo Blanchard (2007, p.199), “construir uma equipe de alto
desempenho é uma jornada – uma progressão previsível de um grupo disperso de
indivíduos para um sistema bem azeitado onde todas as características PERFORM
estão presentes”.
Para o autor a Liderança Situacional pode ser aplicada no caso da
autoliderança, ou na liderança de uma outra pessoa, de uma equipe ou de uma
organização, a diferença está na complexidade e na dimensão diagnóstica que se
utiliza para determinar o estilo de liderança apropriado. Afirma Blanchard (2007,
p.199), que na liderança de equipes, o foco se volta para os Estágios de
Desenvolvimento de Equipe.
Na liderança de equipes eficazes existem três pontos centrais: O diagnóstico
ou habilidade de avaliar as necessidades e o estágio de desenvolvimento da equipe;
a flexibilidade ou habilidade de usar uma variedade de comportamentos de
liderança; e a adequação ou habilidade de usar comportamentos de liderança que
atendam às necessidades de desenvolvimento da equipe. (BLANCHARD, 2007).
Blanchard (2007, p.200), afirma que “independente do seu propósito, as
equipes, bem como os indivíduos passam por uma série de estágios de
desenvolvimento á medida que crescem” e aponta para cinco estágios, baseado na
revisão de mais de duzentos estudos de desenvolvimento de equipes realizado por
Lacoursiere, conforme abaixo:
1. Orientação;
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
76
2. Insatisfação;
3. Integração;
4. Produção;
5. Finalização.
Compreender esses estágios de desenvolvimento, as características e
necessidades de uma equipe em cada estágio é essencial para líderes de equipe e
seus membros, se estes quiserem ser eficazes na construção de uma equipe bemsucedida e produtiva, afirma Blanchard (2007 p.201).
Para o autor, a habilidade de determinar o estágio de desenvolvimento de
uma equipe e avaliar suas necessidades exige que uma pessoa se afaste e olhe a
equipe como um todo, em vez de se focar nos comportamentos e necessidades
individuais, isto é realizar o diagnóstico da equipe.
Segundo Blanchard (2007), e representado conforme a figura 19, o estágio
de desenvolvimento de equipe é determinado por duas variáveis: produtividade e
moral.
ALTA
FINALIZAÇÃO
PRODUÇÃO
INTEGRAÇÃO
INSATISFAÇÃO
ORIENTAÇÃO
ALTA
Produtividade (Competência)
Moral (Empenho)
BAIXA
EDE5
EDE4
EDE3
EDE2
EDE1
BAIXA
Figura 19: O modelo de estágio de desenvolvimento de equipes
Fonte: Adaptado de Blanchard, (2007, p.2000).
A produtividade é a quantidade e a qualidade de trabalho realizado e
depende da habilidade dos membros em colaborar, de seus conhecimentos e
habilidades, de metas claras e do acesso que esses têm aos recursos de que
precisam. O moral é confiança, motivação e unidade que uma equipe apresenta
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
77
para atingir um propósito.
O Modelo de Estágios de Desenvolvimento de Equipes apresentado pelo
autor ilustra com clareza como a produtividade e o moral variam à medida que a
equipe progride através dos estágios de desenvolvimento, os quais delineiam as
necessidades de uma equipe em qualquer ponto de seu ciclo de vida. Para
Blanchard (2007, p.207), “compreender essas necessidades é de crucial
importância, pois permite que os líderes ou membros de equipe forneçam
comportamentos de liderança que respondam as necessidades”.
Complementa o autor que, sem o treinamento em liderança de equipes, as
pessoas colocadas a liderá-las ficam sem idéia do que devem fazer e agem com
freqüência por instinto e somente por acaso que o comportamento do líder irá ser
adequado às necessidades desta equipe.
O estilo de liderança requerido para construir uma equipe de alto
desempenho, assim como ocorre no desenvolvimento individual, requer uma
variedade de combinações de comportamento diretivo e de apoio. No entanto,
enfatiza Blanchard (2007, p.208), “o foco é diferente quando aplicado a equipes e
não a indivíduos”.
Os quatro estilos de liderança de equipes – direção, treinamento, apoio e
delegação – variam quanto ao grau de direção e ao grau de apoio dados, e quanto
ao nível de responsabilidade de liderança que é assumido pelos membros da
equipe.
Comportamentos que fornecem direção para equipes incluem organizar,
educar, focar e estruturar. Para o autor, quando uma pessoa começa a fazer parte
de uma equipe, ela quer saber como será organizada. O que precisa saber para se
tornar um membro valioso da equipe? Onde estarão focados os esforços da equipe?
Qual é a estrutura? Alguém deve se reportar a outra pessoa? Quem faz o quê?
Quando? E como?
Comportamentos que fornecem apoio para equipes incluem elogiar,
envolver, ouvir e encorajar, segundo o autor, na construção de coesão e harmonia
na equipe, as pessoas querem ser envolvidas na tomada de decisões, encorajadas
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
78
a participar, reconhecidas e elogiadas por seu esforço, valorizadas em suas
diferenças e saber se poderão compartilhar a liderança quando for apropriado.
A combinação dos quatro estilos de liderança com os estágios de
desenvolvimento de equipe, conforme a figura 20, apresenta uma estrutura para a
adequação do estágio com um estilo de liderança apropriado (BLANCHARD, 2007).
Alto
COMPORTAMENTO DE
RELACIONAMENTO
COMPARTILHAR
Relacionamento
alto e
tarefa baixa
PERSUADIR
E3
E2
Apoio
Tarefa alta e
relacionamento
alto
Treinamento
Direção
Delegação
E4
Relacionamento
baixo e
tarefa baixa
Tarefa alta e
relacionamento
baixo
DELEGAR
E1
DETERMINAR
Alto
Baixo
COMPORTAMENTO DE TAREFA
Alta
Moderada
M4
M3
Baixa
M2
M1
Maturidade dos liderados
ALTA
PRODUÇÃO
INTEGRAÇÃO
INSATISFAÇÃO
ORIENTAÇÃO
ALTA
Produtividade (Competência)
Moral (Empenho)
BAIXA
EDE4
EDE3
EDE2
BAIXA
EDE1
Figura 20: Liderança Situacional: Como adequar o estilo de liderança aos estágios
de desenvolvimento de equipes
Fonte: Adaptado de Blanchard (2007 p.210).
Para que os líderes e membros da equipe decidam qual o estilo de liderança
adequado,
primeiro
é
preciso
que
se
diagnostique
o
estágio
atual
de
desenvolvimento da equipe em relação a sua meta, levando em consideração tanto
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
79
a produtividade quanto o moral. Em seguida, localiza-se o estágio de
desenvolvimento atual da equipe no Modelo de Estágio de Desenvolvimento de
Equipes e segue-se a linha perpendicular até a curva no Modelo de Liderança
Situacional. O ponto de intersecção indica o estilo de liderança apropriado para a
equipe (BLANCHARD, 2007).
O autor complementa afirmando que intervir com o estilo de liderança de
equipes apropriado a cada estágio, ajudará a equipe a atingir ou manter o alto
desempenho e que adequar o estilo de liderança aos estágios de desenvolvimento
de equipe, como na parceria para o desenvolvimento com indivíduos, e funciona
melhor quando o líder, ou os líderes e os membros conhecem a Liderança
Situacional e fazem o diagnóstico juntos.
No quadro 5 a seguir se apresentam as características dos Estágios de
Desenvolvimento de equipes e o estilo de liderança requerido:
EDE01 – Estagio de Desenvolvimento 01 – Orientação
Estilo de Liderança Adequado
No início as pessoas estão relativamente animadas por estarem na equipe e O estilo de liderança adequado é o de direção, pois
têm expectativas altas. O moral é elevado, mas a produtividade é baixa neste estágio são necessárias direção e estrutura para
devido à falta de conhecimento quanto à tarefa e de uns em relação aos fornecer informações necessárias para a equipe
outros.
começar. É preciso algum apoio, mas em grau menor
que o comportamento orientado para tarefas. Devem
ter clareza quanto ao propósito e os valores da equipe
e quanto ao tipo de participação que é esperado delas.
As normas devem ser estabelecidas pensando na
comunicação e na atribuição de responsabilidades.
Deve haver consenso quanto à estrutura e limites: que
trabalho será feito por quem, qual é o cronograma,
quais as tarefas devem ser cumpridas e quais as
habilidades necessárias para cumpri-las. Precisa-se
desenvolver um acordo de interação sólido e bemformulado pelos membros da equipe.
EDE02 – Estagio de Desenvolvimento 02 – Insatisfação: À medida que a Estilo de Liderança Adequado
equipe desenvolve alguma experiência, o moral cai à medida que os
membros identificam discrepância entre suas expectativas iniciais e a O estilo de liderança adequado é o de treinamento,
realidade. Membros relutantes começam a aparecer. As dificuldades de pois neste estágio há um aumento gradual do
realizar a tarefa e trabalhar junto geram confusão e frustração e levam a desempenho de tarefas e uma diminuição no moral.
crescente insatisfação quanto à dependência da figura de liderança. Surgem Raiva, frustração, confusão e desencorajamento
reações negativas entre os membros e formam-se subgrupos que podem podem surgir devido à discrepância entre as
polarizar a equipe. A ruptura na comunicação e a inabilidade de resolver expectativas iniciais e a realidade. Exige-se uma
problemas resultam em uma queda de confiança. A produtividade apresenta aplicação continuada de um alto grau de direção e um
incremento no grau de apoio. Os membros da equipe
algum crescimento, mas pode ser tolhida pelo baixo moral.
precisam de encorajamento e reafirmação, além do
desenvolvimento de habilidades e estratégias para
trabalharem
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
juntos
na
realização
das
tarefas.
Capítulo 2 Referencial Teórico
80
Esclarecer qual é visão geral e reafirmar o propósito,
os valores e as metas, ansejar um maior envolvimento
da equipe na tomada de decisões, reconhecer as
realizações dos membros da equipe e dar feedback
sobre o progresso alcançado para encorajar as
pessoas e elevar o moral. Deve se manter discussões
abertas e honestas sobre assuntos como bloqueios
emocionais, a formação de coalizões e resolução de
qualquer conflito de personalidade.
EDE03 – Estagio de Desenvolvimento 03 – Integração: Caracterizado por Estilo de Liderança Adequado; O estilo de liderança
uma equipe que apresenta produtividade moderada a alta e moral variável ou adequado
é
o
de
apoio,
pois
neste
estágio
em vias de melhorar. À medida que assuntos que surgiram no estágio de apresentam-se níveis crescentes de moral e harmonia
insatisfação são trabalhados ou resolvidos, o moral cresce.
A equipe e um aumento contínuo de competência nas tarefas à
desenvolve processos que permitem que os membros trabalhem juntos com medida que os membros da equipe aprendem a
maior facilidade. A realização das tarefas e as habilidades técnicas trabalharem juntos. As estratégias tornam-se mais
aumentam, o que contribui para criar sentimentos positivos. Há maior clareza claras ou foram redefinidas. Sentimentos negativos
e comprometimento com propósitos, valores, normas, papéis e metas. A estão
sendo
resolvidos.
Segurança,
coesão
e
confiança e a coesão crescem à medida que a comunicação se torna aberta e confiança aumentam, mas continuam frágeis. Apoio e
orientada às tarefas. Há uma crescente disposição para compartilhar a colaboração são necessários para ajudar os membros
liderança e o controle.
da equipe a desenvolver confiança em sua capacidade
de trabalharem juntos, precisando de menos direção
na
tarefa
em
si
e
mais
apoio
focado
no
desenvolvimento da confiança, coesão, envolvimento e
liderança compartilhada. O foco dever o aumento da
produtividade e desenvolvimento de habilidades para a
solução de problemas e tomada de decisão.
EDE04 – Estagio de Desenvolvimento 04 – produção: Neste estágio, tanto Estilo de Liderança Adequado: O estilo de liderança
a produtividade quanto o moral são elevados e um reforça o outro. Há um adequado é o de delegação, pois neste estágio os
sentimento de orgulho e entusiasmo de ser parte de uma equipe de alto membros têm sentimentos positivos em relação uns
desempenho. O foco principal é o desempenho. Os propósitos, os papéis e as aos outros e às suas realizações. A qualidade e a
metas são claras. Os padrões de trabalho são elevados e há o quantidade de trabalho produzido é elevada. A equipe
comprometimento não apenas de estar à altura desses padrões, mas também precisa de novos desafios para manter tanto o moral
de melhorar continuamente. Os membros da equipe confiam em sua quanto o foco na tarefa elevados. A equipe fornece sua
habilidade de desempenhar bem e superar obstáculos. Ficam orgulhosos de própria direção e apoio e precisa ser reconhecida por
seu trabalho e gostam de trabalhar juntos. A comunicação é aberta e a essa realização. As responsabilidades pela liderança
liderança é compartilhada. A norma é o respeito e a confiança mútuos. A estão sendo compartilhadas e há participação plena da
equipe é flexível e lida com novos desafios à medida que continua se realização
das
metas.
São
necessários
o
desenvolvendo. O desafio no estágio de produção é manter o desempenho reconhecimento e a celebração continuados das
da equipe através de novos desafios e do crescimento constante.
realizações da equipe e a criação de novos desafios e
padrões mais altos e deve incentivar a autonomia na
tomada de decisões dentro de limites estabelecidos.
EDE05 – Estagio de Desenvolvimento 04 – finalização: Com equipes Estilo de Liderança Adequado: O estilo de liderança
permanentes, não se chega a esse estágio a não ser que ocorra uma adequado é o de apoio. Em equipes com ponto final
reorganização drástica. A finalização ocorre com equipes ad hoc ou em definido, a produtividade pode continuar a aumentar,
grupos de trabalho temporários e os membros devem se preparar para as ou diminuir devido à pressão para completar a tarefa.
conseqüências. A produtividade e o moral podem aumentar ou diminuir à O final cada vez mais próximo de uma experiência
medida que a experiência chaga ao fim. Os membros da equipe importante pode também causar a elevação do moral
experimentam sentimentos de tristeza e perda – ou, por outro lado, uma ou sua queda em comparação a níveis anteriores.
pressão para terminar no prazo. O desafio deste estágio é manter a Aceitar e reconhecer os sentimentos presentes neste
produtividade e o moral necessários enquanto se administra o encerramento, estágio ajuda. Se ocorrer uma queda na produtividade
o reconhecimento e a celebração. Este estágio pode variar de duração, desde ou no moral, um aumento de apoio, além de um pouco
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
81
uma pequena parte na reunião final até uma porção significativa das últimas de
reuniões, dependendo da duração e da qualidade da experiência da equipe.
direção,
são
necessários
para
manter
o
desempenho.
Quadro 5: Estágio de Desenvolvimento de Equipe e o Estilo de Liderança apropriado
Fonte: Adaptado de Blanchard (2007, p. 201 a 213).
O acordo de interação citado no estágio EDE01, segundo Blanchard (2007,
p.211), é “um conjunto de acordos que declara precisamente o que a equipe
realizará, porque é importante, e como a equipe trabalhará junta para alcançar os
resultados”.
O autor complementa que o acordo de interação documenta acordos em
comum, que podem ser modificados à medida que as necessidades da equipe
mudam e que o acordo de interação de equipe é mais importante para o
funcionamento da equipe em alto nível do que até mesmo a liderança eficaz,
conforme pesquisa de Ruth Wageman, citada pelo autor.
A figura 21 mostra um modelo para o desenvolvimento de um acordo de
interação de equipe.
Valores
e normas
O acordo
de interação
da equipe
Iniciativas
da equipe
Metas
Papéis
Propósito
da Equipe
Recursos
Práticas
Da equipe
Comunicação
Tomada de
decisões
Atribuição de
responsabilidades
Figura 21: O modelo de acordo de interação de equipe
Fonte: Adaptado de Blanchard (2007, p.211).
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
82
Para Blanchard (2007, p.206), há uma considerável superposição entre os
estágios, elementos de cada estágio podem são encontrados em cada um dos
outros estágios e exemplifica:
“... só porque uma equipe está começando (estágio de orientação) e precisa
focar no desenvolvimento de um propósito claro e na elaboração de um
acordo de intenção sólido, não significa que não será necessário rever as
diretrizes nos Estágios dois ou três. No entanto, as características e
necessidades dominantes da equipe determinam seu estágio de
desenvolvimento em um dado momento. Uma mudança nessas
características e necessidades sinaliza uma mudança no nível de
desenvolvimento da equipe”.
No desenvolvimento de equipe, semelhante à liderança pessoa a pessoa, é
importante seguir a curva de estilos de liderança à medida que a equipe progride
pelos estágios de desenvolvimento. Após desenvolver o acordo de interação da
equipe, o líder não pode passar diretamente a um estilo de liderança de delegação.
Assim, construir uma equipe de alto desempenho requer um líder que possa
administrar a jornada desde a dependência até a interdependência. (BLANCHARD,
2007).
Conforme Blanchard (2007), mudanças de liderança, de tarefa ou nos
membros da equipe não são incomuns e podem afetar a produtividade ou o moral da
equipe e freqüentemente provocam um retrocesso em seus estágios de
desenvolvimento. Neste caso é necessário realizar um diagnóstico cuidadoso para
determinar o estágio de desenvolvimento atual da equipe o qual determinará os
comportamentos de liderança necessários para lidar de forma adequada com a
regressão.
Para o autor equipes de alto desempenho resultam de vários fatores: um
propósito de equipes e valores claros, metas alcançáveis, responsabilidade mútua
por resultados, confiança e coesão da equipe. Cita ainda que com a liderança certa,
o comprometimento e a competência de membros da equipe, além de um acordo de
interação claro, os membros de uma equipe conseguem alcançar, coletivamente,
metas que seriam impossíveis de alcançar individualmente.
Para um líder ser eficaz no nível organizacional é preciso que tenha tido
alguma experiência como líder situacional de equipes, pois líderes organizacionais
supervisionam várias equipes, departamentos e ou divisões.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
83
2.3 Avaliação ou Feedback 360º
A Avaliação 360º é uma ferramenta para realizar o diagnóstico das
competências da liderança. Para melhor conceituar esta ferramenta, é importante
dividi-la em duas partes.
Primeiro feedback, que segundo Rocha (2000, p. 35), “é uma palavra de
origem da língua inglesa e tornou-se de uso comum no Brasil, especialmente no
ambiente organizacional, sendo usada com grande freqüência, com sentido de dar
retorno a alguém sobre algo”.
Para Araújo (1999, p. 75) apud Rocha, “o conceito de feedback, herdado da
teoria de sistemas, significa na tradução literal retro-alimentação, isto é, processar
informações e transmiti-las ao sistema para a continuidade de seu funcionamento”.
Desta forma, podemos inferir que o feedback faz parte da rotina diária de
qualquer pessoa na organização, pois a todo o momento recebemos feedback de
superiores, subordinados, clientes, fornecedores, etc.
A segunda parte da conceituação desta ferramenta refere-se à denominação
de 360º, termo que tem sido usado para identificar a utilização de múltiplas fontes
para dar e receber feedback, ou seja, feedback do superior, de pares (clientes e
fornecedores internos) e subordinados, envolvendo também autopercepção, que
permite que a liderança possa comparar a percepção de si mesmo com a percepção
de pessoas que o cercam ou com quem se relaciona (ROCHA 2001).
Este modelo de feedback, considerando várias fontes tem sido também
denominado de múltiplas fontes, multinível, círculo completo e avaliação 360º.
Para Felippe (2005), o Feedback 360º é uma ferramenta que possibilita a
identificação da performance dos colaboradores dentro de padrões e critérios de
desempenho estabelecidos, considerando os valores culturais predominantes na
empresa. Obviamente, afirma a autora, com um único objetivo, o da melhoria da
performance da empresa no mercado em que está inserida. A ferramenta visa
basicamente avaliar o comportamento atual e passado, preparando para o futuro.
Durante a elaboração do estudo para a implantação da ferramenta de
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
84
diagnóstico é importante à definição de alguns requisitos chaves. Para tanto Felippe
(2005), diz que no processo normalmente se define:
− Competências críticas que a empresa busca ser reconhecidas;
− Competências técnicas, comportamentais e estratégicas necessárias;
− Competências humanas de cada área;
− Estabelecimento da régua de medição do desempenho;
− Definição das competências essenciais e complementares;
− Formatação de formulários com todos os envolvidos;
− Treinamento de "dar e receber feedback”;
− Acompanhamento;
− Tabulação - considerando dados quantitativos e qualitativos;
− Estabelecimento do plano de ação;
− Coaching (treinamento).
A importância de seguir os passos acima citados se justifica pelo fato de que
em muitas organizações percebe-se que em geral são definidos os comportamentos
esperados e, em alguns casos, misturando competência, desempenho como fator de
produtividade (FELIPPI, 2005).
As vantagens percebidas no uso desta ferramenta são as possibilidades
de se obter resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais, a
possibilidade de se ter à visão da performance do avaliado sob diferentes
ângulos, promove maior aceitação, pois os colaboradores percebem como um
processo mais justo e confiável e possibilita um maior controle da coerência do
avaliador nos diferentes pareceres que emite (FELIPPI, 2005).
Para que as vantagens do uso desta ferramenta sejam atingidas em sua
plenitude é necessário, conforme Felippe (2005):
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
85
− Elaboração mais clara da análise e da prática na descrição de competências;
− Comunicação assertiva das competências a serem avaliadas;
− Base de dados informatizada que viabilize o processo e garanta o sigilo das
informações;
− A aplicação envolvendo muitas pessoas. Por isso, é preciso um envolvimento
grupal maior, mais rápido e com maior comprometimento;
− Administrar conflitos, principalmente se as pessoas não estiverem preparadas
para o processo. Pois passar por uma avaliação dá "frio na coluna", por mais que
as pessoas digam o contrário;
− Desenvolver a estratégia de apuração dos resultados, pois ela é mais complexa;
− Apresentar gráficos /relatórios para o feedback do colaborador.
A autora complementa ainda, a necessidade de que a empresa que queira
fazer uso da ferramenta possua profissionais maduros para o processo de feedback,
caso contrário valerá mais a pena o uso de um modelo mais tradicional de avaliação,
como o “um a um”, por exemplo, onde a liderança é avaliada pelo gerente, ou pelo
subordinado, tão somente.
Embora, o Feedback 360º seja descrito como uma ferramenta mais
assertiva, por fazer uso de múltiplo feedback, minimizando possíveis erros de
percepção da avaliação “um a um”, algumas desvantagens são percebidas. Para
Bispo (2005), a prática desta técnica tem demonstrado grande dificuldade para
eliminar a subjetividade do contexto da avaliação.
A construção, desta forma, torna-se bastante trabalhosa, pois as pessoas
tendem a responder as pesquisas “por alto”, comprometendo, desta maneira, a
validade do instrumento. Para a autora, a falta de planejamento estratégico, na
maioria das organizações, prejudica enormemente a negociação de metas táticas no
plano de desenvolvimento pessoal (BISPO, 2005).
No entanto, muitos destes problemas podem ser contornados caso a
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
86
organização, desenvolva mecanismos de bloqueio. Conforme Bispo (2005):
“... a avaliação 360 Graus baseia-se na coleta de opiniões ou das
percepções de várias pessoas sobre o comportamento de uma outra.
Portanto, a subjetividade está na sua própria concepção. Entretanto, é
importante que o indivíduo receba feedback de seus pares, chefia imediata,
clientes e fornecedores, porque somente dessa forma ele poderá ponderar
sobre as suas inadequações e mudar seu comportamento. Nos projeto que
tenho atuado, procuro dividir a avaliação em dois momentos que
correspondem à avaliação de comportamento pelo comitê 360 Graus e a
negociação das metas no Plano de Desenvolvimento. Atribuo à avaliação
dos comportamentos o peso de 20% e ao Plano de metas 80%. Dessa
forma, podemos obter as impressões dos avaliadores que são importantes,
sem que a eventual subjetividade ou tendencialismos distorça a pontuação
final”.
De acordo com Catanante (apud Vendrasco, 2003), a avaliação 360º, mostra
como uma fotografia o estágio de desenvolvimento em que se encontra o
profissional. Se este está de fato em sintonia com o mundo em que está vivendo,
terá conhecimento de que atualmente nenhuma empresa poderá lhe garantir
desenvolvimento pleno, a menos que ele tenha muita clareza em demonstrar o que
pretende melhorar ou agregar para que suas competências sejam ampliadas, pois,
não é mais tarefa do RH da empresa investir para perder tempo e dinheiro no
treinamento e desenvolvimento daqueles que não estão dispostos a mudar.
2.4 Transferência de Tecnologia
Para se tornarem mais competitivas em um mercado global, onde o
ambiente empresarial está ficando cada vez mais agressivo, é notório que as
organizações
(públicas
e
privadas),
visando
melhorar
sua
posição
de
competitividade, tem sido forçadas a investirem em tecnologia, no desenvolvimento
do seu capital intelectual, na sua capacidade econômica e social e em sistemas de
informação (CYSNE, 2005).
Para Cysne (2005), esses são fatos significativos que dão origem a
mudanças fortes e contundentes no comportamento de todas as sociedades,
trazendo constantemente novos desafios para todas as nações, uma disputa
econômica e tecnológica que é muito difícil de ser enfrentada por países em
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
87
desenvolvimento, como o Brasil, requerendo dos mesmos maiores investimentos em
tecnologias e inovações tecnológicas e a busca de parcerias de transferência de
tecnologia, em especial com as universidades.
Com o objetivo de subsidiar as empresas a se manterem competitivas a ao
país um desenvolvimento tecnológico sustentável, a partir de um estreitamento de
relações entre esses dois setores, tem sido, segundo Cysne (2005), tema central de
debate e de extensa pesquisa desde a década de 1950.
Para o autor, isso se dá pela necessidade de se compreender de forma mais
vertical o que vem a ser transferência de tecnologia, o que ela envolve, o que
exatamente está sendo transferido, de que forma e o que é requerido em termos de
capacidade de transferência, tanto do ambiente do provedor, quanto do receptor,
qual vocabulário produz uma compreensão sem ambigüidade da mesma e que
estrutura de transferência deve ser montada para garantir seu sucesso.
Como um processo incluso no contexto da história, a transferência de
tecnologia, teve seu primeiro grande destaque na Revolução Industrial, na Inglaterra,
considerada à época uma pequena, mas influente nação, quando provocou um fluxo
significativo de novas tecnologias para as três grandes economias e sistemas
políticos: Européia, Americana e Russa. A expansão das atividades da indústria pela
transferência da produção continuou através do século 19, tendo na segunda
metade do século passado atingido um grande desenvolvimento, que no inicio deste
século, vem aumentando cada vez mais (CYSNE, 2005).
A principal alavanca destas transferências, segundo Jeremy (1992); Grant e
Stelle (1996) (apud Cysne, 2005), tem sido a ampla disseminação de novas
tecnologias de fabricação local, denominadas de tecnologias domésticas e a sua
crescente exportação aos países em desenvolvimento.
Com interesse nos fatores de insumo de baixos custos e novos mercados, a
partir das décadas de 70 e 80, as atividades de produção fora dos países se
tornaram prioridade para o setor industrial.
A transferência de tecnologia, sobretudo, pela existência de um corpo
crescente de literatura e de extensa pesquisa sobre a sua complexidade, aponta ser
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
88
um tema de grande interesse para os países desenvolvidos e em desenvolvimento
(CYSNE, 2005).
Segundo Lima (2004, p.75), o termo transferência de tecnologia tem
diversas definições conforme o conteúdo e a finalidade das informações tecnológicas
que estão em jogo.
“Em um sentido lato e no espectro da inovação tecnológica, pode ser
considerada como o processo pelo qual um conjunto de informações,
conhecimentos, técnicas, máquinas e ferramentas são transmitidas de um
local, de um individuo ou de um grupo para outro, com a finalidade se ser
usado na produção ou na prestação de serviços. No sentido stricto, a
transferência de tecnologia, mais corretamente chamada de fornecimento
de tecnologia, envolve, além da transferência de todos os dados técnicos de
engenharia do processo ou do produto, a metodologia do desenvolvimento
tecnológico usada para sua obtenção. Com esta metodologia visa-se a
capacitar o recebedor não só a produzir, mas obter a autonomia necessária
para prosseguir no melhoramento e modernização do produto, ou ainda, no
desenvolvimento de novos produtos de mesmo nível de tecnologia”
(Valeriano apud Lima, 2004).
Para Luz (apud Gandolfo 2006), transferência de tecnologia é conhecimento
tácito, experimental, pessoal e o desenvolvimento de habilidades técnicas, criativas
e
perícia;
conhecimento
formal
decodificado,
através
de
idéias
técnicas,
documentos, Informações e dados; conhecimentos práticos, que é o conhecimento
pelo fazer. Também enfatiza que a transferência de tecnologia é definida como a
aquisição, desenvolvimento e utilização de conhecimento tecnológico por um outro
ambiente que não o gerou. Ou seja, é o processo de introdução de um
conhecimento tecnológico já existente, onde não foi concebido e/ou executado.
Cysne (2005), apresenta uma concepção dinâmica de transferência de
tecnologia, e a define como um processo de comunicação de duas mãos pelo qual,
duas partes (o provedor e o receptor) trocam conhecimento, e no qual a aquisição, o
entendimento, absorção e a aplicação de tecnologia pelo receptor ocorrem de forma
objetiva e com sucesso.
Ainda, segundo Cysne (2005), o conceito que define transferência de
tecnologia como uma atividade pessoa a pessoa, é uma definição precisa, pois para
o autor, qualquer transferência requer contato entre pessoas na medida que as
invenções e as novas tecnologias provêm e residem na mente humana, sendo em
essência conhecimento tácito, podendo em parte ser explicitado em descrições
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
89
escritas, em exemplos e nos trabalhos com os protótipos.
Conforme Lima (2004), os escritórios de transferência de tecnologia tem sido
outro importante mecanismo para a transferência de tecnologia gerada pela
pesquisa nas universidades, que podem ser derivados da universidade ou de
iniciativa de associações, sindicatos, representações da sociedade organizada.
De modo geral, afirma Lima (2004, p.77):
Ao longo do tempo o talento gerencial e o empenho dos agentes inseridos
no contexto da relação de Cooperação entre Universidade e Empresa,
foram responsáveis pelas experiências bem sucedidas, requerendo para
tanto pessoas com
características especiais, mas também
requer
treinamento nesta ciência da Gestão da transferência da tecnologia, e de
importância crescente, o que pode ser observado nas publicações e
eventos que têm sido realizados nos últimos anos sobre o tema.
No entanto, para que as universidades contribuam para a competitividade
das empresas (indústrias) e delas recebam insumo para o incremento de seus
projetos de pesquisas há necessidade de se construir pontes que favoreçam as
ligações entre os dois setores, sendo os serviços de informações um canal-chave
desse entendimento (CYSNE, 2005).
O termo transferência de tecnologia também pode referir-se ao processo de
importação de tecnologia. O proprietário da tecnologia é protegido por um monopólio
legal, através do sistema de patentes (LUZ apud SANTOS, 2008).
Para Luz (2008), a transferência de tecnologia só acontece quando, no
processo, os pré-requisitos necessários são estabelecidos e respeitados, ou seja,
que esteja presente no processo a motivação para que seja de fato transferida;
recursos financeiros suficientes para assegurar a viabilidade do projeto; recursos
humanos adequados (mão-de-obra que garanta habilidades técnicas, gerenciais e
de produção).
O processo envolve atividades voltadas para a compra ou absorção de
tecnologias nacionais ou estrangeiras consideradas de interesse para a capacitação
tecnológica da empresa nacional e que contribui para o desenvolvimento econômico
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
90
e social do país (LIMA, 2004). Segundo o mesmo autor, existem obstáculos para
transferência de tecnologias, e já no ano de 1984, Perrin, os apresentava, tendo
origens diversas sendo as mais freqüentes:
• As tecnologias não são mais detidas por indivíduos isolados, por artesões, mas
por empresas ou laboratórios de pesquisa. Transferir a grande diversidade de
conhecimentos e de experiência adquiridos por estas empresas é um processo
complexo e longo;
• Todas as informações são fonte de poder e as empresas detentoras de tecnologia
podem ter interesse, em certos casos, de recusar a venda. Em outros casos, a
venda se fará em contrapartida de restrições comerciais, técnicas ou de uma
obrigação de compra de máquinas e produtos intermediários ou de acesso
privilegiado a mercados;
• O sistema de informações e de representação simbólica utilizada pelos homens,
em suas memórias, para produzir, esta em forte interação com aquele utilizado
para organizar seu modo de vida. Toda aprendizagem técnica é ao mesmo tempo
uma aprendizagem social;
• Para ser adquirida, uma tecnologia deve integrar-se ao sistema de representação
daquele que a está adquirindo. Este processo de integração não é espontâneo e
impulsiona mudanças profundas. Este processo pode ser colocado de uma
maneira coercitiva em função de modelos socioeconômicos externos e
desenvolver uma nova forma de dependência entre o país vendedor e o país
comprador.
Para Wisner (apud Lima 2004), muitos insucessos no processo de
transferência de tecnologia podem ter causa diversas que são:
• Baixa taxa de utilização de máquinas e, conseqüentemente, volume insuficiente
de produção;
• Qualidades medíocres de produtos, comprometendo a exportação e tornando-os
inutilizáveis até mesmo em seu próprio país;
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 2 Referencial Teórico
91
• Freqüentemente elevada deterioração material, causada tanto pela inadequação
das condições ambientais e organizacionais de funcionamento, como por
manutenção deficiente e manipulação incorreta.
Assim, para Lima (2004), a partir destas questões ligadas à produção pode
ocorrer o comprometimento de aspectos financeiros do empreendimento resultando
de:
• A empresa apresentar-se sem condições de oferecer aos operadores uma
situação adequada do ponto de vista salarial, de benefícios sociais e de condições
de trabalho;
• Empresa ou o governo, que a partir do insucesso inicial, busque um novo
financiamento para manter o empreendimento em atividade e, assim possibilitar o
pagamento das dívidas anteriores. Esse procedimento leva a um aumento da
dependência diante dos organismos de empréstimo, podendo ter reflexos negativos
quanto de negociações posteriores.
Wisner (apud Lima 2004), acrescenta ainda que a importância da
transferência da tecnologia, considerando-a como um poderoso instrumento para
muitos países que não tem ainda um desenvolvimento completo de suas economias.
Também enfatiza que a transferência de tecnologia é um instrumento essencial do
comercio internacional, que acaba de tomar um novo impulso diante da globalização
dos mercados. Em aspectos mais amplos fica evidenciado que o domínio da
tecnologia e um sistema de proteção bem estruturado, significa independência e
divisas para um país.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 3 Metodologia
92
3 METODOLOGIA
3.1 Classificação da pesquisa
No estudo adotou-se a seguinte estratégia de pesquisa:
Quanto a sua natureza: Uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos.
Envolve verdades e interesses locais.
Quanto à abordagem do problema: Uma pesquisa quantitativa, que segundo
Lakatos e Marconi, 1991, pag. 187, “consiste na investigação de pesquisa empírica
cuja principal finalidade é o delineamento ou análise das características de fatos e
fenômenos, a avaliação de programas, ou isolamento de variáveis principais ou
chave”. Para tanto, em qualquer um desses processos utilizam-se métodos formais,
caracterizados pela precisão e controle estatístico com objetivo de fornecer dados
para a verificação da hipótese. São empregados artifícios quantitativos e utilizam
técnicas como entrevistas, questionários, formulários e empregam procedimentos de
amostragem.(LAKATOS E MARCONI, 1991)
Quanto aos seus objetivos: Uma pesquisa exploratória, tocante à revisão
bibliográfica, que segundo Gil (1999, p.43), “têm como principal finalidade
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação
de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis”, envolvendo levantamento
bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume,
em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso.
Quanto aos procedimentos técnicos: Utilizou-se estudo de caso “que em
muitas ações, para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos
individuais, organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos
relacionados”, conforme YIN (2005, p.20). Para Gil (1991, p.58), “O estudo de caso
envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se
permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 3 Metodologia
93
O estudo foi realizado em uma equipe, denominada Divisão de
Acompanhamento e Controle da Manutenção do Departamento de Operação e
Manutenção de uma Distribuidora de Energia Elétrica do Sul do Brasil.
3.2 A equipe
A equipe foi constituída por 8 empregados, sendo 5 eletrotécnicos, 2
eletricistas de distribuição e 1 técnico florestal, tendo como principais objetivos
realizar no âmbito regional, o acompanhamento, o controle e dar apoio às das
atividades e processos referentes à função de manutenção de redes de distribuição
de energia elétrica. O gerente (líder) da divisão é um dos eletrotécnicos.
3.3 Metodologia proposta desenvolvimento da equipe
O quadro 6, abaixo apresenta um resumo dos questionários aplicados a
equipe, onde se verifica que foi atingido 100% da amostra, bem como todos os
pesquisados responderam aos questionários .
Resumo da aplicação dos questionário
Etapa
1
2
3
Questionário
Público
População
Amostra
% de respoastas
Identificação de objetivos, tempo na função, treinamentos e
conhecimentos
empregados
7
7
100%
Identificação das necessidades satisfeitas de maslow
empregados e líder
8
8
100%
identificação do nível de maturidade
empragados
7
7
100%
Identificação do estilo dominante, amplitude e
adaptabilidade da liderança
líder
1
1
100%
Identificação das competências necessárias da liderança
líder
1
1
100%
Quadro 6: Resumo da coleta de dados
A coleta de dados e a construção das ferramentas foram realizadas obedecendo à
figura “Roteiro para a parceria do desempenho” , figura 25, adaptado de Blanchard
(2007).
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 3 Metodologia
94
1. COMECE
com
Primeira etapa
DEFINIÇÃO DE METAS
(É necessário acordo com o colaborador)
1. Área de
responsabilidade /
Meta
PERGUNTE
1. Que área de responsabilidade ou
meta quero influenciar?
2. Como saberei que o trabalho
está sendo feito? (medida)
3. O que constitui um bom desempenho
para essa meta? (padrão)
2. Medida /
Padrão de
desempenho
Figura 22: Roteiro para a parceria do desempenho, primeira etapa
Fonte: Adaptado de Blanchard (2007).
A inserção na planilha de definição de objetivos, dos aspectos de
treinamento, experiência e conhecimento visa colher informações de competências
que subsidia a análise do nível de maturidade do trabalho (desenvolvimento) do
colaborador.
Ainda na primeira etapa, conforme figura 22, utilizado como instrumento um
questionário fechado, conforme Buiar (2004, p.36), aplicado individualmente para
cada integrante da equipe, para verificar o nível motivacional das necessidades de
Maslow.
Segunda etapa
2. DIAGNOSTIQUE
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO
(É necessário acordo com o colaborador)
COMPETÊNCIA
Realizador
autoconfiante
M4
EMPENHO
Colaborador
Capaz,
Mas cauteloso
M3
Aprendiz
decepcionado
M2
Principiante
empolgado
M1
Figura 23: Roteiro para a parceria do desempenho, segunda etapa.
Fonte: Adaptado de Blanchard (2007).
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 3 Metodologia
95
Estas informações a exemplo do treinamento, conhecimento e experiência
são utilizadas no preenchimento da planilha de análise da maturidade (nível de
desenvolvimento) do colaborador, a diferença está em ser ela que compõe a
maturidade psicológica.
Na segunda etapa, ver figura 23, para a coleta e determinação da
maturidade (nível de desenvolvimento) do colaborador, foi desenvolvido e utilizado
como instrumento um formulário baseado na escala de Lickert adaptada de Joahann
(2002), referente à maturidade do trabalho e psicológica citadas por Hersey e
Blanchard (1986, p.197), em cada objetivo acordado com a liderança, que foi
preenchido pelo líder (gerente) do colaborador pesquisado.
Na terceira etapa, conforme figura 24, foi aplicado um questionário, sugerido
também por Johann (2002), ao líder (gerente) da equipe, com a intenção de verificar
o estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da liderança.
Terceira etapa
com
ESTILO DE LIDERANÇA APROPRIADO
(É necessário acordo com o colaborador)
M4
•
DELEGAÇÃO
E4
M3
•
APOIO
E3
M2
•
TREINAMENTO
E2
M1
•
DIREÇÃO
E1
então
4. FORNEÇA
ESTILO DE LIDERANÇA APROPRIADO
(É necessário acordo com o colaborador)
Figura 24: Roteiro para a parceria do desempenho, terceira etapa.
Fonte: Adaptado de Blanchard (2007)
Desta forma, o questionário simula a fornecimento por parte de líder do estilo
de liderança requerido ao nível de maturidade (desenvolvimento) da equipe. Nele
estão distribuídas doze situações, sendo três perguntas de cada nível de
desenvolvimento dos indivíduos (M1, M2, M3 e M4).
O estilo dominante é identificado pela quantidade de vezes que o líder
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 3 Metodologia
96
aplicou cada estilo (E1, E2, E3 e E4) às situações propostas, sendo doze o máximo
e considerado 100%. O estilo dominante será aquele que o líder mais usar, ou seja,
especificamente, o de maior percentual na planilha.
A amplitude da liderança é identificada pelo uso do líder de todos os estilos
ou não, pois o questionário foi concebido com três situações que requerem estilos
diferentes, logo, requerendo o uso dos quatro estilos de liderança.
Para realizar a identificação da adaptabilidade, foi utilizada uma pontuação,
que permite verificar quantas vezes o líder usou o estilo mais apropriado a ao nível
de desenvolvimento simulado através das perguntas. Assim, considera-se a
adaptabilidade a partir do resultado obtido entre a diferença dos pontos positivos e
negativos oriundos das respostas.
A pontuação foi definida com base no quadro 4, página 52 , citada no
referencial teórico deste trabalho e ficou assim definida:
1. Estilo melhor: 2 pontos,
2. Segundo estilo melhor: 1 ponto,
3. Terceiro estilo melhor: -1pontos (menos um ponto) e
4. Estilo menos eficaz: -2 pontos (menos dois pontos).
Buscou-se também, na terceira etapa, identificar as necessidades de
desenvolvimento das competências da liderança e para tanto, foi utilizado como
instrumento um formulário baseado na escala de Lickert elaborado pela área de RH
da empresa, instrumento corporativo, aplicado aos subordinados, gerente e ao
próprio coordenador (gerente) da equipe (líder). Este questionário permitiu coletar as
percepções dos pesquisados através de uma escala de 1 a 5, pontuando as
habilidades da liderança em:
•
Pouca ou nenhuma: (01 pontos),
•
Habilidade mínima (02 pontos),
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 3 Metodologia
97
•
Habilidade adequada: (03 pontos),
•
Habilidoso: (04 pontos) e
•
Especialista: (05 pontos).
O trabalho de coletas de dados foi no mês de novembro de 2007.
Todos os questionários citados acima estão como apêndice ao trabalho.
Primeira etapa
1. COMECE
com
DEFINIÇÃO DE METAS
(É necessário acordo com o colaborador)
1. Área de
responsabilidade /
Meta
PERGUNTE
1. Que área de responsabilidade ou
meta quero influenciar?
2. Como saberei que o trabalho
está sendo feito? (medida)
3. O que constitui um bom desempenho
para essa meta? (padrão)
2. Medida /
Padrão de
desempenho
depois
Segunda etapa
2. DIAGNOSTIQUE
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO
(É necessário acordo com o colaborador)
COMPETÊNCIA
Realizador
autoconfiante
M4 (D4)
EMPENHO
Colaborador
Capaz,
Mas cauteloso
M3 (D3)
Aprendiz
decepcionado
M2 (D2)
Principiante
empolgado
M1 (D1)
depois
3. ADEQUE
Terceira etapa
com
ESTILO DE LIDERANÇA APROPRIADO
(É necessário acordo com o colaborador)
M4 (D4)
•
DELEGAÇÃO
E4
M3 (D3)
•
APOIO
E3
M2 (D2)
•
TREINAMENTO
E2
M1 (D1)
•
DIREÇÃO
E1
então
4. FORNEÇA
ESTILO DE LIDERANÇA APROPRIADO
(É necessário acordo com o colaborador)
Figura 25: Roteiro para a parceria do desempenho
Fonte: Adaptado de Blanchard (2007).
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
98
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados e discutidos os resultados, expondo o nível
de maturidade dos colaboradores, o estilo dominante, a amplitude e adaptabilidade
da liderança, nível de desenvolvimento da equipe, bem como os pontos fortes e
oportunidades de melhorias.
Em relação ao gerente (líder) são apresentados e discutidos os resultados da
avaliação de competências, realizada com os empregados, o gerente imediato e o
próprio líder.
4.1 Identificação do nível de maturidade do trabalho e psicológica dos
colaboradores
Conforme verificado na Teoria da Liderança Situacional o primeiro a passo a
ser dado para a construção da parceria rumo ao desenvolvimento dos indivíduos é a
definição de objetivos. Para tanto, deve-se tomar o cuidado de obedecer às regras
citadas por Blanchard, Zirgarmi, Zirgarmi, (1986, p.94), quando afirmam que estes
devem seguir as características de serem singulares, mensuráveis, tangíveis,
relevantes e traçáveis.
A definição dos treinamentos e conhecimentos necessários foi feita com
vistas a atender aos requisitos determinados no Plano de Cargos e Salários da
Empresa pesquisada com qual empregado pesquisado tem vínculo empregatício, o
mapa de competência definido na Certificação ISO 9001, que está sendo implantada
no processo de manutenção e serviço da empresa, bem como atender aos anseios
do líder da equipe.
Os objetivos determinados de cada empregado da equipe pesquisada são
apresentados nas figuras 26, 27, 28, 29, 30, 31 e 32. Nestas foram mapeados o
tempo necessário na função, os treinamentos e conhecimentos desejáveis que o
empregado deveria ter para realizar as tarefas inerentes ao objetivos propostos.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
99
As figuras apresentam células coloridas em vermelho e verde. Quando a
célula estiver na cor vermelha significa que o item não satisfez aos requisitos
determinados e verde, ao contrário, significa que os requisitos fora satisfeitos.
O resumo do resultado deste mapeamento é a apresentado na figura 34,
levando em consideração os critérios determinados, conforme figura 33.
Este mapeamento, além de contribuir para a determinação do nível de
maturidade dos empregados, permite ao líder, identificar as lacunas de tempo,
conhecimento e treinamento que os mesmos ainda necessitam para desempenhar
suas atividades, possibilitando a elaboração de um plano de ação, que ao ser
atendido elevará o nível de maturidades de seus empregados e por conseqüência
da equipe como um todo.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
2
1
Nº
A
Empregado
Descrição
Meta
Atendimento às
Solicitações de Auditorias
por Clientes Internos
Atender às solicitações em até 15 dias
90%
Auditoria de 10% das OES em campo,
Atendimento do
conforme cronograma da VAM (2 Contratos
2 p/mês
Cronograma de Auditorias
por mês no máximo em 3 meses após a
em Contratos
OES fechada e envio de relatório a área)
Objetivo
2
2
Experiência
Necessária
(anos)
não
sim
não
não
sim
não
sim
não
não
sim
CTMR
NR10
SSEPNR10
LV
GDMAN
CTMR
NR10
SSEPNR10
LV
GDMAN
3
3
Situação dos
Treinamentos
Tempo na
Treinamentos Necessários
Função (anos)
Difinição de objetivos Divisão
Sistema GDMAN,
MIT 161904, 163001
Contratos de Manutecao
Atividades de manutencao
ISO 9001/2000
Sistema GDMAN,
MIT 161904, 163001
Contratos de Manutecao
Atividades de manutencao
ISO 9001/2000
Conhecimentos
Necessários
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Situação dos
Conhecimentos
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
Figura 26: Objetivos do empregado A
100
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Figura 27: Objetivos do empregado B
2
1
Nº
B
Empregado
Apoio a novas tecnologias
e projetos especiais
Apoio á equipes próprias
Objetivo
90%
90%
Percentual de atendimento ao cronograma
de visitas ás equipes próprias
Percentual de satisfação na PSCI do item
atendimento
Meta
Descrição
2
2
Experiência
Necessária
(anos)
2
3
NR10
SSEPNR10
CTMR (equivalente para
eletricistas)
GDMAN
OPTA ( Equivalentes para
eletricistas)
GDINSP
OSET (equivalente para
eletricistas)
INST
ISD
SODINFO
NR10
SSEPNR10
CTMR (equivalente para
eletricistas)
GDMAN
OPTA ( Equivalentes para
eletricistas)
GDINSP
ISD
SODINFO
Tempo na
Treinamentos Necessários
Função (anos)
Difinição de objetivos Divisão
Sistema GDMAN
MIT 161904
Desempenho do Sistema
Atividades de manutencao
ISO 9001/2000
não
não
sim
sim
sim
não
não
não
sim
sim
GDINP
ISO 9001/2000
Desempenho do Sistema
Atividades de manutencao
WEBGEO
sim
sim
sim
sim
não
não
Sistema GDMAN
MIT 161903
Conhecimentos
Necessários
não
não
Situação dos
Treinamentos
sim
não
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Situação dos
Conhecimentos
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
101
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Figura 28: Objetivos do empregado C
Meta
Percentual de satisfação na PSCI do item
atendimento
Apoio a sistemas de
manutenção
3
80%
90%
Atendimento às solicitações de verificação e 100% em
2 dias
acompanhamento dos contratos
Descrição
Atendimento de solicitações em até 3 dias
Acompanhamento dos
contratos
Objetivo
Atendimento às
solicitações de Materiais
C
Empregado
2
1
Nº
3 anos
6 meses
2 anos
Experiência
Necessária
(anos)
6
4
3
não
PREVACOM - Previsão e
Acompanhamento
Orçamentário - 1003DO
CTMR
GDMAN
OPTA
IRCPDA
OSET
INST
ISD
SODINFO
GDMASE
NR10
SSEPNR10
PROCADMS Procedimentos
Administrativos na
Contratação de Serviços,
Obras e Materiais- 1007DM
GCONTRES _ Gestão de
contratos
CTMR
GDMAN
não
sim
sim
não
sim
sim
não
não
não
não
não
não
sim
sim
não
não
não
ADEXCON -Administração e
execução de contratos 1002AF
PROCFIN - Procedimento
Contábeis-Financeiros1003V4
sim
sim
não
Situação dos
Treinamentos
CTMR (equivalente para
eletricistas)
GDMAN
LICITACAO
Tempo na
Treinamentos Necessários
Função (anos)
Difinição de objetivos Divisão
Sistema GDMAN
MIT 161904, MIT 164001,
163001, 160909, 160902 e
160911
Desempenho do Sistema
Atividades de manutencao
SOR
CCC
CEE
Inspeção
Contratos
Licitacoes
ISO 9001/2001
Sistema PLM
Orçamento de Materiais
ISO 9001/2000
Licitacoes
Contratos
Inspeção
SOR
CCC
CEE
WEBGEO
Conhecimentos
Necessários
sim
não
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
não
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Situação dos
Conhecimentos
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
102
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Figura 29: Objetivos do empregado D
3
1
Nº
D
Empregado
Atendimento à solicitação
de Inspeção Instrumental
por parte de clientes
Internos
Inspeção Instrumental
Objetivo
Percentual de Atendimento às solicitações
no prazo de 10 dias
Percentual de atendimento do cronograma
Descrição
90%
80%
Meta
2
2
Experiência
Necessária
(anos)
2
3
OPTA ( Equivalentes para
eletricistas)
IRCPDA
OSET (equivalente para
eletricistas)
INST
ISD
GDMAN
NR10
SSEPNR10
CTMR (equivalente para
eletricistas)
GDMAN
OPTA ( Equivalentes para
eletricistas)
IRCPDA
OSET (equivalente para
eletricistas)
INST
ISD
NR10
SSEPNR10
CTMR (equivalente para
eletricistas)
Tempo na
Treinamentos Necessários
Função (anos)
Difinição de objetivos Divisão
sim
sim
não
sim
sim
sim
sim
sim
sim
não
não
não
sim
sim
sim
sim
não
não
Situação dos
Treinamentos
Equipamentos especiais
(RAs e RTs)
Atividades de manutencao
Sistema GDMAN
MIT 161904 e 160908
Atividades de manutencao
Sistema GDMAN
MIT 161904 e 160908
Conhecimentos
Necessários
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Situação dos
Conhecimentos
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
103
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Figura 30: Objetivos do empregado E
3
2
1
Nº
E
Empregado
100%
100%
Percentual de Envio de análise de
desempenho da Manutenção
Percentual de atendimento das solicitações
de equilíbrio de cargas nos alimentadores
(atender em 30 dias)
Análise do Desempenho
da Manutenção de Redes
(análise do IQMR e
Desempenho da
Manutenção)
Estudo de equilíbrio de
cargas nos alimentadores
100%
Elaborar relatório Mensal de
acompanhamento dos Cronograma de
manutenção até o dia 15
Gerenciamento dos
Cronogramas de
manutenção
Meta
Descrição
Objetivo
2
2
2
Experiência
Necessária
(anos)
3
1
3
OPTA ( Equivalentes para
eletricistas)
IRCPDA
OSET (equivalente para
eletricistas)
INST
ISD
GDMAN
INST
ISD
SODINFO
EDSARD
AQUALEE
NR10
SSEPNR10
CTMR (equivalente para
eletricistas)
OPTA
OSET
GDMAN
OPTA ( Equivalentes para
eletricistas)
IRCPDA
OSET (equivalente para
eletricistas)
INST
ISD
NR10
SSEPNR10
CTMR
GDMAN
NR10
SSEPNR10
CTMR (equivalente para
eletricistas)
Tempo na
Treinamentos Necessários
Função (anos)
Difinição de objetivos Divisão
não
não
não
sim
sim
sim
não
sim
sim
sim
não
sim
sim
não
não
sim
sim
não
sim
não
não
não
não
sim
sim
sim
não
não
não
Situação dos
Treinamentos
Atividades de manutenção
Equipamentos especiais
(Ras,RTs, Chaves e Banco
de Capacitores)
Atividades de manutencao
Sistema GDMAN
MIT 161904 e 160909
DSS
Atividades de manutenção
Equipamentos especiais
(Ras,RTs, Chaves e Banco
de Capacitores)
Desempenho do Sistema
Atividades de manutencao
Sistema GDMAN
MIT 161904 e 160909
Atividades de manutenção
Equipamentos especiais
(Ras,RTs, Chaves e Banco
de Capacitores)
Atividades de manutencao
Sistema GDMAN
MIT 161904 e 160909
Conhecimentos
Necessários
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Situação dos
Conhecimentos
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
104
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Figura 31: Objetivos do empregado F
2
1
Nº
F
Empregado
Atualizar quinzenamente a 100% do controle
dos contratos de manutenção, roças e NR10
Atendimento de solicitações em até 3 dias
Atendimento às
solicitações de Materiais
Atualização do controle
dos contratos de
manutenção, roçadas e
NR10
Descrição
Objetivo
100%
90%
Meta
1
0,5
Experiência
Necessária
(anos)
1
2
PREVACOM - Previsão e
Acompanhamento
Orçamentário - 1003DO
PROCFIN - Procedimento
Contábeis-Financeiros1003V4
PROCADMS Procedimentos
Administrativos na
Contratação de Serviços,
Obras e Materiais- 1007DM
GCONTRES _ Gestão de
contratos
GDMAN
LICITACAO
ADEXCON -Administração e
execução de contratos 1002AF
NR10
CTMR
Contratos de Manutecao
ISO 9001/2000
ISO 9001/2001
ISO 9001/2002
não
não
não
Licitações (regras, leis)
não
não
Contratos CCC
não
sim
Atividades de manutencao
Sistema Orcamentario
sim
ISO 9001/2000
Sistema de Cadastro de
Empregados de
Empreiteiras (CEE e CTT)
sim
sim
sim
sim
não
sim
não
não
sim
não
Sistemas PLM, OPA
sim
sim
Situação dos
Conhecimentos
Atividades de manutencao
MIT 161904, 163001
Sistema GDMAN,
Conhecimentos
Necessários
sim
não
sim
sim
não
CTMR
Situação dos
Treinamentos
GDMAN
Tempo na
Treinamentos Necessários
Função (anos)
Difinição de objetivos Divisão
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
105
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Figura 32: Objetivos do empregado G
3
2
1
Nº
G
Empregado
8 licenças mensais, sendo 2 por DSM
Atendimento ao cronograma
Auditorias em Podas e
Roçadas
Percentual de Atendimento em até 10 dias
Solicitações ambientais de
clientes internos
Licenças ambientais de
alimentadores
Descrição
Objetivo
75%
90%
90%
Meta
1 ano
1 ano
1 anos
Experiência
Necessária
(anos)
0,5
2
2
MAMOTO
GAAJE
ARSERLD
GEOFR
IRCPDA
TRECOLOG
PODATEC
GAAJE
GEOFER
IRCPDA
TRECOLOG
PODATEC
sim
sim
sim
sim
sim
não
sim
sim
sim
sim
não
sim
sim
sim
sim
sim
sim
não
sim
TRECOLOG
PODATEC
MAMOTO
GAAJE
ARSERLD
GEOFER
IRCPDA
Situação dos
Treinamentos
Tempo na
Treinamentos Necessários
Função (anos)
Difinição de objetivos Divisão
MIT ambiental
Legislação ambiental
(federal, estadual e
municipal)
MIT de Poda e Roçada
webgeo
MIT ambiental
Legislação ambiental
(federal, estadual e
municipal)
webgeo
MIT ambiental
Legislação ambiental
(federal, estadual e
municipal)
webgeo
Conhecimentos
Necessários
sim
sim
não
sim
sim
não
sim
sim
não
sim
Situação dos
Conhecimentos
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
106
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
107
Para a avaliação dos treinamentos e tempo na função foi determinado um
critério utilizando a experiência de especialista, isto é, o gerente da equipe
pesquisada definiu com base em sua experiência as margens percentuais para cada
fator de avaliação de treinamento e tempo na função, conforme a figura 33.
Figura 33: Critério de Avaliação para treinamentos e tempo na função
Com base neste critério, determinou-se o percentual de atendimento dos
requisitos de treinamento e tempo na função e identificou-se para cada objetivo dos
empregados o fator de avaliação adequado, conforme apresentado na figura 34.
Figura 34: Percentual de atendimento dos requisitos de treinamentos e tempo na função
A definição de critério para a avaliação dos treinamentos e tempo na função
colaborou para a determinação do nível de maturidade do trabalho para cada
objetivo específico dos colaboradores.
Para possibilitar a identificação do nível de desenvolvimento da equipe
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
108
pesquisada, a maturidade de trabalho e maturidade psicológica foram explicitadas
conforme a figura 35.
Maturidade de trabalho
1. Educação /
Experiência:
Qualificação,
treinamentos
recebidos,
nível de
experiência.
2. Tempo / Experiência específica: Tempo de exercício das funções e experiência
específica nas mesmas.
Maturidade de trabalho
3. Grau de iniciativa: Dependência / independência, nível de empenho na realização
das tarefas.
4. Autonomia: Nível de detalhamento das instruções, necessidade de orientação
pela chefia.
5. Resultados: Cumprimento de tarefas dentro de prazos e padrões exigidos
6. Tomada de decisão: Sugestão de melhoria, nível das decisões tomadas.
7. Novos desafios: Ampliação das responsabilidades. Busca por novas tarefas.
Aceitação da delegação.
8. Receptividade a feedback: Interesse pela avaliação dos outros
9. Relações interpessoais: Relacionamento com colegas e clientes. Colaboração.
Busca de solução de conflitos.
10.
Necessidades insatisfeitas: Tipo de insatisfação (Maslow) que norteiam seu
comportamento.
Assim, conforme a figura 35, foi identificado para cada item o nível em que
cada empregado estava em relação a cada uma das competências definidas e seus
objetivos específicos.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
109
Figura 35: Análise do nível de maturidade dos empregados
Este mapeamento possibilitou identificar, para cada empregado e em seus
objetivos específicos, os pontos fortes e as oportunidades de melhoria que auxiliam
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
110
ao líder elaborar ações para a evolução do nível de maturidade de seus
colaboradores.
Considerando as oportunidades de melhoria como o item em que o
empregado obteve níveis 1 e 2 e como ponto forte àquelas em que sua avaliação foi
de 3 e 4 para cada objetivo específico pode-se identificá-las conforme quadro 7:
Empregado / objetivos
Empregado A
Objetivo 1
Objetivo 2
Empregado B
Objetivo 1
Objetivo 2
Empregado C
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Empregado D
Objetivo 1
Objetivo 2
Empregado E
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Empregado F
Objetivo 1
Objetivo 2
Empregado G
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Pontos Fortes
Oportunidades de Melhorias
1-2-4-8-9
1-2-4-8-9
3 - 5 - 6 - 7 - 10
3 - 5 - 6 - 7 - 10
1- 2 - 3 - 4 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10
3 - 4 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10
5
1-2-5
2-4-6-9
1-2-3-4-5-6-9
2-6-9
1 - 3 - 5 - 7 - 8 - 10
7 - 8 - 10
1 - 3 - 4 - 5 - 7 - 8 - 10
1-2-3-4-5-6-8
1-5-6-8-9
7 - 10
2 - 3 - 4 - 7 - 10
2-3-4-6-7-8-9
1-6-7-8-9
2-3-4-6-7-8-9
1 - 5 - 10
2 - 3 - 4 - 5 - 10
1 - 5 - 10
1-2-3-4-5-6-9
3 - 5 - 6 - 9 - 10
7 - 8 - 10
1-2-4-7-8
1-2-4-6-9
1-2-4-6-9
1-4-9
3 - 5 - 7 - 8 - 10
3 - 5 - 7 - 8 - 10
2 - 3 - 5 - 6 - 7 - 8 - 10
Quadro 7: Identificação dos pontos fortes e oportunidades de melhorias
O empregado A apresentou uma linearidade em seus dois objetivos, isto é
seus níveis foram avaliados igualmente, apresentando como pontos fortes à (1)
Educação / Experiência, (2) Tempo / Experiência específica, (4) Autonomia, (8)
Receptividade a feedback e (9) Relações interpessoais.
Quanto às oportunidades de melhoria verifica-se o (3) Grau de iniciativa, (5)
Resultados, (6) Tomado de decisão, Novos desafios e (10) Necessidades
insatisfeitas.
O empregado B apresentou como ponto forte para o objetivo 1 a (1)
Educação / Experiência, (2) Tempo / Experiência específica, (4) Autonomia, Tomada
de decisão, (7) Novos desafios e (10) Necessidades insatisfeitas. Somente á
competência (5), Resultados, foi apontada como oportunidade de melhoria. Para o
objetivo 2 os pontos fortes foram os mesmos com exceção da competência (2)
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
111
Tempo / Experiência específica que foi identificada como oportunidade de melhoria
junto à (5) Resultados.
O empregado C, objetivo 1, apresentou como ponto forte o (2) Tempo /
Experiência específica, (4) Autonomia, (6) Tomada de decisão e (9) Relações
interpessoais. Como oportunidades de melhoria foram identificadas a (1) Educação /
Experiência, (3) Grau de iniciativa, (5) Resultados, (7) Novos desafios, (8)
Receptividade a feedback e (10) Necessidades insatisfeitas.
Para o objetivo 2, o empregado C, apresentou como ponto forte, além das já
citadas no objetivo 1, também (1) Educação / Experiência, (3) Grau de iniciativa e (5)
Resultados. Já para as oportunidades de melhoria o (7) Novos desafios, (8)
Receptividade a feedback e (10) Necessidades insatisfeitas.
O objetivo 3 do empregado C é o que menos apresenta pontos fortes dentre
os três objetivos deste empregado, sendo o (2) Tempo / Experiência específica, (6)
Tomada de decisão e (9) Relações interpessoais. Assim, o contrário, apresentou o
maior número de oportunidades de melhorias, acrescendo as mesmas do objetivo 1
a (4) Autonomia.
O empregado D, para o objetivo 1, apresentou um grande número de pontos
fortes, como a (1) Educação / Experiência, (2) Tempo / Experiência específica, (3)
Grau de iniciativa, (4) Autonomia, (5) Resultados, (6) Tomada de decisão, (8)
Receptividade a feedback e (9) Relações interpessoais. Como oportunidade de
melhoria se identificou o (7) Novos desafios e (10) Necessidades insatisfeitas.
Para o objetivo 2, os pontos fortes foram (1) Educação / Experiência, (5)
Resultados, (6) Tomada de decisão, (8) Receptividade a feedback e (9) Relações
interpessoais e como oportunidades de melhoria (1) Educação / Experiência, (2)
Tempo / Experiência específica, (3) Grau de iniciativa, (4) Autonomia, (5)
Resultados, (6) Tomada de decisão, (8) Receptividade a feedback e (9) Relações
interpessoais. Como oportunidade de melhoria se identificou o (7) Novos desafios e
(10) Necessidades insatisfeitas.
O empregado E apresentou para o objetivo 1 como pontos fortes o (2)
Tempo / Experiência específica, (3) Grau de iniciativa, (4) Autonomia, (6) Tomada de
decisão, (7) Novos desafios, (8) Receptividade a feedback e (9) Relações
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
112
interpessoais e como oportunidades de melhoria (1) Educação / Experiência, (5)
Resultados e (10) Necessidades insatisfeitas.
Para o objetivo 2, os pontos fortes foram (1) Educação / Experiência, (6)
Tomada de decisão, (7) Novos desafios, (8) Receptividade a feedback e (9)
Relações interpessoais. Como oportunidade de melhoria o (2) Tempo / Experiência
específica, (3) Grau de iniciativa, (4) Autonomia, (5) Resultados e (10) Necessidades
insatisfeitas.
Para o objetivo 3 do empregado E, os pontos fortes e oportunidades de
melhoria foram os mesmos apresentados no objetivo.
Os pontos fortes identificados no objetivo 1 do empregado F foram a (1)
Educação / Experiência, (2) Tempo / Experiência específica, (3) Grau de iniciativa,
(4) Autonomia, (5) Resultados, (6) Tomada de decisão e (8) Receptividade a
feedback e como oportunidades de melhoria o, (8) Receptividade a feedback e (9)
Relações interpessoais. Como oportunidade de melhoria se identificou o (7) Novos
desafios, (8) Receptividade a feedback e (10) Necessidades insatisfeitas.
Para o objetivo 2 do empregado F os pontos fortes foram (3) Grau de
iniciativa, (5) Resultados, (6) Tomada de decisão, (9) Relações interpessoais e (10)
Necessidades insatisfeitas. As oportunidades de melhoria identificadas foram (1)
Educação / Experiência, (2) Tempo / Experiência específica, (4) Autonomia, (7)
Novos desafios e (8) Receptividade a feedback.
Para o empregado G, objetivo 1 e 2 os pontos fortes foram (1) Educação /
Experiência, (2) Tempo / Experiência específica, (4) Autonomia, (6) Tomada de
decisão e (9) Relações interpessoais. Como oportunidades de melhoria identificouse a (3) Grau de iniciativa, (5) Resultados, (7) Novos desafios (8) Receptividade a
feedback e (10) Necessidades insatisfeitas.
Quanto ao objetivo 3, do empregado G, verificou-se como pontos fortes
somente três itens o (1) Educação / Experiência, (4) Autonomia, e (9) Relações
interpessoais. Desta forma foram de número de sete as oportunidades de melhorias,
sendo a (2) Tempo / Experiência específica, (3) Grau de iniciativa, (5) Resultados,
(6) Tomada de decisão, (7) Novos desafios, (8) Receptividade a feedback e (10)
Necessidades insatisfeitas.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
113
Conforme o quadro 8 verifica-se que de forma resumida que há um equilíbrio
entre os pontos fortes e oportunidades de melhoria para a equipe pesquisada, isto é,
identificou-se a quantidade de cinco pontos fortes e cinco oportunidades de
melhoria, sendo os itens 1, 2, 4, 6, 7, 8 e 9, como pontos fortes e 3, 5, 7, 8 e 10
como oportunidades de melhoria. Destacando-se o item (9) Relações interpessoais,
(6) Tomada de decisão e (4) Autonomia, como pontos fortes e como oportunidades
de melhorias os itens (10) Necessidades insatisfeitas, (7) Novos desafios e (5)
Resultados.
Competência
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PF
6%
7%
5%
8%
3%
8%
3%
5%
10%
2%
OM
4%
3%
5%
2%
7%
2%
7%
5%
0%
8%
Quadro 8: Ponto Fortes e Oportunidades de melhorias (geral)
Este fato revela que para a maioria dos empregados, em seus objetivos,
estes itens estavam presentes e apontam um caminho para a elaboração do plano
de ação que o líder pode construir para provocar o amadurecimento da equipe, quer
dizer, aplicar o ciclo de desenvolvimento.
Na identificação do nível de maturidades para os empregados em seus
objetivos específicos considerou-se, conforme Hersey e Blanchard, que esta podem
ser uma questão de graduação, conforme quadro 9.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
114
M3
M2
maturidade moderada a alta, considera que a
pessoa tem capacidade, mas não está disposta a
maturidade baixa a moderada, considera que a
fazer o que dela se espera. Sua falta de disposição
pessoa não tem capacidade, mas sente disposição
muitas vezes é conseqüência da falta de confiança
para assumir responsabilidade, tem confiança em si,
em si mesmas ou insegurança. Entretanto, se for
no entanto, ainda não possuem as habilidades
competente, mas pouco dispostas, sua relutância
necessárias.
em fazer o que delas se espera é mais uma questão
de motivação do que um problema de insegurança.
M4
M1
maturidade alta considera que a pessoa neste nível
tem capacidade e disposição para assumir
responsabilidades.
maturidade baixa considera que a pessoa não tem
capacidade nem vontade de assumir a
responsabilidade de fazer algo, não são
competentes nem seguras de si, sendo em muitos
casos, sua falta de disposição conseqüência da
insegurança em relação à tarefa exigida.
Quadro 9: Descrição das características da maturidade (nível de desenvolvimento)
Fonte: Adaptado de hersey e Blanchard (1986).
Considerou-se no estudo a capacidade como sendo Maturidade de trabalho
e formada pelos itens (1) Educação / Experiência: Qualificação, treinamentos
recebidos, nível de experiência e (2) Tempo / Experiência específica: Tempo de
exercício das funções e experiência específica nas mesmas.
Quanto à disposição, esta representada como sendo a Maturidade de
trabalho e formada pelos itens (3) Grau de iniciativa: Dependência / independência,
nível de empenho na realização das tarefas, (4) Autonomia: Nível de detalhamento
das instruções, necessidade de orientação pela chefia, (5) Resultados: Cumprimento
de tarefas dentro de prazos e padrões exigidos, (6) Tomada de decisão: Sugestão
de melhoria, nível das decisões tomadas, (7) Novos desafios: Ampliação das
responsabilidades. Busca por novas tarefas. Aceitação da delegação, (8)
Receptividade a feedback: Interesse pela avaliação dos outros (9) Relações
interpessoais: Relacionamento com colegas e clientes. Colaboração. Busca de
solução de conflitos e (10) Necessidades insatisfeitas: Tipo de insatisfação (Maslow)
que norteiam seu comportamento.
Assim, conforme a figura 35, para cada item podem ser atribuídos níveis de
1 a 4, sendo que a predominância dos níveis define a maturidade de cada objetivo,
isto é:
- Maturidade do trabalho moderada a alta – 50% ou mais dos itens nos níveis 3 e 4,
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
115
- Maturidade do trabalho moderada a baixa –Mais 50% dos itens nos níveis 1 e 2,
- Maturidade psicológica moderada a alta – 50% ou mais dos itens nos níveis 3 e 4 e
- Maturidade psicológica moderada a baixa – Mais 50% dos itens nos níveis 1 e 2.
Assim, elaborou-se o quadro 10, o qual demonstra a definição dos níveis de
maturidade através da distribuição dos níveis de maturidade do trabalho e
psicológica para cada empregado e para cada objetivo específico.
M3
M2
Maturidade do trabalho moderada a alta
Maturidade do trabalho moderada a baixa
Maturidade psicológica moderada a baixa
Maturidade psicológica moderada a alta
M4
M1
Maturidade do trabalho moderada a alta
Maturidade do trabalho moderada a baixa
Maturidade psicológica moderada a alta
Maturidade psicológica moderada a baixa
* Para M4, necessário no mínimo 20% dos itens da manutenção psicológica no nível 4.
Quadro 10: Agrupamento da Maturidade do trabalho e psicológica para a identificação
do nível de maturidade
De posse do quadro 10 e do mapeamento realizado, conforme a figura 35,
foi possível identificar os níveis de maturidades dos empregados em seus objetivos,
conforme segue:
Empregado A
- Para objetivo 1 apresentou 100% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis 3
e 4, para a maturidade psicológica 62,5 % foram nos níveis 1 e 2 e 37,5% para os
níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a alta e
maturidade psicológica moderada a baixa, assim seu nível de maturidade para o
objetivo 1 é M3.
- Para o objetivo 2 o resultado se apresentou igual ao do objetivo 1, tendo também
maturidade M3.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
116
Empregado B
- Para o objetivo 1 apresentou 100% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis
3 e 4, para maturidade psicológica apresentou 87,5% nos níveis 3 e 4 e 12,5% nos
níveis 1 e 2. Assim, para o objetivo 1 apresenta maturidade do trabalho moderada a
alta e maturidade psicológica também moderada a alta, o nível de maturidade
classifica-se para o objetivo 1 como M4.
- Para o objetivo 2 apresentou 100% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis
1 e 2, para maturidade psicológica apresentou 87,5% nos níveis 3 e 4 e 12,5% nos
níveis 1 e 2. Desta forma, para o objetivo 2 apresenta maturidade do trabalho
moderada a baixa e maturidade psicológica moderada a alta. Para o objetivo 2 o
nível de maturidade é M2.
Empregado C
- Para objetivo 1 apresentou 50% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis 1 e
2 e 50% nos níveis 3 e 4, para a maturidade psicológica 62,5 % foram nos níveis 1 e
2 e 37,5% para os níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho
moderada a alta e maturidade psicológica moderada a baixa. Assim seu nível de
maturidade para o objetivo 1 é M2.
- Para objetivo 2 apresentou 100% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis 3
e 4, para a maturidade psicológica 37,5 % foram nos níveis 1 e 2 e 62,5% para os
níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a alta e
maturidade psicológica moderada a alta, assim seu nível de maturidade para o
objetivo 1 é M4.
- Para objetivo 3 apresentou 50% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis 1 e
2 e 50% nos níveis 3 e 4, para a maturidade psicológica 75% foram nos níveis 1 e 2
e 25% para os níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a
alta e maturidade psicológica moderada a baixa. Assim seu nível de maturidade para
o objetivo 1 é M3.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
117
Empregado D
- Para objetivo 1 apresentou 100% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis 3
e 4, para a maturidade psicológica 25% foram nos níveis 1 e 2 e 75% para os níveis
3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a alta e maturidade
psicológica moderada a alta. Assim seu nível de maturidade para o objetivo 1 é M4.
- Para objetivo 2 apresentou 50% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis 1 e
2 e 50% nos itens 3 e 4, para a maturidade psicológica 50 % foram nos níveis 1 e 2
e 50% para os níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a
baixa e maturidade psicológica moderada a baixa, assim seu nível de maturidade
para o objetivo 2 é M1.
Empregado E
- Para objetivo 1 apresentou 50% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis 1 e
2 e 50% nos itens 3 e 4, para a maturidade psicológica 25 % foram nos níveis 1 e 2
e 75% para os níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a
baixa e maturidade psicológica moderada a alta, assim seu nível de maturidade para
o objetivo 1 é M2.
- Para objetivo 2 apresentou 50% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis 1 e
2 e 50% nos itens 3 e 4, para a maturidade psicológica 50 % foram nos níveis 1 e 2
e 50% para os níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a
baixa e maturidade psicológica moderada a baixa, assim seu nível de maturidade
para o objetivo 2 é M1.
- Para objetivo 3 apresentou 50% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis 1 e
2 e 50% nos itens 3 e 4, para a maturidade psicológica 25 % foram nos níveis 1 e 2
e 75% para os níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a
baixa e maturidade psicológica moderada a alta, assim seu nível de maturidade para
o objetivo 3 é M2.
Empregado F
- Para objetivo 1 apresentou 100% dos itens da maturidade do trabalho nos itens 3 e
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
118
4, para a maturidade psicológica 25 % foram nos níveis 1 e 2 e 75% para os níveis 3
e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a baixa e maturidade
psicológica moderada a alta, assim seu nível de maturidade para o objetivo 1 é M2.
- Para objetivo 2 apresentou 100% dos itens da maturidade do trabalho nos níveis 1
e 2, para a maturidade psicológica 37,5 % foram nos níveis 1 e 2 e 62,5% para os
níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a baixa e
maturidade psicológica moderada a alta, assim seu nível de maturidade para o
objetivo 2 é M2.
Empregado G
- Para objetivo 1 apresentou 100% dos itens da maturidade do trabalho nos itens 3 e
4, para a maturidade psicológica 62,5 % foram nos níveis 1 e 2 e 37,5% para os
níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho moderada a alta e
maturidade psicológica moderada a baixa, assim seu nível de maturidade para o
objetivo 1 é M3.
- Para objetivo 2 apresentou resultados semelhantes ao objetivo 1, maturidade para
o objetivo 2 é M3.
- Para objetivo 3 apresentou 50% dos itens da maturidade do trabalho nos
itens 1 e 2 e 50% nos itens 3 e 4, para a maturidade psicológica 75 % foram nos
níveis 1 e 2 e 25% para os níveis 3 e 4, desta forma possui maturidade do trabalho
moderada a baixa e maturidade psicológica moderada a baixa, assim seu nível de
maturidade para o objetivo 3 é M1.
Fazendo uma análise da equipe como um todo, 7 empregados totalizando
17 objetivos, percebe-se que se fazem presentes todos o níveis de maturidade
possíveis, conforme apresentado no referencial teórico, sejam M1, M2, M3 e M4.
Conforme o gráfico 1, existe uma predominância dos níveis de maturidade
M2 e M3, com 29,41% para ambos seguidos no nível M4 com 23,53% e M1 com
17,65%.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
119
35,00%
29,41%
30,00%
29,41%
23,53%
25,00%
17,65%
%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
D1
D2
D3
D4
Gráfico 1: Nível de Maturidade da Equipe
Como parte da identificação do nível de maturidade dos indivíduos foi
realizado também pesquisa com objetivo de identificar as necessidades insatisfeitas
dos colaboradores.
A identificação das necessidades predominantes nos indivíduos se fez
necessário por ser integrante e componente da maturidade das pessoas. Assim, foi
aplicado um questionário à equipe no qual os respondentes deveriam totalizar 3
pontos no somatório de pesos entre duas respostas, isto é, a opção por uma não
significa que a outra não deva ser considerada. Operacionalmente poderia pontuar 1
e 2, 2 e 1, 3 e 0 ou 0 e 3, dependeria da intensidade desta necessidade, sendo a
escala de 3 a 0, onde 3 equivale a maior valorização por parte do pesquisado e 0 a
menor.
As necessidades segundo Maslow, são necessidades fisiológicas, de
segurança, sociais, estima e auto-realização e coexistem nos indivíduos e podem
variar de acordo com situações e tempo. Isto significa dizer que a necessidade mais
latente hoje pode não ser amanhã.
O quadro 11 apresenta o resultado da identificação das necessidades dos
colaboradores da equipe e também do próprio líder.
Para Hersey e Blanchard, há uma forte relação entre a motivação e a
maturidade do individuo, obedecendo a uma relação entre as necessidades e a
maturidade dos indivíduos.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
120
Necessidades
Empregado
A
B
C
D
E
F
G
Líder
Média da Equipe
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Auto-estima
Auto-realização
21%
17%
22%
19%
21%
19%
18%
21%
18%
24%
24%
27%
20%
11%
18%
18%
26%
29%
9%
19%
14%
29%
22%
11%
23%
18%
20%
27%
18%
18%
17%
20%
21%
20%
22%
11%
19%
22%
22%
26%
19%
22%
23%
15%
21%
Quadro 11: Mapeamento das necessidades dos empregados
Desta forma para este estudo, sobretudo o preenchimento do item 10, do
mapeamento da maturidade, ver figura 31, considerou-se a seguinte escala:
• Nível 1: Necessidade de remuneração e segurança;
• Nível 2: Necessidade de segurança e de pertencer ao grupo;
• Nível 3: Necessidade de grupo, status e de auto-realização e;
• Nível 4: Necessidade de auto-realização (somente).
Conforme se observa na Quadro 10, o empregado A apresenta a
necessidade social como predominante (22%), embora se verificam também outras
duas, as fisiológicas (21%) e auto-realização (21%). Desta forma correspondendo
assim ao nível 2.
Para o empregado B o nível correspondente é o 3, devido apresentar
necessidades latentes de Auto-realização (24%) e de Status (21%). Já o empregado
C, apresenta como necessidade latente à de segurança (27%), estando assim, no
nível 1.
Os empregado D, E e F, enquadram-se no nível 2, por apresentarem as
necessidades de segurança (26%, 29% e 20%) e sociais (29%, 22% e 27%) como
preponderantes. Embora o empregado E apresente 23% na necessidade de autoestima há uma tendência para as de segurança e sócias muito forte.
O empregado F apresenta tendência como necessidades latentes às de
sociais, auto-estima e auto-realização com 21%, 20% e 22%, respectivamente.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
121
O fato de não determinar as necessidades por indivíduos e objetivos se deve
a fato da motivação ser uma componente que as pessoas levam a qualquer tarefa.
4.2 Identificação do estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da
liderança.
Conforme Hersey e Blanchard, o estilo dominante da liderança é um padrão
comportamental que o líder utiliza com mais freqüência ao tentar influenciar as
atividades de seus liderados, pode dizer, segundo os autores o líder tem um estilo
favorito.
Para identificar o estilo dominante para o líder pesquisado, foi utilizado um
questionário com 12 situações de equipe em que o líder deveria escolher qual a
maneira como iría atuar. As 12 situações são divididas em 4 grupos de 3 perguntas,
cada grupo representava um estilo de liderança, isto é, E1, E2, E3 e E4, distribuídas
aleatoriamente ao longo do questionário.
Para cada situação o líder deveria escolher entre as quatro formas abaixo,
sua conduta, sendo que cada uma representaria um estilo diferente de liderança.
Esta representação de estilo inclusa na resposta não era explicita para o
pesquisado, cabendo somente ao pesquisador enquadrar posteriormente para a
medição e resultado. As opções de respostas também se encontravam
aleatoriamente distribuídas, sejam:
• E1 - Acentuar o emprego de procedimentos uniforme e a necessidade de
execução das tarefas.
• E2 - Falar com os subordinados e depois definir metas.
• E3 – Colocar-se a disposição para debates, mas sem fazer pressão.
• E4 - Propositalmente, não intervir.
Conforme a figura 36, percebe-se que o estilo E2, do total de 12 questões
obteve 50% das escolhas do líder, sendo assim, o estilo dominante. Isto significa
dizer que, a metade de todas as formas com que este líder se comporta na busca de
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
122
influenciar sua equipe de trabalho o faz com o estilo E2.
Para Blanchard e Hersey, o estilo E2 significa um estilo de treinamento,
onde o líder adota um estilo diretivo, devido à baixa maturidade do trabalho dos
indivíduos, mas também dá apoio necessário com objetivo de fazer as pessoas se
sentirem convencidas a adotar os padrões e comportamento desejados por ele, o
que o fazem na grande maioria das vezes, pois possuem um bom nível de
maturidade psicológica e sentem disposição para realizar as tarefas a elas
atribuídas.
Figura 36: Identificação do estilo dominante, amplitude e adaptabilidade da liderança
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
123
Embora tendo o estilo E2 como dominante, percebe-se que os demais
estilos se fazem presentes na escolha de comportamento do líder, representando
16,7% igualmente para os estilos E1, E3 e E4, significando assim a existência de
amplitude dos estilos de liderança.
Comparando o resultado ás afirmações de Hersey e Blanchard, quando
afirmam com base em pesquisas realizadas pelo Center for Leandership Studies,
que demonstram que maioria dos líderes possuem somente dois estilos, a presença
de quatro estilos para o líder pesquisado representa uma boa amplitude.
Conforme os autores citados, não existem estilos certos ou errados, mas sim
estilos mais eficazes e menos eficazes, dependendo da situação para a qual o líder
deverá aplicar um estilo ou outro.
Estilos
ESTILO “MELHOR”
SEGUNDO ESTILO “MELHOR”
TERCEIRO ESTILO “MELHOR”
ESTILO MENOS EFICAZ
Pontuação
2
1
-1
-2
Quadro 12: Critério de pontuação para os estilos escolhidos pelo líder
A adaptabilidade da liderança na pesquisa foi considerada pela quantidade
de vezes que o líder escolheu o estilo de liderança mais eficaz. Para os autores,
existem quatro situações, o Estilo Melhor, Segundo Estilo Melhor, Terceiro Estilo
Melhor e Estilo Menos Eficaz.
Desta forma a ferramenta para definição da adaptabilidade possibilitou
pontuar conforme o quadro 12, os estilos de liderança.
Observando-se o a figura 32, verifica-se que o total de pontos positivos foi
de 18, e negativos 1. Isto significa que a maioria das vezes o líder se utilizou do
Melhor Estilo e Segundo Melhor, somente em um dos caso o líder utilizou-se do
Terceiro Melhor Estilo e para o estilo menos Eficaz não houve registros, conforme
quadro 13.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
Estilos
ESTILO “MELHOR”
SEGUNDO ESTILO “MELHOR”
TERCEIRO ESTILO “MELHOR”
ESTILO MENOS EFICAZ
124
Quantidade
7
4
1
0
%
58,33%
33,33%
8,33%
0,00%
Quadro 13: Percentual de opções estilo respondidas pelo líder
Assim, embora o líder tenha aplicado para as 12 situações 7, isto é 58,33%
para o melhor estilo, que ele tenha escolhido comportamentos errados, pois se
tratando de uma escala de eficácia, o resultado de 17 pontos do total de 24
possíveis, tendo assim atingido 71%, deve ser considerado bom, corroborando com
o fato de não ter se utilizado do estilo Menos Eficaz.
4.3 Identificação do estilo de liderança requerido pelos colaboradores
Para Spricigo (1999, p.47), a eficácia do líder para conduzir sua equipe a
atingir os objetivos pessoais e organizacionais, depende da capacidade de adaptar
seu estilo de comportamento de liderança para atender a situação e às
necessidades de sua equipe, isto é, adequar o estilo de liderança a maturidades de
seus colaboradores.
A figura 37 apresenta o nível de maturidade dos colaboradores pesquisados
em seus objetivos específicos e os estilos de liderança requeridos os quais o líder
deve aplicar para ser eficaz.
Corroborando com a afirmação de Hersey e Blanchard (1986, p.187) de que
a maturidade e a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo as variáveis de
maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser
realizada, e que um individuo ou grupo não pode ser rotulado de maturo ou imaturo
num sentido total.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
125
Comprometimento
Estilo de Liderança
Maturidade Psicológica
Competência
Desenvolvimento
Maturidade de Trabalho
Atendimento ao cronograma de Auditoria em contratos
0
0
2
0
1
4
3
0
M3
E3
Atendimento às solicitações de auditoria por clientes internos
0
0
2
0
1
4
3
0
M3
E3
Apoio a Equipes Próprias
0
0
2
0
0
1
6
1
M4
E4
Apoio à novas tecnologias e projetos especiais
0
2
0
0
0
1
6
1
M2
E2
Acompanhamento dos contratos
0
1
1
0
1
4
1
0
M2
E2
M4
E4
E3
Empregado
Objetivos
1
A
B
C
D
E
F
G
2
3
4
1
2
3
4
Atendimento às solicitações de Materais
0
0
0
2
1
2
4
1
Apoio a sistemas de manutenção
0
1
0
1
1
5
1
1
M3
Inspeções Instrumentais
0
0
2
0
0
2
3
3
M4
E4
M1
D1
Atendimento às solicitações de clientes interno para inspeção
instrumental
0
1
1
0
0
4
3
1
Gerenciamento dos cronogramas de manutenção
0
1
1
0
0
2
2
4
M2
E2
Analise do Desempenho das Manutenção de redes
1
0
1
0
0
4
3
1
M1
E1
Equilibrio de cargas nos alimentadores
0
1
1
0
0
2
1
5
M2
E2
Atendimento ás solicitações de materiais
0
0
1
1
0
2
5
1
M4
E4
Atualização do controle dos contratos
1
1
0
0
0
3
4
1
M2
E2
Solicitações ambientais de clientes internos
0
0
1
1
1
4
3
0
M3
E3
Licenças ambientais para os alimentadores
0
0
1
1
1
4
3
0
M3
E3
Auditoria em podas e roçadas
1
0
1
0
1
5
2
0
M1
E1
Figura 37: Análise do nível de maturidade e estilo de liderança requerido
Assim, existe uma variação de nível de maturidade que vai de M1 á M4, quer
dizer existe uma amplitude de níveis de maturidade o que requer do líder também
uma amplitude de estilo de liderança.
Nível de
Desenvolvimento
(Maturidade)
Estilo de Liderança
D1
D2
D3
3
5
5
D4
4
17,65%
29,41%
29,41%
23,53%
E1
E2
E3
E4
2
6
3
2
15,38%
46,15%
23,08%
15,38%
Quadro 14: Demonstrativo da amplitude da Maturidade e Estilo de Liderança
O quadro 14 apresenta um demonstrativo da amplitude da maturidade da
equipe e do estilo de liderança demonstrado pelo líder, onde se pode verificar que
tanto um quanto o outro apresentam amplitude que vão de do início ao fim de suas
escalas.
No entanto em se tratando da maturidade há uma concentração nos níveis
de D2 e D3, com 29,41 % para ambos, seguidas do nível D4 com 23,53% e D1 com
17,65%. Para o estilo de liderança destaca-se o E2 com 46,15%, seguido do E3
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
126
com 23,08% e E4 e E1 com 15,38%.
Verifica-se, desta forma, uma adequação dos estilo de liderança aos níveis
de maturidade da equipe, pois ambos de concentram nos níveis 2 e 3. Quanto aos
demais níveis, 1 e 4, embora tendo concentração da pontuação, apresentam em
ambos os casos também adequação.
Com base nos resultados apresentados pode-se afirmar que existem uma
grande probabilidade de sucesso para a equipe pesquisada em realizar com
sucesso seus objetivos.
4.4 Identificação das necessidades de desenvolvimento da liderança.
Conforme apresentado no referencial teórico, o Feedback 360º possibilita
identificar as necessidades de desenvolvimento do líder fator, de suma importância
para
a
obtenção
da
eficácia
gerencial
e
conseqüentemente
o
sucesso
organizacional.
A liderança situacional preconiza que o líder precisa estar preparado para
realizar o desenvolvimento de seus liderados auxiliando no seu amadurecimento,
isto é, caminhar do nível M1 até o M4, sem pular etapas, bem como saber lidar um
problemas de desempenho, caso.
Desta forma, identificar seus pontos de melhoria é essencial para buscar
fontes que provoquem o desenvolvimento e melhoria de sua competência de
liderança. Afinal afirmar Hersey e Blanchard que cabe ao gerente o papel de
desenvolvimento de seus colaboradores.
A figura 38 apresenta o mapeamento das competências da liderança, e a
pontuação realizada por parte dos colaboradores, gerente imediato e a própria
percepção do líder, dividida em quatro blocos, sejam: Dimensão administrativa, do
Negócio, Interpessoal e pessoal.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
Figura 38: Avaliação das Competências da Liderança
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
127
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
128
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
129
O gráfico 2 apresenta a média da pontuação realizada pelos pesquisados,
onde se percebe que a média das pontuações são elevadas, principalmente pela
pontuação realizada pela equipe de 4,7 pontos sendo o valor máximo possível de 5,
em uma escala de 1 a 5.
5,0
4,7
4,6
4,5
4,5
4,2
4,0
3,5
Média Equipe
Média
3,0
Média Gerente Superior
2,5
Média Auto-avaliação
2,0
Média geral
1,5
1,0
0,5
1
0,0
Pesquisados
Gráfico 2: Média da pontuação realizada pelos pesquisados
Este resultado confirma o comportamento de liderança recebido pela equipe
e corrobora com a afirmação dos autores de que a correta adequação do estilo de
liderança ao nível de maturidade da equipe resultam em resultados eficazes e outro
aspecto relevante e que também concorda para a afirmação acima é o fato de
nenhuma nota individual ser inferior a 4 pontos.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
130
Valor
4,0
4,7 4,6 4,7
5,0
4,7 4,7
4,4
4,7 4,7 4,7
4,7
4,6 4,6
1.7
5,0
1.6
6,0
4,9
4,8 4,9 4,9 4,7 4,9
4,6
4,9 4,9 4,9 4,9 4,9 4,9
5,0
4,4
4,7 4,7
5,0
3,0
2,0
1,0
4.8
4.7
4.6
4.5
4.4
4.3
4.2
4
4.1
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3
3.1
2.6
2.5
2.4
2.3
2.2
2
2.1
1.5
1.4
1.3
1.2
1
1.1
0,0
Item
Gráfico 3: Média das respostas individuais dos colaboradores
O gráfico 3 apresenta as médias das respostas individuais dos
colaboradores para as quais podem-se identificar as oportunidades de melhoria e
pontos fortes, isto é, as menores notas e nota máxima 5, respectivamente. Assim,
segundo a opinião dos colaboradores tem-se como oportunidade de melhoria:
1. Item 1.6 - Resolução de problemas e tomada de decisão: Capacidade para
identificar causas de problemas e questões numa situação, gerando soluções
práticas e tomando decisões oportunas e de alta qualidade com 4,4 pontos e;
2. Item 3,5 - Gestão do sistema de conseqüências: Capacidade de administrar
uma sistemática de conseqüências adequada para os colaboradores de acordo
com o seu desempenho (comportamentos + resultados) com 4,4 pontos.
5,0
4,5
5,0 5,0 5,0
5,0
5,0 5,0 5,0 5,0
5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
5,0 5,0 5,0 5,0
4,6
4,4
4,0
4,0 4,0 4,0
4,0
4,0 4,0
4,0 4,0
4,0 4,0 4,0
3,5
Valor
3,0
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
Item
Gráfico 4: Média das respostas do gerente imediato
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
4.8
4.7
4.6
4.5
4.4
4.3
4.2
4.1
4
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
3
2.6
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
2
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
1
0,0
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
131
Se considerar a opinião do gerente imediato, a oportunidade de melhoria
para a liderança, conforme o gráfico 4 é a seguinte:
1. Item 4.1 Análise e síntese: Capacidade para aplicar a lógica e pensar claramente
assim como para interpretar situações e informações antes de decidir que ações
empreender. Inclui as seguintes habilidades: identificar premissas válidas e extrair
conclusões lógicas a partir delas; separar fatos de inferências e pressuposições;
usar de forma efetiva a lógica indutiva e dedutiva; reconhecer falácias, falsas
premissas, e generalizações baseadas em evidências insuficientes.
Na opinião do próprio líder, isto é, sua auto-avaliação, percebe-se uma
linearidade de varias competências com pontuação 4, mas nenhuma se destaca
como oportunidade de melhoria, conforme exposto nos gráficos 5.
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
4,5
4,0
4,3
4,3
4,0 4,0
4,0 4,0 4,0
4,0
4,0
4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
3,5
Valor
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
4.8
4.7
4.6
4.5
4.4
4.3
4.2
4
4.1
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3
3.1
2.6
2.5
2.4
2.3
2.2
2
2.1
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1
1.1
0,0
Item
Gráfico 5: Média das respostas próprio líder (auto-avaliação)
Realizando-se uma avaliação para priorizar treinamentos, além das
competências pontuais, acima citadas, pode-se verificá-las agrupadas pelas 4
dimensões da pesquisa: Dimensão administrativa, do Negócio, Interpessoal e
pessoal.
Assim, conforme a figura 39, abaixo, pode-se identificar a prioridade que
cada público pesquisado aponta como oportunidade de melhorias.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
132
Se consideradas as opiniões dos colaboradores, o líder deve focar deu
desenvolvimento nas dimensões Administrativas e de negócio. Enquanto para o
gerente imediato a dimensão administrativa deve ser o foco do líder. Já para o
próprio líder seu esforço no sentido de adquirir competências será na dimensão de
negócio.
P
DIMENSÕES
Média
Equipe
P
PESQUISADOS
Média
Média
Gerente P
AutoP
Superior
avaliação
4,6 2
4,3 2
Média geral
Dimensão Administrativa
1
4,7 3
Dimensão do Negócio
1
4,7 1
4,0 2
4,3 1
4,3
Dimensão Interpessoal
2
4,8 4
5,0 1
4,0 3
4,9
Dimensão Pessoal
3
4,9 2
4,4 1
4,0 2
4,6
4,7
4,5
4,2
4,6
MÉDIA
4,6
Figura 39: Priorização das oportunidades de melhoria
Assim, verifica-se que as dimensões administrativas e de negócios são as
oportunidades de melhoria apontadas pelos pesquisado. Caso se faça necessário
priorizar uma em detrimento a outra, a média geral da pontuação, corrobora na
priorização da dimensão do negócio.
Conforme os resultados apresentados confirma-se que caso a tomada de
decisão o desenvolvimento, isto é capacitação e treinamento, seja apenas do
gerente, da equipe ou do próprio líder, estas podem não trazer resultados esperados
devido às expectativas de cada grupo.
As informações obtidas conforme gráfico 06, através das diferenças entre a
pontuação dada pela equipe e pelo gerente, contribuem para está afirmação, pois se
observa existir uma considerável diferença de opinião, destacando-se os itens 4.1 e
3.6 e 2.5.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
133
0,5
0,4 0,4
Valor
-0,4
-0,4
-0,7 -0,7
4.8
4.7
4.6
4.5
4.4
4.3
4.2
-0,5
-0,6
-0,5
4
0,1 0,1 0,1 0,0
4.1
0,1
3.6
3
2.6
2.5
2.4
2.3
2.2
2
2.1
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1
-0,1
0,3
0,1 0,1
3.5
0,2
3.4
0,3
3.3
0,3
0,0
1.1
0,0
0,3
3.2
0,3
3.1
0,4
-0,7
-0,7 -0,7
-0,9
-0,9
-1,0
-1,0
-1,5
-1,9
-2,0
Item
Gráfico 6: Diferença entre a pontuação da equipe e do gerente
No entanto, um correto trabalho de identificação de expectativas, através do
feedback 360º contribui para a assertividade das necessidades de treinamento e
desenvolvimento da liderança, satisfazendo os diferentes públicos interessados
(equipe, gerente e o próprio líder) e conseqüentemente menor custo de tempo e
dinheiro.
4.5 Identificação do nível de desenvolvimento da equipe
A construção de uma equipe bem-sucedida e produtiva requer de seu líder e
membros a compreensão das características e necessidades desta, em cada um
estágios de desenvolvimento de equipe, afirmam Hersey e Blanchard (2007 p. 210).
Os estágios de orientação, insatisfação, integração e produção, dependem
das variáveis de produtividade e moral. Para o autor a produtividade compreende a
competência e os resultados da equipe, enquanto moral é formado pelo empenho.
Para melhor compreensão, explicita-se na figura 40:
Conforme Hersey e Blanchard (2007, p. 2010) a produtividade pode ser
considerada como sendo a quantidade e a qualidade de trabalho realizado e
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
134
depende da habilidade dos indivíduos enquanto membros de uma equipe em
colaborar, de seus conhecimentos e habilidades, de metas claras e do acesso que
têm aos recursos de que precisam. Já o moral, é a confiança, motivação e unidade
que uma equipe apresenta para atingir um propósito.
1- EDUCACAO/EXPERIENCIA
Qualificacao, treinamento recebidos, nivel de experiencia
2- TEMPO / EXPERIENCIA ESPECIFICA
Tempo de exercicio das funcoes e experiencia especifica
nas mesmas
5- RESULTADOS
Cumprimento de tarefas dentro de prazos e padroes
exigidos
3- GRAU DE INICIATIVA
Dependencia / independencia, nivel de empenho na
realizacao das tarefas
4- AUTONOMIA
Nivel de detalhamento das instrucoes. Necessidade de
orientacao pela chefia
6- TOMADA DE DECISAO
Sugestao de melhoria. Nivel das decisoes tomadas
7- NOVOS DESAFIOS
Ampliacao das responsabilidades. Busca por novas
tarefas. Aceitacao da delegacao
8- RECEPTIVIDADE A FEEDBACK
Interesse pela avaliacao dos outros
9- RELACOES INTERPESSOAIS
Relacionamento com colegas e clientes. Colaboracao.
Busca de solucao de conflitos
10- NECESSIDADE INSATISFEITAS
Tipo de insatisfacao (Maslow) que norteiam seu
comportamento
Produtividade (itens 1, 2 e 5)
Moral (itens 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10)
1
fraco
6%
2
regular
29%
3
adequado
59%
4
altamente qualificado
6%
1
pouco tempo
12%
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
tempo razoavel
bastante tempo
muito tempo
insuficiente. Cosntante cobraca
razoavel. Alguma cobranca
cumprimento dos prazos e padroes
antecipa-se as prazos e padroes
quase nulo
razoavel
bom nivel
excelente
tarefas estruturadas / muita supervisao
algumas instrucoes / supervisao
poucas instrucoes / sugere alternativas
capacidade de realizar / supervisao desnecessaria
decisoes erradas / não toma decisoes
poucas decisoes validas
decisoes de bom nivel
muitas decisoes inovadoras
não apresenta interesse
algum interesse esporadico
bastante interesse
interesse incessante
pouco interesse
algum interesse esporadico
bom nivel de interesse
elevados niveis de interesse
fraco
razoavel
bom
muito bom
necessidade de remuneracao e seguraca
necessidade de seguranca e de pertencer ao grupo
necessidade de grupo, estatus e de auto-realizacao
necessidade de auto-realizacao (somente)
18%
41%
29%
29%
41%
12%
18%
0%
53%
29%
18%
0%
24%
71%
6%
0%
18%
71%
12%
0%
71%
29%
0%
0%
47%
41%
12%
0%
0%
41%
59%
18%
59%
24%
0%
1
2
insuficiente. Cosntante cobraca
razoavel. Alguma cobranca
16%
29%
3
cumprimento dos prazos e padroes
37%
4
1
2
3
4
antecipa-se as prazos e padroes
insuficiente. Cosntante cobraca
razoavel. Alguma cobranca
cumprimento dos prazos e padroes
antecipa-se as prazos e padroes
18%
3%
39%
44%
15%
Figura 40: Percentual médio dos níveis para a variável produtividade e moral
Assim, a obtenção da variável produtividade na pesquisa é composta pelos
itens de educação e experiência, tempo e experiência específica e de resultados, já
a variável empenho é composta pelos itens grau de iniciativa, autonomia, tomada de
decisão, novos desafios, receptividade a feedback, relações interpessoais e
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
135
necessidades insatisfeitas, conforme a figura 34.
Desta forma observa-se que a variável resultado se encontra no nível 3 com
37% e a variável empenho com 44%, no nível 3.
Se analisarmos a figura 41, e aplicarmos os resultados na curva de
produtividade e empenho, isto é produtividade moderada a alta e empenho
moderado a alto, identificaremos o estágio de integração como sendo o estágio de
desenvolvimento da equipe pesquisada.
Alto
COMPORTAMENTO DE
RELACIONAMENTO
COMPARTILHAR
Relacionamento
alto e
tarefa baixa
PERSUADIR
E3
E2
Apoio
Tarefa alta e
relacionamento
alto
Treinamento
Direção
Delegação
E4
Relacionamento
baixo e
tarefa baixa
Tarefa alta e
relacionamento
baixo
DELEGAR
E1
DETERMINAR
Alto
Baixo
COMPORTAMENTO DE TAREFA
Alta
M4
Moderada
M3
Baixa
M2
M1
Maturidade dos liderados
ALTA
PRODUÇÃO
INTEGRAÇÃO
INSATISFAÇÃO
ORIENTAÇÃO
ALTA
Produtividade (Competência)
Moral (Empenho)
BAIXA
EDE4
EDE3
EDE2
EDE1
BAIXA
Figura 41: Liderança Situacional: Como adequar o estilo de liderança aos estágios de
desenvolvimento de equipes
Fonte: Adaptado de Blanchard (2007 p.210).
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 4 Apresentação e Análise dos Resultados
136
Conforme preconizado pelos autores, para identificar o estilo de liderança
que deve ser aplicado à equipe deve-se traçar uma curva perpendicular até
interceptar a curva do sino. Desta forma obtemos o estilo ED3, sendo o estilo
requerido pela equipe o E3, isto é, de apoio, pois se apresentam níveis crescentes
de moral e harmonia e um aumento contínuo de competência nas tarefas à medida
que os membros da equipe aprendem a trabalhar juntos.
As estratégias tornaram-se mais claras ou foram redefinidas. Sentimentos
negativos estão sendo resolvidos. Segurança, coesão e confiança aumentam, mas
continuam frágeis.
Apoio e colaboração são necessários para ajudar os membros da equipe a
desenvolver confiança em sua capacidade de trabalharem juntos, precisando de
menos direção na tarefa em si e mais apoio focado no desenvolvimento da
confiança, coesão, envolvimento e liderança compartilhada. O foco deve ser o
aumento da produtividade e desenvolvimento de habilidades para a solução de
problemas e tomada de decisão.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações
5.
137
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo são resgatados o objetivo geral e os objetivos específicos
propostos com intuito de compará-los aos resultados alcançados e sugestões para
trabalhos futuros.
5.1 CONCLUSÕES
A avaliação do desenvolvimento de uma equipe de trabalho foi possível
através da aplicação das ferramentas e metodologia proposta confrontando os
resultados alcançados com a literatura pesquisada.
Desta forma, foi possível definir os objetivos individuais de cada colaborador,
determinar as necessidades de treinamento e conhecimento, bem como avaliar
níveis os atuais. Conseqüentemente, possibilitou identificar os níveis de maturidade
de cada membro da equipe de trabalho.
Esta identificação aponta para o líder os pontos fortes e oportunidades de
melhoria, que facilita a elaboração de um plano de ação para provocar o
amadurecimento de cada individuo, através do processo de três passos para o
desenvolvimento, conforme apresentado no referencial teórico.
Identificou-se que os níveis de maturidade preponderantes na equipe são o
M2 e M3, isto significa que de forma geral a equipe apresenta indivíduos com bom
nível de capacitação, mas com empenho para a realização das tarefas variável, ao
mesmo tempo em que apresenta indivíduos com baixo conhecimento, mas também
necessitando de incentivo.
Para ambos os casos, se verifica a necessidade de apoio do líder, como
forma de motivar seus liderados a realizar o que deles se espera, seus objetivos
individuais.
No entanto, se identificou que o líder apresenta o estilo E2, como dominante.
Este estilo de liderança é caracterizado como “treinador”, onde o líder ao mesmo
tempo em que define como, onde e porque as tarefas devem ser realizadas, também
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações
138
se utiliza do relacionamento, isto é apoio ao liderado no sentido de realizar suas
tarefas.
Além do estilo dominante da liderança, observou-se que o líder apresenta os
demais estilos de liderança E1 (Diretivo), E3 (apoio) e E4 (delegação), significando
boa a amplitude dos estilos.
Alem disto, a adaptabilidade, definida como a quantidade de vezes que o
líder acerta o estilo requerido de liderança, isto é, aplica o estilo de liderança
adequado ao nível de maturidade dos seus liderados, foi identificado como bom. Em
nenhuma das situações propostas no questionário de identificação do estilo de
liderança, o líder pesquisado, utilizou-se do estilo menos eficaz.
Assim, pode-se afirmar que a característica do líder pesquisado está
adequada ao nível de maturidade de sua equipe, sobretudo por apresentar o estilo
E2 como dominante, adequado ao nível M2 da equipe, por apresentar amplitude da
liderança que esta também adequada a amplitude dos níveis de maturidade da
equipe. Acrescido a estas evidencias, está a adaptabilidade considerada de bom
nível.
Ainda analisando os resultados referentes ao nível de desenvolvimento da
equipe, evidencia-se que esta está no estágio ED3, caracterizado por apresentar
níveis crescentes de moral e harmonia e um aumento contínuo da competência nas
tarefas à medida que os membros da equipe aprendem a trabalhar juntos, motivados
pela redefinição e transparência das tarefas.
Conforme preconiza a teoria da liderança situacional de equipes, neste caso,
o líder deve dar apoio e colaboração para ajudar os membros da equipe a
desenvolver confiança em trabalharem juntos, diminuindo a direção na tarefa e focar
no apoio para o desenvolvimento da equipe. Deve focar, assim, o aumento da
produtividade e desenvolvimento de habilidades para a solução de problemas e
tomada de decisão.
Analisando os estilo de liderança observa-se que, neste caso, para atender
ao Estilo de desenvolvimento de equipe ED3, se faz necessário usar uma mescla
entre os estilo de liderança E2 e E3. Assim, como o líder apresenta o Estilo E2
(50%) e E3 (16,7%), pode-se afirmar um bom nível de adequação entre o nível de
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações
139
desenvolvimento da equipe e o estilo requerido de liderança.
Embora considerada como boa a adequação, existe oportunidade de
melhoria para o líder, pois mesmo tendo amplitude dos estilos de liderança, isto é
apresentar valores de: 16,7%, 50%, 16,7% e 16,7%, respectivamente para os estilo
de liderança E1, E2, E3 e E4, a equipe apresenta níveis de maturidade de 17,7%,
29,41%, 29,41% e 23,53%, para M1, M2, M3 e M4, então, percebe-se que existe
necessidade de elevar os percentuais dos estilos de liderança M3 e M4 do líder.
Outro aspecto relevante da pesquisa trata das necessidades insatisfeitas de
Maslow, para as quais a equipe apresentou características predominantemente
variáveis de empregado a empregado. Como média geral a equipe apresentou os
valores de 19% para as necessidades fisiológicas, 22% para as de segurança, 23%
para sociais, 15% para auto-estima e 21% para de auto-realização. Verifica-se assim
uma predominância para as necessidades de segurança e sociais.
Já o líder com os valores de 11%, 19%, 22%, 22% e 26%, respectivamente
às mesmas necessidades citadas acima, observa-se que as predominantes são as
sociais, auto-estima e auto-realização. Como as necessidades insatisfeitas são
motivadoras de ação, isto é atitude e comportamentos, é importante para o líder
identificar em cada empregado estas necessidades insatisfeitas, para que possa
buscar o equilíbrio entre os objetivos pessoais de seus liderados e os objetivos
organizacionais.
Além disto, saber as suas necessidades e as dos colaboradores,
evidenciadas na pesquisa como diferentes, auxiliam ao líder a compreender o
comportamento e as atitudes dos indivíduos, buscando soluções harmoniosas para
manter um bom clima organizacional e bons relacionamentos na equipe.
Em relação a identificação das necessidades de desenvolvimento da
liderança, identificadas através do Feedback 360º, sendo assim, relacionadas a três
públicos, os membros da equipe, a gerencia imediata e o próprio líder, verifica-se
uma diferença de prioridades. Enquanto a equipe aponta para a necessidade de
desenvolvimento das competências administrativas e do negócio, a gerência para as
competências de negócios, o líder através da auto-avaliação, aponta para as
competências Interpessoal e pessoal.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações
Este
fato
evidencia
140
que
dependendo
de
quem
decide
sobre
o
desenvolvimento da liderança as competências a serem desenvolvidas serão
diferentes. Assim, saber as opiniões dos três públicos possibilitam uma maior
amplitude para a decisão.
Pontualmente, observa-se que os valores obtidos no questionário são
elevados, se considerada a escala de 1 a 5, isto é a medias de pontuações de 4,7
da equipe, 4,5 do gerente e 4,2 do próprio líder, corroboram no sentido de evidenciar
a adequação dos estilos de liderança os níveis de maturidade da equipe.
No entanto, tomando os resultados mais baixos na pesquisa, pode-se
identificar as oportunidades de melhoria para o líder. Assim para:
•
A equipe - com nota 4,4 os itens 1.5 (Desenvolvimento dos empregados) e 3.5
(Gestão do sistema de conseqüências);
•
Para a gerência imediata – com nota 3 o item 4.1 (capacidade de análise e
síntese) e;
•
Para o próprio líder – com nota 4, uma série de itens que podem ser observados
nos resultados apresentados.
Se compararmos a pontuação item a item, verificar-se-á uma diferença
grande entre a pontuação dada pela equipe e pela gerência imediata ao item 4.1.
(capacidade de análise e síntese). Esta diferença é motivada pela diferença de
importância dada pelos pesquisados a cada item da pesquisa.
Com base no exposto acima, pode-se afirmar que os objetivos geral de
estabelecer uma metodologia para o processo de desenvolvimento de equipe com
base nas teorias da Liderança Situacional e do Feedback 360º e os objetivos
específicos de identificar o nível de maturidade psicológica e do trabalho dos
colaboradores, identificar o estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da
liderança, identificar o estilo de liderança requerido por cada colaborador, identificar
as necessidades de desenvolvimento da liderança e identificar o nível de
desenvolvimento da equipe foram atingidos. Bem como a pergunta de pesquisa,
“Como avaliar o desenvolvimento de equipes de trabalho, considerando os
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações
141
fatores de maturidade e liderança?”, também foi respondida.
Fica evidenciada a hipótese básica definida para esta pesquisa, como sendo
a existência de possibilidade de transferência de tecnologia para melhorar o
processo de identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento de
equipes utilizando as teorias da Liderança Situacional e Feedback 360º. Desta
forma:
A correta identificação da maturidade dos indivíduos e a aplicação do estilo de
liderança requerido colaboram para o seu desenvolvimento e da equipe de
trabalho;
A identificação do estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da liderança,
bem como o uso do feedback 360º, contribui para o desenvolvimento do líder.
Como equipes significam um grande investimento de tempo, dinheiro e
recursos, a metodologia apresentada e a utilização das ferramentas desenvolvidas,
contribuem para se evitar que elas fracassem ou produzam aquém do esperado o
que acarretaria um custo imenso, por tornar mais assertivas as decisões das
necessidades de capacitação e desenvolvimento da equipe e da própria liderança.
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Considerando as limitações deste trabalho, seguem apresentadas as
seguintes sugestões para novas pesquisas:
- A pesquisa foi realizada em uma equipe piloto, composta por 8 empregados,
assim pode-se ampliar a pesquisa para varias outras equipes;
- Com base no referencial teórico, principalmente da Liderança Situacional, a
não adequação do estilo de liderança ao nível de maturidade da equipe pode
acarretar problemas de clima organizacional, baixo resultado ou ainda de
relacionamento. Desta forma, sugere-se identificar equipes que apresentem os
problemas acima citados e busque-se através da identificação dos estilos de
liderança e maturidade de equipes, evidenciar ou não essas hipótese.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações
142
- Elaborar um programa computacional que permita aplicar esta metodologia
de forma e possibilite às micro e pequenas empresas uma ferramenta de gestão de
suas equipes, como forma de melhor os aspectos de liderança.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Referências
143
REFERÊNCIAS
BLANCHARD, Ken. Liderança de Alto Nível: Como criar e liderar organizações de
alto desempenho. 1ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2007.
BLANCHARD, Kenneth; ZIGARMI, Patrícia; ZIGARMI, Drea. Liderança e o Gerente
Minuto. 4ª Edição. Rio de Janeiro: Record, 1986.
BISPO, Patrícia. Lideranças diante da Avaliação 360 Graus. Disponível em:
<www.rh.com.br> Acesso em 30 de maio de 2005.
BUIAR, Denise Rauta. Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Material
didático do curso de pós-graduação em Gestão da Manutenção. CEFETPR.Curitiba: 2004
CAVALCANTI, Vera Lúcia. Desenvolvimento de Equipes Estratégicas. Rio de
Janeiro: Cursos de Educação Continuada, 2002.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Administração
de
Empresas:
uma
abordagem
contingencial. 3 Edição. São Paulo. Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Administração de Empresas. 6 Edição. Rio
de Janeiro. Campus, 2000.
CYSNE.F.P. Transferência de tecnologia entre a universidade e a industria. Ci.
Inform. Florianópolis,n.20,p.54-74, 2 semestre 2005.
FELIPPE, Maria Inês. Avaliação de desempenho. Disponível em <www.rh.com.br>
Acesso em 30 de maio de 2005.
GANDOLFO, C.A. Viabilidade de um processo de vigilância tecnológica através
do estágio supervisionado, visando à transferência de tecnologia. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do
Paraná, Ponta Grossa, 2006.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar Projeto de Pesquisa. 3ª ed. São Paulo: Atlas,
1991.
________________. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5ª ed. São Paulo:
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Referências
144
Atlas, 1999.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: As
teorias e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1996.
JOHANN, Maria Elizabeth Pupe. Comunicação e Relacionamentos Interpessoais.
Rio de Janeiro: Cursos de Educação Continuada, 20002.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade Marconi. Fundamentos de
Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 1991.
LIMA, I. A. Estrutura de referência para a transferência de tecnologia no âmbito
da cooperação universidade-empresa: Estudo de caso no CEFET – PR. 2004.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2004.
QUEIROZ, Simone Hering de. Motivação dos quadros operacionais a qualidade
sob o enfoque da Liderança Situacional. Dissertação (Mestrado em Engenharia
de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.
ROCHA, Eduardo Peixoto. Feedback 360º: Uma ferramenta para o desenvolvimento
pessoal e profissional. 1ª ed. Campinas: Alínea, 2001.
SANTOS, L. A.. Transferência de tecnologia dos mecanismos de cooperação
escola-empresa da UTFPR para o CEFET-SE. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta
Grossa, 2008.
SPRICIGO, Marcos José. Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma
proposta de gestão do conhecimento operacional. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
1999.
VENDRASCO, A. G; PASCHOALE, C. P.; CARIOCA, J. M. & MENARDI, M.A. 360º
Mais transparente avaliação de desempenho profissional e pessoal nas
empresas. 2º Encontro de Graduandos de Administração e Ciências, 2003.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman.
3ª ed, 2005.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Apêndice
145
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO NECESSIDADES INSATISFEITAS DE
MASLOW
Questionário para coleta de dados das necessidades insatisfeitas de Maslow.
Nome:_______________________________________ Lotação______________
Caro Sr (a),
Este questionário é parte de um trabalho que está sendo realizado no Curso de Pósgraduação em nível de Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal
Tecnológica do Paraná.
Cada um de nós é dotado de um índice de motivação, do contrário não estaríamos
ocupando o cargo que ora nos cabe em nossa organização. Mas é preciso conhecer a
natureza da motivação que existe potencialmente em cada um. Este é o objetivo deste
trabalho.
Você encontrará, nas páginas seguintes 30 proposições diferentes para ler e avaliar.
Cada uma delas apresenta 2 alternativas possíveis. Você deverá optar por uma das
alternativas. Ambas são corretas e válidas. Portanto, você deverá optar ppr aquela que
melhor refletir sua realidade interna: aquela que mais se parece com aquilo que você
costuma fazer, ou acredita que faria naquelas circunstâncias.
Atribua 2 ou 3 pontos à alternativa que você escolheu como a mais significativa,
dependendo do grau de sua importância comparada com a alternativa menos cotada.
Esta irá receber nota 0 ou 1, dependendo dos pontos que você atribuiu à primeira já que
a pontuação das duas deve somar sempre 3 pontos.
Isso não é um teste de conhecimento. Não há alternativas boas ou más, corretas ou
incorretas.
Qualquer abordagem deste tipo comprometeria a fidedignidade do seu perfil.
Obrigado:
Ubirajara Brum da Silva
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Apêndice
146
1. O que mais incentiva o seu desempenho é:
( ) Um salário de acordo com as minhas necessidades básicas e as de minha família
(
) A oportunidade de testar a minha própria capacidade e ter acesso aos meus
resultados
2- Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
(
) Me oferece normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de
estabilidade e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médico-hospitalar.
( ) Me proporciona autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para
inovar.
3- O tipo de subordinado que mais o irrita é aquele que:
(
) Não valoriza as boas condições ambientais de trabalho que lhe são oferecidas
(instalações físicas confortáveis, bem iluminadas, restaurantes internos, etc.).
(
) Não me confere o devido respeito e consideração
4-Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:
( ) Recebo um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as da minha
família
(
) Mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com meus colegas, meus
superiores, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles.
5- Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei
preferência àquele que:
(
) Me oferece normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de
estabilidade e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médico-hospitalar.
(
) Me conferir maior prestígio e poder
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Apêndice
147
6- Minha produtividade pode ser prejudicada quando:
( ) Me delegam responsabilidade que exige a minha dedicação pessoal, e fico privado
de compartilhar os meus problemas e as minhas idéias básicas com meus
companheiros.
(
) As minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio
7- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é:
( ) O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos
(
) Um superior imediato em quem eu possa confiar, condições de trabalho bem
organizadas e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.
8- Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
(
) Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes
relações entre os seus membros.
(
) Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com
boa iluminação e temperatura agradável, restaurante com comida saborosa.
9- O tipo de subordinado que mais me irrita á aquele que:
(
) Não me confere o devido respeito e consideração.
(
) Resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias.
10-Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:
(
) Me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho
acesso aos meus resultados.
(
) Um superior imediato em quem eu possa confiar, condições de trabalho bem
organizadas e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.
11- Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Apêndice
148
preferência àquele que:
(
) Me conferir maior prestígio e poder
(
) Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com
boa iluminação e temperatura agradável, restaurante com comida saborosa.
12- Minha produtividade pode ser prejudicada quando:
(
) As minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio
(
) Sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de ter
que sacrificar sistematicamente o meu horário de almoço ou de saída.
13- O que mais estimula o meu desempenho é:
( ) Um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família.
(
) Um superior imediato em quem eu possa confiar, condições de trabalho bem
organizadas e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.
14- Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
(
) Me oferece normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de
estabilidade e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médico-hospitalar.
(
) Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes
relações entre os seus membros.
15- O tipo de subordinado que mais me irrita á aquele que:
( ) É anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com "puxa-saquismo".
(
) Não pensa no dia de amanhã.
16-Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:
(
) Me conferem reconhecimento em função de meus méritos exclusivamente.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Apêndice
(
149
) Me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho
acesso aos meus resultados.
17- Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei
preferência àquele que:
(
) Me oferece normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de
estabilidade e assegurar-me privilégios mais amplos de assistência médico-hospitalar.
(
) Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com
boa iluminação e temperatura agradável, restaurante com comida saborosa.
18- Minha produtividade pode ser prejudicada quando:
(
) Me delegam responsabilidade que exige a minha dedicação pessoal, e fico privado
de compartilhar os meus problemas e as minhas idéias básicas com meus
companheiros.
( ) Outra pessoa, sem as qualificações que possuo for promovida por mero favoritismo
para um cargo que eu estou planejando assumir no futuro.
19- O que mais estimula o meu desempenho é:
(
) O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos
(
) O relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e
meus subordinados, bem como a convicção que sou aceito por eles.
20-Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
(
) Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade
para inovar.
(
) Me oferece um cargo que confira maior prestígio e poder.
21- O tipo de subordinado que mais me irrita á aquele que:
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Apêndice
(
150
) Não valoriza as boas condições ambientais de trabalho que lhe são oferecidas
(instalações físicas confortáveis, bem iluminada, restaurantes internos, etc.).
(
) É anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com "puxa-saquismo".
22-Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:
(
) Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade
para inovar.
(
) Me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho
acesso aos meus resultados.
23- Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei
preferência àquele que:
(
) Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com
boa iluminação e temperatura agradável, restaurante com comida saborosa.
(
) Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade
para inovar.
24- Minha produtividade pode ser prejudicada quando:
( ) Outra pessoa, sem as qualificações que possuo for promovida por mero favoritismo
para um cargo que eu estou planejando assumir no futuro.
(
) Perco a confiança no meu chefe, desconfio da estabilidade de meu emprego, temo
pela sobrevivência da minha organização.
25- O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é:
(
) Um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família.
(
) O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos
26-Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que:
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Apêndice
151
(
) Me oferece um cargo que confira maior prestígio e poder.
(
) Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes
relações entre os seus membros.
27- O tipo de subordinado que mais me irrita á aquele que:
(
) Não pensa no dia de amanhã
(
) Resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias.
28-Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando:
(
) Mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com meus colegas, meus
superiores, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles
(
) Tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condições de trabalho bem
organizadas e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi planejado.
29- Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei
preferência àquele que:
(
) Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade
para inovar.
(
) Me proporcionar a oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que mantém
excelentes relações entre seus membros.
30- Minha produtividade pode ser prejudicada quando:
(
) Sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de ter
que sacrificar sistematicamente o meu horário de almoço ou de saída.
(
) Perco a confiança no meu chefe, desconfio da estabilidade de meu emprego, temo
pela sobrevivência da minha organização.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Apêndice
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DOS DADOS
REFERENTES A MATURIDADE DOS COLABORADORES.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
152
Apêndice
APENDICE C – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DAS
INFORMAÇÕES REFERENTES A ATUAÇÃO DA LIDERANÇA
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
153
Apêndice
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
154
Apêndice
APENDICE D – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS
REFERENTES AO FEEDBACK 360º.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
155
Apêndice
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
156
Apêndice
157
APÊNDICE E – MODELO: OBJETIVOS EMPREGADO A
Divisão
Empregado : A
Data : Janeiro de 2008
OBJETIVOS PARA 2008
1.
Atividades
•
Realizar o atendimento ao cronograma de Auditorias em Contratos (Auditoria de 10% das OES em campo,
conforme cronograma, sendo 2 contratos por mês no máximo 3 meses apósa OES fechada e envio de relatório a
área – meta 2 por mês) )
•
Atendimento à solicitações de auditorias de manutenção por solicitações de clientes internos (atender ás
solicitações em até 15 dias – meta 90%)
2.
Atitudes e comportamentos:
•
Cumprir a política de segurança, de tecnologia da informação, código de conduta, e demais normas da
companhia;
•
Ser flexível e ter adaptabilidade,
•
Ter iniciativa;
•
Buscar autonomia na realização das tarefas,
•
Ter comprometimento com os resultados,
•
Desenvolver a tomada de decisão,
•
Aceitar novos desafios,
•
Saber receber e realizar feedback,
•
Contribuir para bom relacionamento com colegas da equipe, entre equipes e clientes,
•
Ser leal para com a equipe e com a companhia,
•
Ter bom-humor com responsabilidade,
•
Procurar ser ético em todas suas atividades e atitudes.
•
Auto avaliar-se constantemente com relação a suas atividades, metas, atitudes e comportamentos e
•
Buscar alinhamentos com o valores da companhia:
Ética, Responsabilidade Social, Alianças Estratégicas, Compromrtimento, Melhoria Contínua, Assumir
Riscos, Valorização dos Empregados, Clareza de Objetivos, Satisfação dos Clientes, Valor para o
Acionista e Segurnaça.
Colaborador
Gerente da Área
Ponta Grossa, 10 de janeiro de 2008
PPGEP – Gestão Industrial (2008)
Apêndice
158
APÊNDICE F – MODELO: PLANILHA PARA IDENTIFICAÇÃO DOS
OBJETIVOS, TEMPO NA FUNÇÃO, TREINAMENTOS E
Sim
Não
CONHECIMENTOS DOS EMPREGADOS.
PPGEP – Gestão Industrial (2008)