1.
Introdução
A grande preocupação de empresas manufatureiras para que seja garantida a continuidade e
fluidez dos processos produtivos, constantemente se volta ao planejamento e controle da
produção. Este está aliado à estratégia da empresa, garantindo que não falte matéria prima
para produzir o planejado de acordo com o estipulado pelo setor estratégico da empresa, isto
é, de acordo com prioridades competitivas anteriormente acordadas, tais como: custo,
qualidade, flexibilidade e tempo.
Para que tais aspectos sejam alcançados no planejamento e controle da produção está inserido
um setor também de grande importância para a garantia de fornecimento de matéria prima, o
planejamento da cadeia de suprimentos. Garantir a qualidade do fornecimento com a seleção
prévia de fornecedores pode tornar as empresas mais competitivas ante aos concorrentes.
Diante disso, a problemática que norteou toda pesquisa foi: de que forma pode ser realizado o
controle da flexibilidade dos fornecedores?
O presente artigo expõe um estudo de caso em uma empresa multinacional do setor de
automação de acessos, localizada na cidade de Bologna - Itália. Sempre em destaque no
mercado internacional do setor no qual está inserida, a empresa preza essencialmente pela
qualidade. Assim são selecionados os melhores fornecedores para cada componente de seus
produtos, possuindo cerca de 400 fornecedores fazendo com que o planejamento e controle
dos mesmos sejam penosos. Com isso, elaborar métodos para que seja avaliada a qualidade e
confiabilidade dos fornecedores se mostra necessário. A partir dessa percepção, o chefe do
departamento propôs a elaboração do método.
Como objetivos gerais do artigo, pode-se citar a análise da criação de um método para a
resolução do problema, implementação, análise dos dados para que assim fosse realizada a
exposição de um feedback aos fornecedores e, assim, entender o porquê e tentar solucionar os
frequentes atrasos que ocorriam por parte dos mesmos. O estudo também objetiva a
implementação do método utilizado como ferramenta de melhoria contínua para a eficácia do
setor de planejamento e controle da produção.
2.
Referencial teórico
2.1. Gestão da Cadeia de Suprimentos e vantagens competitivas
Tomando como premissa inicial de que o envolvimento entre fornecedor e cliente é a ligação
da fonte de matéria-prima até ponto de venda do produto finalizado, temos a base do SCM -
Supply Chain Management, ou Gestão da Cadeia de Suprimentos. Segundo Lummus e
Vokurka (1999), SCM é composto pelos processos de aquisição de matéria-prima, manufatura
e montagem, armazenagem, controle de estoques, controle de entrada e saída de materiais,
entrega do produto acabado ao varejista ou consumidor final e o retorno de informações para
alimentação dos ERPs – Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais.
Ballou (2006) expressa que o SCM busca alcançar a integração entre a oferta e a demanda das
empresas que constroem uma cadeia de suprimentos. Com o objetivo de integrar a oferta e a
demanda faz-se parte do processo de Gestão da Cadeia de Suprimentos a coordenação e
colaboração entre os parceiros envolvidos na cadeia, sendo eles fornecedores, intermediários,
operadores logísticos e clientes.
Diante das necessidades de vantagens competitivas dois autores, Christopher e Towill (2002),
dizem que o SCM deve ir de encontro com a integração do eficiente e eficaz, sendo
competente para criar e alcançar as vantagens necessárias para vencer o mercado. Sendo
preciso reduzir custos e melhorar a eficiências de todos os processos, além de possuir uma
boa gestão de riscos, para prever os possíveis riscos ou falhas dentro da cadeia de
suprimentos.
Dentro das interpretações já apresentadas também pode-se concluir que para uma gestão da
cadeia de suprimentos eficiente é preciso de um dispêndio forte de tempo para os setores de
importância estratégica, como as questões de competição global, terceirização de processos
(que não tenham grande impacto na produção) e a redução de tempo nas diversas etapas da
cadeia. E principalmente a gestão entre as partes interessadas do processo, estabelecendo
relações estreitas e duradouras com principais parceiros, fornecedores e clientes
(ANDERSEN; SKJOETT-LARSEN, 2009).
Segundo os autores Neumann e Ribeiro (2004), a busca por vantagens competitivas deve ser
feita a partir da união entre a cadeia de compradores e fornecedores, gerando maior
compreensão das necessidades de ambas as partes, como a maximização do valor agregado, a
economia dos custos e a padronização da qualidade. Diante dos pensamentos desses autores é
possível concluir sobre a importância de fornecedores melhores qualificados e confiáveis,
assim os processos de seleção de fornecedores devem ser adotados como elementos chaves do
processo de Gestão da Cadeia de Suprimentos.
2.2. Seleção de Fornecedores e Terceirização
Para Bruno (2009), a seleção de fornecedores vem assumindo grande importância estratégica
para as grandes empresas que buscam competitividade de mercado. E de acordo com Thorelli
(1986), o fator crítico para a manutenção das parcerias entre organização e fornecedores é a
confiança entre as partes para que a continuidade da satisfação se mantenha. Anderson e
Narus (1990), mencionam que após o estabelecimento da confiança, elas compreendem que as
ações conjuntas resultam em melhores índices de produção. Este nível de confiança gera
oportunidades para que as relações entre diferentes empresas dentro da cadeia de suprimentos
criem atitudes e postura para resolução mútua dos problemas. A influência positiva da
confiança entre fornecedores e contratantes possibilita melhor seleção e a manutenção dos
fornecedores a longo prazo (CARNEY, 1998). Por fim Bruno (2009), refere-se a seleção de
fornecedores como papel estratégico para as grandes organizações, pois essas exercem função
fundamental na criação de valor agregado.
Ainda sobre a seleção de fornecedores, surge a opção pela terceirização de processos que não
são impactantes na produção, ou seja, processos secundários. Isso significa transferir a
responsabilidade do processo para terceiros (IMHOFF E MORTARI, 2005). Segundo Martins
(2001) a terceirização é a possiblidade de contratar terceiros para realização das atividades em
que o processo não seja o objetivo fim da empresa, ou seja, repassar a responsabilidade das
atividade-meio, aquelas que não adicionam valor produto final, para empresas especializadas
no processo.
"... a terceirização se investe de uma ação mais caracterizada
como sendo uma técnica moderna de administração e que se
baseia num processo de gestão que leva a mudanças
estruturais da empresa, à mudança cultural, procedimentos,
sistemas e controles, capitalizando para toda malha gerencial,
com o objetivo único quando adotada: atingir melhores
resultados, concentrando todos os esforços e energia da
empresa em sua atividade principal." GIOSA (1995, p.11)
Diante desses da conclusão desses autores pode-se complementar que as vantagens da
terceirização de processos da produção podem gerar para a empresa, racionalização dos
recursos, racionalização de profissionais no quadro empregados da empresa, redução de
controles, focalização na atividade fim da empresa, ganhos em recursos, diminuição de
desperdícios e perdas, especialização por segmento (pois as atividades meio serão exercidas
por especialistas no processo), valorização dos recursos humanos interno e também o
desenvolvimento econômico.
3.
Metodologia
Com o objetivo principal de avaliação de desempenho dos fornecedores, o artigo presente traz
uma metodologia de natureza exploratória, descritiva e com análise dos dados quantitativos
por meio de um estudo de caso. O grau de controle das variáveis pesquisadas é mutável e de
difícil administração. Segundo Miguel (2007) “O estudo de caso é um estudo de natureza
empírica que investiga um determinado fenômeno, geralmente contemporâneo, dentro de um
contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que ele se insere
não são claramente definidas”, seguindo essa diretriz o fenômeno abordado em nossa situação
era os atrasos dos fornecedores.
4.
Caracterização da empresa
Com cinquenta anos de história, possuindo 1400 funcionários contratados no grupo, 16
células produtivas, posse de 30 empresas, presente em 24 países e distribuição em outros 80
países, a empresa estudada tem como foco dos seus esforços o desenvolvimento de tecnologia
óleodinâmica utilizada nas famílias de produtos: automação de acessos, estacionamento e
controle de acesso. Desde sua fundação o grupo vem se tornando símbolo de qualidade,
segurança e confiabilidade, buscando satisfação do cliente e inovação em seus produtos.
Portanto, a empresa é uma montadora, ou seja, não produz os componentes de seus produtos
sendo assim, a empresa escolheu por horizontalizar sua produção uma vez que a elaboração
de cada componente tiraria o foco do seu core business, tornando sua lista de fornecedores
muito extensa, aproximando-se da faixa de 400. Para que seja realizado um contrato inicial de
fornecimento, os pretendentes parceiros passam por uma seleção rigorosa dos componentes
disponibilizados, visando à qualidade de toda linha de montagem. Essa seleção é feita por um
setor específico onde são realizados múltiplos testes. Dada a quantidade de fornecedores,
nota-se a dificuldade de planejamento e controle dos mesmos, fazendo-se necessária a
metodologia criada para avaliar o seu desempenho.
5.
Método
O método foi criado seguindo a recomendação de um orientador de nível estratégico em
consequência de atrasos frequentes e graves que criavam gargalos ou até mesmo longas
interrupções nas linhas de montagem.
Para tanto, buscando aprofundar a ideia a respeito da problemática para que então sejam
discutidas as variáveis que interferiram no cálculo da eficácia dos fornecedores e para
enxergar o método na prática, o presente estudo de caso foi abordado.
5.1. Coleta de dados
Inicialmente, das empresas fornecedoras foram selecionadas as cinquenta com a maior
importância em relação ao faturamento da empresa, isto é as que o custo do material
fornecido tem o maior impacto para o orçamento. De cada empresa foram extraídos os
pedidos feitos na terceira semana dos meses de outubro de 2013 à março de 2014. A terceira
semana foi escolhida pelo fato de que a primeira semana tem atrasos que sobraram do mês
anterior, tal fato ainda pode ter continuidade na segunda semana. Além disso, o MRP do SAP
é gerado na primeira semana. Assim sendo, a terceira semana foi escolhida para obter maior
confiabilidade dos dados de cada fornecedor. A quarta semana de cada mês também não foi
utilizada, pois no mês de dezembro e fevereiro a ultima semana ou não existe ou é menor.
O planejamento da empresa é enviado aos fornecedores na primeira hora do primeiro dia útil
de cada semana. Neste plano consta o programa de pedidos e quantidades das próximas quatro
semanas, podendo-se variar tais quantidades com uma semana de antecedência. Constam
também, no planejamento as prováveis quantidades para os próximos três meses. Tal
programação é feita para garantir que os fornecedores serão capazes de entregar as
quantidades exigidas na data solicitada. Quando a previsão sofre alguma mudança,
consequentemente, o código de compra do produto pedido muda e não entra no algoritmo.
5.2. Análise dos dados
A partir da relação feita com os pedidos de cada mês de cada fornecedor, elaborou-se um
critério para que fosse avaliado o percentual de atraso. Para a contagem desses atrasos foi
utilizado o seguinte algoritmo: apenas os produtos pedidos que constem o código de produto
planejado entram no percentual que é o objetivo do algoritmo, ou seja, quando um produto
sofre modificação no planejamento, seu código muda e ele deixa de fazer parte do percentual,
pois não é um atraso por parte da empresa, mas sim mudança por parte do planejamento. Com
esta diferença entre os códigos dos pedidos, estes são classificados então como CPP, que
significa código de produto do planejamento e CPE, que significa código de produto extra, ou
seja, além do planejamento enviado anteriormente.
Esse foi calculado com base no número de códigos gerados no total por cada um dos
fornecedores, isto é, o percentual de atrasos significa o número de componentes em atraso
dividido pelo número total que essa empresa fornece a esta, como mostrado na fórmula
abaixo:
(1)
Fórmula 1 - Cálculo do percentual de atraso
6. Resultados e discussões
Considerando essas circunstâncias para a coleta dos dados, estes foram organizados da
seguinte forma: Foram calculados os percentuais de atraso de cada mês dos seis meses em
estudo para cada um dos provedores de suprimento, e a partir destes, foi então feita a média
dos atrasos. Como conseguinte, foi elaborada uma tabela que continha os códigos de cada um
dos 50 fornecedores, seu nome, o impacto sobre o faturamento (em Euros), e foi ainda
calculada a média destes percentuais, ou seja, a porcentagem referente à cada mês dividido
por seis meses.
Na tabela a seguir foram reportados os dados de apenas 45 dos 50 fornecedores, pois, os cinco
restantes não se mostraram interessados na análise e não tiveram confiança nos dados
fornecidos pela empresa.
Tabela 1 - Ranking de fornecedores
FORNENÚM.
FATURAMENTO
% Out. % Nov. % Dez.
CEDOR
CÓDIGOS
% Jan.
% Fev.
% Mar.
MÉDIA DE RANATRASOS KING
A
181.485,15
19
31,58
47,37
47,37
42,11
42,11
36,84
41,23
45
B
276.836,94
12
25,00
41,67
41,67
33,33
16,67
50,00
34,72
44
C
564.090,21
52
38,46
36,54
28,85
28,85
26,92
25,00
30,77
43
D
611.245,06
65
26,15
23,08
24,62
16,92
12,31
18,46
20,26
42
E
43.499,40
13
15,40
15,40
16,70
23,10
25,00
23,10
19,78
41
F
264.333,46
25
0
12,00
40,00
12,00
16,00
16,00
19,20
40
G
121.919,34
6
0
0
0
0
16,67
16,67
16,67
39
H
206.769,12
17
5,16
17,65
11,76
17,65
29,41
11,76
15,57
38
I
116.354,11
12
25,00
8,33
25,00
16,67
16,67
0
15,28
37
J
182.900,95
22
13,64
18,18
27,27
18,18
9,09
4,55
15,15
36
K
96.508,80
7
0
28,57
0
28,57
14,29
14,29
14,29
35
L
312.758,31
50
14,00
14,00
12,00
FORNENÚM.
FATURAMENTO
% Out. % Nov. % Dez.
CEDOR
CÓDIGOS
M
396.683,83
143
11,19
11,19
10,49
N
882.855,23
48
O
72.621,50
P
364.230,46
Q
R
8,00
22,00
% Jan.
% Fev.
20,98
11,89
6,00
12,67
34
MÉDIA DE RAN% Mar.
ATRASOS KING
5,59
11,89
33
20,83
8,33
12,50
6,25
8,33
6,25
10,42
32
64
7,81
9,38
9,38
9,38
10,94
14,06
10,16
31
71
16,90
9,86
7,04
8,45
8,45
7,04
9,62
30
249.029,00
9
11,11
0
0
11,11
22,22
11,11
9,26
29
83.775,10
40
12,50
10,00
7,50
7,50
5,00
10,00
8,75
28
S
45.629,80
23
26,09
17,39
0
4,35
4,35
0
8,70
27
T
321.678,98
42
14,29
16,67
4,76
4,76
4,76
4,76
8,33
26
U
474.151,06
72
6,94
6,94
8,33
15,28
9,72
1,39
8,10
25
V
343.820,71
18
0,00
0
11,11
5,56
16,67
11,11
7,41
24
X
111.889,99
48
6,25
6,25
6,25
10,42
4,17
8,33
6,94
23
Y
93.359,29
24
4,17
8,33
4,17
8,33
4,17
8,33
6,25
22
Z
130.002,60
36
5,56
8,33
0
2,78
8,33
11,11
6,02
21
AA
128.826,00
4
0
0
0
0
16,67
0
5,56
20
AB
204.032,96
65
6,15
4,62
3,08
6,15
9,23
3,08
5,39
19
AC
187.887,70
28
10,71
7,14
0
3,57
3,57
7,14
5,36
18
AD
245.559,93
16
0
12,50
0
6,25
0
12,50
5,21
17
AE
142.646,35
61
0
1,64
3,28
11,48
4,92
8,20
4,92
16
AF
95.001,18
13
7,69
0
0
7,69
6,67
6,67
4,79
15
AG
365.752,80
281
4,63
2,49
2,49
4,27
3,56
6,05
3,92
14
AH
206.252,88
39
7,69
2,56
5,13
2,56
2,56
2,56
3,84
13
AI
81.585,94
34
14,71
0
0
2,94
2,94
0
3,43
12
AJ
138.532,24
31
0
3,23
3,23
0
0
12,90
3,23
11
AK
79.193,33
8
0
0
0
12,50
0
0
3,13
10
AL
98.691,41
12
8,30
8,30
0
0
0
0
2,77
9
AM
303.105,76
153
4,58
0
0
0
5,23
6,05
2,64
8
AN
234.393,35
165
1,82
1,82
0,61
3,03
1,82
6,06
2,53
7
AO
330.545,08
83
3,61
4,88
3,75
2,41
0
0
2,44
6
AP
551.828,29
174
2,30
2,87
1,72
1,72
0
2,87
1,91
5
AQ
275.023,21
63
3,17
3,17
1,59
1,59
1,59
0
1,85
4
AR
228.299,09
239
0,42
1,26
2,54
6,28
0,42
0
1,82
3
AS
300.945,83
120
2,50
1,67
0,83
0
2,50
0
1,25
2
AT
128.231,92
58
0
0
3,45
0,58
1
0,00
0
0
Fonte: Autores do artigo
Na tabela acima os nomes e códigos referentes aos fornecedores foram removidos por
questões éticas e sigilosas, não influenciando no resultado final da pesquisa.
Como se pode notar nos dados mostrados acima, existe grande diferença entre os
fornecedores em estudo, e consequentemente, entre suas médias. Assim, a partir destas,
aqueles foram classificados segundo um ranking, seguindo a regra do menor percentual para o
maior. O fornecedor que obteve o maior valor, também obteve maior posição no ranking, em
contraposição, o que obteve menor valor, ocupou posições inferiores.
A partir da tabela completa contendo as 50 médias, foi observado que a empresa mais eficaz e
que recebeu posição 1 no ranking teve menos que 1% desta taxa, enquanto que a última, ou
seja, a menos eficaz, recebeu a posição de número 50, chegou à faixa de 50% de atraso.
Para uma multinacional, observar que, de todos os seus pedidos de matéria prima realizados
para uma determinada empresa, metade é entregue com atraso em relação ao planejado, causa
espanto e incompreensão a cerca de um valor de falha tão significativo dentro de uma
empresa de grande porte como esta. A partir disso, surgiu a inquietação em relação ao motivo
dos atrasos e a empresa foi em busca de respostas contatando os fornecedores para esclarecer
a causa do problema.
Para atingir os objetivos principais na criação da metodologia e responder a muitos “porquês”
com relação à ineficácia da entrega de matéria prima, a empresa em estudo criou a folha de
avaliação respectiva a cada fornecedor em análise para que fosse enviado a eles e se tornar de
conhecimento de cada um a situação em que se encontra. Nesta folha continha informações
importantes para o entendimento da situação atual.
Figura 1 - Folha de avaliação dos fornecedores
Fonte: Autores do artigo
A partir desta avaliação a empresa pode investigar as causas do atraso de determinado mês e
então reportar o motivo seguido de uma justificativa e sugestão de melhoria para que a
parceria funcione da melhor maneira possível para ambos os lados.
Após o envio destas obteve-se, em grande maioria, uma resposta. Alguns buscaram
profundamente o porquê e tentaram resolver, enquanto outros não deram a devida
importância. Observou-se também a existência de um pequeno grupo que não admitiu o erro e
desconfiou dos dados apresentados, ainda que tenha sido explicado como foram extraídos e
analisados. No primeiro grupo foram detectadas, em maioria, falhas como logística mal
planejada ou mudanças internas que interferiram na gestão do fornecimento no período de
análise. No segundo, a avaliação foi respondida, mas não foram observadas grandes mudanças
nos meses seguintes enquanto, como mencionado anteriormente, o último grupo não
respondeu a avaliação e nem realizou qualquer análise da situação.
Mesmo não contendo um número exato, constatou-se a ocorrência de diminuição em
proporção geral de atraso, gerando melhoras nos processos e consequentemente benefícios
para ambos os lados. Ainda que a mais prejudicada com o atraso seja a empresa em questão, a
repetição e persistência de atrasos gera constrangimento entre os dois, fornecedor e cliente.
Dado o sucesso da metodologia utilizada e a resposta positiva da maioria dos fornecedores, a
empresa decidiu aplica-la periodicamente nos mesmos meses nos quais foram analisados para
a presente pesquisa visando obter maior controle dos atrasos e melhorar a relação entre eles.
Foi oferecido um treinamento para todos os funcionários da área de planejamento para que, na
falta de um deles, o controle não fosse interrompido e ainda para que isso pudesse gerar novas
ideias ao pessoal do setor. O método foi passado para todos os setores da fábrica para que
fosse estudada alguma maneira de implantação de algum de seus recursos para diferentes
finalidades.
7. Considerações finais
O trabalho expõe a necessidade de maior controle na seleção e administração dos
fornecedores, analisando a flexibilidade e confiabilidade ao se tratar de prazos com mudanças
constantes. Para tanto, o método criado se mostra eficaz e de grande valia para as parcerias
firmadas entre as empresas, fazendo com que nenhuma delas saia prejudicada e haja um
progresso e constante averiguação do processo para melhor relacionamento entre elas.
O estudo de caso deixou claro que é possível obter uma melhora significativa quando as
empresas unem forças em prol de um bem comum. A empresa em estudo partiu de um
problema grave que pode gerar pausa em toda a instalação, mostrando o desempenho de suas
parceiras e revelou que para que houvesse sucesso na criação da metodologia é necessária a
colaboração de todas as partes envolvidas.
O trabalho comprovou que é possível resolver grandes e graves problemas a partir de
metodologias simples, minunciosamente elaboradas com intuito de melhorar a eficácia do
fornecimento de matérias primas no tempo previamente estipulado em planejamento.
A utilização do método desenvolvido pela equipe da multinacional pode trazer grande
evolução à outras empresas na maneira de lidar com os fornecedores. Com a adoção do
método a empresa poderá firmar parcerias mais rígidas em regime contratual, obter melhor
relacionamento com os fornecedores e ainda fazer com que as duas empresas cresçam em
conjunto e melhorem a eficácia de cada uma em particular.
REFERÊNCIAS
ANDERSEN, Mette; SKJOETT-LARSEN, Tage. Corporate social responsibility in global supply chains. Supply
Chain Management: An International Journal, v. 14, n. 2, p. 75-86, 2009.
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partnerships. Journal of Marketing, p. 42-58, 1990.
BALLOU, Ronald. H. The evolution and future of logistics and supply chain management. Produção, p. 375386, 2006.
BRUNO, Giuseppe; ESPOSITO, Emilio; GENOVESE, Andrea & PASSARO, Renato (2009). The analytical
hierarchy process in the supplier selection problem. Proceedings of the International Symposium on the Analytic
Hierarchy Process, p. 1-15, 2009.
CARNEY, Mick. The competitiveness of networked production: the role of trust and asset specificity. Journal of
Management Studies, p.457-479, 1998.
CHRISTOPHER, Martin; TOWILL, Denis R. Developing Market Specific Supply Chain Strategies. The
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