GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS MAIORES INDÚSTRIAS DO ESTADO DE
SANTA CATARINA
Dante M. Girardi1
Júlia F. Girardi2
André F. Girardi3
Resumo
O objetivo deste artigo é refletir sobre a gestão do conhecimento nas organizações
competitivas. A metodologia adotada foi a da pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada.
Foram pesquisadas sete das maiores indústrias catarinenses em número de colaboradores, por
meio de entrevistas e pesquisa documental. Os dados foram analisados pela técnica de análise
de conteúdo. Os resultados do estudo demonstraram que as empresas analisadas possuem
diversas ações de gestão do conhecimento. As empresas têm ciência do valor dos funcionários
para a melhoria contínua e a competitividade. Na maioria delas, a atuação do RH é estratégica
e descentralizada, havendo a consultoria interna como apoio aos processos de gestão de
pessoas. As empresas que possuem maior grau de autonomia e maior nível de implementação,
são aquelas em que os processos são mais compartilhados, socializados e internalizados pelos
funcionários, favorecendo a gestão do conhecimento, com práticas como coaching, gestão por
competências, trabalho em equipe, grupos de conhecimento e outros. Assim, estas
organizações, na medida em que mantém um programa estruturado de gestão do
conhecimento, conquistam aprendizado, comprometimento e inovação.
Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento. Gestão de Pessoas. Competitividade.
KNOWLEDGE MANEGEMENT IN THE LARGEST INDUSTRIES OF SANTA
CATARINA
Abstract
The goal of this article is to reflect about the knowledge management in the competitiveness
industries. The methodology used was the qualitative, descriptive and applied research. There
were researched the seven largest industries of Santa Catarina in number of employees, by the
use of interviews and contempt analyses. The results demonstrated that the industries
analyzed have diverse actions of knowledge management. In most of them, the actuation of
the HR is strategic and decentralized, having the internal consultancy to support the process of
managing people. Firms with greater autonomy and a greater level of implementation, are
those in which the processes are more shared, socialized and internalized by employees,
favoring knowledge management, with practices such as coaching, competency management,
teamwork, groups knowledge and others. Therefore, these organizations, in that it maintains a
structured program of knowledge management, gaining learning, commitment and innovation.
Key Words: Knowledge Management. People Management. Competitiveness.
1
Professor Doutor da Universidade Federal de Santa Catarina
Graduanda do curso de Psicologia da Universidade Federal de Santa Catarina. Pesquisadora do Núcleo de
Pesquisa e Extensão em Recursos Humanos.
3
Graduando do curso de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina. Pesquisador do Núcleo de
Pesquisa e Extensão em Recursos Humanos.
2
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1 INTRODUÇÃO
Em um ambiente de intensa competitividade, as organizações vêm buscando
diferenciação por meio do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o
conhecimento é o principal elemento de competitividade organizacional, que a criação de
conhecimento gera inovação contínua e vantagem competitiva.
O conhecimento nas organizações depende, sobretudo, da valorização e investimento
contínuo nas pessoas, as fontes do conhecimento, o que torna a gestão do conhecimento uma
estratégia competitiva. Na sociedade do conhecimento, o capital humano se sobressai e o
indivíduo se torna trabalhador do conhecimento, orientando as organizações para o
investimento no conhecimento. Também, o cenário de tecnologias de informação e
comunicação crescentes e de inovação torna evidente a necessidade de investimento em
gestão do conhecimento por parte das empresas, para o seu fortalecimento no mercado
(ROCHA-PINTO et al, 2007). A criação e o desenvolvimento do conhecimento
organizacional requerem postura e ações voltadas ao ser humano, ao seu potencial agregador,
capazes de estimular o desenvolvimento individual de habilidades e conhecimento.
A gestão de pessoas cumpre papel importante na gestão do conhecimento. As
empresas modernas atuam por meio dos processos de gestão de pessoas, integrados às
estratégias organizacionais e entre si, conduzidos de modo descentralizado, sob a forma de
consultoria interna de RH, contribuindo para o desenvolvimento do conhecimento
organizacional. Atuando em sintonia com as estratégias da organização, a gestão de pessoas
atua no direcionamento dos processos para a captação e retenção de talentos, redesenhando
treinamento e desenvolvimento, implantando a gestão de competências. As organizações
precisam adotar uma postura de aprendizagem intensa e contínua, construir uma cultura de
aprendizagem, de gestão do conhecimento (ROCHA-PINTO et al, 2007), o que repercute por
toda a organização, gerando novas soluções, melhor visão do mercado, maior capacidade de
adaptação e competitividade.
Os investimentos das indústrias catarinenses até 2010 demonstram a busca contínua
por conhecimento e inovação. Dados da FIESC – Federação das Indústrias do Estado de Santa
Catarina (2008) indicam aquisição de equipamentos, atualização tecnológica, aumento da
capacidade produtiva e desenvolvimento de produtos. Em 2007, as atividades industriais de
melhor desempenho no Estado foram na área de fabricação de máquinas, aparelhos e
materiais elétricos, com 14,34% de incremento da produção em relação a 2006. A produção
não havia crescido tanto desde 2000, que marcou crescimento de 18,85% na produção
industrial de máquinas e equipamentos. Quanto ao capital humano, o Ministério do Trabalho
e Emprego registrou em 2007, expansão do emprego formal, sendo 83,6 mil novos postos de
trabalho em Santa Catarina, um aumento de 6,11% (FIESC, 2008).
Buscando uma reflexão sobre a gestão do conhecimento nas organizações
competitivas, este artigo caracteriza a gestão do conhecimento, contextualiza a gestão
estratégica de pessoas e a sua relação com a gestão do conhecimento, e apresenta as práticas
de gestão do conhecimento das maiores indústrias de Santa Catarina.
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
A gestão do conhecimento atualmente configura-se como ferramenta estratégica em
desenvolvimento nas organizações, especialmente, naquelas que percebem o valor dos
indivíduos para a geração de diferencial competitivo. Este tópico contextualiza e conceitua a
gestão do conhecimento, aborda os seus objetivos e a sua prática.
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2.1 Histórico, definições e objetivos da gestão do conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o estudo do conhecimento humano é tão
antigo quanto a história da humanidade, por ser inerente ao ser humano. Foi tema da filosofia
e epistemologia desde o período grego. As contribuições vieram de Platão, Aristóteles,
Descartes, Locke, Kant, Hegel e Marx. No entanto, o conhecimento ganhou ênfase
atualmente, por se tratar de uma ferramenta de competitividade das organizações e possibilitar
mudança e desenvolvimento. A chegada da sociedade do conhecimento foi anunciada por
estudiosos como Drucker, Toffler, Senge, Nonaka e Takeuchi, os quais compartilham a
percepção de que o conhecimento é um recurso fundamental para a economia (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997; ZAVAGLIA, 2006). Na visão de Crawford (1994), o conhecimento é
fator competitivo por quatro razões: 1) É um recurso infinito e difundível; 2) Pode substituir
outros recursos na organização; 3) É facilmente transportável em virtude da tecnologia da
informação; e, 4) É compartilhável.
Muitos consideram a gestão do conhecimento proveniente da noção da organização
que aprende ou aprendizagem organizacional, popularizada nos anos 90, porém, a principal
atribuição à gestão do conhecimento foi a ênfase dada ao conhecimento tácito (SABBAG,
2007). Nonaka e Takeuchi (1997) pontuam que na década de 90, estudiosos das áreas de
organização industrial, gestão tecnológica, estratégia gerencial e teoria organizacional
começaram a teorizar sobre a administração do conhecimento.
A aprendizagem organizacional vem sendo discutida há mais de 30 anos, por
estudiosos como Argyris, Schön, Senge, entre outros. Senge (2006) renovou o conceito de
aprendizagem organizacional ao ressaltar a questão das organizações que aprendem. Segundo
o autor, nas organizações de aprendizagem há uma expansão contínua da capacidade das
pessoas, para o aprendizado individual e coletivo. Sua concepção acerca do tema culminou na
teoria das cinco disciplinas da organização de aprendizagem: 1) Domínio pessoal; 2) Modelos
mentais; 3) Visão compartilhada; 4) Aprendizado em equipe; e, 5) Pensamento sistêmico. A
aprendizagem organizacional é a capacidade da organização de manter e melhorar o
desempenho com base na experiência, pelo desenvolvimento das competências essenciais e
atitudes para a melhoria contínua. É enriquecida pela aprendizagem individual, na medida em
que as pessoas recebem qualificação e incentivo para buscar o conhecimento (KLEIN, 1998).
O conhecimento está relacionado a uma série de termos como capital humano, capital
intelectual, criatividade, capacidade inovadora, aprendizado, ativos intangíveis, habilidade,
competência, tecnologia, inteligência empresarial (TERRA, 2005). Nonaka e Takeuchi (1997)
definem o conhecimento como uma “crença verdadeira justificada”, capacidade de gerar
novos conhecimentos e disseminá-los na empresa, incorporando-os aos produtos, serviços e
sistemas (1997, p. 99). O conhecimento requer da organização habilidade de coletar,
sistematizar, disseminar, utilizar e buscar mais conhecimento em prol do coletivo - a gestão
do conhecimento - para manter a competitividade e adaptar-se ao mercado
(MASCARENHAS, 2008).
O foco essencial da gestão do conhecimento é o desenvolvimento individual e
organizacional. Em uma análise mais específica dos seus propósitos nas organizações, Probst
(2002) avalia que a gestão do conhecimento tem o propósito de proteger vantagens
competitivas de longo prazo, por meio do desenvolvimento de competências organizacionais.
Terra (2005) indica que a gestão do conhecimento visa o desenvolvimento, a proteção e o
controle das competências e conhecimentos. Para Spender (2008), um dos propósitos da
Gestão do Conhecimento é auxiliar os gestores a identificar novos modelos de organização e
de negócios. Figueiredo (2005) pontua que a gestão do conhecimento tem a função de criar
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mecanismos e procedimentos dedicados a estimular a formação de competências e ampliar o
conhecimento relevante em todos os níveis da organização.
2.2 Tipos de conhecimento
A literatura aponta, essencialmente, dois tipos de conhecimento. Nesse sentido, a
abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997) mostra-se representativa. Os autores classificam o
conhecimento em:
1) Conhecimento explícito: é formal e sistemático, sendo o conjunto de informações
processadas e armazenadas em bancos de dados, facilmente expressas em palavras e números,
comunicadas e compartilhadas na organização sob a forma de dados, fórmulas, recursos
visuais, de áudio, manuais. Corresponde à ideia da organização como máquina de
processamento de informações; e,
2) Conhecimento tácito: é subjetivo e intuitivo, envolvendo aspectos pessoais como
experiências, conclusões, insights, valores, ideais, não sendo facilmente visível, explicável,
formalizado, processado e compartilhado, devendo ser convertido em palavras e em números
compreensíveis. Relaciona-se à ideia da organização como organismo vivo, baseado na
humanização, na participação, no envolvimento efetivo dos indivíduos com a organização.
Sveiby (1998) indica que o conhecimento explícito é adquirido principalmente pela
informação e educação formal e o conhecimento tácito provém do indivíduo, sendo essencial
às organizações, por ser uma ferramenta que compartilha conceitos, experiências e otimiza a
tomada de decisão. Santiago Jr. (2004) indica que o conhecimento explícito está nos
relatórios, documentos e procedimentos e que o conhecimento tácito, pela sua subjetividade,
exige intenso contato pessoal e conversas informais. Sabbag (2007) propõe que o ideal é
integrar os dois tipos de conhecimento, por meio da gestão do conhecimento, para a
ampliação das competências individuais e coletivas e do desempenho organizacional. A
gestão do conhecimento requer, portanto, ações adequadas ao aprendizado contínuo das
pessoas e da organização e tem como um dos desafios desenvolver o conhecimento tácito.
2.3 A prática da Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento pressupõe planejamento, critérios e condições favoráveis,
que permitam a criação e a disseminação do conhecimento. O planejamento da gestão do
conhecimento envolve a elaboração de um programa adequado às suas características e às da
organização. Nesse sentido, Figueiredo (2005) defende que há pontos essenciais em um plano
de gestão do conhecimento, sugerindo um programa que contempla quatro pontos:
a) Criação do comitê de gestão do conhecimento;
b) Conhecimento da empresa e a sua relação com o conhecimento;
c) Planejamento do modelo de gestão do conhecimento; e,
d) Criação de um plano diretor de gestão do conhecimento.
Figueiredo (2005) elucida que o comitê de gestão do conhecimento visa a elaboração e
coordenação das iniciativas de gestão do conhecimento, representação e defesa das
necessidades de conhecimento da organização, sendo fundamental o comprometimento dos
seus membros e o envolvimento e apoio da cúpula. A organização deve avaliar o seu
conhecimento atual e a sua relação com o conhecimento, saber dos seus objetivos
estratégicos, cultura, comunicação, estrutura, processo produtivo, de quanto conhecimento as
pessoas já possuem e quais conhecimentos e competências precisam ser desenvolvidos. É
planejado então o modelo de gestão do conhecimento, o qual define o ciclo de elaboração,
aprovação, execução e feedback, estimulando a implementação criteriosa do modelo. A
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criação de um plano diretor aperfeiçoa o modelo de gestão do conhecimento adotado,
considerando a forma de fazer as coisas, detalhando cada ação, etapa e os esforços
estratégicos (FIGUEIREDO, 2005).
A abordagem de Nonaka; Takeuchi (1997) representa de modo significativo os
critérios para a gestão do conhecimento. Estes autores propõem a Teoria da Criação do
Conhecimento Organizacional, por meio da qual entende-se que o conhecimento é criado e
ampliado por meio da interação social entre o conhecimento explícito e o conhecimento
tácito. O estímulo e a conversão do conhecimento tácito na organização são o desafio para a
criação do conhecimento, pois o aprendizado efetivo vem da experiência direta das pessoas.
Sveiby (1998) corrobora esta percepção, defendendo que o desenvolvimento do conhecimento
organizacional está relacionado à conversão do conhecimento e que o ideal é a união dos dois
tipos de conhecimento. O conhecimento partiria então do indivíduo e seria compartilhado na
organização em uma difusão interativa, em forma de espiral, pressupondo quatro modos de
conversão do conhecimento, os quais são sintetizados na figura 1 a seguir:
Figura 1 – Conversão do conhecimento
Fonte – Adaptado de Nonaka; Takeuchi (1997)
A socialização consiste no compartilhamento e criação do conhecimento tácito pela
experiência direta, por meio da interação dos indivíduos. A externalização é a articulação do
conhecimento tácito em conceitos explícitos, por meio de diálogos e reflexões, metáforas,
analogias e modelos. É a essência da criação do conhecimento. A combinação é a
sistematização de conceitos para gerar novo conhecimento, pela reconfiguração de
informações, adição e classificação do conhecimento explícito, por meio de documentos,
reuniões, redes de comunicação. Por fim, a internalização é a incorporação do conhecimento
explícito ao conhecimento tácito, por meio da documentação, de manuais, ajudando os
indivíduos na internalização do que aprenderam, na ampliação do seu conhecimento tácito, e
na transferência desse conhecimento a outros indivíduos (Nonaka; Takeuchi, 1997).
A espiral do conhecimento se completa, para Nonaka; Takeuchi (1997), com o Modelo
de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional, conforme figura 2 a
seguir:
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1
2
Compartilham
ento
Criação de
conceitos
conhecimento
tácito
5
3
Difusão
interativa
Justificação
de conceitos
conhecimento
4
Construção
de um
Figura 2 – Modelo de cinco fases do
processo de criação do conhecimento
arquétipo
Fonte – Adaptado de Nonaka; Takeuchi (1997)
Segundo este modelo, primeiro o conhecimento tácito é compartilhado, por meio de
emoções, habilidades técnicas, para a criação de conhecimento. A criação de conceitos
verbaliza o conhecimento tácito em conceitos explícitos, ocorrendo uma interação mais
intensiva entre os dois tipos de conhecimento. A justificativa de conceitos é o processo de
filtragem de conhecimentos, a determinação da utilidade dos conceitos para a organização e a
sociedade. Na construção de um arquétipo, o conceito justificado é transformado em algo
tangível, em modelo de conhecimento organizacional. Na última fase, a difusão interativa do
conhecimento, o conhecimento real se expande pela organização, horizontal e verticalmente e
entre organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O processo de gestão do conhecimento está embasado no discernimento da
organização para a efetividade da criação, desenvolvimento e disseminação do conhecimento.
É importante que a organização compreenda os três momentos distintos da gestão do
conhecimento, apontados por Fleury e Oliveira Jr. (2002): a) Aquisição e desenvolvimento de
conhecimentos; b) Disseminação do conhecimento; e, c) Construção da memória. O
conhecimento é adquirido por meio da resolução sistemática de problemas, de experiências
realizadas por outros (Benchmarking) e pela seleção de pessoas. A disseminação do
conhecimento ocorre por meio da comunicação, do treinamento, da rotação de pessoas e do
trabalho em equipe. A construção da memória do conhecimento adquirido se consolida pelos
bancos de dados e pelo indivíduo, repassando o conhecimento para os demais, especialmente
o conhecimento tácito.
Sabbag (2007) pontua que o indivíduo é o agente do conhecimento e reflete que, a
partir dele, a criação do conhecimento ocorre: a) Individualmente, pelo uso da criatividade e
por meio da gestão de competências, a qual possibilita aperfeiçoamento pelo
autoconhecimento; b) Em equipe, pelo confronto de ideias e a cooperação, potencializando a
criação de conhecimento; e c) No âmbito da organização, por meio de uma cultura adequada
ao conhecimento.
Um ambiente favorável à gestão do conhecimento deve conferir liberdade e autonomia
aos indivíduos. Santos (2001) pondera que a gestão do conhecimento deve compreender os
processos humanos de aprendizado individual e coletivo, dando liberdade para a criação de
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conhecimento. Moreira (2005) propõe que as pessoas devem ter autonomia no processo de
transferência do conhecimento, e a organização deve determinar os conhecimentos a serem
disseminados e para quem. Outras condições favoráveis à gestão do conhecimento
amplamente citadas na literatura são a gestão de equipes, a cultura organizacional e a
tecnologia da informação. As equipes trabalham o compartilhamento do conhecimento e
geram inovação na organização. Senge (2006) reflete que a aprendizagem em equipe alinha e
desenvolve a capacidade de uma equipe de gerar resultados dentro de uma visão
compartilhada.
A gestão do conhecimento requer uma cultura organizacional que estimule indivíduos,
equipes, gestores e a organização a aprender continuamente, que reconheça o valor da
experiência individual e estimule o contato entre as pessoas (FIGUEIREDO, 2005). Klein
(1998) argumenta que a aprendizagem e o conhecimento se conformam à cultura, portanto, a
realização da estratégia do conhecimento é viabilizada por uma cultura que valorize e
recompense a criação e o compartilhamento de conhecimento. Sabbag (2007) avalia que a
flexibilidade torna a organização geradora de conhecimento.
Relacionada à gestão de informações e à comunicação organizacional, a tecnologia da
informação também se constitui em ferramenta favorável à gestão do conhecimento. Na
economia do conhecimento, a tecnologia da informação é fundamental, pois produz e difunde
conhecimento (PONCHIROLLI, 2000), favorece a comunicação e conecta os detentores do
conhecimento. A gestão do conhecimento ocorre a partir do uso de tecnologias
compartilhadas e integradas às atividades e à estrutura organizacional (SANTIAGO JR,
2004). Entretanto, Bhatt (2001) pondera que tecnologias e sistemas sociais são igualmente
importantes na gestão do conhecimento. É preciso considerar os modos informais de
transmissão de conhecimento e valorizar a necessidade de interação social do ser humano
(ABREU, 2005).
3 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Na economia do conhecimento as organizações se diferenciam pelos talentos
humanos. Nas organizações modernas, o RH configura-se como gestão de pessoas. Assume
postura sistêmica e estratégica, atuando como consultoria interna, por meio dos seus
processos alinhados à estratégia organizacional e integrados entre si, buscando elevar o
desempenho, desenvolver o conhecimento e promover a inovação e a competitividade A consultoria interna tem assumido papel importante nas organizações como atividade
de cunho intelectual e os profissionais de RH caracterizam-se como consultores internos
(MANCIA, 1997). As atividades de consultoria são ações estratégicas que desenvolvem a
gestão de pessoas e a organização, agregando novas visões ao negócio, gerenciando as
pessoas de modo efetivo (LEITE et al., 2005), valorizando as competências e o capital
intelectual (ORLICKAS, 1999). Nesse contexto, a função do RH é apoiar os gestores de linha
na busca por profissionais qualificados, motivados e produtivos, estabelecendo uma relação
de parceria, orientando e apoiando constantemente, por meio de informações e de ações
(CÂMARA; GUERRA; RODRIGUES, 1997).
Nos anos 90, o estabelecimento de estratégias ganhou destaque, buscando otimizar as
diretrizes e os recursos para atingir os objetivos organizacionais. A globalização e a
tecnologia da informação também exigiram do RH ação estratégica, consolidando a gestão de
pessoas, focada na capacitação dos profissionais em conjunto com os resultados
organizacionais. Neste novo modelo de gestão, os gestores acumulam também a função de
gestores de pessoas (MARRAS, 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2002; FRANÇA, 2007;
GIRARDI, 2008).
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A literatura apresenta amplitude de conceitos de gestão de pessoas. Gil (2001) define a
gestão de pessoas como uma função gerencial que busca a cooperação das pessoas, para o
alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Para Tashizawa; Ferreira; Fortuna (2001)
a gestão de pessoas é um modelo de gestão descentralizada, apoiada nos demais gestores.
Zavaglia (2006) indica como atribuições da gestão de pessoas: a) Envolvimento das pessoas
com os objetivos organizacionais; b) Criação de políticas que assegurem o atendimento das
expectativas das pessoas e da organização; c) Gestão da aprendizagem individual; d) Criação
de instrumentos para o acompanhamento do desempenho individual e das equipes; e)
Verificação dos resultados produzidos, reconhecendo o valor agregado à organização; e, f)
Proatividade no desenvolvimento de novas competências e habilidades.
O desafio da gestão de pessoas é captar e manter os talentos humanos nas
organizações, atuar de modo sistêmico, em uma relação de parceria com os gestores de linha,
buscando adequar estrutura, estratégias, processos e pessoas, para o alcance dos objetivos
organizacionais, criando competências e comportamentos, gerindo a seleção, o treinamento, o
desempenho, o reconhecimento e o desenvolvimento das pessoas (DESSLER, 2003),
orientado para a gestão do conhecimento e a competitividade organizacional.
3.1 Os processos de gestão de pessoas
Os processos de gestão de pessoas sofreram diversas transformações até a sua
configuração atual, buscando se adaptar às demandas ambientais e organizacionais, além de
melhor se relacionar com as pessoas e aproveitar o seu potencial de aprendizado. Os
processos atuais de gestão de pessoas e os seus instrumentos ou subprocessos estão
demonstrados no quadro 1, a seguir.
PROCESSO
Provisão de Talentos
SUBPROCESSOS
Planejamento de RH
Atração de Talentos
Seleção de Talentos
Integração
Desenvolvimento de Pessoas Treinamento
Desenvolvimento
Educação Corporativa
Retenção de Talentos
Higiene e Segurança do Trabalho
Qualidade de Vida no Trabalho
Planejamento de Carreira
Desenho do Cargo
Remuneração de Pessoas
Plano de Cargos e Salários
Remuneração Variável
Benefícios Sociais
Comprometimento
de Avaliação de Desempenho
Pessoas
Gestão por Competências
Monitoramento
Adequação de Pessoas
Trabalho em equipe, Liderança, Coaching, Comunicação,
Conflito, Negociação, Gestão do Conhecimento
Quadro 1 – Os processos de gestão de pessoas
Fonte – Elaborado pelos autores
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Os processos de gestão de pessoas estão relacionados entre si, atuam em conjunto com
a estratégia da organização, em um processo contínuo de gestão do capital humano,
contribuindo para a gestão do conhecimento e agregando valor à organização. Marras (2005)
afirma que a concretização dos processos de gestão de pessoas é responsabilidade conjunta
dos gestores de linha e do gestor de pessoas, como consultor interno. Cada gestor atua junto a
sua equipe de trabalho e o gestor de pessoas atua na estratégia organizacional, estabelecendo
diretrizes e critérios para a gestão das pessoas. Trata-se de um RH descentralizado.
3.2 O papel da gestão de pessoas na gestão do conhecimento organizacional
A gestão estratégica de pessoas nas organizações assume papel essencial na gestão do
conhecimento. Compartilha com a organização o desafio e a responsabilidade de criar
conhecimento, desenvolvê-lo e aplicá-lo, investindo no capital humano em busca de
competitividade. Conduzindo as suas políticas e processos integrados às estratégias da
organização e entre si, de modo descentralizado, sob a forma de consultoria interna, a gestão
de pessoas promove o conhecimento e o aprendizado, por meio de ações efetivas e coerentes,
focadas nos talentos humanos, em um trabalho conjunto com os gestores de linha, apoiando e
orientando decisões. Embora a gestão do conhecimento seja um dos instrumentos do processo
de adequação de pessoas nas organizações, a efetividade de todos os processos de gestão de
pessoas é fundamental à gestão do conhecimento. Dentro das suas características, cada um
gera conhecimento e propicia o desenvolvimento humano e a inovação. Atuando
estrategicamente na organização, a gestão de pessoas trata da captação e retenção de talentos,
recrutando, selecionando, treinando e desenvolvendo, avaliando, reconhecendo e estimulando
o aprendizado individual e coletivo.
A partir da provisão de talentos, a gestão de pessoas busca prover a organização de
profissionais com as competências alinhadas as suas estratégias. A atração de talentos, ou
recrutamento, identifica profissionais que possuem conhecimentos, habilidades e atitudes
compatíveis com a organização (ROCHA-PINTO et al, 2007). O recrutamento externo
possibilita a aquisição de novos conhecimentos e o recrutamento interno, o reconhecimento e
o desenvolvimento de carreiras e do conhecimento. A seleção de talentos elege profissionais
com maior afinidade com a organização, competências e comprometimento, para a promoção
de conhecimento e a competitividade.
A gestão de pessoas fortalece a organização ao conduzir esse conhecimento,
desenvolvê-lo e mantê-lo, buscando a aprendizagem contínua. Rocha-Pinto et al (2007),
sugere a elaboração de programas e projetos para a manutenção dos talentos humanos,
compartilhando objetivos e valores em todos os níveis. Para a autora, o treinamento e o
desenvolvimento são os processos essenciais ao desenvolvimento individual e organizacional.
Devem ser conduzidos de modo sistêmico, voltados ao conjunto de competências e
conhecimentos estratégicos à organização e à formação de profissionais polivalentes. Klein
(1998) afirma que o treinamento deve ter um compromisso com a educação contínua,
buscando o desenvolvimento das pessoas.
No contexto da gestão do conhecimento, há uma ampliação dos programas de
treinamento e desenvolvimento nas organizações, a aplicação de conceitos de educação
corporativa e modelos como a universidade corporativa, considerando a necessidade crescente
de agregar valor ao negócio. A universidade corporativa educa e desenvolve profissionais
para o alcance das estratégias organizacionais (MEISTER, 1999), gerindo o conhecimento,
agregando-o ao indivíduo e à organização e conferindo-lhe o caráter da educação permanente
(ABREU, 2005), preparando indivíduos e grupos para questionar e construir coletivamente o
futuro da organização (MASCARENHAS, 2008).
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A gestão de carreira é um fator de retenção de talentos que identifica oportunidades de
carreira, integrando as necessidades individuais e organizacionais, possibilitando o
desenvolvimento dos profissionais e da organização (BOHLANDER et al, 2003). Nesse
contexto, os gestores cumprem papel essencial. Por meio da liderança e do coaching,
empenham-se em realçar e desenvolver os talentos da sua equipe (MICHELMAN, 2007). Os
gestores, no papel de coach, auxiliam os indivíduos em relação à políticas e práticas
favoráveis à carreira, ampliando competências, conhecimentos e incentivando o
desenvolvimento.
O coaching é uma prática capaz de potencializar o desenvolvimento dos indivíduos e
grupos e o seu comprometimento com os seus objetivos de desenvolvimento, articular
oportunidades e construir significados conjuntos (MASCARENHAS, 2008). Conforme Terra
(2005), o coaching transmite experiência, incentivo e apoio ao alto desempenho, sendo uma
forma de compartilhar o conhecimento. Trata-se de uma postura de liderança, que possibilita
o desenvolvimento do conhecimento. A organização mantém seus talentos motivados e
comprometidos, com melhor desempenho e renovação do conhecimento, mantendo-se
competitiva.
Outra ferramenta de desenvolvimento do conhecimento é a gestão por competências,
uma abordagem abrangente e flexível da gestão de pessoas nas organizações de
aprendizagem. Fernandes (2006) cita que a gestão por competências está atrelada à análise do
negócio, estratégias e fatores de sucesso, identificação de competências organizacionais e
humanas e o seu desenvolvimento. Mascarenhas (2008) pontua que é importante a integração
e coerência da gestão de pessoas com as estratégias organizacionais, para desenvolver
competências, reforçar a interação das pessoas e a troca de conhecimento.
Carbone et al (2009) traça um comparativo entre a gestão por competências e a gestão
do conhecimento. A gestão por competências ocupa-se da compreensão das competências dos
indivíduos e equipes, orientando-os para a melhoria contínua do saber e a gestão do
conhecimento busca mapear e transferir conhecimento. Os princípios que norteiam essas
abordagens são semelhantes, seu foco é na competência, no conhecimento e na inovação,
fontes de vantagem competitiva.
Orientadas para o conhecimento e a competitividade, as organizações utilizam formas
de mensuração das competências e conhecimentos para aprimorá-los, por meio do processo de
avaliação de desempenho. Integrada à gestão por competências, a avaliação por competências
possibilita o aprendizado por meio da melhoria das competências segundo critérios de
desempenho. Também há a avaliação 360 graus, a qual resulta em diversas percepções sobre
o desempenho das pessoas (MASCARENHAS, 2008).
A gestão do conhecimento é apoiada pelos sistemas de reconhecimento da
performance das pessoas. Branham (2002) coloca que a remuneração é um importante fator
de retenção de talentos, pois corresponde às recompensas pelos resultados alcançados pelos
talentos humanos. É um dos processos mais significativos para a produtividade humana, hoje
entendido de uma forma mais ampla, com base em um plano de cargos e salários, programas
de incentivos e de benefícios, em comportamentos e competências. Nesse contexto, o
processo de remuneração é conduzido de modo estratégico, por meio da remuneração variável
e da remuneração por competências (ROCHA-PINTO et al, 2007).
Visando remunerar com base na gestão por competências, a remuneração por
competências é uma forma de remuneração estratégica que avalia mais profundamente as
pessoas e todo o seu potencial de desempenho, nos âmbitos técnico e humano (DESSLER,
2003), apoiando a gestão do conhecimento como estratégia agregadora à organização.
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A gestão de pessoas, portanto, está diretamente relacionada à gestão do conhecimento.
Trata-se de um processo conjunto, buscando captar e manter talentos, agregar valor ao capital
humano e à organização, promover o conhecimento e a competitividade.
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
De acordo com o objetivo desse estudo, adotou-se a linha de pesquisa Qualitativa,
Descritiva e Aplicada. Para a coleta de dados, foram utilizadas a Pesquisa Documental e a
Entrevista semi-estruturada.
A População da pesquisa foram as indústrias catarinenses de grande porte, em razão da
estrutura do RH, da possibilidade de investimentos na área e da gestão descentralizada de
pessoas. Foi selecionada de uma lista da FIESC, uma Amostra Intencional de dez indústrias,
as que possuíam maior número de colaboradores, são elas: 1) Aurora; 2) Weg; 3) Sadia; 4)
Perdigão; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool – Multibrás; 9) Teka; e, 10)
Whirlpool – Embraco. A pesquisa foi realizada em sete delas. Das dez indústrias da amostra,
sete foram pesquisadas, pela disponibilidade, demonstrado pelo quadro 2, a seguir. Os
gestores de pessoas, de processos e, caso houvesse, o consultor interno foram os Sujeitos da
pesquisa.
Empresa
Nº de Colaboradores
AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE
CATARINENSE
27.508
WEG
14.420
SADIA
13.109
TUPY S.A.
7.500
WHIRLPOOL S/A – MULTIBRÁS
6.000
TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A
5.950
WHIRLPOOL S/A – EMBRACO
5.400
Quadro 2 – Empresas pesquisadas
Fonte – Elaborado pelos autores.
A análise de dados seguiu o método de Análise de Conteúdo, focado na Análise por
Categoria. A Triangulação foi utilizada para alcançar a máxima amplitude na descrição,
explicação e compreensão do foco do estudo. Não há identificação das empresas na análise
dos dados por motivo de sigilo.
5 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS MAIORES INDÚSTRIAS DE SC
Em uma análise geral, verificou-se nas sete maiores indústrias de Santa Catarina que o
RH atua como gestão estratégica de pessoas e sob a forma de consultoria interna na maioria.
As empresas 1, 2, 3, 4 e 7 possuem RH estratégico, sendo que na 7 o RH participa da
implementação da estratégia, mas não da formulação. As demais estão em processo de
mudança. Nas empresas 1, 3, 4, 6 e 7 há a consultoria interna, sendo a empresa 6 a que atua há
mais tempo com a consultoria interna de RH. Na empresa 2 a função do consultor interno é
limitada.
As empresas que adotam o modelo da consultoria interna têm os processos mais
desenvolvidos de gestão do conhecimento, com a explicitação e compartilhamento de
informações e conhecimentos, bem como a combinação dos conhecimentos, agregando
experiências dos consultores, do RH e de todos os envolvidos. Uma análise mais ampla
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identificou as contribuições dos processos de gestão de pessoas para a gestão do
conhecimento.
Quanto à provisão de talentos, na empresa 1 as pessoas são preparadas para a
sucessão. Há programa de trainee, para cargos de especialistas, líderes e gestores. A empresa
2 ressalta que a provisão é vinculada ao treinamento e à avaliação de desempenho. Há plano
de sucessão até o nível de coordenação, com programa de formação de sucessores. Há um
plano de carreira para quase todas as funções, que também subsidia o recrutamento interno.
Na seleção, o RH inicia e o restante e a decisão final responsabilidade dos gestores,
permitindo que estes internalizem o aprendizado, sendo necessárias atualizações.
A empresa 3 destaca o programa de trainee, relatado como um dos pontos de maior
entrada de pessoal. Na empresa 4 há uma área chamada Gestão de Talentos, responsável por
selecionar, formar e reter profissionais em cargos técnicos, estratégicos e gerenciais, com
programas estruturados para o crescimento e a internacionalização do aprendizado. Na
empresa 5, nota-se que esta tem sido conduzido um importante processo de mudança, com
influência nos critérios de seleção. No nível gerencial, a empresa já atua com ferramentas de
seleção por competências. Na empresa 6, o consultor interno atua em parceria com o gestor,
orientando a seleção. A empresa 7 trabalha com seleção interna e externa. O gestor tem papel
forte na definição do perfil e na validação do candidato selecionado.
Percebe-se, no processo de seleção, que este possui em quase todas as empresas a
internalização do conhecimento, no nível individual e organizacional. Nas empresas com
consultores internos, há maior descentralização e maior compartilhamento de decisão e
conhecimento.
Em relação ao desenvolvimento das pessoas, a empresa 1 possui um programa
denominado way of leading, para a formação dos líderes. Alguns preceitos do conceito de
educação corporativa são utilizados. O desenvolvimento de carreira foi enfatizado pelo
entrevistado. A empresa 2 possui gestão por competências. Quanto à empresa 3, pauta-se no
programa formação de liderança, para o desenvolvimento de competências necessárias e a
internalização dos princípios essenciais. O treinamento é focado na teoria e prática, havendo
um centro de treinamento específico. O entrevistado afirmou que o funcionário que quiser
crescer e desenvolver na empresa tem todos os subsídios isso.
Na empresa 4, o treinamento é direcionado às diretorias, de acordo com o
planejamento estratégico. “Os funcionários elaboram em parceria com o gestor um plano de
desenvolvimento individual conforme suas necessidades” (Entrevistado 4). Há universidade
corporativa. A empresa 5 tem como principal programa o de desenvolvimento de líderes,
envolvendo todos os gerentes, supervisores e encarregados, conduzido por uma consultoria
externa. Há incentivo para o coach de cada funcionário auxiliar na decisão de que cursos
devem ser feitos. Já na empresa 6, há uma área de treinamento e desenvolvimento corporativa,
sendo o consultor interno responsável por identificar as necessidades. Na empresa 7, o
treinamento é voltado para a função atual, sendo que apenas em alguns casos é pensado na
preparação do funcionário para funções futuras.
O desenvolvimento de pessoas é elementar para a gestão do conhecimento nas
organizações, pois atua como um catalisador da internalização dos conhecimentos.
A retenção de talentos, na empresa 1, é pautada na gestão de carreira por competências
e na remuneração por competências. A empresa 3 está em desenvolvimento de um plano de
cargos e salários, pelo sistema de pontos. Por exemplo, o programa QOP (qualificação de
operadores de produção). Tem benefícios e remuneração como formas de retenção e
prospecção da carreira. Há estímulo a um rodízio entre as áreas de gestão (job rotation).
Na empresa 4, o plano de carreira é adotado em algumas áreas, onde o conhecimento
técnico é primordial. Esses funcionários “têm um desenho de carreira em ‘y’ que permite que
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o profissional tenha possibilidades de crescimento tanto na carreira técnica quanto na
gerencial” (Entrevistado 4). Para as áreas operacionais, há um plano de carreira próprio. Há o
coaching e também uma avaliação de desempenho que subsidia a construção de plano de
desempenho individual. Há a metodologia da hay group para o desenho de cargos,
considerando “know how, processo mental e responsabilidade por resultado”, e programas de
qualidade de vida no trabalho.
Na empresa 5, há programa formal de crescimento no nível gerencial, sendo que cada
gerente indica uma pessoa para que seja seu sucessor. A empresa começa a treinar seus
gestores em coaching, atuando estes como multiplicadores com relação a seus supervisores.
Houve a revisão dos desenhos de cargos, em função da avaliação de desempenho e do
mapeamento de competências organizacionais, para dar início à gestão por competências. Há
ações diferenciadas de saúde e segurança no trabalho. Na área operacional, há o job rotation.
A empresa 6 prioriza a seleção interna. Possui fortes ações de saúde e segurança no trabalho.
Há plano de carreira. A empresa 7 considera-se benchmark mundial em carreira Y para
tecnologias de desenvolvimento de produto. Treina todos os seus gestores em coaching e
possui um programa de qualidade de vida corporativo em todas as unidades.
Os fatores para retenção de talentos são diversos nas empresas, mas todos são focados
na tentativa de manter o conhecimento na empresa, de gerar resultados satisfatórios à gestão
de conhecimento.
Quanto à remuneração, na empresa 1 há remuneração variável acoplada à avaliação de
desempenho. Competências específicas são avaliadas nos níveis de liderança, segundo as
determinações da empresa. Possui programa de benefícios. O acompanhamento do processo é
feito pelo RH. A empresa 2 tem remuneração variável, sendo avaliados por área, grupo de
máquinas e individualmente, e programa de benefícios. Na empresa 3 também há
remuneração variável, conforme os resultados coletivos e individuais e a avaliação de
competências. Os benefícios podem variam de acordo com o país da instalação da fábrica,
adaptando-se à cultura e às necessidades.
Na empresa 4, a remuneração é baseada nos “graus” estabelecidos pela metodologia
do hay group. A empresa adota três tipos de remuneração variável: por produtividade, PPR
(Participação nos Resultados) e bônus aos executivos. Há programa de benefícios. A empresa
5 trabalha com um pacote de benefícios igual para todos os cargos. Possui um plano de
participação nos lucros, também igual para todos os níveis da organização, atrelado a um
grupo de metas de cada unidade. Há um prêmio assiduidade para a área operacional. A
empresa 6, neste ano, pagou aos funcionários o equivalente a dois salários como participação,
um vinculado ao lucro operacional e o outro à produtividade e à avaliação de desempenho.
Possui programa de benefícios. A empresa 7 realiza pesquisa salarial anualmente e possui
remuneração variável para todos os níveis, “alavancado pela performance individual e
resultados da companhia, alinhado ao mercado local” (Entrevistado 7).
A remuneração contribui para a gestão do conhecimento do mesmo modo que a
retenção de talentos, reconhecendo o desempenho e mantendo o conhecimento.
Em relação ao comprometimento das pessoas, a empresa 1 possui ações de retenção de
talentos e qualidade de vida, a fim de estimular a participação e ideias dos funcionários. Na
empresa 2 há os Grupos de Conhecimento, para atualizar informações internas, esclarecer
dúvidas, ouvir sugestões e novas soluções/ideias para o trabalho, e o Projeto Colmeia,
também para estimular sugestões e ideias dos colaboradores e aperfeiçoar os processos. A
implementação da ideia resulta em um bônus ao funcionário. Na empresa 3, há comissões
(grupos de trabalho), desenvolvendo a participação das pessoas nos processos. O clima foi
ressaltado pelo entrevistado como outro aspecto favorável ao comprometimento. Na empresa
4 foi destacado o programa de meritocracia, visando promover o comprometimento.
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A empresa 5 possui avaliação de desempenho feita pela chefia, mas tem a intenção de
chegar à avaliação 360º e aplicar a lógica de competências. A avaliação não está atrelada à
remuneração variável. O gestor acompanha o desempenho dos funcionários, gerando grande
expectativa em relação ao coaching. Na empresa 6, a avaliação de desempenho tem foco
comportamental e também não está atrelada à remuneração, mas segundo o entrevistado, não
é um modelo estabelecido, precisa ter mudanças. O trabalho em equipe foi intensificado e há
um programa nessa lógica, evolução do CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), gerando
melhorias significativas no processo produtivo. A empresa 7 forneceu poucas informações
nesse sentido, mas pode-se afirmar que todos os funcionários participam da avaliação de
desempenho e que há um sistema informatizado para acompanhamento e feedbacks.
O comprometimento é essencial à gestão do conhecimento, pois permite e estimula o
compartilhamento de conhecimento. Também é uma forma de internalização do
conhecimento e dos valores organizacionais.
A adequação das pessoas, na empresa 1 ocorre por meio do “clima de camaradagem”.
Também foi destacada como uma “empresa de oportunidades”. Há o programa job rotation,
considerando os planejamentos individuais. Possui departamento de comunicação
independente. O RH não é ligado à área de comunicação e se comunica “face a face”, em
“reuniões”, ou via líder, pelo “info-líder”, documento para manter coerência na comunicação
e repassar as informações às equipes. O RH é bastante atuante nos projetos de clima
organizacional e de endomarketing. Há um bom sistema de informação, o ERP, integrado ao
mundo inteiro. A empresa 2 destaca os grupos de conhecimento, atuando no relacionamento
interpessoal. Há a área de engenharia de produtos, responsável pela inovação na empresa. A
comunicação interna conta com um jornal interno, on-line, quinzenal.
Na empresa 3 há a intranet para a comunicação interna, porém, ainda pouco utilizada,
conforme o entrevistado. Esta área está vinculada ao RH. Há grupos de endomarketing, que
disseminam informações por todos os níveis, e parceria com centros de excelência, como as
universidades, para troca de informações e o desenvolvimento de ambas as partes. Todas as
atividades são manualizadas e informatizadas; há utilização massiva de sistemas de
informação, para gerir o RH e prover informações para toda a empresa. Na empresa 4 as
competências são trabalhadas por meio de ações integradas de treinamento e
desenvolvimento, mas principalmente através dos planos de desenvolvimento individuais.
A empresa 5 utiliza o resultado da avaliação de desempenho para o levantamento de
necessidades de treinamento. O processo inclui reuniões de feedback, do RH com os gestores
e dos gestores com os funcionários. A maioria das informações é centralizada no RH
corporativo, que registra e dissemina para as demais unidades. Na empresa 6, a área de
comunicação encontra-se diluída no RH, inclusive a comunicação interna. São usadas cerca
de oito ferramentas de comunicação e o porta voz é o consultor interno. As informações e
procedimentos são registrados e armazenados no RH.
O clima e a comunicação se destacam como meios de auxiliar os processos de gestão
do conhecimento. Foi percebida nas empresas uma preocupação com a comunicação interna e
com a gestão das informações, favorecendo o RH e a atuação do consultor.
Uma síntese dessa análise é apresentada no quadro 3 a seguir:
EMPRESA PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
1
Preparo sucessão, trainee, way of leading, educ. corporativa, gestão de
carreira, remun. variável por competências, benefícios, QVT, clima,
comunicação (RH e depto.), ERP.
2
Conexão trein. e av. desempenho, plano sucessão, recrut. interno, gestão
compets, rem. variável, benefícios, grupos de conhecimento, área de
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3
4
5
6
7
inovação, jornal interno.
Trainee, programa formação de líderes, trein. teórico e prático, centro de
trein., plano cargos e salários em desenv., prospecção carreira, job rotation,
rem. por competências, benefícios, comissões, clima org., parceria univs.,
manuais, sist. de inform.
Conexão T&D, pl. estratégico e compets, gestão de talentos, plano desenv.
individual, plano carreira, carreira Y, univ. corporativa, coaching, hay
group. rem. variável, benefícios, programa meritocracia.
Início sel. p/ compets, programa. desenv. líderes, coaching, job rotation,
conexão T&D e av. dês, ações saúde e seg., partic. nos lucros, benefícios,
prêmios, feedback, RH comunica.
Seleção c/ cons. interno e gestor, T&D corporativo, plano carreira, rem.
variável, saúde e seg, trabalho em equipe, RH armazena info, consultor
interno comunica,
Seleção interna e externa, carreira Y, coaching, rem. variável p/ todos
níveis, QVT, Av. des, sist. informação.
Quadro 3 – Gestão do conhecimento nas maiores indústrias de SC
Fonte – Elaborado pelos autores
6 CONCLUSÕES
A gestão do conhecimento é uma ferramenta estratégica das organizações para a
competitividade. A teoria da criação do conhecimento de Nonaka; Takeuchi (1997) representa
a dinâmica da gestão do conhecimento, um processo constante que busca criar, desenvolver e
aplicar o conhecimento das pessoas, desenvolvendo especialmente o conhecimento tácito. A
prática da gestão do conhecimento requer planejamento, critérios e condições favoráveis ao
conhecimento. Elementos essenciais nesse sentido são a autonomia das pessoas, a gestão de
equipes, a cultura organizacional e a tecnologia da informação.
A gestão de pessoas cumpre papel fundamental na gestão do conhecimento. Atuando
de modo estratégico e descentralizado, sob a forma de consultoria interna, contribui para a
gestão do conhecimento por meio dos seus processos, focados no conhecimento. Mascarenhas
(2008) ressalta que são as pessoas que percebem o ambiente e processam informações, então,
são necessárias ações que estabeleçam a sintonia entre os indivíduos e a organização e
processos efetivos de captação de talentos, qualificação, reconhecimento, satisfação e
desenvolvimento coletivo. Boxall (1996) pondera que o sucesso competitivo ocorre à medida
que são construídas capacidades distintas na organização.
Foi possível observar nas sete empresas analisadas que todas percebem a importância
do RH estratégico, embora apenas quatro delas pratiquem isso de fato. A maioria das
empresas atua com processos estruturados de consultoria interna. Esses são aspectos
fundamentais à gestão do conhecimento.
Na gestão das pessoas, a provisão de talentos resulta no compartilhamento do
conhecimento entre consultores internos e gerentes de linha, em melhores decisões de seleção
e redução da rotatividade de pessoal, contribuindo para manter o conhecimento na empresa. O
treinamento e o desenvolvimento das pessoas, feitos de modo descentralizado e mais assertivo
em relação às necessidades do colaborador, contribuem significativamente para a criação e
internalização do conhecimento e para a externalização e socialização de experiências entre os
colaboradores. A retenção de talentos mantém o conhecimento na empresa; é importante que
esta desenvolva políticas de compartilhamento desse conhecimento.
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A remuneração é um processo essencial para a retenção de talentos e do
conhecimento. A avaliação de desempenho é um importante instrumento de
comprometimento das pessoas, favorecendo a internalização do conhecimento e dos valores
organizacionais. Programas de valorização das ideias também promovem e incitam a criação
do conhecimento interno. Completando esse conjunto de ações, a comunicação se destaca na
gestão do conhecimento, como ferramenta de adequação de pessoas.
As práticas observadas nas empresas priorizam, em todas elas, a criação de
mecanismos para a socialização, combinação e criação do conhecimento entre os
funcionários. Esses mecanismos da gestão do conhecimento e da gestão de pessoas nas
organizações resultam no desenvolvimento de competências e conhecimentos, na
aprendizagem e educação continuadas, em flexibilidade, inovação e competitividade.
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