UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ESTUDO DA INTEGRAÇÃO DO QFD COM
SERVQUAL EM HOSPITAIS PRIVADOS DO RECIFE
SUELYN FABIANA ACIOLE MORAIS
Orientadora: Profª. Denise Dumke de Medeiros
RECIFE, Fevereiro/2014
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA
DE DEFESA DE DISSERTAÇÃO DE
MESTRADO ACADÊMICO DE
SUELYN FABIANA ACIOLE MORAIS
“ESTUDO DA INTEGRAÇÃO DO QFD COM SERVQUAL EM HOSPITAIS
PRIVADOS DO RECIFE”
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GERÊNCIA DA PRODUÇÃO
A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a
presidência do(a) primeiro(a), considera a candidata SUELYN FABIANA ACIOLE
MORAIS APROVADA.
Recife, 21 de fevereiro de 2014.
_________________________________________
Profª. DENISE DUMKE DE MEDEIROS, Docteur (UFPE)
_________________________________________
Prof. ADIEL TEIXEIRA DE ALMEIDA FILHO, Doutor (UFPE)
_________________________________________
Prof. GILSON LIMA DA SILVA, Doutor (UFPE)
Dedico este trabalho ao meu pai, Edmário
Morais, por ter deixado para mim a melhor e
maior herança: a educação, o incentivo aos
estudos e os princípios de humildade e
simplicidade.
“Eu sei que vou te amar, por toda a minha
vida eu vou te amar.” (Tom Jombim)
iii
AGRADECIMENTOS
A Deus, por sempre me guiar pelos melhores caminhos e não me desamparar nos
momentos de tribulações.
Aos meus pais, Lourdes e Edmário, por acreditarem em meus sonhos e por terem
me mostrado sempre que a educação seria elemento essencial para minha vida
profissional. A minha mãe que sempre esteve ao meu lado, me mostrando sempre o que
era certo e errado e que sempre me apoiou em todas as minhas decisões. Ao meu pai,
meu companheiro e melhor amigo, que não teve a oportunidade de ver a concretização
desta etapa em minha vida, mas que mesmo assim, tem me acompanhado e me vigiado,
mesmo em outro plano divino. Não posso ter mais os seus abraços apertados e os seus
beijos, mas mesmo assim sinto o seu amor e o seu cuidado constantemente.
A minha irmã, amiga e companheira Simone Morais, que sempre está ao meu lado
e divide comigo meus medos, angústias, decisões e alegrias.
Ao meu noivo Antonio Carlos, por todo amor, compreensão e por se fazer
presente em todas as circunstâncias, me apoiando, dando forças e ajudando em tudo que
preciso.
Aos meus avós, tias, tios e primos pelos incentivos em busca dos meus objetivos e
concretização dos meus sonhos.
Em especial à professora Denise Medeiros, por todos os ensinamentos, apoio,
compreensão e por ter acreditado que seria capaz de realizar este trabalho.
A banca examinadora, por terem contribuído significativamente com melhorias
para o trabalho.
A Gileno Ferraz pela ajuda imprescindível para o desenvolvimento desta
pesquisa.
As minhas amigas-irmãs Danyely Resende e Vanessa Nóbrega, por terem
dividido comigo alegrias e tristezas, madrugadas e mais madrugadas estudando e
pesquisando, por terem sido minhas irmãs na ausência da minha, me aconselhando e por
se fazerem presente em um dos momentos mais difíceis da minha vida me abraçando e
sofrendo a minha dor.
Aos meus amigos Anderson Gomes, Charles Cavalcante e Hélio Cavalcanti e por
todo o companheirismo desde a época da graduação, por serem até hoje os irmãos que
Deus não me deu mais que a vida me ofertou de presente.
iv
Aos amigos Cleiton, Elizeth e Perseu por terem dividido comigo angústias,
medos, estudos e momentos de alegrias.
Aos integrantes do grupo PLANASP por toda ajuda e apoio.
A FACEPE pelo apoio financeiro concedido para o desenvolvimento da pesquisa.
v
RESUMO
Nos últimos anos, houve um grande crescimento no setor de serviços no Brasil. Diante
deste cenário, a qualidade tem se transformado em um critério essencial durante a
execução de um serviço. Nesse sentido, as empresas têm buscado desenvolver sistemas
de gestão através da aplicação de ferramentas que possam avaliar a qualidade do serviço
e ajudar os gestores na tomada de decisão. O presente trabalho tem o objetivo de
realizar um estudo de caso para levantar a utilização das ferramentas tradicionais e
gerenciais da qualidade e realizar a integração da escala SERVQUAL (Service Quality
Gap Analysis) e da matriz QFD (Quality Function Deployement) em hospitais privados
da cidade de Recife. A integração do SERVQUAL e do QFD tem a finalidade de
apontar os atributos categóricos para melhorar a eficiência da gestão do serviço. Deste
modo, a abordagem aplicada para a pesquisa viabilizou observar os principais atributos
relacionados pela gestão hospitalar, proporcionando um alinhamento para os gestores
com a finalidade de facilitar a tomada de decisões gerenciais e traçar planos de ação
para minimizar as deficiências dos serviços prestados pelos hospitais. Em uma
perspectiva geral, a referida pesquisa apontou que o Hospital 1 e Hospital 2 precisam
melhorar a eficiência dos seus serviços no que se refere a dimensão tangibilidade. E os
Hospitais 2 e 3 nos requisitos no tocante a dimensão empatia. Estas respostas
proporcionarão aos hospitais um maior balizamento para a definição de prioridades para
os próximos planos de ação e treinamentos necessários.
Palavras-Chave: Qualidade em Serviços; Setor de Saúde; Hospitais; Ferramentas da
Qualidade; SERVQUAL; Desdobramento da Função Qualidade.
vi
ABSTRACT
In the past years, Brazil services sector has had a major expansion. Considering such
expansion, services quality has turn into an essential factor during service delivery.
Regarding services quality, organizations have sought developing management systems
in order to apply tools and strategies to help managers on decision-making. In this work,
we propose a case study in order to evaluate traditional tools and also quality
management tools integrating these tools with SERVQUAL (Service Quality Gap
Analysis) scale and QFD (Quality Function Deployment) matrix on private hospitals of
Recife city. Regarding the SERVQUAL and QFD integration, its main purpose is to
point categorical attributes to improve service management effectiveness. Therefore,
our research approach enables the observation of the main attributes related with
hospital management, providing a guideline to hospital managers in order to facilitate
their decision-making process and also define action plans to minimize hospitals
services flaws. From a general perspective, that study showed that the, Hospital 1 and
Hospital 2 need to improve the efficiency of their services as regards the size tangibility.
And the Hospital 2 and 3 in the requirements regarding the size empathy.
Keywords: Services Quality; Health Sector; Hospitals; Services Quality Tools;
SERVQUAL; Quality Function Deployment.
vii
Sumário
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 1
1.1 Justificativa ................................................................................................................3
1.2 Objetivos .....................................................................................................................4
1.3 Metodologia da Pesquisa ...........................................................................................5
1.3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................................................. 5
1.3.2 Procedimentos Técnicos .................................................................................................................. 6
1.3.3 População e Amostra ....................................................................................................................... 8
1.4 Estrutura do Trabalho ..............................................................................................9
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................... 11
2.1 Serviços .....................................................................................................................11
2.1.1 Conceito de serviços ...................................................................................................................... 11
2.1.2 Caracterização dos Serviços ........................................................................................................... 12
2.1.3 Classificação dos Serviços ............................................................................................................. 16
2.2 Qualidade .................................................................................................................18
2.2.1 Conceito de Qualidade ................................................................................................................... 18
2.2.2 Qualidade de serviços .................................................................................................................... 21
2.2.3 Qualidade dos serviços de saúde .................................................................................................... 23
2.3 Ferramentas da Gestão da Qualidade ...................................................................24
2.3.1 Ferramentas Tradicionais e Gerenciais ........................................................................................... 24
2.4 SERVQUAL .............................................................................................................29
2.4.1 A escala SERVQUAL e o modelo gap ........................................................................................... 29
2.4.2 Aplicação da escala SERVQUAL em serviços de saúde ................................................................. 34
2.5 QFD (Quality Function Deployment) ....................................................................35
2.5.1 Matriz de Desdobramento da Função Qualidade (QFD) ................................................................. 35
2.6 Caracterização do Setor Hospitalar .......................................................................40
2.6.1 Definição e Funções do Hospital .................................................................................................... 40
2.6.2 Estrutura Organizacional e Funcional do Hospital .......................................................................... 42
2.6.3 Qualidade nos serviços hospitalares ............................................................................................... 46
2.7 Considerações do Capítulo .....................................................................................48
3 INTEGRAÇÃO DA ESCALA SERVQUAL E A MATRIZ DE
DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD) ............. 49
3.1 Gerenciamento dos serviços hospitalares através das ferramentas de gestão da
qualidade. .......................................................................................................................49
3.2 Proposta de integração da escala SERVQUAL e da matriz QFD ......................50
viii
3.3 Instrumentos para coleta de dados ........................................................................54
3.4 Considerações do Capítulo .....................................................................................56
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................... 57
4.1 Caracterização da Gestão Hospitalar ....................................................................57
4.2 SERVQUAL .............................................................................................................60
4.2.1 Perfil dos Gestores ......................................................................................................................... 60
4.2.2 Características que descrevem os serviços pelo hospital ................................................................. 61
4.2.3 Percepção e Expectativas do SERVQUAL ..................................................................................... 62
4.3 Análise dos Resultados das Expectativas e Percepções dos gestores ..................65
4.3.1 Dimensão Tangibilidade ................................................................................................................ 66
4.3.2 Dimensão Credibilidade ................................................................................................................. 67
4.3.3 Dimensão Responsividade ............................................................................................................. 69
4.3.4 Dimensão Segurança ...................................................................................................................... 71
4.3.5 Dimensão Empatia ......................................................................................................................... 71
4.3.6 Avaliação das Normas Padrões ...................................................................................................... 73
4.4 Proposta de Integração SERVQUAL e a matriz QFD.........................................76
4.4.1 Matriz QFD do Hospital 1 .............................................................................................................. 77
4.4.2 Matriz QFD do Hospital 2 .............................................................................................................. 79
4.4.3 Matriz QFD do Hospital 3 .............................................................................................................. 81
4.5 Considerações do Capítulo .....................................................................................84
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................... 85
5.1 Dificuldades e Limitações da Pesquisa ..................................................................86
5.2 Recomendações para Trabalhos Futuros ..............................................................86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 87
APÊNDICES............................................................................................ 95
APÊNDICE I ........................................................................................... 96
APÊNDICE II ........................................................................................ 103
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1: Etapas da Pesquisa ..................................................................................................... 7
Figura 2.1: Classificação dos processos de serviços .................................................................... 17
Figura 2.2: Qualidade em serviços ................................................................................................ 21
Figura 2.3: Relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida ................... 22
Figura 2.4: Ferramentas tradicionais da qualidade ...................................................................... 25
Figura 2.5: Ferramentas gerenciais da qualidade ........................................................................ 25
Figura 2.6: Relação de integrada das sete ferramentas tradicionais e as sete ferramentas
gerenciais da qualidade ................................................................................................................ 28
Figura 2.7: Modelo de avaliação da qualidade dos serviços ......................................................... 30
Figura 2.8: Componentes do modelo QFD ................................................................................... 37
Figura 2.9: Abordagem conceitual de QFD para serviços ............................................................ 39
Figura 3.1: Proposta de integração do SERVQUAL e QFD para o setor de serviços
hospitalares ................................................................................................................................... 53
Figura 4.1: Integração das ferramentas SERVQUAL e QFD para avaliação da eficiência do
serviço para o Hospital 1 .............................................................................................................. 77
Figura 4.2: Integração das ferramentas SERVQUAL e QFD para avaliação da eficiência do
serviço para o Hospital 2 .............................................................................................................. 79
Figura 4.3: Integração das ferramentas SERVQUAL e QFD para avaliação da eficiência do
serviço para o Hospital 3 .............................................................................................................. 82
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1: Características dos serviços........................................................................................ 15
Tabela 2.2: Matriz de Processo de Serviços................................................................................... 16
Tabela 2.3: Conceito de qualidade com a evolução do tempo ....................................................... 20
Tabela 2.4: Ferramentas Tradicionais da Qualidade .................................................................... 26
Tabela 2.5: Ferramentas Gerenciais da Qualidade ....................................................................... 27
Tabela 4.1: Ferramentas Tradicionais da Qualidade utilizadas pelos hospitais ........................... 58
Tabela 4.2: Ferramentas Gerenciais da Qualidade utilizadas pelos hospitais ............................. 59
Tabela 4.3: Outras Ferramentas da Qualidade ............................................................................ 60
Tabela 4.4: Perfil dos gestores ...................................................................................................... 61
Tabela 4.5: Grau de importância dos Serviços Prestados ............................................................ 61
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
ANS – Agência Nacional de Saúde
ANAHP – Associação Nacional de Hospitais Privados
ONA – Organização Nacional de Acreditação
PAS - Pesquisa Anual de Serviços
PMR – Polo Médico do Recife
PDPC - Process Decision Program Chart
QFD - Quality Fuction Deployment
SERVQUAL - Service Quality Gap
xii
Capítulo 1
Introdução
1 INTRODUÇÃO
As modificações e melhorias na relação entre o prestador de serviços e o cliente
despontam como aliadas ao desenvolvimento, crescimento e ao fortalecimento do mercado no
setor de prestação de serviços. Todos esses fatores favorecem a busca de estratégias para
manter empresas competitivas no mercado.
Os benefícios da relação com o consumidor são originados através da melhoria na
qualidade do serviço prestado, desde que, essas melhorias proporcionem uma maior
velocidade e confiança, gerando uma perspectiva de visão diferenciada dos consumidores em
relação aos concorrentes, causando a satisfação e a fidelização dos clientes à empresa.
Nesse sentido, as organizações devem continuar cautelosas quanto à qualidade da
prestação dos serviços, devido à dificuldade em monitorar a execução dos mesmos, visto que
existe a participação dos recursos humanos. Além disto, os serviços são difíceis de serem
padronizados, devido à flexibilidade, e a intervenção do elemento humano constituintes do
prestador do serviço e o cliente podem ocasionar uma maior quantidade de erros, permitindo
que o serviço esteja mais favorável a quedas quanto à qualidade na execução da operação.
Nessa perspectiva, os benefícios da relação com os clientes são determinados através da
melhoria na qualidade do serviço prestado, de forma que, essas melhorias acarretem uma
maior velocidade e confiança, gerando uma perspectiva de visão diferenciada dos
consumidores em relação aos concorrentes, de tal maneira que origine a satisfação e a
fidelização dos clientes à empresa. Deste modo o cliente torna-se o fator-chave, pois é ele
quem avalia a qualidade de um serviço prestado, cujo desempenho é um critério que
compromete diretamente sobre sua satisfação.
Sendo assim, Hung & Hsin (2012) afirmam que as empresas devem perceber a
importância do serviço, criar valor para o cliente, ouvir suas vontades e transformar a
qualidade do serviço de acordo com a satisfação do cliente, se esforçando para satisfazer suas
necessidades.
De acordo com Ford e Fottler (2000) a concorrência no mercado em que estão
inseridos os serviços de saúde favorece que os gestores estejam mais focados e sejam cientes
das necessidades e anseios dos seus clientes (pacientes).
Vários estudos têm sido realizados referentes à qualidade dos serviços de saúde,
utilizando as ferramentas tradicionais e gerenciais da qualidade. Enfatizando essa assertiva,
segundo Fonseca e Miyake (2006), para que as organizações aprimorem seus níveis de
1
Capítulo 1
Introdução
qualidade é necessário o uso apropriado de técnicas e ferramentas para uma eficiente gestão
da qualidade.
Diante deste cenário, Ramsaram-Fowdar (2008) e Bakar et al., (2008), utilizaram em
seus trabalhos a escala SERVQUAL, já Dijkstra & Bij (2002) e González et al (2005)
utilizaram a matriz do QFD (Quality Function Deployement). A escala SERVQUAL é uma
das formas mais utilizadas para realização do levantamento de informações acerca dos anseios
e necessidades dos clientes (Prass et al., 2010), visto que a referida escala utiliza a coleta de
informações através de questionário com a finalidade de avaliar o grau de satisfação e
expectativa dos clientes na prestação do serviço.
Para complementação das informações, a ferramenta do QFD é apresentada como um
importante procedimento para analisar os requisitos dos clientes nas atividades de produção
de produtos e serviços (AKAO, 1996; OHFUJI et al., 1997). A aplicação dessa ferramenta
nessa pesquisa aponta uma ampliação dos estudos nos serviços de saúde, uma vez que,
Dijkstra e Bij (2002) afirmam que a utilização dessa ferramenta se torna adequada por existir
poucos estudos do QFD no setor de prestação de serviços, especificamente no de saúde.
Diante deste cenário, os serviços de saúde precisam ser direcionados nas diversas partes
de seus processos, evidenciando a gestão da qualidade, como também, a supervisão dos
recursos humanos, com o objetivo de avaliar, aceitar e exceder as expectativas dos clientes,
obtendo desta maneira a excelência da organização.
De acordo com o exposto, a presente pesquisa propõe identificar e avaliar as
ferramentas da gestão da qualidade utilizadas em hospitais da cidade de Recife – PE, para
detectar os atributos categóricos no tocante à satisfação dos clientes que utilizam o serviço
prestado pelos hospitais.
Para tanto será utilizada a escala SERVQUAL, cujo desígnio é mensurar a qualidade do
serviço através da identificação dos gaps (lacunas) existentes entre a expectativa e percepção
do serviço prestado, os quais servirão para alimentar a matriz de Desdobramento da Função
Qualidade (QFD) apontando os principais requisitos para o desenvolvimento do serviço
prestado.
2
Capítulo 1
Introdução
1.1 Justificativa
O setor de serviços obteve uma grande importância nos últimos anos (CORREA &
CAON, 2010), tanto em nível mundial quanto no Brasil. A Pesquisa Anual de Serviços (PAS)
divulgou que em 2002 o setor compreendia 945.000 empresas e ocupava 6,85 milhões de
trabalhadores, enquanto em 2006 obteve 958.290 empresas e empregou cerca de 8,15 milhões
de trabalhadores. No ano de 2011, esse número cresceu para 1.081.000 empresas, empregando
cerca de 11.398.000 pessoas, gerando desta forma uma receita operacional líquida de R$
1.004.000.000 (PAS 2002; PAS 2006 e PAS 2011), confirmando o crescimento no setor de
prestação de serviços.
Diante o exposto percebe-se um crescimento do setor de serviços para economia, e que
este tem colaborado de maneira intensa para o crescimento e desenvolvimento do mercado
(SICSU & CASTELAR, 2009). Nesse sentido, deve ser enfatizado que as modificações na
economia ocorridas na prestação de serviços decorrem em maiores oportunidades para
conquistar e aumentar a participação deste mercado (SICSU & CASTELAR, 2009).
No tocante aos serviços de saúde, deve ser ressaltado que esse seguimento se encontra
de maneira mais sensível aos olhos dos consumidores (pacientes), visto que os clientes do
referido serviço são os agentes que compartilham ativamente da prestação, e são eles que
representam a ação tangível do serviço. Logo, o serviço de saúde possuem particularidades
que os caracteriza diferente dos outros tipos de serviços, pela natureza de suas atividades
estarem totalmente interligadas a um fator minucioso que é a vida humana.
Diante do exposto, Mélo & Medeiros (2007) asseguram que nos últimos anos os
serviços de saúde no Brasil têm passado por grandes modificações, com alterações nas
regulamentações e introdução de novos papéis e novas formas organizacionais, contribuindo
intensamente na economia do país, gerando um crescimento substancial da competitividade
para o setor de serviços.
Diante deste cenário, a Agência Nacional de Saúde (ANS) apresenta que no ano de
2012 cerca de sessenta milhões de brasileiros eram usuários dos serviços médico-hospitalares
no setor privado (Caldas, 2012). Diante dessa projeção, a Organização Nacional de
Acreditação (ONA), divulgou que os hospitais têm enfrentado desafios significativos diante
de um mercado cada vez mais competitivo, associado a um cenário econômico instável, onde
ocorrem grandes avanços de inovação tecnológica, e uma grande regulamentação do setor de
saúde e com ascensão de imposição na eficiência no setor médico-hospitalar (ONA 2010).
3
Capítulo 1
Introdução
O Polo Médico do Recife (PMR) é reconhecido nacionalmente, pois possui várias
empresas no referido setor que procuram diferenciar-se, buscando conseguir vantagem
competitiva e, desta forma, procuram adquirir o fortalecimento no mercado (FERNANDES E
LIMA, 2006).
Diante do exposto, existe uma questão com possibilidade de aplicação prática em
hospitais da referida cidade, com o objetivo de alcançar os resultados para esta pesquisa.
Tendo em vista que as organizações hospitalares são complexas e, sua principal função é
prestar assistência à saúde da população de uma determinada região (FORD e FOTTLER,
2000).
Deste modo, faz-se necessário a realização de um estudo voltado para avaliar a
eficiência das ferramentas tradicionais e gerenciais da qualidade integrando as ferramentas
SERVQUAL e QFD em hospitais particulares da cidade do Recife, em busca de apresentar o
papel gerencial no tocante à gestão da qualidade desses estabelecimentos. A integração das
ferramentas citadas é uma das formas para a transformação do papel das competências
caracterizadas como fator explicativo da qualidade na visão dos gestores dos hospitais.
Neste contexto, constata-se a acuidade para o desenvolvimento de pesquisa no setor
hospitalar da referida cidade, de maneira que o estudo objetiva identificar melhorias na
competitividade do setor estudado, para que os hospitais obtenham a diferenciação através da
aplicação eficaz de ferramentas que procuram avaliar e conhecer as necessidades dos clientes
e demonstrar a qualidade através dos verdadeiros atributos que os clientes (pacientes) exigem.
1.2 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho de pesquisa é realizar um levantamento das ferramentas
tradicionais e gerenciais da qualidade utilizadas nos hospitais privados do Recife e realizar a
integração das ferramentas SERVQUAL e QFD nesses hospitais.
Para alcançar o objetivo geral proposto faz-se necessário a realização dos seguintes
objetivos específicos:
- Avaliar as ferramentas necessárias e apropriadas para mensurar a Qualidade nos
hospitais particulares da cidade do Recife;
- Realizar um levantamento da utilização das ferramentas tradicionais e gerenciais da
qualidade nos hospitais em estudo;
- Propor uma abordagem para integração para o SERVQUAL e QFD;
4
Capítulo 1
Introdução
- Realizar um estudo de caso para concretização da integração das ferramentas
SERVQUAL e QFD dentro do contexto do setor hospitalar.
- Analisar como a metodologia QFD pode colaborar para atender as necessidades dos
clientes e melhorar a qualidade do serviço hospitalar.
1.3 Metodologia da Pesquisa
De acordo com Jung (2004) o método de pesquisa é composto por um conjunto de
atividades sistemáticas e racionais que podem ser apontadas em um trabalho científico. Para o
desenvolvimento do trabalho científico é necessário utilizar uma metodologia de pesquisa que
seja capaz de formular e planejar uma série de etapas como: o levantamento de informações
necessárias para o desenvolvimento da pesquisa e a análise destas informações.
Corroborando com o exposto, Gil (2010) afirma que existem vários critérios que devem
ser considerados quando a finalidade é classificar uma pesquisa. Desta forma, o referido
trabalho será classificado de acordo com sua natureza, seus objetivos, abordagem do
problema e procedimentos técnicos.
1.3.1 Classificação da pesquisa
Quanto à natureza, é considerada uma pesquisa aplicada, pois visa gerar
conhecimentos para a aplicação prática, apontando a solução de problemas específicos,
envolvendo verdades e interesses locais (GIL, 2010).
No tocante aos objetivos, a pesquisa pode ser classificada como exploratória. Este tipo
de pesquisa envolve o levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas
e estudos de caso (GIL, 2008). A pesquisa ainda pode ser classificada como descritiva, pois
seu desenvolvimento é pautado nos processos de observação, registro e análise dos fatos, a
fim de conhecer a realidade estudada, sem que haja qualquer tipo de manipulação dos fatos
analisados (CERVO et al., 2007).
No que se refere à abordagem do problema, a pesquisa é considerada qualitativa, pois
foram desenvolvidas entrevistas não estruturadas com os gestores dos hospitais e ainda foi
realizada uma pesquisa acerca dos estudos que já foram realizados abordando o tema sugerido
por este trabalho.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa se caracteriza como sendo bibliográfica
e estudo de caso. Segundo Silva & Menezes (2001) a pesquisa bibliográfica é aquela baseada
na análise da literatura já publicada em forma de livros, revistas, publicações avulsas
5
Capítulo 1
Introdução
impressa, escrita e até eletronicamente disponibilizada na internet. Gil (2010) ainda afirma
que a principal vantagem desta técnica é que permite ao pesquisador uma visão mais ampla
dos fenômenos estudados que na pesquisa direta. Ainda quanto aos procedimentos será
realizado um estudo de caso, que consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2010).
1.3.2 Procedimentos Técnicos
Para o desenvolvimento desta dissertação foram desenvolvidas algumas etapas para o
levantamento metodológico da pesquisa. O estudo foi desenvolvido em hospitais particulares
da cidade de Recife no intuito de realizar um estudo no tocante a gestão da qualidade dos
serviços prestados pelos referidos estabelecimentos. Neste sentido, as etapas para o
desenvolvimento da pesquisa foram descritas na Figura 1.1, como apresentado a seguir.
6
Capítulo 1
Introdução
Figura 1.1 – Etapas da Pesquisa
Fonte: Esta pesquisa (2014)
Conforme o Fluxograma dos procedimentos técnicos, descrito na Figura 1.1, a primeira
etapa do estudo consiste na fundamentação teórica que apresenta a base bibliográfica para
pesquisa, na qual foi composta por livros e artigos da área, com o objetivo de construir um
embasamento teórico com os conceitos fundamentais, assim como informações sobre as
pesquisas mais recentes, e desta maneira obter o conhecimento necessário para atingir os
objetivos da pesquisa.
7
Capítulo 1
Introdução
Em seguida, foram definidas as ferramentas metodológicas que foram utilizadas para a
coleta dos dados nos principais hospitais particulares da cidade de Recife – PE. Neste sentido,
foram elaborados dois questionários, o primeiro teve como principal objetivo identificar quais
os tipos de ferramentas da qualidade os gestores dos hospitais utilizavam para mensurar a
qualidade do serviço. E o segundo questionário foi elaborado de acordo com a Escala
SERVQUAL, onde foi realizada uma adaptação com uma escala de Likert de 7 pontos, onde
foram pontuados a visão dos gestores quanto a prestação do serviço, onde a escala variava em
“fortemente desacordo” a “fortemente de acordo” e as perguntas estavam baseadas nas
dimensões do SERVQUAL. Antes da aplicação destes questionários, foram realizados prétestes, com um consultor da área, para verificar se os mesmos teriam como apresentar os
dados necessários para atingir os objetivos da pesquisa.
Outro instrumento que foi utilizado foi a matriz de Desdobramento da Função
Qualidade – QFD, onde foram utilizadas as dimensões do SERVQUAL, realizando assim a
integração destas duas ferramentas, para avaliar a qualidade do serviço prestado pelos
hospitais.
Após a validação dos questionários, deu-se início a coleta dos dados com os gestores da
qualidade e gestores de marketing e hotelaria dos hospitais que participaram da pesquisa,
onde foi possível destacar quais as principais ferramentas que eles utilizavam para a
mensuração do serviço prestado e como era a visão deles quanto ao serviço oferecido.
Diante disto, as informações coletadas através da escala SERVQUAL auxiliou para
alimentar a matriz do QFD, com a finalidade de analisar a correlação entre as respostas
obtidas através das dimensões do SERVQUAL.
1.3.3 População e Amostra
O tipo de amostragem adotado para o desenvolvimento da pesquisa foi o de
acessibilidade, que segundo Gil (2010), neste tipo de pesquisa é necessário que o pesquisador
selecione os elementos que tem acesso, de tal modo que estes possam de alguma maneira,
representar o universo. Dadas às dificuldades em ter acesso a um grande número de hospitais,
foi realizada uma amostragem não probabilística, de acordo com a conveniência ou
intencional, obtida pelo critério de acessibilidade, composta de três hospitais particulares da
cidade de Recife – PE, constituindo desta maneira a amostragem para a aplicação deste
trabalho.
8
Capítulo 1
Introdução
Desta forma, a pesquisa foi aplicada com os gestores dos setores de qualidade, de
marketing e de hotelaria destes hospitais. Os questionários foram aplicados diretamente com
os gestores, sem utilizar nenhum instrumento intermediário, como e-mail ou correios.
Os elementos de uma amostra por acessibilidade são selecionados devido à facilidade
em acessar estes indivíduos. Sendo assim, pode-se justificar o uso deste artifício, pois a
delimitação da população total dos hospitais particulares da cidade de Recife – PE é grande,
tornando o acesso difícil, e impossibilita realizar o cálculo de quanto seria a amostra que
representasse a população que deveria ser estudada.
Para determinar quais seriam os hospitais que poderiam participar, foi realizada uma
pesquisa dos hospitais particulares, localizando estas instituições através de lista telefônica e
por intermédio da ANAHP (Associação Nacional de Hospitais Privados), visto que essa
associação é uma entidade representativa dos principais hospitais privados de excelência do
Brasil e que dentre os principais hospitais de Recife, teve-se acesso a três que são associados à
ANAHP.
A coleta dos dados foi desenvolvida no seguinte período: a primeira etapa da coleta dos
dados foi realizada entre 21 a 31 de maio do decorrente ano, onde foram levantadas as
ferramentas da qualidade utilizadas pelos gestores para avaliação do serviço hospitalar, e a
segunda etapa da coleta ocorreu entre 05 de agosto a 04 de setembro do decorrente ano,
buscando levantar as informações no tocante ao SERVQUAL segundo a perspectiva dos
gestores dos hospitais.
1.4 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho é composto por 5 capítulos, onde: o primeiro capítulo, apresenta a
introdução do tema a ser pesquisado, a justificativa do estudo, os objetivos (geral e
específicos) os quais o trabalho se propõe a atender e a metodologia de pesquisa utilizada para
desígnio da pesquisa.
O segundo capítulo envolve a fundamentação teórica, cujo objetivo é proporcionar o
embasamento teórico para a realização do estudo. Entre os principais tópicos apresentados no
decorrer da pesquisa os mais relevantes são: conceitos, características e classificação dos
serviços, conceito de qualidade, qualidade dos serviços, bem como a qualidade nos serviços
de saúde. Ainda é levantado o embasamento teórico no tocante as ferramentas da qualidade, a
escala SERVQUAL e a matriz de Desdobramento da Função Qualidade (QFD), assim como
também a caracterização do setor hospitalar e a qualidade nos serviços hospitalares.
9
Capítulo 1
Introdução
O terceiro capítulo apresenta a integração da escala SERVQUAL e a matriz de
Desdobramento da Função Qualidade (QFD).
O quarto capítulo apresenta os resultados e a discussão dos dados e o quinto capitulo
mostra as conclusões, as dificuldade e limitações, bem como sugestões para trabalhos futuros.
10
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo expõe alguns temas que são os assuntos que formam a base teórica
para o trabalho de pesquisa, tais como: Conceitos, características e classificação dos
serviços, qualidade, qualidade em serviços de saúde e as ferramentas SERVQUAL e
QFD utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa.
2.1 Serviços
Esta seção apresentará o conceito, as características e as classificações para o setor
de prestação de serviços, de acordo com a perspectiva de diversos autores.
2.1.1 Conceito de serviços
Hill (1977) define serviço como “uma 'mudança' na condição de uma pessoa ou de
um bem pertencente a um agente econômico, que está condicionado ao resultado da
atividade de outro agente econômico, por acordo prévio, ou seja, solicitação da pessoa
ou agente econômico anterior”.
Existem várias denominações para expressão serviço, que podem ser distintas
dependendo da perspectiva e, até mesmo, da conjuntura de cada autor. Segundo Clark e
Johnston (2002, p. 65), o conceito de serviços na perspectiva organizacional é: “o modo
como a organização gostaria de ter seus serviços percebidos por seus clientes,
funcionários, acionistas e financiadores”, ou seja, é a proposição do negócio. Na
perspectiva do cliente é “o modo pelo qual o cliente percebe os serviços da
organização”.
Grönroos (1995, p. 36) define serviço como:
“Uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos
intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as
interações entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou
bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços que é fornecida como solução
ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).”
De acordo com Moreira (2008) um serviço é oferecido, e a prestação desse
serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar
ou justificar o serviço. Para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as
atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas.
11
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Corroborando com o exposto, Paladini (2000) afirma que os serviços representam
ações desenvolvidas por terceiros com o objetivo de atender a solicitações exclusivas de
atividades a serem executadas. Exemplos dessas atividades são desempenhados por
empresas de consultoria, restaurantes, hotéis, hospitais, clínicas.
A prestação de serviços encontra-se presente no dia a dia das pessoas, seja tanto
no consumo de alguns produtos ou na demanda de um serviço propriamente dito, assim
sendo, torna-se complexo a existência da diferenciação dos procedimentos de como
atender ao cliente. As empresas possuem diversos tipos de políticas para satisfazer o
consumidor, que são ditados pelos valores que definem a maneira de trabalhar de cada
uma (CARVALHO & PALADINI, 2005).
Lovelock e Wrigth (2006) afirmam que “o modo tradicional de agrupar serviços é
por ramo de atividade”. Estes agrupamentos determinam os produtos oferecidos pela
empresa e analisam as necessidades dos consumidores como a concorrência, onde
devem ser consideradas as seguintes dimensões para os sistemas de serviços:
intangibilidade, simultaneidade, perecibilidade, heterogeneidade (ou variabilidade) entre
a execução do serviço e o consumo. Essas dimensões avaliam a natureza e identificam
possíveis melhorias do serviço que habitualmente é prestado
De acordo com o exposto, não existe um único conceito para serviços, porém as
definições existentes não diferem muito uma das outras, mas, é necessário observar que
existe uma aproximação entre os conceitos que se relacionam com alguns aspectos neste
setor.
2.1.2 Caracterização dos Serviços
Os serviços possuem algumas características específicas que os diferenciam dos
bens manufaturados (isto é, dos bens tangíveis). Estas características devem ser
consideradas, visto que trazem implicações no gerenciamento dos serviços.
Desta forma, Grönroos (1995), identifica, conforme a seguir, quatro características
que ajudam a caracterizar os serviços:
- Os Serviços são intangíveis – serviço é intangível, ou seja, geralmente o serviço
não pode ser tocado e é percebido de modo subjetivo, exposto muitas vezes pelos
consumidores, através do tato, da confiança e segurança. Em outras palavras, não
é possível tocar num atendimento em um restaurante, ou em uma consulta médica.
Já outros serviços contêm elementos altamente tangíveis, por exemplo, a comida
12
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
servida em um restaurante é tangível, porém o serviço executado para o
atendimento ao cliente é intangível.
- Os serviços podem ser uma atividade ou uma série de atividades – as atividades
são determinadas e, por esse motivo, não são caracterizados como bens.
- O serviço é produzido e consumido simultaneamente – o serviço de vigilância só
acontece quando o vigia ou alguém observa a área física ou uma pessoa. Desta
forma, o serviço começa a ser oferecido quando o monitoramento é iniciado e é
concluído ao final dele. Como é possível perceber, a prestação de cada serviço é
realizada no momento em que é consumido. Diferenciando os serviços dos bens,
já que os serviços não são estocáveis.
- O cliente participa do processo de produção – o consumidor não é
exclusivamente o receptor dos serviços, ele é parte integrante do processo de
produção.
Carvalho & Paladini (2005) apresentam seis características das quais três
(heterogeneidade, estocabilidade e qualidade) não foram mencionadas por Grönroos
(1995):
- Intangibilidade: o serviço não é algo palpável. Exemplo: uma consulta ao
dentista;
- Heterogeneidade (ou Variabilidade): apesar da tentativa para padronização dos
serviços, ele nunca acontecerá da mesma forma com clientes diferentes, mesmo
que seja o mesmo serviço oferecido. Exemplo: uma recepcionista nunca atenderá
igualmente clientes diferentes, pois os mesmos podem procurar por serviços
diferentes que a clínica oferece.
- Estocabilidade: o serviço é executado no momento do pedido, por isso, não é
possível estocar o serviço. Exemplo: o atendimento em um hospital só é
realizado no momento que o paciente chega ao hospital.
- Necessidade da participação do cliente: o serviço necessita da presença do
cliente para que seja realizado de acordo com as necessidades dele, ao contrário
dos produtos, que são produzidos sem o contato do consumidor. Exemplo:
consultório médico.
- Simultaneidade: os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo,
Exemplo: a execução de um exame só pode ser realizada quando o paciente
chega até a clínica para a realização do diagnóstico.
13
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
- Qualidade: no serviço a qualidade é analisada não só no resultado final, mas
também sua operacionalização.
Ainda a respeito da caracterização dos serviços, Lovelock e Wright (2001)
apresentam nove diferenças que distinguem os bens e os serviços. Os autores ainda
afirmam que estas nove diferenças não estão presentes em todos os serviços.
1. Os clientes normalmente extraem valor dos serviços sem obter propriedade
permanente de qualquer elemento tangível.
2. Nos serviços, os benefícios ocorrem da natureza da realização e esta é
basicamente intangível.
3. Os clientes, muitas vezes, são ativos e estão envolvidos no processo do serviço
(seja pelo autoatendimento ou pelas interações com o pessoal de serviços).
4. Em muitos serviços, as pessoas se tornam parte do produto (exemplo, o contato
entre os clientes dentro de um ônibus).
5. Maior variabilidade dos insumos e produtos do serviço, o que impede o
controle e padronização dos processos.
6. Normalmente os serviços são difíceis de serem avaliados pelos clientes,
principalmente pelas características que não são prontamente visíveis (atributos
de confiança).
7. Como o serviço é executado através de uma ação ou realização, ele é perecível
e não pode ser estocado.
8. O fator tempo é relativamente mais importante, pois como os usuários estão
fisicamente envolvidos na execução do serviço e possuem perspectivas e
sensibilidade em relação ao tempo de cada tarefa, a velocidade muitas vezes é
fundamental.
9. Os bens tangíveis precisam de canais de distribuição física para ser
transportados. Ao contrário disso, as empresas de serviços utilizam canais
eletrônicos de distribuição, ou combinam produção, varejo e consumo em um
único local.
As características apresentadas por Lovelock e Wright (2001) que não foram
estudadas pelos demais autores citados anteriormente foram: os clientes extraem valor
dos serviços, grande variabilidade dos insumos, o fator tempo é relativamente mais
importante. Observa-se que a terceira e quarta características citadas por Lovelock e
Wright (2001) podem ser agrupadas em uma característica, classificada como maior
14
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
envolvimento dos clientes que se enquadram no estudo realizado por Carvalho &
Paladini (2005) e Grönroos (1995) como participação do cliente na prestação do
serviço. E a sexta característica citada por Lovelock e Wright (2001), (dificuldade na
avaliação dos resultados) pode ser agrupada com a característica qualidade nos serviços
mencionada por Carvalho & Paladini (2005).
Diante da análise das características do serviço levantadas por esses três autores,
pode-se então listar 11 características para os serviços (vale ressaltar que elas não se
aplicam igualmente a todos os tipos de serviços). A Tabela 2.1 apresenta estas
características.
Tabela 2.1 – Características dos serviços.
AUTORES
CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
Lovelock e
Wright (2001)
O cliente extrai valor do serviço
X
Intangibilidade
X
Maior envolvimento do cliente
X
Contato entre o cliente e o serviço
X
Grande variabilidade dos insumos
X
Estocabilidade
Fator tempo é relativamente mais
importante
Heterogeneidade
X
Carvalho &
Paladini (2005)
Grönroos
(1995)
X
X
X
X
X
X
X
X
Qualidade
O serviço pode ser uma atividade ou
uma série de atividades
Simultaneidade
Fonte: Esta pesquisa (2014).
X
X
X
De acordo com a Tabela 2.1, as características intangibilidade e contato entre o
cliente e o serviço são as mais citadas entre os autores, bem como na bibliografia de
serviços, uma vez que são características universais e que não dependem do tipo de
serviço. É necessário lembrar que a estocagem é limitada apenas para a execução na
prestação do serviço em si, isto é, é possível estocar clientes (ex: filas) e também os
meios físicos usados para a prestação do serviço.
15
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
2.1.3 Classificação dos Serviços
Apesar da quantidade diversificada dos serviços atualmente oferecidos aos
consumidores, eles podem ser agrupados em categorias de sistemas de serviços que
facilitam sua compreensão.
Para compreender os serviços em geral, Schmenner (1986) desenvolveu um
método para classificá-los em duas dimensões, através de uma matriz de processos de
serviços. A primeira dimensão relaciona o grau de interação do cliente e adaptação do
serviço, a segunda, relaciona o grau de intensidade da mão de obra necessária para
realizar a entrega. Diante dos dois fatores, o referido autor desenvolveu a matriz de
processos de serviços, conforme a Tabela 2.2.
Tabela 2.2 – Matriz de processo de serviços.
Grau de interação e adaptação ao cliente
Grau
de
intensidade
da
mão de obra
Baixo
Alto
Baixo
Indústria de serviço:
- Empresas aéreas
- Transporte de cargas
- Hotéis
Lojas de serviços:
- Hospitais
- Oficinas de veículos
- Serviços de manutenção
Alto
Serviços de massa:
- Varejista
- Vendas em atacado
- Escolas
Serviços profissionais:
- Médicos, dentistas
- Advogados
- Contadores
Fonte: Adaptado de Schemenner (1986).
Desta forma, o serviço que possui uma intensidade elevada de mão de obra revela
instalações reduzidas e com poucos equipamentos e simultaneamente possui uma forte
concentração de esforço, tempo e custo com a mão de obra.
O autor ainda afirma que em um serviço que oferece um grau elevado de interação
o consumidor pode interferir de maneira intensa no processo, e pode adicionar outros
serviços para eliminar alguns aspectos relacionados à sua prestação. Além disso, a
prestação de um serviço possui um grau elevado de customização, e este é orientado à
satisfação das preferências individuais do cliente.
16
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Outra observação feita pelo autor, com relação à matriz acima, é que muitas das
medidas adotadas pelas empresas de serviços tendem para a diagonal, isto é, vai da
fabricação do serviço até empresa de serviços profissionais.
Em busca de uma classificação para os processos de serviço, Silvestro (1999) e
Corrêa & Caon (2010), agruparam as categorias dos sistemas de serviços em serviços
profissionais, lojas de serviços e serviços em massa, como ilustrado na Figura 2.1.
Ênfase em:
Pessoas
Front Office
Processo
Alto grau de:
Contato
Personalização
Autonomia
Serviços Profissionais
Lojas de Serviços
Ênfase em:
Equipamentos
Back Room
Produto
Baixo grau de:
Contato
Personalização
Autonomia
Serviços de Massa
Baixo
N° de clientes processados por dia
Alto
Figura 2.1 - Classificação dos processos de serviços.
Adaptada de Silvestro et al. (1992).
a) Serviços Profissionais: São caracterizados pela intensa participação do cliente
durante o processo de prestação do serviço, demandando uma ampla flexibilidade
das organizações em atender as necessidades específicas dos clientes. Esse
sistema necessita de mão de obra altamente qualificada para a prestação do
serviço, visto que o atendimento ao cliente é bastante personalizado (diferenciação
pelo front office), realizando atividades com baixa especificação e repetitividade.
Um exemplo para os serviços profissionais são os serviços de consultoria
empresarial, jurídicos, cirurgiões, execução de projetos com prazos determinados.
17
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
b) Lojas de Serviços: são definidos como intermediário entre Serviços
Profissionais e Serviços de Massa, pois combinam atividades do pessoal do front
office (atividades de escritório, linha de frente) com as do back room (retaguarda,
operações de baixo contato com o cliente). Pode citar como exemplo desse tipo de
serviço, o atendimento bancário, agências de viagens, hotéis, hospitais,
restaurantes.
c) Serviços de Massa: envolvem transações padronizadas e bem definidas antes
mesmo do cliente solicitar este tipo de serviço. Podem ser baseados em
equipamentos e orientados para o “produto”, com a maior parte do valor
adicionado no back room (retaguarda) e relativamente pouca atividade de
julgamento exercida pelo front office (atendimento de linha de frente). No
planejamento deste tipo de serviço existe uma tendência à divisão do trabalho e a
especialização das atividades para atender a uma demanda em alta escala com
eficiência. O que pode contribuir para investimentos em equipamentos e/ou
sistemas informatizados e a posterior substituição de recursos humanos. Nessa
categoria de serviços, estão inclusos os supermercados, aeroportos, serviços de
telecomunicações, serviços de polícia.
2.2 Qualidade
Esta seção apresentará uma visão geral dos conceitos da qualidade, como também
os conceitos da qualidade dos serviços e mais especificamente a qualidade dos serviços
de saúde, de acordo com a visão de diversos pesquisadores da área em estudo.
2.2.1 Conceito de Qualidade
A ansiedade por se ter a qualidade em bens e serviços não é recente. Os
consumidores sempre tiveram a preocupação de examinar os bens e serviços que
recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação diferenciou a chamada era da
inspeção, que se voltava para o produto acabado, não se tendo assim qualidade no
produto, apenas encontrando artigos defeituosos na razão direta da atividade da
inspeção.
Definir qualidade parece ser fácil, contudo este conceito apresenta um significado
distinto e característico para cada pessoa. Este conceito vem evoluindo no decorrer do
tempo, de acordo com o ritmo das mudanças que aconteceram. Inicialmente, a
18
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
expressão qualidade foi empregada pela era da inspeção, caracterizada pela verificação
na resolução de um problema, buscando a uniformidade do produto. A era do controle
estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, apresentando a introdução
de técnicas de amostragem e de procedimentos de base estatística visando à redução da
quantidade de produtos defeituosos.
Após a segunda Guerra Mundial, foi adotada a denominação controle de
processos, que envolvia todo o processo de produção, desde o planejamento do projeto
ao acabamento, e objetivava a segurança e a busca do erro zero. Esse conceito evoluiu
para garantia da qualidade, envolvendo a sistematização através de normas escritas dos
padrões e requisitos em todas as etapas do processo produtivo, buscando a garantia de
uma qualidade adequada e uniforme. A Tabela 2.3 apresenta o conceito e o
entendimento dos estudiosos a respeito da qualidade de acordo com a evolução do
tempo.
Segundo Corrêa e Corrêa (2008) para o cliente, o fator qualidade é dado pela
comparação entre sua percepção quanto ao serviço prestado e a expectativa que ele
tinha do serviço. Se o nível de percepção estiver abaixo do nível de expectativa, o
cliente não ficará satisfeito, portanto, ele terá a impressão de um serviço de baixa
qualidade. Assim, a qualidade do serviço pode ser definida como o grau de satisfação
que o cliente avalia através dos atributos oferecidos pelo serviço oferecido.
19
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Tabela 2.3 – Conceito de qualidade com a evolução do tempo
Autor
Feigenbaum
(1983)
Garvin (1984)
Ishikawa (1985)
Deming (1990)
Juran (1991)
Crosby (1992)
Paladini (1995)
Jenkins (2000)
Conceito de Qualidade
Qualidade é conceituada de acordo com a opinião dos clientes, e, na
busca por competitividade e melhoria contínua, as organizações
devem ter este conceito suficientemente claro no momento de tomar
a decisão.
Identifica cinco abordagens para a definição da qualidade:
1- Abordagem transcendental: a qualidade é exemplo de “excelência
inata”;
2- Abordagem baseada no produto: a qualidade é uma variável
precisa e mensurável, que pode ser avaliada objetivamente;
3- Abordagem baseada no usuário: a qualidade é subjetiva, e chama
a atenção da preferência do consumidor.
4- Abordagem baseada na produção: a qualidade está em
conformidade com as especificações;
5- Abordagem baseada no valor: a qualidade é definida em termos
de custos e preços, relacionando esses dois aspectos em seu
resultado para o consumidor.
Considera que a qualidade pode ser interpretada de duas maneiras.
Na primeira, muito restrita, significa qualidade de produto; na
segunda, mais abrangente, refere-se à qualidade de trabalho,
qualidade de serviço, qualidade de informação, qualidade de
processos, qualidade de pessoas, qualidade de sistema, qualidade de
objetivos, etc.
Relata que qualidade não é um luxo, mas sim aquilo que o cliente
sempre deseja, necessita e quer. Como seus desejos estão em
contínua mudança, a solução para definir qualidade é redefinir
constantemente as especificações.
Qualidade é a adequação ao uso. Um dos seus significados é o
desempenho do produto, cujas características proporcionam a
satisfação dos clientes que o comprarão. Seria, por outro lado, a
ausência de defeitos, pois estas geram insatisfação e reclamações
dos clientes.
Qualidade é a conformidade com as especificações. Quando a
pretensão é fazer certo da primeira vez, todos os envolvidos no
processo devem saber o que isso significa. A qualidade encontra-se
na prevenção, que, inicialmente, se origina do treinamento,
disciplina, exemplo, liderança e persistência. O padrão de seu
desempenho é o zero defeito, ou seja, erros não são admitidos e sua
medida é o preço da não conformidade.
“A qualidade é conceituada de acordo com a opinião dos clientes e,
na busca por competitividade e melhoria contínua, as organizações
devem ter este conceito suficientemente claro na tomada de
decisões”.
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que
pretende satisfazer”.
Fonte: Esta pesquisa (2014)
20
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Diante do exposto, esta pesquisa será fundamentada pelo conceito de qualidade
desenvolvido por Juran (1991), que define que a “Qualidade é a „adequação‟ ao uso”,
isto é, o consumidor é parte fundamental e integra ação na constituição do referido
conceito.
2.2.2 Qualidade de serviços
A qualidade em serviços apresenta o esforço pela interação com o cliente; pois o
suporte é dado diretamente ao agente mais importante no processo, com isso tem-se o
feedback imediato, fazendo com que o cliente influencie no processo produtivo,
apresentando alternativas que possam atendê-lo nos padrões adequados, conforme
ilustrado na Figura 2.2.
Expectativa do cliente
quanto ao serviço
Percepção do cliente
quanto ao serviço prestado
Comparação
Qualidade percebida pelo
cliente
Figura 2.2 – Qualidade de serviços.
Fonte: Gianesi e Corrêa (1994).
Corroborando com o exposto, Lovelock e Wright (2001) afirmam que os clientes
avaliam a qualidade do serviço, baseado na comparação da qualidade esperada através
da entrega do serviço, ou seja, a avaliação é feita através daquilo que realmente
receberam e é composta pelas experiências bem ou mal sucedidas pela prestação do
serviço. A Figura 2.3 ilustra a relação entre expectativas, satisfação do cliente e
qualidade percebida.
21
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Superioridade
percebida no
Serviço
Serviço esperado
Serviço
desejado
Medidas da
Qualidade
do Serviço
Serviço
adequado
Adequação
Percebida
no Serviço
Serviço
percebido
Serviço
previsto
Satisfação
Figura 2.3 - Relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida.
Adaptado de: Lovelock & Wright, 2001 apud Zeithaml et al., 1993.
Sob a ótica de Paladini (2004) a qualidade no ambiente dos serviços está
focalizada quase que exclusivamente na influência mútua entre a empresa e o cliente.
Isto ocorre por se tratar de uma operação onde não é possível estabelecer detalhes
quanto aos aspectos físicos controláveis que a produção de manufatura possui. O autor
ainda afirma que, a preocupação na interação com o cliente ocorre pelo fato da
interferência ser necessária para que a atividade seja realizada corretamente. Desta
maneira, um atendimento com qualidade deve ocorrer de acordo com a experiência
entre o prestador de serviço e o cliente.
Desta forma, os gestores devem compreender a importância em acompanhar o
desempenho de vários determinantes que estão presente no processo do serviço, para
avaliar a qualidade do serviço oferecido ao cliente. Estes realizarão a avaliação
confrontando o nível de expectativa de desempenho nos diversos determinantes da
qualidade com a percepção de qualidade após desfrutarem das funções oferecidas pelo
serviço (LOVELOCK, 2006).
22
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
2.2.3 Qualidade dos serviços de saúde
O modelo mais empregado para avaliação em qualidade de saúde é o modelo de
Donabedian (1988). A metodologia deste modelo é fundamentada na construção de um
conjunto de indicadores ou atributos de qualidade que representem o cenário onde deve
ser avaliado o componente da estrutura, do processo e do resultado.
- Estrutura: está associado às características mais estáveis que compõe os serviços.
Referem-se aos recursos físicos, humanos, materiais, equipamentos e financeiros
necessários para assistência médica. Esses recursos são utilizados de maneira para
atingir os resultados esperados. Apesar do referido componente ser considerado
fundamental para garantir a qualidade da assistência, a avaliação pautada somente
nesse componente é a que apresenta menos informação sobre a qualidade da
assistência (DONABEDIAN 1988).
- Processo: é o conjunto de atividade desenvolvida pelos profissionais da área de
saúde e o paciente, baseado em padrões aceitos, e que resulta na entrega do
serviço de saúde onde se obtém os resultados de assistência à saúde que servem de
base para valorização da qualidade. Calvo, Henrique (2006) afirmam que a
execução do processo envolve, por exemplo, auditoria de prontuários, supervisões
periódicas, pesquisas de opinião pública, entre outras (CALVO, HENRIQUE,
2006). Ou seja, pode ser considerado como processo tudo que se refere ao
tratamento de saúde diretamente e no período em que ele está acontecendo. O
processo ainda pode ser considerado como um processo técnico ou processo
administrativo (DONABEDIAN 1988).
- Resultado: consiste no produto final, do serviço prestado, onde deve ser
considerada a avaliação dos resultados quanto à satisfação quanto aos padrões
estabelecidos, e as expectativas, isto é, é analisado o resultado da experiência de
cuidados da saúde, ou seja, se os objetivos do serviço foram atendidos ou não
(DONABEDIAN 1988).
- Os estudos referentes à qualidade, mais especificamente em serviços de saúde,
realizados por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), analisam a qualidade sob cinco
perspectivas: conteúdo, processo, estrutura, resultado e impacto. Esses estudos
consideram também o impacto sobre a família e sobre a sociedade.
23
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Corroborando com o exposto, Fogaça (2006) afirma que a qualidade no tocante
aos serviços de saúde inclui fatores sociais, econômicos e culturais da sociedade e os
atributos de qualidade com fatores relevantes e pertinentes são resultantes da população.
Através dos conceitos apresentados no tocante à qualidade dos serviços, o
próximo item explica os conceitos gerais acerca das Ferramentas da Qualidade. Estas
ferramentas são sistemas e métodos de documentação utilizados com a finalidade de
alcançar o sucesso na administração da qualidade e permitir que o planejamento de
todas as ações seja descrita de modo sistemático, de maneira que seja promovida a
melhoria contínua e que, respectivamente, atendam os requisitos dos clientes.
2.3 Ferramentas da Gestão da Qualidade
Esta seção apresentará as ferramentas da gestão da qualidade, no tocante às
ferramentas tradicionais e gerenciais, bem como as suas relações.
2.3.1 Ferramentas Tradicionais e Gerenciais
A gestão da qualidade apresenta uma metodologia de análise que está
fundamentada na integração de técnicas e ferramentas que contribuem para a tomada de
decisão baseada em fatos e na melhoria contínua dos processos e de seus respectivos
resultados (MATALIMA, 2007).
O referido autor ainda afirma que o uso dessas ferramentas tem a finalidade de
analisar as causas fundamentais para resolução dos problemas, estabelece que deva
existir uma conexão do trabalho em equipe durante todas as etapas de execução da
operação, para que a decisão seja baseada em resultados de informações relevantes, para
que o procedimento seja conduzido de modo que a tomada de decisões seja
fundamentada nos fatos ocorridos.
As ferramentas da qualidade são definidas de acordo com Paladini (1997, p.66)
como:
[...]
dispositivos,
procedimentos
gráficos,
numéricos
ou
analíticos,
formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação,
enfim métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total.
Normalmente, cada ferramenta refere-se uma área específica do projeto ou do
funcionamento do sistema de qualidade ou, ainda, da avaliação de seu
desempenho. As ferramentas dispõem de ênfase específica, que pode referirse a uma análise prática do processo produtivo para, por exemplo, determinar
previsões acerca de seu desenvolvimento; ou a análise da ação de
24
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor
atender um grupo de consumidores.
Estas ferramentas estão divididas em ferramentas tradicionais e ferramentas
gerenciais, como apresentam as Figuras 2.4 e 2.5, respectivamente.
Figura 2.4 – Ferramentas Tradicionais da Qualidade
Fonte: Esta pesquisa (2014)
Figura 2.5 - Ferramentas Gerenciais da Qualidade
Fonte: Esta pesquisa (2014)
25
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
De acordo com o exposto, as Tabelas 2.4 e 2.5 descrevem as ferramentas
tradicionais e gerenciais, a seguir.
Tabela 2.4 – Ferramentas Tradicionais da Qualidade
Ferramentas Tradicionais da Qualidade
Ferramentas
Descrição
Diagrama de Causa e Efeito
Ferramenta utilizada para investigar as causas prováveis de um problema de
qualidade (VIEIRA, 1999) apresentando a relação existente entre um
resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por
razões técnicas, possam afetar o resultado avaliado. (WERKEMA, 1995).
Diagrama de Dispersão
Vieira (1999) afirma que: Essa ferramenta estuda a relação entre:
a) Um característico de qualidade e um fator que possa ter efeito sobre
esse característico;
b) Dois característicos da Qualidade;
c) Dois fatores que possam ter efeito sobre o mesmo característico de
qualidade.
É um gráfico utilizado para visualização do tipo de relacionamento existente
entre duas variáveis. (WERKEMA, 1995).
Lista de Verificação
A Lista de Verificação é uma planilha para registro de dados. O uso de uma
folha de verificação torna a coleta de dados rápida e automática (VIEIRA
1999). A consta todos os fatores de interesse para estratificação (máquinas,
operadores, turnos, matérias-primas, tipos de defeitos, entre outros) devem
ser incluídos nesta folha, que será utilizada para a coleta e o registro de
dados empregados na observação do problema (WERKEMA, 1995)
Fluxograma
Esta ferramenta é indicada à determinação de um fluxo de operações bem
definido. Este fluxo permite visualizar o processo de modo global durante a
execução do processo e, ainda, ressalta operações críticas ou situações em
que haja cruzamento de vários fluxos. Paladini (1997).
Gráfico de Controle
Diagrama de Pareto
Histograma
Os gráficos, ou cartas, de controle são ferramentas para o monitoramento da
variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo
(WERKEMA, 1997).
O gráfico de controle típico exibe três linhas paralelas: a central, que
representa o valor médio do característico de qualidade. A linha superior
representa o limite superior de controle (LSC) e a linha inferior representa o
limite inferior de controle (LIC). Os pontos representam amostras tomadas
em momentos diferentes (VIEIRA, 1999).
É um gráfico de barras verticais que apresenta a informação de fora a tornar
evidente e visual a priorização de temas (WERKEMA, 1995). O gráfico de
Pareto estabelece prioridades, ou seja, mostra em que ordem os problemas
devem ser resolvidos. Usualmente se ganha mais trabalhando nas barras mais
altas, e não nas mais baixas (VIEIRA, 1999).
O histograma apresenta as informações de maneira que seja possível a
visualização da distribuição de um conjunto de dados, apresentando, também
a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em
torno deste valor central. (WERKEMA, 1995). O histograma revela a
quantidade de variação que todo o processo traz dentro de si (VIEIRA,
1999).
Fonte: Esta pesquisa (2014).
26
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Tabela 2.5 – Ferramentas Gerenciais da Qualidade
Ferramentas Gerenciais da Qualidade
Ferramentas
Descrição
Esta ferramenta reúne grandes quantidades de dados e os
organiza em agrupamentos baseados em seus
relacionamentos naturais (MIZUNO, 1993). Ela é utilizada
Diagrama de Afinidades ou Método JK
para explicar a natureza, a forma e a extensão dos
problemas, incorporando ideias ou opiniões de acordo com
as informações verbais, segundo as semelhanças.
Planeja o encadeamento das tarefas necessárias para
implementar um plano e acompanhá-lo. (MOURA, 1994,
Diagrama de Atividades ou Diagrama de Setas
ou seja, reúne a precedência entre atividades para atingir
um resultado (RAMOS, 2005).
É uma ferramenta utilizada para solucionar problemas que
apresentam relações de causa e efeito. Indicando as relações
Diagrama de Relações
lógicas entre a causa e o efeito, através de setas (MIZUNO
1993).
Relacionamento hierárquico entre os “quês” e os “comos”.
Nesse tipo de diagrama é determinado o relacionamento
Diagrama em Árvore ou Diagrama Sistemático
entre quais necessidades e de que forma devem ser
atendidos (RAMOS, 2005).
Análise dos possíveis caminhos e ocorrências, considerando
Diagrama PDPC (Process Decision Program desde a situação inicial até a final desejada (MOURA 1994)
Esse diagrama desenvolve uma solução que prepare a
Chart)
mudança futura e um plano de contingência (RAMOS,
2005).
Essa ferramenta estabelece que informações estão contidas
em dados complexos. Para analisar esses dados,
Matriz de Relações
geralmente, é necessário utilizar a técnica estatística
Multivariada (RAMOS, 2005).
Esta ferramenta visualiza e simplifica relações complexas
entre diversos fatores (RAMOS, 2005). Ela ainda realiza
uma análise multidimensional, identificando o grau de
Diagrama Matricial
relação entre dois ou mais grupos de fatores (MOURA,
1994).
Fonte: Esta pesquisa (2014).
As ferramentas, tanto as tradicionais como as gerenciais, podem ser utilizadas de
maneira integrada ou até mesmo de forma isoladas. Para uma gestão eficiente, é
necessário um bom entendimento de como elas devem ser aplicadas e implementadas,
outro fator importante é que a organização alinhe a utilização dessas ferramentas de
acordo com sua necessidade. A Figura 2.6 ilustra a relação integrada das sete
ferramentas tradicionais e as sete ferramentas gerenciais da qualidade.
27
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
FERRAMENTAS GERENCIAIS
FERRAMENTAS BÁSICAS
1° ESTÁGIO:
Análise dos fenômenos
e definição do problema
DIAGRAMA DE
AFINIDADES
DIAGRAMA DE
RELAÇÕES
DIAGRAMA DE
CAUSA E
EFEITO
DIAGRAMA
SISTEMÁTICO
FERRAMENTAS
BÁSICAS
PDPC
DIAGRAMA DE PARETO
2° ESTÁGIO:
Desdobramento de
ações
DIAGRAMA
MATRICIAL
3° ESTÁGIO:
Programação das
atividades
DIAGRAMA DE
SETAS
LISTA DE VERIFICAÇÃO
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
MÉTODOS ESTATÍTICOS
GRÁFICO LINEAR
GRÁFICO DE CONTROLE
DELINEAMENTO DE EXPERIMENTOS
Figura 2.6 - Relação integrada das sete ferramentas tradicionais e as sete ferramentas gerenciais da
qualidade.
FONTE: Ramos (2005).
Desta forma, a utilização das mesmas (isoladamente, ou até mesmo de maneira
integrada) proporciona bons resultados para a resolução de problemas, e
consequentemente o desdobramento nos planos de ação, ajudando assim para a melhor
tomada de decisão gerencial.
28
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
2.4 SERVQUAL
Esta seção apresentará os conceitos e procedimentos da escala SERVQUAL e o
modelo gap, assim como, a aplicação da escala SERVQUAL em serviços de saúde.
2.4.1 A escala SERVQUAL e o modelo gap
Medir o nível de qualidade dos serviços é uma tarefa complexa quando esta
atividade é comparada com a mensuração da qualidade dos produtos, uma vez que os
produtos contêm propriedades físicas que podem ser avaliadas e detectadas, até mesmo
com uma maior exatidão utilizando instrumentos de medição. Ao contrário dos serviços,
que possuem características psicológicas e aspectos qualitativos complexos de serem
percebidos com um maior nível de confiança, visto que, a resposta no que tange a
qualidade do serviço será transmitida através da satisfação das expectativas dos
consumidores.
Com o objetivo de avaliar os serviços e os produtos inseridos no mercado, uma
equipe de pesquisadores norte-americanos, da área de marketing, composta por
Parasuraman, Berry & Zeithaml (1985), desenvolveram o modelo Service Quality Gap
Analysis, conhecido como SERVQUAL. Este modelo é um dos pioneiros,no qual pode
ser analisada a diferença entre a expectativa e a percepção do cliente, possibilitando
mensurar a qualidade e o valor dos serviços prestados pelo usuário.
Na ideia proposta por Bayrataroglo & Atek (2010), o modelo SERVQUAL tem
sido utilizado como uma ferramenta para mensurar a qualidade do serviço em
praticamente todos os setores das empresas prestadoras de serviços. Através da assertiva
discorrida, as pesquisas realizadas por Ladhari (2008, 2009) e Yu et al. (2007), afirmam
que nas últimas duas décadas, a aplicação do SERVQUAL tem sido utilizada como uma
ferramenta genérica para avaliar a qualidade de serviços em diferentes setores e este
modelo tem sido amplamente relatado na literatura.
Com a finalidade de detectar falhas nos serviços, o modelo proposto por
Parasuraman, Berry & Zeithaml (1985), consiste em avaliar 22 atributos que estão
divididos em cinco dimensões (gaps), onde é possível calcular a pontuação geral da
qualidade, baseado em cinco dimensões na qual é calculada a diferença entre as
expectativas e percepções dos consumidores. Com a finalidade de facilitar o
entendimento do modelo SERVQUAL, apresenta-se a Figura 2.7 que detalha um esboço
de como a qualidade do serviço é abordada.
29
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Comunicação
boca-a-boca
C
L
I
E
N
T
E
Necessidades
pessoais
Experiências
passadas
Serviço esperado
GAP 5
Serviço percebido
E
M
P
R
E
S
A
D
E
S
E
R
V
I
Ç
O
S
GAP 1
Prestação do
serviço
GAP 4
Comunicação
externa com os
clientes
GAP 3
Especificações da
qualidade do
serviço
GAP 2
Percepções da
gerência sobre as
expectativas dos
clientes
Figura 2.7: Modelo de avaliação da qualidade dos serviços.
Fonte: Adaptado de Parasuraman, Berry & Zeithaml (1985).
O modelo de qualidade em serviços, representado na figura 2.5, encontra-se
dividido em duas partes: a primeira parte (superior) refere-se ao cliente e a segunda
parte (inferior) refere-se à empresa prestadora de serviços. Na parte que representa a
empresa prestadora de serviço existem quatro gaps para avaliação da qualidade. O GAP
30
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
1, consiste também na avaliação do serviço na parte do cliente. Parasuraman et al.
(1985) definiu esses gaps como:
- GAP 1 – Expectativa do consumidor e a percepção da gerência: muitas vezes os
gestores não compreendem quais são as características que expressam alta
qualidade na visão do cliente, isto é, quais atributos qualificadores o serviço deve
ter para atender às necessidades do cliente e quais os níveis de desempenho que
estas características devem ter para proporcionar um serviço que garanta
qualidade.
- GAP 2 - Percepção da gerência e especificações do serviço: Parasuraman et al.
(1985) afirmam que esta lacuna pode acontecer quando os gestores não percebem
as expectativas do cliente e a empresa não consegue colocá-las nas especificações
oferecidas pelo
serviço.
Este
gap pode
ocorrer
se existir falta
de
comprometimento entre a qualidade do serviço e os administradores do serviço.
- GAP 3 – Especificações da qualidade do serviço e a prestação do serviço:
Embora o desempenho do serviço já esteja bem especificado, seu desempenho
pode não ser consolidado, e não executa a projeção do serviço.
Esta
inconsequência é relevada pelo contato pessoal na prestação do serviço, ou seja,
os recursos humanos das empresas prestadoras de serviço desempenham uma
forte influência na qualidade percebida do serviço pelos clientes, dificultando a
padronização da qualidade devido à variabilidade no desempenho do funcionário.
- GAP 4 – Prestação de serviço e a comunicação externa com os clientes:
divulgação, propagandas na mídia e outros tipos de anúncios divulgados pela
empresa podem afetar as expectativas dos clientes. De outra maneira, mesmo que
a empresa tenha disponibilidade de prestar o serviço, o consumidor desconhece
este aspecto por falta de informação, causando insegurança para o cliente acerca
do serviço que ele procura. Por isso, a empresa necessita planejar uma forma que
garanta o balanceamento entre esses dois aspectos.
- GAP 5 - Gap entre o serviço esperado e o serviço percebido: este gap é
dependente dos demais, isto é, ele só acontece se ao menos um dos outros
ocorrerem simultaneamente. Desta forma, Parasuraman et al. (1985) afirmam que
a garantia de uma boa qualidade do serviço e, desta forma, eliminação do gap 5, é
atender ou exceder as expectativas dos clientes sobre o serviço prestado.
31
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
O gap 5, cujo principal foco é o cliente, é a medida mais comum para o resultado
da avaliação, visto que este resultado é medido pela diferença entre o desempenho do
serviço menos as expectativas.
A ideia proposta por Parasuraman (1985) na elaboração do modelo SERVQUAL
é realizar uma comparação do desempenho e melhoria nas empresas de serviços.
Originalmente o modelo proposto compreende examinar cinco dimensões que têm sido
consistentemente apontadas pelos clientes como sendo as mais importantes para a
avaliação da qualidade de serviços prestados. As cinco dimensões principais do
SERVQUAL são: tangibilidade, credibilidade, responsividade, segurança (garantia),
empatia. Parasuraman et al. (2005) ainda afirmam que a percepção do cliente não é
somente aplicável, mas bastante pertinente para vários estudos.
1. Dimensão Tangibilidade: está relacionada à infra-estrutura: apresentação
externa, aparência, equipamento, pessoal, e materiais de comunicação;
2. Dimensão Credibilidade: capacidade em conseguir desempenhar o serviço no
tempo estabelido de forma confiável e precisa;
3. Dimensão Responsividade: capacidade de atender bem o cliente e de maneira
imediata os usuários;
4. Dimensão Segurança (garantia): conhecimento e cortesia dos empregados e sua
habilidade em transmitir credibilidade e confiança ao cliente;
5. Dimensão Empatia: o fornecimento de cuidados e atenção individualizados
oferecidos pela empresa aos seus clientes.
A qualidade do serviço de cada dimensão pode ser calculada da seguinte
maneira:
Onde:
32
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
O objetivo do modelo SERVQUAL é comparar a performance da empresa
prestadora do serviço frente a um ideal (expectativas) através de um questionário como
instrumento de aplicação para os respondentes (PARASURAMAN et al., 1988). A
primeira parte do questionário, proposto por Parasuraman et al., (1988), contém 22
itens e foi desenvolvido com a finalidade de mensurar o nível desejado ou ideal. Já a
segunda parte busca medir a percepção do cliente sobre o serviço prestado por uma
determinada empresa.
Considerando que o elemento principal da qualidade percebida é a satisfação do
cliente, a qualidade do serviço é a minimização das diferenças entre as expectativas em
relação ao serviço e a sua percepção, depois de ser utilizado. (Zeithaml, et al. 2002).
De acordo com Macowski (2007), a qualidade do serviço é avaliada subtraindo-se
a qualidade esperada da empresa ideal da qualidade percebida na determinada empresa.
Baseado nos resultados da pesquisa as áreas consideradas fracas podem ser localizadas e
corrigidas. Essa avaliação distingue as áreas fortes da empresa, que podem ser utilizadas
como vantagens competitivas.
O levantamento das informações para elaboração da escala de avaliação da
qualidade do serviço proposta por Parasuraman et al. (1988), mede às expectativas dos
clientes em relação ao serviço prestado através das cinco dimensões da qualidade em
serviços, onde o cliente responde uma série de perguntas composta no questionário, nas
quais cada item é avaliado em uma escala de sete pontos, atribui um determinado grau
de importância aos aspectos previamente listados, o que facilita a percepção para o
pesquisador do que lhes são mais importantes.
A escala SERVQUAL proposta por Parasuraman et al. (1988) é composta de
vários itens que tem como propriedade sua ordenação em dimensões subjacentes, a
referida escala é do tipo bipolar, onde o cliente fornece o grau de concordância e
discordância por meio de uma numeração, que varia de sete pontos (o cliente concorda
totalmente com a afirmação, passando pelo ponto neutro representado pela pontuação
quatro, até o ponto que representa a discordância total do cliente em relação ao
questionamento feito).
Desta maneira, a referida ferramenta pode avaliar a qualidade dos serviços em três
etapas: na primeira é realizada uma avaliação segundo as expectativas dos clientes, na
segunda sucede a avaliação de acordo com as percepções do cliente; e na última etapa,
33
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
ocorre comparação entre os dois grupos de resultados para obter a qualidade do serviço
prestado.
Este trabalho abordará tal ferramenta como instrumento para levantamento e
mensuração de dados, com o objetivo de obter as informações referentes à prestação de
serviços nas empresas prestadoras de serviços de saúde em estudo.
2.4.2 Aplicação da escala SERVQUAL em serviços de saúde
Com o objetivo de avaliar a qualidade do serviço, a escala SERVQUAL tem sido
aplicada em várias pesquisas. No referente estudo, ela será utilizada no setor de serviços
de saúde, especificamente em hospitais da cidade do Recife.
Na concepção de Qin & Prybutock (2013) a escala SERVQUAL é um
instrumento de medições que é amplamente aplicado no setor de saúde, através das
cinco dimensões propostas por Parasuraman et al (1985) que são: tangibilidade,
confiabilidade de resposta, garantia (ou segurança), empatia e responsividade, nas quais
são sugeridas as diferenças entre as percepções e expectativas dos clientes medindo
desta maneira a qualidade percebida do serviço.
No estudo desenvolvido por Babakus e Mangold (1992), foi realizada uma
avaliação empírica dos serviços hospitalares, nos Estados Unidos. A escala
SERVQUAL foi adaptada e este ajustamento foi considerado como uma ferramenta
adequada para avaliação da qualidade dos serviços de saúde no ambiente hospitalar. As
adaptações realizadas na referida ferramenta foram as seguintes:
- Diminuição dos atributos (de 22 para 15 atributos): Babakus e Mangold (1992)
juntamente com os administradores do hospital decidiram reduzir parte dos
atributos da escala SERVQUAL, pois perceberam que alguns desses atributos não
eram considerados relevantes para o segmento hospitalar. Já outros atributos
foram descartados após a realização de um pré-teste, visto que as pessoas que
participaram da pesquisa reclamaram que alguns atributos contidos na escala eram
repetitivos.
- Transformação de frases negativas para frases positivas: depois de aplicar o préteste foi observado que a inserção de expressões positivas e negativas na escala
ocasionou conflito e desapontamento aos participantes da pesquisa.
- Adoção de respostas, através da escala de Likert de 5 pontos (ao invés de 7): esta
alteração foi fundamentada na experiência da equipe dos administradores do
hospital em pesquisas aplicadas anteriormente. Eles perceberam que a escala de 5
34
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
pontos reduzia o nível de desapontamento dos participantes da pesquisa e,
consequentemente, aumentaria a taxa de obtenção e a qualidade das respostas.
A pesquisa realizada por Babakus e Mangold (1992) realizou análises de
confiabilidade e validade, através de estudos de correlação estatística e análise fatorial,
concluindo que a escala SERVQUAL é uma ferramenta confiável e válida no segmento
hospitalar e em outros tipos de serviços.
Neste contexto, observa-se que a escala SERVQUAL permite avaliar a qualidade
dos serviços em geral, assim como também os serviços do segmento de saúde,
apresentando o feedback quanto às exigências da qualidade do serviço.
2.5 QFD (Quality Function Deployment)
Esta seção apresentará os conceitos e procedimentos da matriz QFD.
2.5.1 Matriz de Desdobramento da Função Qualidade (QFD)
O QFD foi desenvolvido por Yoji Akao e Shiguero Mizuno, na década de 1960,
período em que o Japão passava por um crescimento econômico. No referido período, a
indústria automobilística japonesa passava por alterações constantes nos modelos dos
carros e lançava novos veículos, necessitando de um método que garantisse a qualidade
do produto desde a fase inicial do projeto, e a solução foi o QFD (Queiroz et al, 2011).
Na década de 80, o QFD passou a ser aplicado por empresas de vários países da Europa
e nos Estados Unidos, chegando ao Brasil na década de 90 (Id Ibid).
A disseminação do QFD ocorreu em 1988, após a publicação do famoso artigo
“The House of Quality”, de Hauser e Clausing (1988), eleva consideravelmente no meio
acadêmico, e proporciona um novo método de pesquisa, neste mesmo ano foi
desenvolvido o primeiro software de QFD nomeado QFD Plus.
De acordo com Hussain et al. (2011), a ferramenta Quality Function Deployment
(QFD) ou Desdobramento da Função Qualidade é um método para entrar em contato
com o cliente com o objetivo de capturar as necessidades almejadas pelo consumidor,
transformando esses desejos através dos produtos e serviços com alta qualidade.
Cheng (1995, p.24) define esta ferramenta como:
“Uma forma de comunicar, sistematicamente, informação relacionada com a
qualidade e de explicitar, ordenadamente, trabalho relacionado com a
obtenção da qualidade; tem como objetivo alcançar o enfoque da garantia da
qualidade durante o desenvolvimento de produto”.
35
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Segundo Akao (1996) o QFD é um método que traduz “a voz do cliente”
apresentando seus desejos e necessidades, em especificações técnicas de produtos e
processos, assegurando que estas especificações possam ser cumpridas pelas áreas
operacionais, onde os requisitos do consumidor são transformados em características de
qualidade do produto se estendendo ao desenvolvimento da qualidade de projeto para o
produto acabado através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos
do cliente e as características do produto. O início desses desdobramentos ocorre por
meio de mecanismo e se desdobram para cada componente ou processo. Desta forma, a
qualidade global do produto será formada através desta rede de relações (CARPINETTI,
2010).
A implantação do QFD é feito de forma interativa, através de uma equipe
multidisciplinar com o objetivo de traduzir as necessidades dos clientes e apresentar as
soluções para atingir os próximos passos (CHERIF et al., 2010). Os pesquisadores
Martins & Aspinwall (2001), Ginn & Zairi (2005) e Carnevalli et al., (2008), afirmam
que para desenvolver trabalho com equipes multidisciplinares é necessário integrar os
participantes e estes devem garantir comprometimento, minimizando os conflitos e a
falta de consenso.
Segundo Nahm et al., (2013) a matriz do QFD ganhou um extenso apoio
internacional como uma das poderosas técnicas para aumentar a satisfação do cliente. O
referido autor ainda ressalta que a implementação dos resultados do QFD eleva
melhorias significativas no desenvolvimento do processo e do produto.
No que concerne Cheng et al., (2007), para determinar o modelo conceitual, deve
ser analisado a função principal para atingir os objetivos do projeto, para que isto ocorra
a equipe deve levar em consideração as características da organização, do produto e do
procedimento de operação. Este modelo deve ser formado por matrizes que apresentem
os requisitos dos clientes.
Desta forma, deve-se determinar a quantidade de matrizes e relacionar quais são
elas, assim como também a distribuição e a sequência devem ser realizadas de forma
adequada, a fim de conseguir alcançar os objetivos do projeto.
Corroborando com o exposto, a ferramenta QFD consiste na construção de uma
matriz onde é possível correlacionar os requisitos desejados pelo cliente, através das
características ou especificações do serviço que sejam mensuráveis e imprescindíveis
para satisfazer os pré-requisitos dos consumidores, possibilite uma avaliação e o alcance
36
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
das metas, que auxiliem as barreiras essenciais da organização e ajudem no processo de
planejamento dos serviços (Cheng et al., 1995; Miguel & Weidmann, 1999; Chan &
Wu, 2002).
Partindo do pressuposto citado, o objetivo do Desdobramento da Função
Qualidade é transformar as exigências dos clientes em características substitutivas
(características de qualidade), definir a qualidade do projeto do produto acabado,
desdobrar essa qualidade em qualidades de outros componentes tais como: qualidade de
cada uma das peças funcionais, qualidade de cada parte e até os elementos do processo,
apresentado sistematicamente, e a relação entre os mesmos. No caso de um produto de
montagem mecânica, o próprio produto se organiza em um sistema. A qualidade deste é
assegurada pela qualidade dos seus Subsistemas e estes pelos elementos do seu processo
(AKAO, 1996).
A matriz QFD ou “casa da qualidade” desempenha um importante papel no
desdobramento da qualidade com foco nas necessidades dos clientes, pois busca incluir
as requisições dos consumidores e as características de engenharia. Ela é desdobrada, de
maneira que os resultados da aplicação são transformados em entrada para a aplicação
seguinte. A Figura 2.8 detalha o modelo básico para a construção da casa da qualidade.
Matriz de correlação entre as
especificações do produto
Voz da Organização
Requerimentos do projeto/especificações do produto
Análise Competitiva
Voz do Cliente
Matriz de relacionamento
Benchmarking e planejamento
estratégico
Impacto dos requisitos de projeto sob requisitos do cliente
Avaliação Técnica
Métricas de qualidade, benchmarks competitivos, valores –
alto, custo, etc.
Figura 2.8 – Componentes do Modelo QFD
Fonte: Slack et al. (2002).
37
Requisito dos clientes
priorizados em ordem
decrescente de importância
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Segundo Melo Filho et al., (2007), a correlação da matriz é originada da
comparação ou da investigação direta entre todas as características e a qualidade
determinadas nos produtos. A finalidade para essa tarefa é identificada através das
relações de causa-efeito por meio das tabelas de desdobramentos que compõe a matriz,
na qual é feita a priorização dos itens de qualidade que possuem os maiores valores para
uma excelência da composição do produto/serviço apontado pelas exigências
determinadas pelos clientes, isto é, as características da qualidade são definidas em
ordem de prioridades de acordo com o mercado consumidor.
O mesmo autor ainda relata que a intensidade, a correlação não adota uma
determinada regra, entretanto argumenta-se que o critério deve estar bem definido nos
valores nele utilizados.
A definição da correlação adota a seguinte ordem: quando a correlação ocorre
através das exigências dos clientes a partir das características dos consumidores, esta
correlação deve ser analisada verticalmente, da esquerda para direita, atribuindo maior
valor para as qualidades determinadas; quando a correlação ocorre através das
exigências dos clientes para as características dos produtos, a correlação deve ser
analisada na horizontal da esquerda para a direita, de cima para baixo, levando em
consideração a maior importância para as características da qualidade do projeto (Melo
Filho et al, 2007).
A referida matriz é considerada como um método excelente para estabelecer o
nível de satisfação do cliente com o produto de uma empresa e serviços. É uma
ferramenta de análise da decisão que inicia a partir de uma pesquisa de mercado
adequadamente estruturada. Xie et al. (2003) afirma que o QFD tem sido amplamente
aplicado para analisar tomadas de decisões.
Porém, para definir qual a decisão a ser adotada é necessário realizar uma coleta
de informações que traz ao contexto do projeto um ponto de vista diferenciado: o ponto
de vista do usuário. Onde é o cliente, que irá adquirir e conviver com o produto e deverá
mostrar as carências e expectativas que devem ser minimamente contempladas pelo
projeto. Entretanto, a satisfação total do cliente só acontece quando o produto exceder
suas expectativas (SCHNEIDER, 2001).
Melo Filho & Cheng (2007) ainda afirmam que é importante realizar uma
verificação após o lançamento do produto ou serviço, e esta verificação pode ser feita
através de questionários, entrevistas, dentre outros.
38
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Desta forma, um modelo conceitual desenvolvido para o setor de serviços
proposta por Ribeiro et al., (2000) é composta por três matrizes, conforme a Figura 2.9.
Matriz da
Qualidade
Priorização
Desdobramento da
Qualidade
Demandada
Importância
Desdobramento das
Características de
Qualidade
Especificações atuais p/ as
características da
qualidade
Importância Técnica
Priorização
1
Matriz dos
Serviços
Priorização
Desdobramento
dos Serviços
Importância
Desdobramento da
Infra-estrutura e
recursos Humanos
Matriz dos
Recursos
Importância Técnica
1
Priorização
Plano de melhoria das
especificações
Plano de melhoria dos
Procedimentos
Plano de melhoria da
infra-estrutura e
recursos humanos
Revisão e estabelecimento de novas especificações para as Características
de Qualidade com o suporte de procedimentos melhorados e reforço/
reorganização dos itens de infra-estrutura e pessoal
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Figura 2.9 – Abordagem conceitual de QFD para serviços.
Fonte: Adaptado de Ribeiro et al., (2000).
39
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Onde:
1. Matriz da Qualidade – desenvolvida através do desdobramento da qualidade
demandada e das características de qualidade;
2. Matriz dos Serviços - desenvolvida através do desdobramento dos
procedimentos de prestação de serviços;
3. Matriz dos Recursos Humanos – desenvolvida após o desdobramento dos itens
de pessoal e infraestrutura.
Neste contexto, Radharamanan (1996), Jeong & Oh (1998) e Lorenzo (2005)
afirmam que a ferramenta do QFD, inicialmente, foi desenvolvida para aplicações nas
indústrias a fim de assessorar no desenvolvimento do projeto do produto, porém a
referida ferramenta pode ser aplicada no segmento de prestação de serviço,
principalmente no setor de saúde e especialmente em hospitais, uma vez que, o uso
desta ferramenta proporciona melhoria no gerenciamento do serviço, através da opinião
do paciente (usuário), aperfeiçoando as ações desenvolvidas pela equipe de
profissionais que executaram o serviço, e ainda promove um inter-relacionamento com
os demais setores da organização.
Camgöz-Akdag et al., (2013) desenvolveram um estudo do QFD aplicando o
SERVQUAL em hospitais privados na Turquia. O referido estudo apontou fatores de
sucesso para melhorar a qualidade no setor de saúde.
2.6 Caracterização do Setor Hospitalar
Nesta seção são expostas as características do setor hospitalar, através de
pesquisas na literatura associadas aos assuntos chaves do presente trabalho. Essas
informações ajudam a estabelecer uma análise no que vem sendo pesquisado acerca da
área como: Definição e funções do hospital, a estrutura organizacional e funcional de
um hospital, os atributos que caracterizam os serviços hospitalares, bem como a
qualidade neste tipo de serviço.
2.6.1 Definição e Funções do Hospital
De acordo com o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar (2002) a
organização hospitalar é considerada um sistema complexo, onde as estruturas e os
processos são de tal forma interligada, que o funcionamento de um componente
40
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
interfere em todo o conjunto e no resultado final, sendo assim, neste processo não se
avalia um setor ou departamento de forma isolada. Corroborando com esta assertiva,
Drucker (2006) assegura que o hospital é a organização mais complexa jamais
concebida.
De acordo com o exposto, Londoño et al (2009) o hospital ocupa um posto
preferencial dentro do esquema geral de atenção à saúde. Embora a razão de ser do
hospital seja a preservação das condições físicas ideais do indivíduo e a meta
fundamental seja salvaguardar a vida, o conceito de hospital encerra todo o universo dos
mais variados recursos, elementos e dispositivos que, articulados e submetidos a uma
ação coordenada, podem conduzir a saúde integral, ou seja, promoção, prevenção,
recuperação e reabilitação (LONDOÑO et al 2009).
O hospital moderno, incorporado aos sistemas integrados de saúde comporta-se,
como uma organização prestadora de serviços, cuja oferta apresenta cinco atributos
específicos, que são: prestação e consumo simultâneos; personalização das ofertas;
participação dos pacientes nos processos de produção; intangibilidade no valor; e ênfase
nos procedimentos e atividades assistenciais prestados ao paciente (COUTO;
PEDROSA, 2007; DAFT, 1999).
Os autores Cherubin e Santos (2002) relata que as principais funções para o
hospital são:
 Prevenir doenças;
 Restaurar a saúde;
 Exercer funções educativas;
 Promover pesquisa.
De acordo com as funções descritas por Cherubin e Santos (2002), faz-se
necessário ressaltar que, o hospital é uma organização que presta assistência à saúde a
população de uma determinada região, influenciando dessa maneira a sociedade em
geral visto que todas as pessoas estão sujeitas a sofrer algum tipo de doença ou até
mesmo alguma indisposição, comprometendo a saúde.
Desta maneira, Londoño et al (2009) aponta as seguintes características do hospital
moderno:
 Conectado às políticas de saúde: gerais, regionais e locais;
 Norteado por estratégias de qualidade total;
41
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
 Dentro da atividade permanente de investigação, avaliação de processo e
retroalimentação;
 Com esquema integrado de atenção à saúde.
2.6.2 Estrutura Organizacional e Funcional do Hospital
Segundo Santos (2006a) as organizações hospitalares são hipercomplexas e muito
corretas em suas modificações. Dessa forma, os gestores dos hospitais necessitam
buscar alternativas que excedam os limites dos modelos tradicionais de gestão, pois
existe a necessidade de uma transformação administrativa no que tange a maneira de
operacionalizar processos, de buscar parcerias, de agregar valor a serviços/produtos, de
gerir relacionamentos, recursos e informações do ambiente, de adaptar a demanda dos
usuários à nova realidade do ambiente, e de uma gerência profissionalizada com
autonomia, agilidade na aquisição de informações e flexibilidade na tomada de decisão (
CHERCHIGLIA; DALLARI, 2006; COHN; ELIAS, 2005; CONRAD; SHORTELL,
1996; PORTER; TEISBERG, 2007).
Neste sentido, para cumprir o objetivo organizacional, devem ser levadas em
consideração as atividades a serem realizadas, elaborando-se uma lista e as agrupando
segundo sua afinidade, de modo a se estabelecer sua funcionalidade (LONDOÑO et al,
2006).
Os hospitais são compostos de várias unidades com diversas áreas. Os
funcionários trabalham e integram de forma a manterá a organização e funcionamento
adequado das atividades e serviços prestados em todas as unidades do hospital
(CABRAL, 2007). Segundo a autora (2007) os tipos de unidades e equipamentos
presentes num hospital dependem do tamanho, capacidade e, principalmente, área de
atuação do hospital.
De acordo com Cherubin e Santos (2002) as unidades que podem fazer parte de
um Hospital, são:
 Unidade Administrativa – composto por um conjunto de elementos integrados
onde se desenvolvem atividades de rotinas administrativas do hospital.
 Departamento de Internação e Alta – é o setor responsável pelo processo da
internação, alta e transferência de pacientes e à prestação de informações sobre
seu estado de saúde.
42
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
 Departamento de Internação – é o conjunto de elementos destinado à
acomodação do paciente internado e à prestação dos cuidados necessários ao seu
atendimento. Contém os seguintes elementos: Quarto Hospitalar, Enfermaria,
Isolamento, Leito Hospitalar, Posto de Enfermagem, Sala de Serviço, Sala de
Expurgo.
 Sala de Curativos – é a dependência designada aos exames dos pacientes,
curativos e outros procedimentos médicos e de enfermagem.
 Copa – é o setor destinado à preparação de pequenas refeições e distribuição dos
alimentos.
 Depósito de Roupa Limpa – é o local destinado à armazenagem da roupa
proveniente da lavanderia.
 Depósito de Roupa Suja – é o setor destinado à armazenagem temporária da
roupa usada.
 Depósito de Material de Limpeza – é o setor destinado à armazenagem de
utensílios e material para limpeza.
 Estacionamento de macas – é o local destinado à armazenagem de macas e
cadeiras de rodas.
 Depósito de Equipamento – é o local destinado à armazenagem de mobílias,
equipamentos e acessórios de uso ocasional.
 Unidade de Berçário – é o conjunto de dependências designados à internação
dos recém-nascidos.
 Alojamento Conjunto – é a instalação do berço da criança recém-nascida no leito
em que sua mãe está inserida.
 Berço de Maternidade – é a cama destinada ao recém-nascido sadio.
 Unidade de Lactário – é o conjunto de elementos designado a preparação
alimento dos lactentes do hospital.
 Unidade de Centro Cirúrgico – é o conjunto em que os elementos indicados ao
desenvolvimento das atividades relacionadas à cirurgia, desde que sejam
realizadas em condições ideais de segurança e comodidade para os pacientes e a
equipe médica. A unidade de centro cirúgico é composta pelos seguintes subsetores: Sala de Cirurgia, Área Restrita do Centro Cirúrgico, Área de
Transferência, Barreira Contra a Contaminação, Secretaria, Centro de
43
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Recuperação, Centro de Material Esterilizado (este centro pode ou não fazer
parte desta unidade).
 Unidade de Centro Obstétrico – é o conjunto de elementos indicados para o
desenvolvimento das atividades relacionadas com o parto. A referida unidade é
composta por: Sala de Pré-Parto, Sala de Parto.
 Unidade de Centro-Cirúrgico-Obstétrico – é o setor que combina as atividades
de cirurgia e obstetrícia, instaladas numa única área, indicada em hospitais gerais
de pequeno e médio porte.
 Unidade de Serviços Complementares e de Diagnóstico e Tratamento – é o
conjunto de elementos que permitem serviços que cooperam para facilitar o
diagnóstico e ou a recuperação da saúde do paciente.
 Unidade de Radiodiagnóstico – é o conjunto de dependências onde estão
instalados os equipamentos e se realizam as atividades referentes ao uso de RaiosX para fins diagnósticos.
 Unidade de Radioterapia – é o conjunto de dependências que o uso de Raios-X
e radiações ionizantes para fins terapêuticos.
 Unidade de Medicina Nuclear – é o conjunto de dependências onde são
desenvolvidas atividades com o uso de substâncias radioativas (radioisótopos),
para fins de diagnóstico e tratamento do paciente.
 Unidade de Medicina Física (Reabilitação) – é o conjunto de dependências onde
é realizado o emprego de agentes físicos com a finalidade de diagnosticar, tratar e
reabilitar o paciente através da eletroterapia, termoterapia, fototerapia,
hidroterapia, massoterapia e mecanoterapia.
 Serviço de Anestesialogia e Gasoterapia – é setor que usa substâncias líquidas e
ou gasosas para fins de anestésicos e tratamento ao paciente.
 Sala de Anestesia – é o setor onde é realizado à indução anestésica ao paciente.
 Laboratório de Patologia Clínica – é o conjunto de dependências onde são
realizadas as análises clínicas pertinentes ao diagnóstico e à orientação terapêutica
aos pacientes do hospital.
 Laboratório de Hemoterapia – é o local do hospital que realizam as atividades
referentes ao Banco de Sangue, assim como também, atividades semi-industriais
de preparo do sangue e seus derivados.
44
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
 Laboratório de Anatomia Patológica – é o conjunto de dependências onde são
realizados necropsias e exames macro e microscópicos dos tecidos.
 Necrotério, Velório e Capela
 Unidade de Dispensação de Medicamentos – é o setor destinado à recepção,
armazenamento, controle e distribuição de medicamentos industrializados para
utilização dos pacientes.
 Farmácia Hospitalar – é o conjunto de dependências com fins de manipulação,
recepção, armazenamento, controle e distribuição de drogas medicamentosas,
remédios, insumos farmacêuticos e correspondentes para uso dos pacientes.
 Farmácia de Manipulação – é o setor onde são desenvolvidas atividades
próprias da Farmácia Hospitalar, onde são produzidos medicamentos em grande
escala, para uso do hospital e de seus pacientes e, também, para fornecer a outros
hospitais.
 Unidade de Documentação Médica – é o local onde são armazenados os
prontuários médicos e onde é realizado o controle dos mesmos. Neste setor ainda
são realizadas atividades estatísticas médico-hospitalares.
 Almoxarifado – é o setor onde é realizado à recepção, armazenamento, controle
e distribuição dos materiais e recursos necessários para o funcionamento do
hospital.
 Unidade de Terapia Intensiva ou Centro de Terapia Intensiva – é o conjunto de
dependências que compreende o tratamento dos pacientes adultos em estado.
 Unidade de Terapia Intensiva Pediátrica – é o conjunto de dependência que
consiste no tratamento dos pacientes com até 12 anos em estado grave.
 Unidade de Terapia Neo-Natológica – é o conjunto de dependências que
consiste no tratamento de recém-nascidos em estado grave.
 Ambulatório ou Unidade de Pacientes Externos – é uma unidade integrada ou
isolada do hospital, que consiste no diagnóstico ou tratamento de pacientes não
internos.
 Consultório – é o local onde são realizados exames físico e prescrição de
medicamentos aos pacientes.
 Serviço de Emergência – é o local onde é realiado o atendimento imediato do
paciente externo que apresente um quadro grave de sofrimento, risco ou perda de
alguma função ou vida.
45
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
 Serviço de Assistência Hospitalar Domiciliar – é o componente da Unidade de
Pacientes Externos onde é realizada a prestação da Assistência Hospitalar
Domiciliar de acordo com a necessidade do paciente.
 Serviço Hospitalar de Saúde Pública ou Saúde Comunitária – é aquele em que
se desenvolvem as atividades educativas e profiláticas destinadas a conscientizar a
comunidade e oferecer cobertura de saúde.
 Sala de Pequena Cirurgia – é o local onde ocorre a realização de pequenas
intervenções cirúrgicas. Geralmente o referido setor encontra-se localizado na
Unidade de Pacientes Externos (Ambulatório ou Emergência).
 Dispensário – é o setor assistencial ambulatorial. Este setor, geralmente, é
isolado e consiste no diagnóstico e tratamento de um único tipo de infecção que
na maioria das vezes são infectocontagiosas como Tuberculose, Hanseníase, etc.
2.6.3 Qualidade nos serviços hospitalares
Os processos na área de saúde tiveram uma evolução histórica semelhante à
própria evolução da tecnologia e das práticas do setor. Muitos deles nem foram
planejados num momento inicial. Novas etapas foram adicionadas à medida que as
demandas iam surgindo, até que o processo adquirisse a configuração atual
(NOGUEIRA, 2008 p. 59).
Segundo Eggil e Halfon (2003), na década de 90 foram introduzidas diversas
abordagens para auxiliarem os hospitais a melhorar a qualidade dos cuidados e o serviço
prestado. Com a finalidade de desenvolver e melhorar a eficiência dos serviços de saúde
o que se observa é uma mobilização em vários países em volta da aplicação de
programas de qualidade nas organizações hospitalares (CAMACHO, 1998).
No tocante aos serviços prestados no ambiente hospitalar, deve existir uma
preocupação com a qualidade, que constitua um sistema de medida e cuidados aos
pacientes de tal maneira que garanta um serviço de qualidade para todos, visto que seu
elemento de trabalho é o cuidado prestado ao ser humano (ALBUQUERQUE, 2012).
De acordo com Nogueira (2008) centenas de hospitais, clínicas, laboratórios e
outras instituições prestadoras e serviços de saúde praticam os conceitos da qualidade.
O referido autor ainda afirma que existem maneiras para aplicar a qualidade no serviço
hospitalar como:
46
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
 Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade (estratificação,
folha de verificação, diagrama de causa e efeito, gráfico de Pareto, diagrama de
dispersão, gráfico sequencial e carta de controle, histograma);
 Realização de levantamento, identificação, relato e tratamento de
anomalias nos processos;
 Avaliação das variações nos processos através do Controle Estatístico de
Processos (CEP);
 Gestão com foco em resultados.
O referido autor ainda destaca a questão da padronização e afirma que a
padronização é o instrumento que garante a manutenção da qualidade. Com a
padronização, a tecnologia da empresa deixa de estar registrada apenas nas cabeças das
pessoas que nela trabalham, e passa a constituir manuais valiosíssimos para registro,
treinamento de novos e base para melhorias, principalmente no setor de saúde
(NOGUEIRA, 2008).
A padronização concedeu alguns prêmios e certificados que são outorgados
mediante avaliações que obedecem a diversos critérios. No caso dos hospitais, podem
ser evidenciadas as certificações ISO e o programa de Acreditação Hospitalar para que
essas instituições consigam alcançar uma maior qualidade no serviço prestado aos seus
pacientes (CABRAL, 2007).
O processo de acreditação é um método de consenso, racionalização e ordenação
das organizações de serviços de saúde e principalmente de educação permanente dos
seus profissionais (ALBUQUERQUE, 2012).
Enquanto os prêmios e a certificação com base nas normas da série ISSO são
abrangentes e aplicáveis a instituições dos mais diversos setores, a acreditação
hospitalar é própria, como o nome indica, da área de saúde (NOGUEIRA, 2008).
Para que a acreditação seja autorizada, utiliza-se de critérios de avaliação da
estrutura, processos e resultados das instituições de saúde, onde é possível classificar de
acordo com o seu desempenho diante da avaliação. Esta é uma prática difundida e
amplamente utilizada nos Estados Unidos, cujo o organismo acreditador oficial é a Joint
Commission on Acreditation of Healthcare Organizations (JCAHO). No Brasil, por
iniciativas do Ministério da Saúde foi instituída a ONA - Organização Nacional de
Acreditação, que tem como objetivo principal coordenar as iniciativas e esforços para
acreditação das instituições de saúde no país. A ONA edita e revisa periodicamente o
47
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Manual Brasileiro de Acreditação, que contém os critérios básicos para acreditação
oficial, bem como os itens de orientação nos quais os auditores se baseiam para verificar
a conformidade ou não da instituição aos critérios. (NOGUEIRA, 2008)
2.7 Considerações do Capítulo
O referente capítulo abordou a fundamentação teórica, cujo principal objetivo foi
embasar esta dissertação, explicitando a relevância do referido estudo bem como a
escolha das ferramentas que serão utilizadas para a aplicação da pesquisa.
Os pontos principais discutidos foram o conceito, caracterização e classificação
dos serviços. Foi conceituada ainda a qualidade, destacando a qualidade no setor de
serviços e mais especificamente a qualidade em serviços de saúde.
Além destes conceitos, foram apresentadas as ferramentas que deram subsídio
para o desenvolvimento da pesquisa, como as Ferramentas Tradicionais e Gerenciais da
Qualidade e suas relações.
Ainda foram conceituados e aplicação do modelo SERVQUAL e o QFD, as quais
foram utilizadas de maneira integrada para o desenvolvimento do modelo desta
pesquisa, com a finalidade de mensurar a qualidade nos serviços hospitalares.
Por fim, foi caracterizado o setor hospitalar através da definição e funções do
hospital, assim como a sua estrutura organizacional e funcional, bem como a qualidade
nos serviços hospitalares.
48
Capítulo 3
Escala SERVQUAL e Matriz QFD
3 INTEGRAÇÃO DA ESCALA SERVQUAL E A MATRIZ DE
DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD)
Este capítulo propõe uma abordagem para o estudo da gestão da qualidade em
empresas de serviços de saúde, mais especificamente no ambiente hospitalar.
Entretanto, avaliar a gestão da qualidade hospitalar não é uma atividade fácil,
considerando a complexidade e os diversos serviços desempenhados na referida
organização. Devido a este fator, a utilização de instrumentos para coleta e análise dos
dados, auxilia na compreensão dos dados coletados, evitando as possíveis falhas durante
o processo de avaliação dos mesmos.
Fundamentado nisto, o estudo pretende analisar a gestão do serviço através das
ferramentas da qualidade (tradicionais e gerenciais) para assim identificar a eficiência
da gestão do serviço nos hospitais. A abordagem será desenvolvida através da
integração da escala SERVQUAL e da matriz de Desdobramento da Função Qualidade
(QFD), apontando os aspectos no tocante ao gerenciamento do serviço, buscando
minimizar as prováveis falhas no âmbito dos serviços prestados pelos hospitais.
3.1 Gerenciamento dos serviços hospitalares através das ferramentas de
gestão da qualidade.
A dinâmica de trabalho nas instituições de saúde tem se apresentado cada vez
mais complexa (SOUZA et al., 2011). Desta forma, faz-se necessário avaliar quais são
as técnicas e ferramentas da gestão da qualidade que se aplicam à realidade do setor
hospitalar, uma vez que as ferramentas da qualidade são importantes para a resolução de
problemas em diversos tipos de organização, inclusive para as empresas prestadoras de
serviços de saúde, como é o caso dos hospitais (SOUZA & SILVA 2007, SOUZA et al.,
2011).
As ferramentas da qualidade estão dividas em dois grupos: as ferramentas
tradicionais da qualidade e as ferramentas gerenciais da qualidade, no caso da prestação
de serviços o objetivo da aplicação das tradicionais é controlar o processo e as
gerenciais da qualidade estão focadas no planejamento do serviço.
Segundo Souza e Silva (2007), as ferramentas de controle e planejamento da
qualidade são de grande valia para a resolução de problemas em diversos tipos de
organização, inclusive para as organizações prestadoras de serviços de saúde. Desta
49
Capítulo 3
Escala SERVQUAL e Matriz QFD
forma, a aplicação destas ferramentas no setor hospitalar colabora para uma gestão
eficiente no serviço.
Neste estudo, as ferramentas de gestão da qualidade foram analisadas no intuito
de verificar quais eram as ferramentas que os hospitais utilizavam para mensurar a
gestão do serviço.
3.2 Proposta de integração da escala SERVQUAL e da matriz QFD
A necessidade de compreender o que os clientes almejam e qual a percepção que
têm quanto a relação do serviço que está sendo prestado é de grande importância para
sobrevivência das empresas (Parasuraman et al., 1988), bem como, seu posicionamento
frente à seus concorrentes.
Desta forma, a etapa inicial da abordagem tem como objetivo a coleta e a
comparação dos dados relacionados à gestão do serviço e posteriormente identificar os
aspectos relacionados aos seus concorrentes. Primeiramente, deseja-se identificar a
gestão do serviço e conhecer suas características, em seguida identificar como o cliente
recebe o serviço prestado, conhecendo assim as características do serviço oferecido
pelos hospitais.
O objetivo principal desta etapa é conhecer a visão do gestor quanto aos serviços
prestados e seu perfil, além disso, faz-se necessário confrontar a percepção da gerência
quanto à qualidade dos serviços prestados, verificando se há falhas na comunicação
existente entre a empresa e o cliente (PARASSURAMAN et al., 1988).
Parasuraman et al. (1988) definiram o SERVQUAL como uma escala de
múltiplos itens, que permitem a visualização das expectativas e percepções dos
consumidores acerca do serviço oferecido. Porém, a referida escala não tem como
pressuposto oferecer um caráter inovador, porque a sua precisão e credibilidade ao
analisar as “vantagens e desvantagens” permitindo maior visualização do processo do
serviço e atendimento de seus requisitos de acordo com as exigências do consumidor.
Dando continuidade a esta etapa, é necessário realizar a aplicação do
SERVQUAL, onde o objetivo é realizar uma avaliação da qualidade do serviço prestado
pelos hospitais particulares da cidade de Recife, comparando o que os gestores
percebem do serviço prestado com aquilo que eles obtêm perante a prestação do serviço
aos seus clientes.
50
Capítulo 3
Escala SERVQUAL e Matriz QFD
Os questionários a serem aplicados aos gestores dos hospitais foram elaborados
utilizando os conceitos de serviços, mais especificamente aos serviços desenvolvidos no
complexo hospitalar, com a finalidade de atender aos objetivos para o estudo. Dessa
forma, os hospitais devem possuir elementos que revelem o perfil dos gestores e a sua
percepção diante dos serviços oferecidos, onde estas informações foram o auxílio para
as demais fases da abordagem para avaliação dos serviços hospitalares.
Apesar da escala SERVQUAL, ter sido desenvolvida a partir de setores
específicos, ela é um instrumento padronizado capaz de ser aplicada em qualquer
empresa de prestadora de serviços, porém, é necessário às devidas adequações de modo
que contemple o segmento em que a empresa está inserida. Para a referida pesquisa, as
declarações foram adaptadas para o setor de saúde, mais especificamente para o
ambiente hospitalar (LAM, 1997; LIM, 2000; JABNOUN & CHAKER 2003).
Segundo Zeithaml et al., (1990), os dados obtidos por meio da escala
SERVQUAL são utilizados para mensurar os gaps da qualidade do serviço através de
diferentes níveis de detalhes como: para cada declaração, para cada dimensão ou a
combinação das dimensões. Vale ressaltar que a análise dos gaps, segundo os referidos
autores, consente às empresas de serviço avaliar, não apenas a qualidade do serviço
percebido, mas também realizar uma identificação nas quais existam as dimensões mais
importantes, de acordo com as percepções dos clientes. Permitindo que as empresas
apontem seus esforços para essas dimensões, e assim direcionar suas ações no que é
genuinamente importante para os seus clientes.
Diante do exposto, após analisar as percepções dos gestores em relação à
qualidade do serviço e classificá-lo de conforme a implicação sobre a expectativa do
serviço torna-se imprescindível ainda prover um serviço que responda a essas
percepções de qualidade.
Neste sentido, a matriz de Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) é uma
ferramenta que permite mensurar as características da qualidade, no intuito de ouvir os
desejos dos clientes e traduzir esses desejos em especificações ao desenvolvimento da
qualidade de projeto, produto ou serviço (AKAO, 1996). De acordo com Vasconcelos et
al. (2003), o QFD é uma estrutura de trabalho que integra o planejamento, a
organização e o controle da qualidade desde a fase de percepção até a fase de satisfação
plena das necessidades dos clientes.
51
Capítulo 3
Escala SERVQUAL e Matriz QFD
Além da satisfação do cliente, a matriz QFD induz à construção de um forte
sistema para o desenvolvimento de produto nas organizações (CHENG E MELO
FILHO, 2007).
Os autores Batenson e Hoffman (2001) apontam as seguintes ações para que as
empresas de serviços consigam aperfeiçoar a qualidade do serviço: ouvir o cliente, uma
vez que a qualidade é definida pelo cliente e não com a conformidade às especificações
da empresa; aumentar a credibilidade da empresa, pois ela é a essência da qualidade do
serviço; servir os elementos fundamentais, proporcionar o serviço básico de maneira
confiável e sem falhas; reagir de modo eficaz às reclamações dos clientes; ir além das
expectativas dos clientes, surpreendendo-os; abordar os clientes de maneira equitativa;
buscar o trabalho em equipe; desenvolver pesquisas com funcionários, pois essas
pesquisas são tão importantes quanto às pesquisas com os clientes; e promover a
liderança sendo capaz de favorecer os funcionários, de modo a inspirá-los e facilitar o
seu trabalho.
Desta forma, a referida pesquisa apresenta uma proposta que considera a
integração das ferramentas SERVQUAL e QFD para a estudar os serviços hospitalares
da cidade de Recife. A integração do SERVQUAL e do QFD é capaz de identificar e
otimizar as capacidades internas e apontar com sucesso os desejos dos clientes,
melhorando serviços nos hospitais em paralelo com a necessidades dos clientes (Killen
et al., 2005).
A Figura 3.1 detalha a proposta de integração deste trabalho de pesquisa, para as
referidas ferramentas.
52
Capítulo 3
Escala SERVQUAL e Matriz QFD
SERVQUAL
Identificação dos GAPS (lacunas) entre a
percepção e expectativa do Serviço
Hospitalar
Coletar dados sobre o nível de importância
do Serviço Hospitalar
Atributos Relacionados pela Gestão Hospitalar
Analisar as Vantagens e Desvantagens entre
os GAPS (lacunas)





Calcular a pontuação em relação a gestão do
Serviço Hospitalar
Equipamentos e ambiente físico do hospital
Desempenho do serviço
Rapidez no atendimento ao cliente
Confiança e habilidade no atendimento ao cliente
Atenção individualizada
As 5 Dimensões do SERVQUAL
TANGIBILIDADE
CREDIBILIDADE
RESPONSIVIDADE CASA DA QUALIDADE
SEGURANÇA
EMPATIA
Figura 3.1 – Proposta de Integração do SERVQUAL e QFD para o setor de serviços hospitalares.
Fonte: Esta pesquisa (2014).
Como apresentado na Figura 3.1, na vertical estão exibidas as cinco dimensões do
SERVQUAL (tangibilidade, credibilidade, presteza, segurança e empatia) que serão
correlacionados com os atributos categóricos relacionados pela gestão hospitalar
(equipamentos e ambiente físico do hospital, desempenho do serviço, rapidez no
atendimento ao cliente, confiança e habilidade no atendimento ao cliente e, por fim,
atenção individualizada) exibidos na parte horizontal da matriz do QFD ou “casa da
qualidade”. Para analisar o grau de associação entre eles, a correlação que pontuar o
equivalente a 9 pontos será definida como uma correlação forte, com 3 pontos será
definida como uma correlação moderada e com pontuação igual a 1 será considerada
uma correlação fraca.
A determinação para cada nível de priorização foi determinado baseado com a
segunda parte do segundo questionário que foi aplicado, no qual se questionava aos
gestores qual, dentre as dimensões apresentadas (tangibilidade, credibilidade,
53
Capítulo 3
Escala SERVQUAL e Matriz QFD
responsividade, segurança e empatia), era considerada a primeira dimensão mais
importante e, em seguida a segunda mais importante e pó último a menos importante.
Diante do exposto, o princípio do estudo é verificar a importância dos atributos
relacionados a gestão hospitalar para a garantia de uma maior eficiência no tocante a
qualidade do serviços desempenhados pelos gestores dos hospitais, ressaltando quais
são as principais estratégias que devem deve ser priorizada com o objetivo de aumentar
a qualidade nos serviços prestados aos clientes.
Neste sentido, o estudo tentará examinar a acuidade de cada dimensão da
qualidade, e assim, buscar atender os requisitos almejados pelos clientes que utilizam o
serviço hospitalar, ressaltando quais são os requisitos que devem ser priorizados para a
elaboração das estratégias a serem implantadas nos hospitais.
Desta maneira, a integração do SERVQUAL e do QFD apontará os critérios
qualificadores do serviço, garantindo a qualidade e determinando quais os pontos fracos
e fortes presentes na prestação do serviço nos hospitais.
3.3 Instrumentos para coleta de dados
Inicialmente foi destacado para os gestores dos hospitais, participantes da
primeira e segunda parte da pesquisa, que todos os dados coletados e resultados
individuais não seriam revelados, para garantia do nome dos hospitais.
Para o levantamento dos dados para esta pesquisa foram utilizados dois
questionários, apresentados nos Apêndices 1 e 2. O primeiro questionário foi baseado
em perguntas abertas, semi-abertas e fechadas e nessas perguntas foram levantadas a
descrição da empresa, identificação do respondente (gestor), utilização do sistema de
gestão da qualidade e a aplicação das ferramentas da qualidade na gestão do serviço
hospitalar.
Ainda foram analisadas a utilização das seguintes ferramentas tradicionais da
qualidade, ferramentas gerenciais e outros tipos de ferramentas quanto as ferramentas
tradicionais da qualidade foram analisadas: o histograma, diagrama de Ishikawa, folhas
de registro, diagrama de Pareto, cartas de controle, diagrama de dispersão, fluxograma,
estratificação.
No tocante as ferramentas gerenciais da qualidade foram analisadas a utilização
das seguintes ferramentas: diagrama de afinidades, diagrama de relações, diagrama
54
Capítulo 3
Escala SERVQUAL e Matriz QFD
sistemático, diagrama em matriz, matriz de preferência (ou prioridade), diagrama de
decisão e diagrama em flecha (PERT).
E por fim, as outras ferramentas analisadas foram: SERVQUAL, 5W2H (ou plano
de ação), Modelo de Kano, abordagem de processo (diagrama de tartaruga), análise
SWOT, relatório de auditoria, QFD e brainstorming.
A escala utilizada para o levantamento dos dados quanto a aplicação das
ferramentas da gestão da qualidade, foi uma escala itemizada, pois dentre as opções de
escolha estão descritas dentro de um nivelamento, que buscou verificar se as
ferramentas eram: não utilizada, raramente utilizada, por algumas vezes utilizada,
frequentemente utilizada e não conheço a ferramenta.
Após a aplicação do primeiro questionário, foi identificado que nenhum hospital
utilizava o SERVQUAL e o QFD em seu processo de análise do serviço. Desta maneira,
percebeu-se a necessidade de desenvolver um estudo com a integração destas duas
ferramentas, para identificar quais as lacunas que interferiam na prestação dos serviços,
segundo a visão dos gestores dos hospitais e assim desenvolver a matriz do QFD
analisando a correlação entre os dados obtidos através das dimensões do SERVQUAL.
Desta forma, foi elaborado um segundo questionário (Apêndice 2) referente ao
SERVQUAL. Para a construção do questionário foram realizadas algumas adaptações
na escala SERVQUAL para os serviços hospitalares. O questionário foi dividido em
cinco partes.
A primeira parte procurou identificar o perfil dos gestores em relação ao
desenvolvimento de suas atividades nos hospitais pesquisados.
Na segunda parte do questionário buscou conhecer quais as características que os
gestores priorizavam no tocante a avaliação da qualidade do serviço oferecido pelo
hospital, onde foram apresentadas as cinco dimensões do SERVQUAL (tangibilidade,
credibilidade, responsividade, segurança e empatia) através de questionamentos que
expressassem o significado de cada dimensão, onde os gestores (respondentes da
pesquisa) deveriam identificar o grau de importância atribuindo notas de 0 a 10. Como
existe a possibilidade do gestor atribuir notas iguais a duas ou mais dimensões, de
maneira que não caracterizasse uma hierarquia, foi solicitado que o respondente
apontasse qual das cinco dimensões era considerada a mais importante, e qual a segunda
mais importante e por fim a menos importante.
55
Capítulo 3
Escala SERVQUAL e Matriz QFD
A terceira parte do questionário buscou analisar a experiência do gestor sobre a
qualidade do serviço do hospital, através de 22 perguntas, onde estas estavam
vinculadas às cinco dimensões, onde: da pergunta 1 a 6 foram relacionados a dimensão
tangibilidade, as perguntas de 7 a 10 relacionadas a dimensão credibilidade, as
perguntas 11 a 15 foram relacionadas a dimensão responsividade, as perguntas 16 a 18
relacionadas à dimensão segurança e, por fim, as perguntas 19 a 22 relacionados à
dimensão empatia. A escala utilizada, para facilitar o entendimento dos respondentes,
foi uma escala de Likert de 7 pontos, onde variava de fortemente em desacordo (1
ponto) e fortemente de acordo (7 pontos).
A quarta parte do questionário procurou identificar a percepção do gestor quanto a
qualidade do serviço prestado pelo hospital através das mesmas 22 perguntas.
E para finalizar, a quinta parte do questionário procurou identificar se os hospitais
utilizavam normas padronizadas e não padronizadas e se os gestores e funcionários
eram capazes de cumprir essas normas, analisadas a partir das cinco dimensões citadas
anteriormente.
Vale ressaltar que foram realizados os pré testes nos dois questionários e o mesmo
foi realizado por um consultor da área de gestão em saúde, especificamente em gestão
hospitalar.
3.4 Considerações do Capítulo
O referido capítulo apresentou um tópico referente ao gerenciamento dos serviços
hospitalares através das ferramentas da gestão da qualidade e em seguida foi relatado a
integração da escala SEVQUAL e a matriz do QFD, descrevendo os procedimentos
seguidos para avaliar a qualidade na gestão hospitalar. Sendo descrito as dimensões do
SERVQUAL e os atributos da gestão hospitalar para a análise dos resultados quanto a
prestação dos serviços dos hospitais participantes da pesquisa.
56
Capítulo 4
Análise dos Resultados
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados a análise e a discussão dos resultados obtidos
com a coleta de dados com a aplicação dos questionários, de acordo com a descrição da
metodologia da pesquisa, demonstrada no Capítulo 1. Estes questionários foram
aplicados com os gestores dos hospitais participantes da pesquisa. Este capítulo foi
estruturado com base na sequência de informações apresentadas nos questionários
elaborados para esta pesquisa. Desta forma, a análise desses resultados foi realizada
com a descrição do capítulo.
Inicialmente, foi realizada a caracterização do perfil dos hospitais quanto ao
Sistema de Gestão da Qualidade, no tocante a aplicação das ferramentas da qualidade.
Em seguida, foi realizada a análise através das informações coletadas pelo questionário
da escala SERVQUAL para análise da discrepância entre a expectativa e percepção dos
gestores quanto ao serviço prestado pelos hospitais.
Posteriormente, foi realizada a análise das dimensões do SERVQUAL com
objetivo de compreender quais serão as lacunas que servirão de inputs para a construção
da matriz do QFD.
4.1 Caracterização da Gestão Hospitalar
O primeiro questionário aplicado aos hospitais buscou avaliar a utilização das
ferramentas da gestão da qualidade, como forma de identificar quais os tipos de
ferramentas que os gestores utilizam para identificar melhorias na prestação do serviço.
Este questionário foi aplicado nos três hospitais que participaram da pesquisa. Como a
identidade dos hospitais não será revelada, serão identificados no texto, como Hospital
1, Hospital 2 e Hospital 3 para a quantificação dos dados.
Os três Hospitais utilizam um Sistema de Gestão da Qualidade em seu serviço,
visto que todos eles possuem certificação ISO (International Organization for
Standardization), a certificação internacional JCAHO (Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations), além da certificação de acreditação ONA
(Organização Nacional de Acreditação).
Os três hospitais também utilizam manuais da qualidade com o objetivo de
padronizar as rotinas de trabalho e em todos eles também são realizadas auditorias
internas e externas com frequência mensal e anual respectivamente. Eles também
57
Capítulo 4
Análise dos Resultados
costumam realizar consultorias com o objetivo de ajudar no processo de realização de
auditorias com o objetivo de obter uma visão complementar do serviço, ajudar na
imparcialidade e para se atualizarem quanto às normas estabelecidas.
Dentre os três hospitais pesquisado, o Hospital 1 e o 2 utilizam métodos,
programas e técnicas de Sistema de Gestão da Qualidade como Planejamento da
Qualidade, Gerenciamento pelas diretrizes, Gerenciamento da Rotina diária,
Gerenciamento de Melhoria Focada e FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falha), já o
Hospital 3 trabalha com ciclo PDCA.
Como o objetivo principal do questionário era identificar quais os tipos de
ferramentas os gestores usavam para buscar melhorias na prestação do serviço, foram
realizados questionamentos no tocante a adoção das ferramentas da qualidade em seu
processo de Sistema de Gestão da Qualidade, sendo levantada essa utilização dividindo
as ferramentas em três grupos: ferramentas tradicionais da qualidade, ferramentas
gerenciais da qualidade e outros tipos de ferramentas da gestão da qualidade utilizadas,
onde os gestores assinalavam se cada ferramenta não era utilizada, se era raramente
utilizada, se era utilizada por algumas vezes, se era frequentemente utilizada ou se o
gestor não conhecia a ferramenta. A coleta de dados também contemplou a técnica de
entrevista não estruturada onde a pesquisadora pode interrogar os gestores quanto a
utilização destas ferramentas.
Desta forma, a coleta dos dados apresentou os seguintes cenários quanto a
utilização das ferramentas tradicionais, gerenciais e outras ferramentas da qualidade,
respectivamente, conforme as Tabelas.
Tabela 4.1 – Ferramentas Tradicionais da Qualidade
Fonte: Esta Pesquisa (2014)
Através da Tabela 4.1 pode-se observar que dentre as sete ferramentas tradicionais
da qualidade, o diagrama de Ishikawa, a folha de registro, diagrama de Pareto e o
58
Capítulo 4
Análise dos Resultados
fluxograma foram as ferramentas que apresentaram maior frequência em sua utilização.
Os gestores afirmaram que essas ferramentas possuem um alto grau de utilização visto
que estas ferramentas são utilizadas para auxiliar escolhas de técnicas para melhoria do
serviço, priorizando desta forma os principais problemas que devem ser gerenciados.
Já as demais ferramentas histograma, cartas de controle e diagrama de dispersão
não são utilizadas ou são raramente utilizadas. Os gestores justificaram que essas
ferramentas não tem uma frequência alta de utilização, pois elas necessitam de técnicas
estatísticas o que demanda tempo excessivo para a coleta e tratamento dos dados, que
pode gerar atrasos na resolução de problemas que em alguns casos não se tornaria viável
para o tratamento dos mesmos.
No tocante as ferramentas gerenciais da qualidade foi levantado o cenário
representado na Tabela 4.2 a seguir.
Tabela 4.2 – Ferramentas Gerenciais da Qualidade
Fonte: Esta Pesquisa (2014)
A Tabela 4.2 apresentou que dentre as sete ferramentas gerenciais da qualidade, o
diagrama de relações, o diagrama sistemático, o diagrama de decisão e a matriz de
preferência foram as ferramentas que apresentaram maior frequência em sua utilização,
dentre os três hospitais. Os gestores alegaram que a frequência no uso dessas
ferramentas ocorre, pois elas oferecem uma visualização para a melhor decisão a ser
tomada sem demandar muito tempo.
Já as demais ferramentas diagrama de afinidades, matriz de prioridade e diagrama
em os gestores afirmaram não conhecer a ferramenta e/ou são raramente utilizadas.
Por fim, a Tabela 4.3 apresentou que dentre outras ferramentas da qualidade, o
plano de ação (5W2H), a estratificação, o relatório de auditoria e o brainstorming como
as ferramentas mais utilizadas pelos três hospitais, dentre o grupo de outras ferramentas
da qualidade. Os gestores dos três hospitais afirmaram não conhecer a matriz de
59
Capítulo 4
Análise dos Resultados
preferência e o QFD. Já a matriz de preferência e o SERVQUAL os gestores dos
hospitais 1 e 2 afirmaram não conhecer a ferramenta e o gestor do hospital 3 afirmou
não utilizar as referidas ferramentas.
Tabela 4.3 – Outras Ferramentas da Qualidade
Fonte: Esta Pesquisa (2014)
De acordo com o exposto, como os gestores dos Hospitais afirmaram não
conhecer e/ou não utilizar as ferramentas SERVQUAL e QFD para mensurar melhorias
no serviço através dessas ferramentas, optou-se em realizar um estudo mais profundo
utilizando as referidas ferramentas e assim realizar uma integração na utilização dessas
ferramentas para identificar quais os atributos categóricos no tocante à gestão hospitalar.
Para isso foi aplicado um segundo questionário, para construção da segunda parte da
pesquisa.
4.2 SERVQUAL
4.2.1 Perfil dos Gestores
O questionário foi aplicado com gestores de três Hospitais. No questionário,
inicialmente foi realizada uma identificação do perfil dos gestores onde foram
levantados dados como: nome, cargo ocupado, o tempo que ocupa o cargo, se
desenvolve alguma outra função e quanto tempo demandado para exercer a função. A
Tabela 4.4 apresenta a descrição do perfil dos gestores.
60
Capítulo 4
Análise dos Resultados
Tabela 4.4 – Perfil dos Gestores Entrevistados
Hospital 1
Cargo
Ocupado
Gerente de
Acolhimento e
Comunicação
Hospital 2
Gerente de
Planejamento e
Gestão
2 anos e 6
meses
Não
44 horas semanais
Hospital 3
Gerente de
Hotelaria
3 anos
Não
44 horas semanais
Hospitais
Tempo na
Função
Desenvolve outra
Função
Tempo demandado para
exercer a Função
7 anos
Não
44 horas semanais
Fonte: Esta Pesquisa (2014)
4.2.2 Características que descrevem os serviços pelo hospital
A segunda parte do questionário contemplou perguntas que descrevessem as
características dos serviços prestados por um Hospital, analisando o que os gestores
priorizavam em relação ao serviço oferecido pelo hospital. Os gestores atribuíram notas
de 0 (zero) a 10 (dez) para cada uma das cinco características de acordo com o grau de
importância.
A Tabela 4.5 descreve as notas atribuídas pelos gestores segundo o grau de
importância dos serviços prestados.
Tabela 4.5 – Grau de Importância dos serviços prestados
Dimensões
Tangibilidade
Credibilidade
Responsividade
Segurança
Empatia
Descrição
A localização, a aparência das instalações
físicas, equipamentos, os funcionários e
materiais de comunicação (Ex: Exames,
panfletos, protuário, receitas).
A capacidade de prestar o serviço no tempo
prometido de modo confiável.
A boa vontade e disposição para ajudar os
pacientes e seus acompanhantes.
A competência técnico, o conhecimento e a
habilidade dos funcionários em transmitir
segurança e confiança nos serviços prestados.
Preocupação e o fornecimento de atenção
individualizada aos pacientes, por parte dos
funcionários.
Hospital 1
Hospital 2
Hospital 3
9,0
9,0
9,5
10,0
8,0
8,5
10,0
8,0
9,0
10,0
10,0
10,0
9,0
9,0
8,0
Fonte: Esta Pesquisa (2014)
De acordo com a Tabela 4.5 percebe-se que a dimensão segurança obteve nota
máxima pelos três gestores, a segunda dimensão mais importante pontuada pelos três
61
Capítulo 4
Análise dos Resultados
gestores foi a dimensão tangibilidade e a terceira dimensão mais importante foi
responsividade. A dimensão credibilidade e empatia foram classificadas como a quarta e
a quinta mais importante respectivamente.
4.2.3 Percepção e Expectativas do SERVQUAL
No que se refere às respostas das perguntas elaboradas na terceira e quarta parte
do questionário, que buscou analisar as expectativas e percepções dos gestores, quanto
aos serviços hospitalares, foram elaboradas questões fechadas onde foi utilizada a escala
de Likert de sete pontos, no qual têm-se a seguinte equivalência para fins de análise dos
dados neste trabalho:
1 – Fortemente discordo
2 – Fortemente quase discordo
3 – Fracamente discordo
4 – nem concordo e nem discordo
5 – Fracamente concordo
6 – Fortemente quase concordo; e
7 – Concordo Fortemente
Vale ressaltar que nas instruções descritas, estão no questionário para o
preenchimento das respostas, foram apontadas apenas as definições dos extremos da
escala, isto é, o significado do “1” e do “7”, conforme a metodologia de Parasuraman et
al. (1988). Entretanto, durante a sua aplicação foi definido para os gestores o significado
do meio da escala (o número 4).
De acordo com as adaptações realizadas no questionário para aplicação nos
serviços hospitalares, e separando por dimensões da qualidade o serviço avaliado, temse a seguir as perguntas referentes às expectativas e às percepções utilizadas no
questionário que avaliará os três hospitais. O questionário completo encontra-se no
Apêndice 1.
 Dimensão Tangibilidade
Expectativas:
E1 – Hospitais que possuam equipamentos modernos.
E2 – O ambiente físico e as instalações dos hospitais devem ser limpos e
agradáveis.
E3 – Hospitais com funcionários bem apresentados e bem vestidos.
E4 - Hospitais bem localizados e de fácil acesso.
62
Capítulo 4
Análise dos Resultados
E5 – Hospitais com boas condições para repouso e barulho dentro de limites
suportáveis.
E6 – Hospitais que transmitam todas as informações necessárias (ex: riscos
inerentes aos tratamentos, etc) aos pacientes e/ou responsáveis de forma confiável
e precisa.
Percepções:
P1 - O hospital X possui equipamentos modernos.
P2 – O ambiente físico e as instalações do hospital X são limpos e agradáveis.
P3 – Os funcionários do hospital X andam limpos e bem vestidos.
P4 – O hospital X é bem localizado e de fácil acesso.
P5 – O hospital X possui boas condições para repouso e o barulho está dentro dos
limites suportáveis.
P6 - O Hospital X transmite todas as informações necessárias (Exemplo: risco
inerente ao tratamento) aos pacientes e/ou responsáveis de forma confiável e
precisa.
 Dimensão Credibilidade
Expectativas:
E7 – Hospitais devem executar os serviços no tempo prometido (EXEMPLOS:
prontidão no atendimento das solicitações dos pacientes, rapidez no atendimento,
evitando longos tempos em salas de espera).
E8 – Hospitais devem guardar os registros (prontuários, anotações, etc) de
maneira segura e impecável.
E9 – Os hospitais devem dizer ao cliente, de maneira exata, a data ou horário de
quando o serviço será prestado.
E10 - Os administradores de Hospitais devem estar envolvidos e comprometidos
com a qualidade e a melhoria dos serviços prestados.
Percepções:
P7 - O Hospital X executa os serviços no tempo prometido (Exemplo: prontidão
no atendimento das solicitações dos pacientes, rapidez no atendimento, evitando
longos tempos de espera).
P8 - O Hospital X guarda seus registros (prontuários, anotações etc) de maneira
segura e impecável.
63
Capítulo 4
Análise dos Resultados
P9 - O Hospital X informa ao paciente/cliente, de maneira exata, a data ou horário
de quando o serviço será prestado.
P10 - Os administradores do Hospital X estão envolvidos e comprometidos com
a qualidade e a melhoria dos serviços prestados.
 Dimensão Responsividade
Expectativas:
E11 - Os serviços dos funcionários de Hospitais devem ser prestados de imediato.
E12 - Os funcionários de Hospitais devem ter sempre boa vontade em ajudar seus
pacientes.
E13 - Os funcionários de Hospitais nunca deixarão de responder imediatamente às
solicitações dos seus pacientes e/ou acompanhantes, mesmo quando estiverem
muito ocupados.
E14 - Se ocorrer algum problema com o cliente, o Hospital deve tranquilizá-lo,
demonstrando interesse em resolver o problema.
E15 - Os Gestores dos Hospitais devem saber quais são as necessidades de seus
clientes e estar voltados em atender os principais interesses dos clientes/pacientes.
Percepções:
P11 - Os serviços dos funcionários do Hospital X são prestados imediatamente.
P12 – Os funcionários do hospital X sempre têm boa vontade em ajudar seus
pacientes.
P13 - Os funcionários do Hospital X nunca deixam de responder imediatamente
às solicitações dos seus pacientes e/ou acompanhantes, mesmo quando estão
ocupados.
P14 - Quando o paciente/cliente tem problemas, o Hospital X tranquiliza e
demonstra interesse em resolver o problema.
P15 - Os Gestores do Hospital X sabem quais são as necessidades de seus clientes
e estão voltados para os principais interesses dos clientes.
 Dimensão Segurança
Expectativas:
E16 - Os funcionários do Hospital deverão ser bem capacitados para desempenhar
o seu trabalho de maneira adequada.
E17 - Hospitais devem ter procedimentos padronizados.
64
Capítulo 4
Análise dos Resultados
E18 - Os funcionários do Hospital deverão ser bem capacitados para desenvolver
o seu trabalho da melhor forma possível.
Percepções:
P16 - Os funcionários do Hospital X transmitem segurança e confiança aos
pacientes.
P17 - O hospital X tem procedimentos padronizados.
P18 - Os funcionários do Hospital X são bem capacitados para desempenhar bem
seu trabalho.
 Dimensão Empatia
Expectativas:
E19 - Os funcionários da Recepção de Hospitais devem atender os pacientes e
seus acompanhantes de maneira cortês.
E20 - Os funcionários dos Hospitais devem dar apoio moral, principalmente aos
pacientes que apresentam em seu quadro clínico mais gravidade e os que estão
doentes há muito tempo no hospital.
E21 - A equipe de enfermagem e os Médicos do hospital devem dar atenção aos
pacientes e seus familiares, responder seus questionamentos e ouvir sugestões e
reclamações com atenção.
E22 - Os médicos de Hospitais devem ter muito tempo disponível para atender
cada paciente.
Percepções:
P19 - Os funcionários do Hospital X atendem os pacientes e familiares com
atenção e cortesia.
P20 - Os funcionários do Hospital X dão apoio moral, principalmente aos
pacientes mais doentes e os que estão doentes há muito tempo no hospital.
P21 - A equipe de Enfermagem e os Médicos do Hospital X dão atenção aos
pacientes e seus familiares, respondem suas dúvidas e ouvem suas sugestões e
reclamações.
P22 - Os médicos do Hospital X têm muito disponível para atender cada paciente.
4.3 Análise dos Resultados das Expectativas e Percepções dos gestores
Para analisar os dados, será citado o significado atribuído a cada ponto da escala
de Likert, mesmo que apenas os extremos desta escala estejam identificados no
65
Capítulo 4
Análise dos Resultados
questionário aplicados aos gestores dos hospitais. Os resultados obtidos serão
apresentados por dimensão e por hospital, o que tornará mais fácil a compreensão e
análise, conforme descrito a seguir.
4.3.1 Dimensão Tangibilidade
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 1 – no tocante aos equipamentos dos Hospitais serem modernos, os
gestores do Hospital 1 e 2 concordam fortemente. E para o gestor do Hospital 3,
concorda quase fortemente com a afirmação.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 1 – com relação a percepção no que tange a esta dimensão, todos os
gestores atribuíram nota 7, afirmando que os Hospitais possuíam equipamentos
modernos.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 2 – quanto ao ambiente físico e as instalações dos Hospitais que devem
ser limpos e agradáveis, os gestores dos Hospitais 1 e 3 pontuaram a nota 6, como
concorda quase fortemente e gestor do Hospital 2 pontuou nota 7, concordando
fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 2 – no que se refere ao ambiente físico e as instalações do hospital X
serem limpos e agradáveis, os gestores do Hospital 1 e 2 concorda quase
fortemente. Já o gestor do Hospital 3 concorda fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 3 – quanto a Hospitais com funcionários bem apresentados e bem
vestidos, os gestores do Hospital 1 e 3 afirmaram que concordam fracamente, já o
gestor do Hospital 2 concorda fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 3 – no que se refere aos funcionários do Hospital X andarem limpos e
bem vestidos, todos os gestores pontuaram a nota 6, afirmando que concordam
quase fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 4 – no tocante aos Hospitais serem bem localizados e de fácil acesso, o
gestor do Hospital 1 pontuou que nem concorda e nem discorda, o gestor do
66
Capítulo 4
Análise dos Resultados
Hospital 2 apontou que concorda quase fortemente e o gestor do Hospital 3
discorda fracamente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 4 – quanto ao Hospital X ser bem localizado e de fácil acesso, o gestor
do Hospital 1e Hospital 3 afirmou que nem concorda e nem discorda e o gestor do
Hospital 2 afirmou que concorda fortemente, logo para o gestor do Hospital 2 o
Hospital é bem localizado e de fácil acesso.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 5 – no que se refere aos Hospitais com boas condições para repouso e
barulho dentro de limites suportáveis, gestores do Hospital 1 e 3 apontaram que
concordam fortemente, ou seja atribuíram nota 7, e o gestor do Hospital 2
concorda quase fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 5 – no tocante ao Hospital X possuir boas condições para repouso e o
barulho está dentro dos limites suportáveis, os gestores dos Hospitais 1 e 3
pontuaram o valor 6, afirmando que concorda quase fortemente e o gestor do
Hospital 2 apontou a nota máxima afirmando que concorda fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 6 – no que se refere aos Hospitais que transmitam todas as informações
necessárias (ex: riscos inerentes aos tratamentos, etc) aos pacientes e/ou
responsáveis de forma confiável e precisa os gestores dos Hospitais 1 e 2
pontuaram o valor 7 apontando que concordam fortemente, já o gestor do Hospital
3 apontou que concorda quase fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 6 – No tocante ao Hospital X transmitir todas as informações necessárias
(Exemplo: risco inerente ao tratamento) aos pacientes e/ou responsáveis de forma
confiável e precisa, o gestor do Hospital 1 afirmou que concorda fortemente ou
seja o Hospital 1 transmite todas as informações necessárias aos pacientes e/ou
clientes de maneira confiável e precisa, já os gestores dos Hospitais 2 e 3
concordam fracamente.
4.3.2 Dimensão Credibilidade
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
67
Capítulo 4
Análise dos Resultados
Questão 7 – Quanto aos Hospitais executarem os serviços no tempo prometido
(EXEMPLOS: prontidão no atendimento das solicitações dos pacientes, rapidez
no atendimento, evitando longos tempos em salas de espera), os gestores dos
Hospitais 1 e 3 afirmaram que concordam quase fortemente, já o gestor do
Hospital 2 concorda fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 7 – No que se refere aos Hospitais executarem os serviços no tempo
prometido (EXEMPLOS: prontidão no atendimento das solicitações dos
pacientes, rapidez no atendimento, evitando longos tempos em salas de espera), os
gestores do Hospital 2 e 3 afirmaram que concordam fracamente, pontuando
assim nota 6. Já o gestor do Hospital 1 concorda quase fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 8 – no tocante aos Hospitais guardarem seus registros (prontuários,
anotações, etc) de maneira segura e impecável, o gestor do Hospital 2 pontuou
nota 7, afirmando que concorda fortemente, já os gestores dos Hospitais 1 e 3
afirmaram que concordam fracamente, pontuando assim nota 5.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 8 – Quanto ao Hospital X guardar seus registros (prontuários, anotações
etc) de maneira segura e impecável os gestores dos Hospitais 2 e 3 apontaram que
concordam quase fortemente e o gestor do Hospital 1 apontou que concorda
fracamente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 9 – no que se refere aos Hospitais dizerem ao cliente, de maneira exata, a
data ou horário de quando o serviço será prestado, os gestores dos Hospitais 1 e 2
apontaram nota 6, afirmando que concordam quase fortemente, já o gestor do
hospital 3 assinalou nota 5, afirmando que concorda fracamente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 9 – No tocante ao hospital X informar ao paciente/cliente, de maneira
exata, a data ou horário de quando o serviço será prestado o Hospital 1 afirmou
que concorda quase fortemente e os gestores dos Hospitais 2 e 3 nem concorda e
nem discorda.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
68
Capítulo 4
Análise dos Resultados
Questão 10 – Quanto aos administradores dos Hospitais estarem envolvidos e
comprometidos com a qualidade e a melhoria dos serviços prestados, os gestores
dos Hospitais 2 e 3 pontuaram 7 como resposta, afirmando que concordam
fortemente. Já o gestor do Hospital 1 assinalou o 6 como resposta, apontando que
concorda quase fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 10 – Quanto aos administradores do Hospital X estarem envolvidos e
comprometidos com a qualidade e a melhoria dos serviços prestados, os gestores
dos Hospitais 1 e 2 assinalaram 7 como resposta, afirmando que concordam
fortemente e o gestor do Hospital 3 pontuou 6 como resposta, afirmando que
concorda quase fortemente.
4.3.3 Dimensão Responsividade
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 11 – No tocante aos serviços dos funcionários de Hospitais que devem
ser prestados de imediato, os gestores dos Hospitais 1 e 3 pontuaram 6 como
resposta, afirmando que concordam quase fortemente, já o gestor do Hospital 2
pontuou 7 como resposta, assegurando que concorda fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 11 – Os serviços dos funcionários do Hospital X são prestados
imediatamente, os gestores dos três Hospitais afirmaram que concordam
fracamente, assinalando assim 5 como resposta.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 12 – Quanto aos funcionários dos Hospitais terem sempre boa vontade
em ajudar seus pacientes, o gestor do Hospital 1 pontuou a resposta 5, afirmando
que concorda fracamente, já o gestor do Hospital 2 pontuou 7 como resposta
assegurando que concorda fortemente, por fim o gestor do Hospital 3 pontuou 6
como resposta garantindo que concorda quase fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 12 – Quanto aos funcionários do Hospital X, eles sempre têm boa
vontade em ajudar seus pacientes, os gestores dos Hospitais 1 e 2 assinalou 6
como resposta, afirmando concordar quase fortemente, já o gestor do Hospital 3
apontou 7 como resposta, assegurando concordar fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
69
Capítulo 4
Análise dos Resultados
Questão 13 – Quanto aos funcionários dos Hospitais nunca deixarão de responder
imediatamente às solicitações dos seus pacientes e/ou acompanhantes, mesmo
quando estiverem muito ocupados, o gestor do Hospital 1 pontuou 4 como
resposta afirmando que não concorda e nem discorda, já o gestor do Hospital 2
notificou 5 como resposta, que concorda fracamente e o gestor do Hospital 3
apontou 3 como resposta, afirmando que discorda fracamente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 13 – Os funcionários do Hospital X nunca deixam de responder
imediatamente às solicitações dos seus pacientes e/ou acompanhantes, mesmo
quando estão ocupados, os gestores do Hospital 1 e 2 apontaram 5 como resposta,
afirmando concordar fracamente, já o gestor do Hospital 3 notificou 6 como
resposta, assegurando concordar quase fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 14 – Caso ocorra algum problema com o cliente, o Hospital deve
tranquilizá-lo, demonstrando interesse em resolver o problema, os gestores dos
Hospitais 1 e 2 apontaram 7 como resposta afirmando concordar fortemente, já o
gestor do Hospital 3 assinalou 6 como resposta assegurando concordar quase
fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 14 – Quando o paciente/cliente tem problemas, o Hospital X tranquiliza
e demonstra interesse em resolver o problema, neste aspecto os gestores dos
Hospitais 2 e 3 assinalaram 6 como resposta, garantindo concordar quase
fortemente e o gestor do Hospital 1 apontou 7 como resposta, assegurando
concordar fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 15 – Quanto aos gestores dos Hospitais, eles devem saber quais são as
necessidades de seus clientes e estar voltados em atender os principais interesses
dos clientes/pacientes, os gestores dos Hospitais 1 e 2 assinalou 6 como resposta
afirmando concordar quase fortemente e o gestor do Hospital 3 notificou 7 como
resposta assegurando concordar fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
70
Capítulo 4
Análise dos Resultados
Questão 15 – Os Gestores do Hospital X sabem quais são as necessidades de seus
clientes e estão voltados para os principais interesses dos clientes, neste aspecto
todos os gestores apontaram a resposta 7, garantindo concordar fortemente.
4.3.4 Dimensão Segurança
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 16 – Quanto aos funcionários do Hospital, eles deverão ser bem
capacitados para desempenhar o seu trabalho de maneira, todos os gestores
assinalaram 7 como resposta, concordando fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 16 – Os funcionários do Hospital X transmitem segurança e confiança
aos pacientes, todos os gestores apontaram 7 como resposta, concordando
fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 17 – Hospitais devem ter procedimentos padronizados, os gestores dos
três Hospitais assinalaram 7 como resposta, concordando fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 17 – O Hospital X tem procedimentos padronizados, os gestores dos três
Hospitais assinalaram 7 como resposta, concordando fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 18 – Os funcionários do Hospital deverão ser bem capacitados para
desenvolver o seu trabalho da melhor forma possível, os gestores dos três
Hospitais notificaram 7 como resposta, concordando fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 18 – Quanto aos funcionários do Hospital X são bem capacitados para
desempenhar bem seu trabalho, os gestores dos três Hospitais notificaram 7 como
resposta, concordando fortemente.
4.3.5 Dimensão Empatia
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 19 – Quanto aos funcionários da Recepção de Hospitais devem atender
os pacientes e seus acompanhantes de maneira cortês, os gestores dos Hospitais 1
e 2 assinalaram 7 como resposta, assegurando que concordam fortemente, já o
gestor do Hospital 3 apontou 5 como resposta, afirmando concordar fracamente .
71
Capítulo 4
Análise dos Resultados
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 19 – Os funcionários do Hospital X atendem os pacientes e familiares
com atenção e cortesia, o gestor do Hospital 1 assinalou 7 como resposta,
afirmando que concorda fortemente, já o gestor do Hospital 2 apontou 6 como
resposta, assegurando que concorda quase que fortemente, por fim o gestor do
Hospital 3 notificou 5 como resposta .
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 20 – Os funcionários dos Hospitais devem dar apoio moral,
principalmente aos pacientes que apresentam em seu quadro clínico mais
gravidade e os que estão doentes há muito tempo no hospital, neste aspecto os
gestores dos Hospitais 1 e 2 apontaram 6 como resposta, assegurando concordar
quase fortemente, já o gestor do Hospital 3 apontou 5 como resposta, afirmando
concordar fracamente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 20 – Os funcionários do Hospital X dão apoio moral, principalmente aos
pacientes mais doentes e os que estão doentes há muito tempo no hospital, os
gestores dos Hospitais 1 e 3 assinalaram a resposta 6, afirmando que concordam
quase que fortemente, já o gestor do Hospital 2 notificou 7 como resposta,
afirmando concordar fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
Questão 21 – No tocante a equipe de enfermagem e aos Médicos do Hospital
devem
dar atenção aos pacientes e
seus familiares, responder seus
questionamentos e ouvir sugestões e reclamações com atenção, os gestores dos
Hospitais 1 e 2 assinalaram a resposta 7, afirmando concordar afirmando
concordarem fortemente e o gestor do Hospital 3 assinalou a resposta 6,
assegurando concordar quase fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 21 – A equipe de Enfermagem e os Médicos do Hospital X dão atenção
aos pacientes e seus familiares, respondem suas dúvidas e ouvem suas sugestões e
reclamações, os gestores dos Hospitais 2 e 3 apontaram 6 como resposta,
afirmando concordar quase que fortemente, já o gestor do Hospital 1 assinalou a
resposta 7, assegurando que concorda fortemente.
Quanto às respostas para as questões sobre as expectativas dos gestores:
72
Capítulo 4
Análise dos Resultados
Questão 22 – Os médicos de Hospitais devem ter muito tempo disponível para
atender cada paciente, os gestores dos Hospitais 1 e 2 notificaram 5 como
resposta, logo eles concordam fracamente e o gestor do Hospital 3 assinalou a
resposta 6, assegurando que concorda quase fortemente .
Quanto às respostas para as questões sobre as percepções dos gestores:
Questão 22 – Os médicos do Hospital X têm muito disponível para atender cada
paciente, todos os gestores pontuaram a resposta 5, afirmando que concordam
fracamente.
4.3.6 Avaliação das Normas Padrões
Com o intuito de avaliar as normas padrões estabelecidas pelos hospitais, a quinta
e última parte do questionário, foi contemplada com questões que levantaram as
informações das normas no tocante a cada dimensão do SERVQUAL. Para levantar se
existiam normas padronizadas ou não, se o hospital era capaz de cumprir as normas ou
não, e se eram capazes de cumprir regularmente as promessas e as obrigações sobre o
nível de serviços que o Hospital oferecia e se essas normas existiam os gestores
deveriam responder em uma escala de 1 a 7 o quanto elas eram exercidas. Nesse
sentido, o cenário para os três Hospitais foi o seguinte, de acordo com cada dimensão.
4.3.6.1 Dimensão Tangibilidade
Para a dimensão tangibilidade o questionamento foi quanto a aparência das
instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação da empresa, onde
o cenário foi:
Hospital 1, 2 e 3– Os gestores dos 3 Hospitais apontaram 7 como respostas
afirmando que tem normas padrões e eles obedecem fortemente a elas. Os gestores e
funcionários do Hospital 1, 2 e 3 são capazes de cumprir regularmente as normas
padrões em todas as suas atividades de maneira que elas sejam cumpridas fortemente, e
todos os gestores assinalaram a resposta 7. E no que se refere às promessas os gestores
e funcionários dos Hospitais 1,2 e 3 são capazes de cumprir regularmente com o nível
do serviço que prometem aos seus clientes de forma a desempenhar fortemente a
promessa feita.
73
Capítulo 4
Análise dos Resultados
4.3.6.2 Dimensão Credibilidade
No que se refere à dimensão credibilidade o questionamento foi quanto a
capacidade do hospital para realizar o serviço prometido de forma confiável e precisa.
Onde o panorama foi:
Hospital 1 e 3– Tem normas padrões e eles obedecem quase fortemente a elas no
que se refere a esta dimensão, sendo assim os gestores assinalaram a resposta 6 para
essa pergunta. Os gestores e funcionários do Hospital 1 e 3 são capazes de cumprir
regularmente as normas padrões em todas as suas atividades de maneira que elas sejam
cumpridas fortemente, apontando o 7 como resposta. No que se refere às promessas os
gestores e funcionários do Hospital são capazes de cumprir regularmente com o nível do
serviço que prometem aos seus clientes de forma a desempenhar quase que fortemente a
promessa feita, notificando 6 como resposta.
Hospital 2 - O gestor do Hospital 2 apontou 7 como resposta, afirmando que tem
normas padrões e eles obedecem fortemente a elas. O gestores e funcionários do
Hospital 2 são capazes de cumprir regularmente as normas padrões em todas as suas
atividades de maneira que elas sejam cumpridas fortemente, o gestor apontou a resposta
7. No tocante às promessas os gestores e funcionários do Hospital 2 são capazes de
cumprir regularmente com o nível do serviço que prometem aos seus clientes de forma a
desempenhar fortemente a promessa feita.
4.3.6.3 Dimensão Responsividade
No que se refere à dimensão responsividade o questionamento foi quanto a e
disposição da empresa para ajudar os clientes e dar-lhes um serviço rápido. Onde o
cenário foi o seguinte:
Hospital 1, 2 e 3– Tem normas padrões e eles obedecem fortemente a elas no que
se refere a esta dimensão, sendo assim os gestores assinalaram a resposta 7 para essa
pergunta. Os gestores e funcionários de todos os Hospitais pesquisados são capazes de
cumprir regularmente as normas padrões em todas as suas atividades de maneira que
elas sejam cumpridas fortemente, apontando o 7 como resposta. No que se refere às
promessas os gestores e funcionários do Hospital são capazes de cumprir regularmente
com o nível do serviço que prometem aos seus clientes de forma a desempenhar
fortemente a promessa feita, apontando 7 como resposta.
74
Capítulo 4
Análise dos Resultados
4.3.6.4 Dimensão Segurança
Para a dimensão segurança o questionamento foi quanto aos conhecimentos e
amabilidade dos empregados da empresa e a sua capacidade de transmitir confiança aos
clientes, onde o panorama foi o seguinte:
Hospital 1, 2 e 3– Tem normas padrões e eles obedecem fortemente a elas no que
se refere a esta dimensão, sendo assim os gestores assinalaram a resposta 7 para essa
pergunta. Os gestores e funcionários de todos os Hospitais pesquisados são capazes de
cumprir regularmente as normas padrões em todas as suas atividades de maneira que
elas sejam cumpridas fortemente, apontando o 7 como resposta. No que se refere às
promessas os gestores e funcionários do Hospital são capazes de cumprir regularmente
com o nível do serviço que prometem aos seus clientes de forma a desempenhar
fortemente a promessa feita, marcando 7 como resposta.
4.3.6.5 Dimensão Empatia
No que se refere à dimensão credibilidade o questionamento foi quanto ao
cuidado e atenção individualizada que a empresa oferece aos seus clientes, neste aspecto
obteve-se o seguinte resultado.
Hospital 2 e 3– Tem normas padrões e eles obedecem fortemente a elas no que se
refere a esta dimensão, sendo assim os gestores assinalaram a resposta 7 para essa
pergunta. Os gestores e funcionários do Hospital 2 e 3 são capazes de cumprir
regularmente as normas padrões em todas as suas atividades de maneira que elas sejam
cumpridas quase fortemente, apontando o 6 como resposta. No que se refere às
promessas os gestores e funcionários do Hospital são capazes de cumprir regularmente
com o nível do serviço que prometem aos seus clientes de forma a desempenhar quase
que fortemente a promessa feita, notificando 6 como resposta.
Hospital 1 - O gestor do Hospital 1 apontou 7 como resposta, afirmando que tem
normas padrões e eles obedecem fortemente a elas. O gestores e funcionários do
Hospital 2 são capazes de cumprir regularmente as normas padrões em todas as suas
atividades de maneira que elas sejam cumpridas fortemente, o gestor apontou a resposta
7. No tocante às promessas os gestores e funcionários do Hospital 2 são capazes de
cumprir regularmente com o nível do serviço que prometem aos seus clientes de forma a
desempenhar fortemente a promessa feita, o gestor assinalou a resposta 7 também para
essa pergunta.
75
Capítulo 4
Análise dos Resultados
4.4 Proposta de Integração SERVQUAL e a matriz QFD
Este tópico tem como objetivo desenvolver uma proposta de integração entre as
ferramentas SERVQUAL e QFD, com a finalidade de identificar os pontos fortes
(eficiência no serviço) e os pontos fracos (as deficiências no serviço), de acordo com a
visão dos gestores dos hospitais participantes da pesquisa. E desta forma, apontar
alternativas para minimizar e maximizar a eficiência no serviço.
Para desenvolver esta integração foi observado no SERVQUAL os gaps que
obtiveram as menores notas em relação às expectativas e percepções, em cada
dimensão. Desta forma, foram priorizadas as perguntas que obtiveram as menores notas
em cada dimensão, para servirem como inputs para construção das matrizes. Como a
dimensão segurança obteve nota máxima tanto nas expectativas como nas percepções
nos três hospitais em estudo, esta dimensão também foi analisada nas matrizes com o
intuito de mostrar qual o ponto forte que os gestores têm priorizado como importante no
setor em estudo, sendo assim em todas as matrizes a maior importância para os gestores
foi para a dimensão segurança (como o ponto forte analisado) e as demais dimensões
obtiveram pontos fracos, favorecendo desta maneira as deficiências no serviço o que
induz a apontar quais os aspectos que os gestores devem melhorar para aumentar a
eficiência no serviço prestado.
Um aspecto que deve ser levantado é que o referente estudo parte de uma
perspectiva diferenciada, visto que a proposta de integração das respectivas ferramentas,
com o objetivo de avaliar a eficiência no setor de saúde, mas especificadamente na
gestão hospitalar, na literatura pesquisada não foi encontrada nenhuma pesquisa
semelhante que já tenha sido realizada.
Para a construção da matriz do QFD foram levantados os atributos relacionados
pela gestão hospitalar de acordo com as cinco dimensões do SERVQUAL. Foram
selecionadas as perguntas que obtiveram as menores notas para as expectativas e
percepções de cada dimensão, e estas perguntas entraram na matriz para verificar a
relação que existia entre elas e os atributos relacionados pela gestão hospitalar e a
relação entre as perguntas de cada dimensão de acordo com o grau de importância
atribuída pelos gestores.
O grau de importância para cada atributo foi definido a partir da segunda parte do
questionário SERVQUAL, no qual o gestor escolhia entre as dimensões apresentadas
(tangibilidade, credibilidade, responsividade, segurança e empatia) qual ele considerava
76
Capítulo 4
Análise dos Resultados
a mais importante, a segunda mais importante e a terceira mais importante. Para a
dimensão mais importante a presente pesquisa atribuiu 5 pontos, 3 pontos apara a
segunda mais importante e para as demais apenas 1 ponto.
Se existe uma forte correlação entre a pergunta e o atributo, soma-se 9 pontos, se a
correlação é média soma-se 3 pontos e se a correlação é fraca soma-se 1 ponto, se não
existe correlação entre a pergunta e os atributos não é pontuado. De acordo com os
dados analisados, foram construídas três matrizes uma para cada hospital.
4.4.1 Matriz QFD do Hospital 1
A Figura 4.1 ilustra a matriz desenvolvida com a integração das ferramentas
SERVQUAL e QFD para avaliação da eficiência do serviço para o Hospital 1.
Segurança
Empatia
1
8
1
12
1
13
1
16
5
17
5
18
5
20
3
22
3
Importância
Atenção individualizada
Responsividade
1
5
Confiança e habilidade no
atendimento ao cliente
Credibilidade
4
Rapidez no atendimento ao
cliente
Tangibilidade
Desempenho do serviço
Dimensões
do
SERVQUAL
Equipamento e ambiente
físico do hospital
Grau de importância
atribuída pelo gestor
Atributos Relacionados pela Gestão
Hospitalar
21
31
36
144
103
Legenda
- Forte Correlação = 9 pontos
- Correlação média = 3 pontos
- Correlação fraca = 1 ponto
Figura 4.1 - Integração das ferramentas SERVQUAL e QFD para avaliação da eficiência do
serviço para o Hospital 1
Fonte: Esta pesquisa (2014)
77
Capítulo 4
Análise dos Resultados
De acordo com a Figura 4.1 percebe-se que o atributo que obteve a menor
importância foi equipamentos e ambiente físico do hospital, com 21 pontos no
somatório da importância para este atributo. Vale ressaltar que o referido atributo está
diretamente relacionado com a dimensão tangibilidade, logo a esta dimensão obteve a
menor importância, isto significa que os gestores dos hospitais não percebem esta
dimensão como uma das mais importantes. As correlações mais significantes para este
atributo se concentraram nas perguntas da própria dimensão analisada.
O atributo desempenho do serviço obteve 31 pontos no somatório de importância,
apesar deste atributo está relacionada com a dimensão credibilidade, a questão que foi
levantada no item 8 do questionário (armazenamento dos registros dos hospitais serem
guardados de maneira segura e impecável) está relacionada com uma questão da
dimensão tangibilidade com correlação fraca e com a dimensão responsividade com
uma correlação moderada também som uma questão da dimensão segurança. Desta
forma, os gestores dos hospitais precisam analisar este ponto e traçar estratégias de
melhoria para uma eficiência maior nos resultados.
No tocante ao atributo rapidez no atendimento ao cliente percebe-se que foi ele
obteve 36 pontos no somatório da importância, havendo assim uma correlação
moderada com a dimensão credibilidade, uma correlação forte com a dimensão
responsividade e uma correlação moderada com um dos itens da dimensão segurança.
Quanto ao atributo confiança e habilidade no atendimento ao cliente, cuja relação
é com a dimensão segurança e como enfatizado anteriormente, em todos os hospitais
esse atributo obteve a maior pontuação. Isso ocorreu, pois todos os gestores apontaram
a dimensão segurança como a mais importante, logo esta dimensão pode ser
considerada como a dimensão que conseguiu atingir o nível máximo de importância em
relação às demais.
Por fim, o atributo atenção individualizada obteve 103 pontos no somatório da
importância, sendo o segundo mais pontuado. A matriz da Figura 4.1 mostra que para
esse atributo houve uma correlação fraca para a dimensão credibilidade, uma correlação
forte para o item 18 (os funcionários do hospital devem ser bem capacitados para
desenvolver o seu trabalho da melhor maneira possível) e correlação forte para
dimensão empatia.
De acordo com o exposto, os pontos que o Hospital 1 precisa melhorar para uma
maior eficiência no serviço prestado estão relacionados as dimenões tangibilidade e
78
Capítulo 4
Análise dos Resultados
credibilidade e responsividade, dessa forma os gestores necessitam criar alternativas que
permitam uma visão sistêmica do funcionamento do hospital como um todo, permitindo
obter resultados mais eficientes no tocante as demais dimensões.
4.4.2 Matriz QFD do Hospital 2
De acordo com o dados levantados para o Hospital 2, foi desenvolvida a matriz do
QFD para o referido hospital para avaliação da eficiência do serviço, integrando as
ferramentas SERVQUAL e QFD, ilustrada na Figura 4.2.
Segurança
Empatia
1
6
1
7
3
8
3
9
3
11
1
12
1
14
1
16
5
17
5
18
5
19
1
21
1
22
1
Importância
Atenção individualizada
Responsividade
1
3
Confiança e habilidade no
atendimento ao cliente
Credibilidade
2
Rapidez no atendimento ao
cliente
Tangibilidade
Desempenho do serviço
Dimensões
do
SERVQUAL
Equipamento e ambiente
físico do hospital
Grau de importância
atribuída pelo gestor
Atributos Relacionados pela Gestão
Hospitalar
27
118
106
158
58
Legenda
- Forte Correlação = 9 pontos
- Correlação média = 3 pontos
- Correlação fraca = 1 ponto
Figura 4.2 - Integração das ferramentas SERVQUAL e QFD para avaliação da eficiência do
serviço para o Hospital 2
Fonte: Esta pesquisa (2014)
79
Capítulo 4
Análise dos Resultados
Através da Figura 4.2 percebe-se que o atributo que obteve a menor importância
foi equipamentos e ambiente físico do hospital, com 27 pontos no somatório da
importância para o referido atributo. Este atributo está diretamente relacionado com a
dimensão tangibilidade, logo é possível afirmar que os gestores dos hospitais não
percebem esta dimensão como uma das mais importantes. As correlações mais
significantes para este atributo se concentraram nas perguntas da própria dimensão
analisada e não se relacionou com nenhuma das demais dimensões.
O atributo atenção individualizada obteve 58 pontos no somatório de importância,
apesar deste atributo está relacionada com a dimensão empatia, esse atributo se
relacionou com itens das dimensões tangibilidade, e com todos os itens da dimensão
credibilidade e responsividade. Para o item 6 referente a dimensão tangibilidade
(hospitais que transmitam todas as informações necessárias aos pacientes e/ou
responsáveis de forma confiável e precisa) está relacionado com a dimensão empatia
mas a correlação foi moderada e como, o grau de importância atribuída pelo gestor para
essa dimensão foi baixo, logo esse item pontuou apenas 3 pontos. Já para os itens 7, 8 e
9 a correlação foi fraca, somando 9 pontos todos os itens, visto que a importância
atribuída pelo gestor do hospital 2 para esta dimensão foi a segunda mais importante.
No item 11 a correlação foi fraca, já os itens 12 e 14 a correlação foi forte, vale lembrar
que os itens citados se referem a dimensão responsividade e para finalizar a análise
deste atributo a correlação dos itens 19,21 e 22 que se referem a dimensão empatia
houve uma correlação forte, tendo em vista que este atributo se relaciona diretamente
com esta dimensão.
No tocante ao atributo rapidez no atendimento ao cliente percebe-se que foi ele
obteve 106 pontos no somatório da importância, havendo assim uma correlação fraca
no item 6 para a dimensão tangibilidade, forte com os itens 7 e 9 e uma correlação
moderada com o item 8 da dimensão credibilidade, uma correlação forte com a
dimensão responsividade e uma correlação moderada com o item 17 da dimensão
segurança.
Quanto ao atributo desempenho no serviço que obteve 118 pontos no somatório
da importância, sendo o segundo mais pontuado. A matriz da Figura 4.2 comprova que
para esse atributo houve uma correlação fraca para o item 2 da dimensão tangibilidade,
uma correlação moderada no item 12 da dimensão responsividade e no item 16 da
dimensão segurança e uma moderação fraca para o item 19 para dimensão empatia. E
80
Capítulo 4
Análise dos Resultados
correlação forte em todos os itens da dimensão credibilidade, pois este atributo está
diretamente ligado a referida dimensão.
O atributo confiança e habilidade no atendimento ao cliente, em todos os hospitais
esse atributo obteve a maior pontuação. Visto que, todos os gestores apontaram a
dimensão segurança como a mais importante.
Dessa forma, os pontos que o Hospital 2 precisa melhorar para uma maior
eficiência no serviço prestado estão relacionados as dimensões tangibilidade e empatia,
sendo assim os gestores necessitam desenvolver planos de ação que permitam envolver
os itens que foram apontados, para
uma maior eficácia do serviço hospitalar,
permitindo obter resultados mais eficientes na prestação do serviço.
4.4.3 Matriz QFD do Hospital 3
A matriz do QFD do Hospital 3 foi construída a partir dos dados levantados para o
referido hospital com o objetivo de realizar uma avaliação da eficiência do serviço,
integrando as ferramentas SERVQUAL e QFD, ilustrada na Figura 4.3.
81
Capítulo 4
Análise dos Resultados
Segurança
Empatia
6
3
7
1
9
1
10
1
11
1
12
1
16
5
17
5
18
5
22
1
Importância
Atenção individualizada
Responsividade
3
Confiança e habilidade no
atendimento ao cliente
Credibilidade
5
Rapidez no atendimento ao
cliente
Tangibilidade
Desempenho do serviço
Dimensões
do
SERVQUAL
Equipamento e ambiente
físico do hospital
Grau de importância
atribuída pelo gestor
Atributos Relacionados pela Gestão
Hospitalar
54
48
78
156
22
Legenda
- Forte Correlação = 9 pontos
- Correlação média = 3 pontos
- Correlação fraca = 1 ponto
Figura 4.3 - Integração das ferramentas SERVQUAL e QFD para avaliação da eficiência do
serviço para o Hospital 3.
Fonte: Esta pesquisa (2014).
De acordo com a Figura 4.3 percebe-se que o atributo que obteve a menor
importância foi atenção individualizada, com 22 pontos. Este atributo está diretamente
relacionado à dimensão empatia. As correlações para este atributo foi uma correlação
moderada para o item 7 da dimensão credibilidade e correlação fraca para o item 9
também da dimensão credibilidade, correlação forte para o item 12 da dimensão
responsividade e uma correlação forte para o item 22 da dimensão empatia.
O atributo desempenho do serviço obteve 48 pontos no somatório da importância
para o referido atributo. Este atributo está diretamente relacionado com a dimensão
credibilidade. As correlações mais significantes para este atributo se concentraram nas
perguntas da própria dimensão analisada, ocorrendo desta maneira uma correlação forte
entre a dimensão e o atributo, as outras correlações existentes para este atributo foi uma
correlação fraca para o item 5 da dimensão tangibilidade, correlação moderada para o
82
Capítulo 4
Análise dos Resultados
item 12 da dimensão responsividade e correlação moderada para o item 16 para
dimensão segurança.
No tocante ao atributo equipamentos e ambiente fisco do hospital obteve 54
pontos no somatório de importância. As correlações mais significantes para este atributo
se agruparam nas perguntas da própria dimensão analisada e não se relacionou com
nenhuma das demais dimensões. Diferente do resultado deste atributo para os demais
hospitais, onde os gestores atribuíram um grau de importância baixo para esta
dimensão, o gestor do hospital 3 atribuiu um grau de importância maior em relação ao
demais gestores, implicando assim uma maior pontuação para este atributo e
consequentemente para dimensão tangibilidade.
Quanto ao atributo rapidez no atendimento ao cliente percebe-se que ele obteve 78
pontos no somatório da importância, havendo assim uma correlação forte no item 6 para
a dimensão tangibilidade, correlação forte para os itens 7 e 9 da dimensão credibilidade,
uma correlação forte com a dimensão responsividade e uma correlação moderada com o
item 17 da dimensão segurança.
O atributo confiança e habilidade no atendimento ao cliente, em todos os hospitais
obteve a maior pontuação, pois todos os gestores afirmaram que a dimensão segurança
era a mais importante.
Diante do exposto, os pontos que o Hospital 3 precisa melhorar para uma maior
eficiência no serviço prestado estão relacionados as dimensões empatia e credibilidade,
desta forma os gestores necessitam desenvolver medidas preventivas que permitam
envolver os itens que foram apontados, para uma maior eficácia do serviço oferecido
pelo hospital.
De acordo com a análise das três matrizes, os atributos que apresentaram
deficiência foram equipamentos e ambiente físico do hospital, atenção individualizada e
desempenho do hospital, esses atributos devem ser prioritários no delineamento de
estratégias para aumentar a eficiência da gestão hospitalar de maneira que priorize a
satisfação
do
cliente
que
utiliza
dos
serviços
dos
referidos
hospitais
e
consequentemente, para que a gestão alcance cada vez mais a qualidade na prestação de
serviços.
E a dimensão destacada unanimemente como a mais importante pelos gestores foi
segurança, este resultado comprova que para os serviços de saúde a prioridade é que
83
Capítulo 4
Análise dos Resultados
eles seja ofertados de maneira segura, precisa e que todas as pessoas envolvidas na
prestação do serviço tenham habilidade para a execução dos mesmos.
Numa perspectiva geral, o Hospital 1 e Hospital 2 precisam melhorar a eficiência
dos seus serviços no que se refere a dimensão tangibilidade. E o Hospital 2 e o Hospital
3 nos requisitos no tocante a dimensão empatia.
4.5 Considerações do Capítulo
O presente capítulo expôs os resultados obtidos com a aplicação da integração das
ferramentas SERVQUAL e a matriz QFD para mensuração da qualidade dos serviços de
saúde de três hospitais localizados na cidade de Recife – PE. A escala SERVQUAL foi
baseada no modelo de Parasuraman et al. (1985) e com a matriz QFD.
O SERVQUAL possibilitou identificar as discrepâncias entre as expectativas e
percepções do serviço oferecido pelo hospital. Através dessas informações que foram
levantadas a partir da aplicação do questionário do SERVQUAL com os gestores dos
hospitais, foram levantados os atributos que representavam os gaps. Para construir a
matriz do QFD foram escolhidos os atributos que se relacionava com cada dimensão do
SERVQUAL, o grau de importância atribuído para cada dimensão do SERVQUAL e os
itens que apresentaram as maiores discrepância para as expectativas e percepções e
realizada a análise de relação entre cada item, atributo e dimensão.
Após a análise foi verificado que as dimensões que precisam de estratégias
prioritárias para um delineamento de planos de ação para aumentar a eficiência no
tocante as dimensões tangibilidade, credibilidade e empatia. Vale ressaltar ainda que a
dimensão segurança foi considerada a dimensão mais importante por todos os gestores
que participaram da pesquisa.
84
Capítulo 5
Considerações Finais
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O setor de serviços está sendo influenciado a oferecer um desempenho e melhoria
contínua da qualidade através da gestão focada no cliente (BÜYÜKÖZKAN & ÇIFÇI,
2012). Desta forma, a implementação da qualidade no setor de serviços tem refletido
positivamente no aumento da competitividade das organizações no mercado. (KANG &
JAMES, 2004; YOON & SUH, 2004; ZHAO et. al., 2012).
Neste sentido, as empresas precisam de ferramentas que possibilite o
desenvolvimento de uma gestão do serviço de maneira eficiente, continua e eficaz para
obter a satisfação dos seus clientes. Estas ferramentas são capazes de fornecer aos
gestores, informações de como o serviço está sendo recebido pelos seus clientes,
apontando as lacunas que podem ser melhoradas para uma maior eficiência do serviço.
Diante disto, esta pesquisa realizou um levantamento da utilização das
ferramentas tradicionais e gerenciais da qualidade e realizou a integração das
ferramentas SERVQUAL e QFD em hospitais privados da cidade de Recife.
Para conseguir atingir os objetivos específicos, a pesquisa foi estruturada de forma
que foi realizada uma revisão da literatura sobre serviços, qualidade em serviços,
qualidade em serviços de saúde, Escala SERVQUAL, matriz QFD e por fim foi
caracterizado o setor hospitalar. Ainda foi desenvolvida a abordagem proposta para o
desenvolvimento do estudo e aplicação da pesquisa através de um estudo de caso.
A aplicação do estudo foi realizada em três Hospitais privados da cidade de
Recife. Inicialmente foi aplicado um questionário com os gestores dos hospitais, para
identificar quais as ferramentas da qualidade eles utilizavam para avaliar o serviço
prestado pelo hospital aos seus clientes. Através desse primeiro panorama foi verificado
que dentre as ferramentas da qualidade apontadas, os gestores não utilizavam a matriz
QFD e a escala SERVQUAL.
Sendo assim, foi aplicado um segundo questionário com o objetivo de levantar as
informações da escala SERVQUAL para a identificação dos gaps, ou seja, as lacunas
entre a expectativa e percepção da qualidade do serviço prestado pelo hospital. Já a
matriz do QFD possibilitou a correlação entre os gaps identificados do SERVQUAL,
através das respostas da percepção e expectativas do serviço, e foram correlacionados
com as dimensões do SERVQUAL e os atributos categóricos da gestão hospitalar.
Através da integração dessas duas ferramentas, foi possível destacar quais os pontos que
85
Capítulo 5
Considerações Finais
os gestores precisam melhorar para uma maior eficiência no serviço prestado e também
apontar quais são aqueles que eles priorizam.
Um fator que deve ser destacado é que cada matriz reflete quais são os aspectos
que cada hospital deve melhorar. Ainda é necessário ressaltar que a abordagem
desenvolvida nesta pesquisa aponta aos gestores de cada hospital resultados que podem
facilitar as decisões gerenciais que os gestores dos hospitais podem tomar e ajudá-los a
traçar planos de ações para minimizar as lacunas existentes nos serviços prestados.
5.1 Dificuldades e Limitações da Pesquisa
Apesar de ter alcançado o objetivo geral e os específicos a que a pesquisa
apontou, a mesma apresenta algumas limitações, como:
 A pesquisa não pode confrontar os resultados obtidos, através da visão dos
gestores e a visão dos clientes. Visto que, os hospitais não deram abertura para
que a pesquisa fosse aplicada com os clientes do hospital.
 Outra dificuldade encontrada foi conseguir um maior número de hospitais que
se disponibilizasse para participar da pesquisa, aumentando assim o número
amostral da população pesquisada.
 Outra dificuldade que deve ser apontada foi a hesitação de alguns gestores em
atender o pesquisador e fornecer algumas informações do hospital.
Quanto às limitações, pode ser destacado o tamanho da amostra, como esta foi
pequena, ela não pôde ser considerada uma representação da população em estudo.
5.2 Recomendações para Trabalhos Futuros
A presente pesquisa pode contribuir para outros estudos, inclusive com um foco
mais expandido para avaliação da eficiência dos serviços hospitalares, dando-lhe o
ponto de vista não só dos gestores, mas, também analisando a visão dos funcionários e
clientes do hospital.
Além disso, poderão servir de base para estudos direcionados para a melhoria da
qualidade dos serviços de saúde e ainda estudos envolvendo a aplicação da escala
SERVQUAL e a matriz QFD.
86
Anexos
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Anexos
APÊNDICES
95
Anexos
APÊNDICE I
96
Anexos
97
Anexos
98
Anexos
99
Anexos
100
Anexos
101
Anexos
102
Anexos
APÊNDICE II
103
Anexos
104
Anexos
105
Anexos
106
Anexos
107
Anexos
108
Anexos
109
Anexos
110
Anexos
111
Anexos
112