CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RAFAEL MARTINS ELIAS
PLANO DE ESTRUTURAÇÃO PARA A EMPRESA USJÚNIOR
Desenvolvimento da estrutura administrativa da Empresa Júnior da USJ - USJúnior
São José
2009
RAFAEL MARTINS ELIAS
PLANO DE ESTRUTURAÇÃO PARA A EMPRESA USJÚNIOR
Desenvolvimento da estrutura administrativa da Empresa Júnior da USJ - USJúnior
Trabalho Elaborado para a disciplina de Estágio III
do Curso de Administração do Centro
Universitário Municipal de São José – USJ.
Orientador: Prof. Msc. Luciana Pereira da Rocha
São José
2009
RAFAEL MARTINS ELIAS
PLANO DE ESTRUTURAÇÃO PARA A EMPRESA USJÚNIOR:
Desenvolvimento da estrutura administrativa da Empresa Júnior da USJ - USJúnior
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para a aprovação no Curso de
Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ.
Avaliado em 04 de Dezembro de 2009 por:
_________________________________________
Prof. Msc. Luciana Pereira da Rocha
Orientador
_________________________________________
Prof. Msc. Edson Tele Campos
Membro Examinador
_________________________________________
Prof. Dr. Juarez Perfeito
Membro Examinador
AGRADECIMENTOS
Ao fim de uma jornada é impossível não olhar para trás, e a cada passo pensar e
lembrar das pessoas que caminharam junto conosco durante parte do caminho que
percorremos. E nada mais justo do que isso, nada mais justo do que agradecer aqueles que se
mantiveram ao nosso lado nos momentos difíceis.
De modo algum eu poderia começar de outra forma, não poderia deixar de agradecer
aos meus pais Osvaldi e Luíza antes de quaisquer outras pessoas, pois foram eles que me
ensinaram a ser quem eu sou hoje, como eu sou hoje. Foram meus pais que estiveram ao meu
lado em cada momento, e se não o estavam fisicamente, estavam em meu coração.
Agradeço também ao meu irmão Rodrigo, pois dei a grande sorte de ter ao meu lado
um grande amigo, com todos os problemas do dia-a-dia sempre conversamos, aprendemos um
com o outro e acima de tudo sempre buscamos respeitar um ao outro, mesmo que em certos
momentos cometamos alguns deslizes.
Não posso deixar de agradecer aos meus tios e tias, primos e primas que formam uma
grande família, que por mais que tenha seus defeitos é a minha família e eu não gostaria que
fosse diferente.
Agradeço em especial a minha madrinha, Rosiane, que sempre teve um grande carinho
por mim, e este sempre foi recíproco. A esta pessoa incrível que desde sempre se esforçou por
mim e foi uma fonte de carinho e ternura eu só posso agradecer e desejar que um dia eu
consiga retribuir todo o carinho que recebi.
Às amizades que nos acompanham no caminho das pedras. Às amizades que passaram
e às que ficaram, às grandes pessoas que no decorrer das nossas vidas ficam guardadas em
lembranças de bons momentos que um dia nos farão perceber o como foi divertido viver.
Agradeço também, por mais que para alguns seja estranho, às minhas inimizades, que
me fizeram mais forte, tenho a sorte de poder dizer que foram poucas as inimizades que
alimentei durante a vida, mas ainda sim, às agradeço, pois sinto que sou mais forte agora.
Não posso deixar de agradecer a algumas pessoas em especial, não poderia de modo
algum deixar de agradecer a Aline Pacífico, essa pessoa a quem tive o imenso prazer de
conhecer durante esses quatro anos que se passaram. Uma pessoa que me ensinou muito não
apenas sobre a amizade, alguém que me fez sentir orgulho de conquistas que não foram
minhas, alguém que me acompanhou e me acompanha.
A minha mestra Luciana, pois a verdadeira maestria não está no conhecimento
acumulado, mas sim no saber que nós dividimos com os outros. A essa orientadora, a quem
eu tanto recorri, os meus sinceros agradecimentos e espero que desse tempo que passamos
juntos tenha ficado mais que um trabalho de conclusão de curso, espero que a amizade e o
respeito que nós cultivamos continue pelo resto das nossas jornadas.
Àqueles que eu deixei de agradecer aqui peço desculpas, mas saibam que todos que
me acompanharam em algum momento, estão bem guardados nas minhas lembranças e no
meu coração.
O valor das coisas não está no tempo que elas duram, mas na intensidade com que
acontecem. Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas
incomparáveis.
Fernando Pessoa.
RESUMO
O presente trabalho teve por objetivo a realização de um estudo junto às empresas juniores da
região da grande Florianópolis com intuito de proporcionar a base para o desenvolvimento do
plano de estruturação administrativa da Empresa Júnior da USJ – USJúnior. A pesquisa
buscou mapear os métodos administrativos utilizados, observando aqueles que se
apresentaram positivos e os que se apresentaram negativos, nas funções realizadas dentro das
empresas juniores. A pesquisa envolveu a estrutura de uma empresa júnior no campo da
administração, marketing, recursos humanos, finanças e organização sistemas e métodos. O
estudo caracterizou-se como exploratório, descritivo e explicativo e utilizou-se como
instrumento de coleta de dados entrevistas semi-estruturadas, observação e análise
documental junto aos websites das empresas. O trabalho teve caráter qualitativo assim a readequação das metodologias descritas à realidade da USJúnior. Na análise de dados
apresentou-se a aplicação de métodos em comum entre algumas empresas juniores, sendo que
também foram detectadas falhas no processo administrativo e, assim pôde-se constatar
métodos tanto positivos como negativos à aplicação na realidade estudada. Portanto,
alcançou-se a busca dos métodos mais promissores na estratégia de benchmarking e encerrouse com recomendações para que a USJúnior tenha a adequação e maior facilidade na
aplicação dos métodos administrativos propostos.
Palavras-chave: Administração de Empresa júnior. Planejamento de estrutura. Benchmarking.
LISTA DE FIGURAS
Ilustração 1: A Dinamicidade do Processo administrativo.......................................................25
Ilustração 2: Departamentalização funcional ...........................................................................33
Ilustração 3: Organograma Atual. ............................................................................................75
Ilustração 4: NCA organograma...............................................................................................76
Ilustração 5: Organograma Modelo Consultoria administrativa. .............................................78
Ilustração 6: Organograma ESAG Jr. .......................................................................................80
Ilustração 7: Organograma atual USJúnior. .............................................................................81
Ilustração 8: Logomarca Ação Jr............................................................................................109
Ilustração 9: Logomarca NCA – Núcleo de Consultoria em Administração. ........................110
Ilustração 10: Logomarca Modelo Consultoria Júnior. ..........................................................111
Ilustração 11: Logomarca Estácio de Sá.................................................................................112
Ilustração 12: Logomarca Mercando Empresa júnior. ...........................................................113
Ilustração 13: Logomarca ESAG Jr........................................................................................114
Ilustração 14: Logomarca USJúnior. ......................................................................................115
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Relação das empresas juniores entrevistadas conforme o ano de fundação............54
Quadro 2: Entrevistados de acordo com as empresas juniores as quais participam.................56
Quadro 3: Análise SWOT USJúnior. .......................................................................................62
Quadro 4: Compilação das missões das EJ’s de administração da grande Florianópolis. .......69
Quadro 5: Compilação das visões das EJ’s de administração da grande Florianópolis. ..........70
Quadro 6: Compilação dos valores das EJ’s de administração da grande Florianópolis. ........73
Quadro 7: Infra-estrutura básica de uma EJ em criação. ........................................................121
Quadro 8: Plano de estruturação proposto..............................................................................132
Quadro 9: Quadro resumido da entrevista: História...............................................................144
Quadro 10: Quadro resumido da entrevista: Planejamento estratégico..................................145
Quadro 11: Quadro resumido da entrevista: Estrutura ...........................................................146
Quadro 12: Quadro resumido da entrevista: Reuniões...........................................................147
Quadro 13: Quadro resumido da entrevista: Processo seletivo. .............................................148
Quadro 14: Quadro resumido da entrevista: Comunicação interna........................................149
Quadro 15: Quadro resumido da entrevista: Comunicação empresarial. ...............................150
Quadro 16: Quadro resumido da entrevista: Recursos iniciais...............................................151
Quadro 17: Quadro resumido da entrevista: Funções financeiras..........................................152
Quadro 18 Quadro resumido da entrevista: Participação de professores e ex-membros. ......153
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................12
1.1 Tema e problema de pesquisa ......................................................................................12
1.2 Objetivos.........................................................................................................................13
1.2.1 Objetivo Geral ..............................................................................................................13
1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................13
1.3 Justificativa ....................................................................................................................14
1.4 Estrutura do trabalho ...................................................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................17
2.1 Administração................................................................................................................17
2.2 Funções administrativas ...............................................................................................22
2.3 Funções organizacionais ...............................................................................................25
2.3.1 Recursos humanos ........................................................................................................25
2.3.2 Finanças ........................................................................................................................27
2.3.3 Marketing .....................................................................................................................28
2.4 Estrutura organizacional ..............................................................................................29
2.4.1 Departamentalização ....................................................................................................31
2.4.2 Organograma ................................................................................................................33
2.5 Planejamento..................................................................................................................35
2.5.1 Análise SWOT..............................................................................................................38
2.6 Benchmarking................................................................................................................39
2.7 Empresa júnior ..............................................................................................................41
2.7.1 Conceito........................................................................................................................41
2.7.2 Breve histórico do movimento empresa júnior no Brasil e no mundo .........................44
2.7.3 Processo legal de abertura de uma empresa júnior.......................................................46
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................50
3.1 Quanto à abordagem do problema ..............................................................................50
3.2 Objetivos da pesquisa....................................................................................................51
3.3 Quanto aos procedimentos técnicos .............................................................................52
3.4 Delimitação do universo pesquisado ............................................................................53
3.5 Quanto à técnica de coleta de dados ............................................................................54
3.6 Técnica de análise de dados ..........................................................................................57
4 DESCRIÇÃO DA REALIDADE INVESTIGADA .......................................................59
4.1 Análise SWOT USJúnior ..............................................................................................61
5 ANÁLISE DE DADOS.....................................................................................................63
5.1 Histórico .........................................................................................................................63
5.1.1 Ação Jr..........................................................................................................................63
5.1.2 NCA..............................................................................................................................64
5.1.3 Modelo..........................................................................................................................64
5.1.4 Faculdade Energia ........................................................................................................65
5.1.5 ESAG Jr........................................................................................................................65
5.1.6 USJúnior .......................................................................................................................65
5.2 Estratégia........................................................................................................................66
5.2.1 Ação Jr..........................................................................................................................66
5.2.2 NCA..............................................................................................................................66
5.2.3 Modelo..........................................................................................................................67
5.2.4 Faculdade Energia ........................................................................................................67
5.2.5 ESAG Jr........................................................................................................................67
5.2.6 USJúnior .......................................................................................................................67
5.3 Estrutura organizacional ..............................................................................................74
5.3.1 Ação Júnior...................................................................................................................74
5.3.2 NCA..............................................................................................................................75
5.3.3 Modelo..........................................................................................................................77
5.3.4 Faculdade Energia ........................................................................................................79
5.3.5 ESAG Jr........................................................................................................................79
5.3.6 USJúnior .......................................................................................................................80
5.4 Reuniões..........................................................................................................................82
5.4.1 Ação Jr..........................................................................................................................82
5.4.2 NCA..............................................................................................................................84
5.4.3 Modelo..........................................................................................................................84
5.4.4 Faculdade Energia ........................................................................................................85
5.4.5 ESAG Jr........................................................................................................................86
5.4.6 USJúnior .......................................................................................................................87
5.5 Recrutamento e seleção .................................................................................................89
5.5.1 Ação Jr..........................................................................................................................89
5.5.2 NCA..............................................................................................................................91
5.5.3 Modelo..........................................................................................................................91
5.5.4 Faculdade Energia ........................................................................................................94
5.5.5 ESAG Jr........................................................................................................................95
5.5.6 USJúnior .......................................................................................................................98
5.6 Comunicação interna ..................................................................................................101
5.6.1 Ação Jr........................................................................................................................101
5.6.2 NCA............................................................................................................................102
5.6.3 Modelo........................................................................................................................102
5.6.4 Faculdade Energia ......................................................................................................103
5.6.5 ESAG Jr......................................................................................................................104
5.6.6 USJúnior .....................................................................................................................104
5.7 Comunicação empresarial (público externo) ............................................................105
5.7.1 Ação Jr........................................................................................................................105
5.7.2 NCA............................................................................................................................106
5.7.3 Modelo........................................................................................................................106
5.7.4 Faculdade Energia ......................................................................................................107
5.7.5 ESAG Jr......................................................................................................................107
5.7.6 USJúnior .....................................................................................................................108
5.8 Nome institucional e logomarca .................................................................................108
5.8.1 Ação Jr........................................................................................................................108
5.8.2 NCA............................................................................................................................110
5.8.3 Modelo........................................................................................................................111
5.8.4 Faculdade energia .......................................................................................................112
5.8.5 ESAG Jr......................................................................................................................113
5.8.6 USJúnior .....................................................................................................................114
5.9 Recursos e funções financeiras ...................................................................................117
5.9.1 Ação Jr........................................................................................................................117
5.9.2 NCA............................................................................................................................118
5.9.3 Modelo........................................................................................................................119
5.9.4 Faculdade energia .......................................................................................................119
5.9.5 ESAG Jr......................................................................................................................120
5.9.6 USJúnior .....................................................................................................................121
5.10 Participação dos professores e ex-membros..............................................................123
5.10.1 Ação Jr........................................................................................................................123
5.10.2 NCA............................................................................................................................124
5.10.3 Modelo........................................................................................................................124
5.10.4 Faculdade Energia ......................................................................................................125
5.10.5 ESAG Jr......................................................................................................................125
5.10.6 USJúnior .....................................................................................................................126
5.11 Plano de estruturação proposto..................................................................................127
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................133
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................136
APÊNDICES .........................................................................................................................143
ANEXOS ...............................................................................................................................155
12
1 INTRODUÇÃO
Em meio ao ambiente competitivo e globalizado que vêm se desenvolvendo em todo o
mundo as empresas de todas as áreas precisam ser altamente preparadas a fim de obter
sucesso em seus empreendimentos. Desse modo, com as empresas juniores não poderia ser
diferente.
Surgiu na França no ano de 1967 o Movimento Empresa Júnior – MEJ - que logo se
espalhou, primeiramente, pela Europa e em seguida por todo o mundo. Esse movimento
alcançou o Brasil na década de 1980, inicialmente com a Fundação Getúlio Vargas - FGV.
O MEJ é um projeto desenvolvido nas Instituições de Ensino Superior, em que os
acadêmicos são responsáveis por gerir uma empresa correspondente à sua área de estudo. Em
Santa Catarina o movimento foi iniciado pela Universidade Federal do Estado de Santa
Catarina – UFSC – em 1990 com a empresa que naquele momento se chamou UFSC Jr. e
hoje, sendo a mais antiga do estado, passou a se chamar Ação Jr.
No ano de 2008 o Centro Universitário Municipal de São José – USJ - iniciou seu
projeto de criação da empresa júnior, com um grupo pequeno de acadêmicos, e verificando-se
a escassez de materiais, principalmente de cunho científico, que abordassem a estrutura
administrativa deste tipo de projeto, realizou-se uma pesquisa apoiada em métodos científicos
que permitisse à USJúnior desenvolver-se de modo que sua estrutura administrativa seja
baseada em métodos plausíveis conforme as estruturas que tem se mostrado funcionais na
mesma região onde a pesquisa ocorreu.
1.1 Tema e problema de pesquisa
A administração em si é uma função bastante antiga, mesmo que em períodos
anteriores ao seu desenvolvimento científico, sua função já era aplicada por meio de
metodologias bastante diferentes das que são aplicadas atualmente.
Taylor em seus estudos propôs modelos mecanicistas e o homem na opinião desse
estudioso era um problema ainda maior para a empresa, justamente por ser necessário a ela.
Com o passar dos anos novas abordagens foram desenvolvidas e juntamente às novas
tecnologias a administração tornou-se mais eficaz e eficiente.
13
Os estudos sobre a administração tomaram seu lugar nas universidades e o
conhecimento administrativo tornou-se mais abrangente, alcançando todos os setores das
organizações e não sendo mais o foco de setores específicos. A administração passou a
entender as organizações como um grande sistema interdependente e, assim o pensamento
holístico passou a guiar a ciência da administração.
Sendo assim, às empresas juniores surgiram como um laboratório prático da ciência da
administração e, devido ao seu sucesso, o movimento se consolida e passa a fazer parte das
avaliações do Ministério da Educação – MEC, nas avaliações referentes às instituições de
ensino superior.
Estas empresas juniores, por sua vez, também precisam ser devidamente
administradas, considerando que são empresas juniores dos cursos de administração, mais do
que quaisquer outras, devem aplicar corretamente ferramentas administrativas, a fim de obter
sucesso quanto aos seus objetivos didáticos e organizacionais e garantir a sua continuidade.
Enfatiza-se que por vezes o cumprimento de tais objetivos é mais complexo que algumas
organizações devido às constantes mudanças em seu quadro administrativo e funcional pelas
quais a empresa júnior costuma passar.
Portanto, considerando a estrutura e experiências das empresas juniores da mesma
região à qual a USJúnior se localiza, além de exigências legais, a problemática deste trabalho
passa a ser: Qual é o modelo de estrutura mais adequado a ser desenvolvido na Empresa
Júnior da USJ – USJúnior baseado na realidade de outras empresas juniores do curso de
administração?
1.2 Objetivos
Os objetivos desta pesquisa dividem-se em entre objetivos gerais e específicos, sendo
os dois tipos especificados abaixo.
1.2.1 Objetivo Geral
Realizar o plano de estruturação da empresa júnior de administração do Centro
Universitário Municipal de São José - USJ.
1.2.2 Objetivos Específicos
•
Realizar análise comparativa entre as empresas juniores de administração da
grande Florianópolis.
14
•
Verificar a estrutura oferecida pelas empresas juniores, que possam ser
concorrentes diretos e indiretos à USJúnior;
•
Analisar o ambiente externo e informações relevantes para o ramo desse
negócio;
•
Realizar uma análise SWOT em relação à empresa júnior de administração do
USJ, considerando a concorrência direta e indireta;
1.3 Justificativa
O desenvolvimento da sociedade implica constantemente na procura por profissionais
mais bem preparados para o dia-a-dia das empresas e, portanto as instituições de ensino
superior passam a ter a função não apenas do ensino teórico, mas passam também a abranger
o ensino prático.
Assim, o desenvolvimento deste trabalho se justifica no âmbito acadêmico por aliar os
conhecimentos teóricos desenvolvidos no ambiente acadêmicos das salas de aula, ao
conhecimento prático desenvolvido por meio do contato com as empresas em ambientes reais
de mercado.
No ponto de vista da sociedade, a economia por muitas vezes tem suas bases nas
empresas de micro e pequeno porte, assim como nos profissionais autônomos e liberais. Este
fato ocorre porque estes profissionais e estas empresas executam funções básicas da economia
que e mantém a circulação de capital em uma determinada região. Assim, as empresas
juniores apóiam o desenvolvimento econômico da região que as abriga e uma estrutura
administrativa adequada, consequentemente, pode proporcionar melhores resultados aos
trabalhos desenvolvidos junto à comunidade.
Ao mesmo tempo o trabalho justifica-se no que tange a sociedade, pois as empresas
juniores são partes importantes do desenvolvimento prático do conhecimento acadêmico e
desse modo a estruturação adequada desta empresa terá por consequência o desenvolvimento
de profissionais melhor preparados ao adentrarem no mercado de trabalho.
A USJúnior, por sua vez, tem a possibilidade de ter o desenvolvimento de uma
estrutura administrativa adequada sendo este um dos pontos principais de seu funcionamento.
O sucesso da organização não poderá ser alcançado se internamente está se mantiver
desorganizada, pois sendo uma empresa júnior do curso de administração, a aplicação
adequada de métodos administrativos é essencial para o desenvolvimento dos acadêmicos,
antes mesmo da prestação de serviços.
15
Ao Centro Universitário Municipal de São José – USJ – este trabalho é justificado não
apenas por abordar um tema ainda não explorado em trabalhos anteriores, e por ser uma
temática pouco explorada no ambiente científico como um todo, mas também por possibilitar
o desenvolvimento da empresa júnior que se vincula diretamente à instituição e assim o
sucesso da USJúnior estará diretamente ligado ao sucesso da própria USJ.
Por fim, para a ciência da administração o presente trabalho se justifica por
desenvolver um ambiente de laboratório prático desta, aprofundando os conhecimentos
aplicados nas diferentes áreas da administração como: organização sistemas e métodos,
marketing, recursos humanos e a área financeira. Podendo ser este trabalho, também, base
para futuros estudos que possam vir a ser desenvolvidos nestas mesmas áreas.
1.4 Estrutura do trabalho
O estudo que segue é constituído de cinco capítulos, sendo cada qual com a sua
significância para a compreensão do tema e problema de pesquisa propostos neste. A
ordenação dos capítulos dá-se também de modo a facilitar a compreensão do trabalho.
O capítulo primeiro explana o tema de forma a introduzir os conceitos que foram
abordados brevemente, subdividindo-se em introdução, tema e problema de pesquisa, objetivo
geral, objetivos específicos, justificativa e a própria estrutura do trabalho que se segue.
Na sequência faz-se a exposição de conceitos que embasam o trabalho de modo a
revisar a literatura existente sobre os temas que compõem este estudo os temas apresentados
são: administração de modo geral e uma breve abordagem histórica; funções administrativas;
funções organizacionais, sendo estas: recursos humanos, finanças e marketing; estrutura
organizacional, dividindo-se ainda em departamentalização e organogramas; planejamento,
acompanhado do método de análise SWOT; benchmarking; uma abordagem conceitual sobre
empresa júnior, um breve histórico do movimento no Brasil e no mundo; e por fim, uma
explicação sobre o processo legal que envolve a abertura de uma empresa júnior. Forma-se
assim o segundo capítulo
O terceiro capítulo aborda os métodos científicos pelos quais se deram o levantamento
e a análise dos dados expostos no presente estudo. Este pode ser subdividido considerando a
abordagem do problema os objetivos da pesquisa, os procedimentos técnicos adotados, a
delimitação do universo de pesquisa, as técnicas de coleta de dados e as técnicas de análise de
dados.
16
O quarto capítulo por sua vez, aborda a realidade estudada, ou seja, este capítulo
expõe as características da empresa USJúnior cujo presente estudo teve foco.
O quinto capítulo é composto das considerações finais sobre a pesquisa, a descrição
das percepções sobre o estudo e a ênfase em propostas que segundo os dados analisados
buscam melhorias para o funcionamento da empresa pesquisada.
A fim do trabalho são expostas as referências utilizadas para a formulação do presente
estudo, assim como os apêndices desenvolvidos e anexos, juntamente com os documentos
exigidos pela instituição de ensino superior.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fim de que a pesquisa realizada possa ser mais bem compreendida faz-se necessário
a abordagem dos temas pelos qual este trabalho se fundamenta. Assim, este capítulo tem por
função expor informações teóricas sobre os temas abordados.
2.1 Administração
O desenvolvimento da administração, muitas vezes ocorreu por meio de outras
ciências, pois quando os profissionais se deparavam com problemas, era necessário planejarse, organizar seus recursos, “dirigir” as pessoas ao seu redor para o mesmo objetivo e
controlar os seus recursos afim de que as funções exercidas estejam realmente direcionadas
para a conclusão dos seus objetivos.
No entanto a prática da administração surgiu muito antes da ciência. Chiavenato
(2004) propõe que construções da antiguidade no Egito, Mesopotâmia e Assíria, por exemplo,
são provas da capacidade de dirigentes em planejar e guiar os esforços de outras pessoas para
um único objetivo.
Amboni e Andrade (2007, p.45) complementam:
Os egípcios, durante a construção das pirâmides, praticavam ações que legitimam as
teorias administrativas. Reconheceram o valor do planejamento das atividades, a
necessidade de uma pessoa que comandasse os demais trabalhadores, como um
conselheiro, o princípio de organização em grupos, com divisão de atividades e
responsabilidades e a técnica de descrição das tarefas de cada elemento do grupo.
Surgiu, também, a função de administrador para a coordenação do empreendimento
estatal.
Por tanto, as primeiras influências da administração, surgem muito tempo antes dela
ter sua iniciação científica. Mas ao longo do tempo, até que a administração como ciência
surgisse, houve outras influências práticas que mudaram os conceitos da administração, e
podem ser vistos mesmo nos dias de hoje.
Diferentes autores citam diferentes influências no decorrer da história, porém duas
entidades tiveram uma influência bastante grande no processo de desenvolvimento da
administração, a Igreja Católica e a organização militar.
18
A Igreja se desenvolveu de modo bastante competente e se espalhou pelo mundo
mantendo sua organização e sua hierarquia. Chiavenato (2004, p.25) expõe o seguinte: “a
organização hierárquica da Igreja é simples e eficiente e sua organização mundial pode operar
sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi
delegada por uma autoridade divina superior”.
Ao mesmo tempo temos o exército, que se apresenta bastante competente na utilização
de hierarquia na organização militar, além do desenvolvimento de estratégias exemplares que
podem ser re-modeladas e utilizadas nos mais diversos mercados.
No que se refere às organizações militares, Amboni e Andrade (2007, p.45) remetem
as seguintes características:
Têm influenciado muito o desenvolvimento das teorias administrativas no que se
refere à organização linear, princípio da unidade de comando, escala hierárquica
com seu grau de autoridade e de responsabilidade, centralização do comando e
descentralização da execução, linha e assessoria, princípio da direção – todo soldado
deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que deve fazer.
Assim, pode se perceber que a administração contemporânea, tem muita relação com
essas duas instituições. Os princípios desenvolvidos a milhares de anos por organizações
militares e a eficiência hierárquica da Igreja, são exemplos da otimização dos esforços diante
de atitudes planejadas e organizadas.
A administração, no entanto, passou por uma grande mudança, e teve sua “iniciação
científica” após a Revolução Industrial ao fim do século XVIII. A segunda revolução, já no
século XIX, causara grandes mudanças econômicas, sociais e políticas, as organizações
precisaram expandir sua capacidade produtiva e desenvolver sua organização para alcançar as
demandas “exigidas” pela sociedade, porém Chiavenato (2001, p. 40) atenta para o seguinte:
a Revolução Industrial provocou profundas modificações na estrutura empresarial e
econômica da época. Mas não chegou a influenciar os princípios de administração
das empresas então utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como
podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão e
tinham por modelo as organizações militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores.
O início da administração como ciência se deu a partir das obras de Frederick
Winslow Taylor. Taylor foi responsável pelo desenvolvimento da administração científica, de
modo que para ele:
A administração passa a ser estudada como uma ciência e terá como base princípios
bem reconhecidos, claramente definidos e fixos, em lugar de depender de idéias
mais ou menos confusas adquiridas através de uma observação limitada das poucas
19
organizações com as quais o sujeito possa haver entrado em contato. (TAYLOR
apud PERFEITO, 2007, p.47).
Taylor, portanto, desenvolveu a administração ciência a partir de estudos, sendo o
mais famoso, o estudo dos tempos e movimentos. Assim, a administração passaria a ser
compreendida por métodos passíveis a testes e aperfeiçoamentos, e deixaria de ser uma
função baseada no empirismo.
Praticamente ao mesmo tempo em que Taylor desenvolveu a administração científica
nos EUA, Henri Fayol desenvolveu uma outra abordagem da administração na Europa. A
abordagem clássica de Fayol, diferentemente da científica, tinha ênfase na estrutura, ou seja,
“a teoria clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos de forma e
organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre as partes.
Restringe-se ao aspecto da organização formal.” (ANDRADE; AMBONI, 2007, p.65).
Fayol definiu em seus estudos o conceito de administração que para ele estava
diretamente ligado a cinco funções básicas:
•
Prever. Estabelecer objetivos e métodos para alcançá-los.
•
Organizar. Coordenar os recursos da empresa alocando-os da melhor forma
possível, com base no planejamento.
•
Comandar. Fazer com que os subordinados executem suas funções.
•
Coordenar. Pressupõe a necessidade harmonização dos esforços da
organização para que os objetivos sejam atingidos.
•
Controlar. Assegurar que as atitudes adotadas são as mais compatíveis com o
planejamento (ANDRADE; AMBONI, 2007).
Além das funções administrativas, Fayol também propôs 14 princípios a serem
adotados nas organizações, são eles (KWASNICKA, 2003; CHIAVENATO, 2004;
MORDEN; 2004):
1. Divisão o trabalho: especialização de tarefas e pessoas a fim de aumentar a
eficiência.
2. Autoridade: é o direito de dar ordens e faze-las cumprir por meio de
recompensas e punições.
3. Disciplina: refere-se à obediência às normas e acordos estabelecidos. Está
ligada a aceitação do poder hierárquico.
4. Unidade de comando: propõe que cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior. Princípio da autoridade única.
20
5. Unidade de direção: aplicação de um único plano e uma única liderança para
grupos de atividade com os mesmos objetivos.
6. Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral: nenhum interesse
particular deve estar acima dos interesses da organização.
7. Remuneração pessoal: deve estar adequado com necessidades do trabalhador e
da organização. Deve sempre seguir o princípio da equidade e justiça.
8. Centralização: considera uma estrutura hierarquizada onde a autoridade
máxima está no topo dessa hierarquia.
9. Cadeia escalar: é a cadeia de comando que desce do topo da organização até os
níveis mais baixos.
10. Ordem: deve haver um lugar para todos e todas as coisas. Cada coisa deve
estar em seu lugar.
11. Equidade: a lealdade e a boa execução das funções estão ligadas à aplicação de
justiça e amabilidade no ambiente de trabalho.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade exagerada de funcionários tem impacto
negativo sobre a moral e mesmo sobre a eficiência dos funcionários.
13. Iniciativa: Respeitando-se a autoridade e a unidade de direção, o
desenvolvimento de situações que favoreçam a execução das tarefas deve ser
estimulado.
14. Espírito de equipe: a harmonia e a união são grandes forças para a organização.
Um ponto a ser observado nos 14 princípios de Fayol é a conexão com os conceitos
militares e eclesiásticos, que foram citados anteriormente como bases para a administração.
Após o desenvolvimento dessas teorias, chamadas clássicas, a administração se desenvolveu
com vários focos em diferentes momentos.
Ainda na década de 1940, temos o surgimento da teoria burocrática de Weber, em que
“a burocracia baseia sua divisão de trabalho de forma que estabelece o grau hierárquico de
cada cargo, o poder e a responsabilidade; as atribuições e as condições necessárias.”
(KWASNICKA, 2004, p.37).
Houve ainda o desenvolvimento da escola das relações humanas, escola
comportamental, neoclássica, sistêmica, contingencial, entre outros modelos que podem
divergir entre os diferentes autores.
No geral a administração se desenvolve junto com o mundo, teve início em períodos
remotos ainda sem métodos específicos ou mesmo no formato de ciência, e durante o período
21
de desenvolvimento humano quando o desenvolvimento da social “exigiu” a administração
teve sua iniciação científica e continuou se desenvolvendo.
Hoje, mais do que nunca, o ambiente passa por transições constantes, se modifica
muito rapidamente e o mundo todo sofre influências do mundo todo. Hoje as organizações
buscam diferentes objetivos e tem uma grande diversidade de ferramentas administrativas a
sua disposição. A busca pela qualidade total, uso de tecnologias de informação, reengenharia
e benchmarking são apenas exemplos dos métodos aplicados atualmente.
Para Moraes (1991, p.59) “um modelo típico de administração estratégica considera
fixação de objetivos, avaliação dos recursos competitivos, análise do ambiente externo e
definição de estratégias”. E complementa “os fatores mais sensíveis que influenciam a
sobrevivência a longo prazo das empresas encontram-se no ambiente externo, o qual é
dinâmico, mutável e encerra ameaças e oportunidades” (MORAES, 1991, p.59).
Assim, o ambiente é um fator de grande preocupação para todo administrador, sendo
que junto a ele todo planejamento exige uma visão sobre o futuro, para que as estratégias
possam ser traçadas conforme os prováveis acontecimentos. A respeito do futuro, nunca se
pode dizer com certeza o que teremos, porém Bennis (apud KWASNICKA, 2004, p.333) faz
a seguinte afirmação sobre as organizações futuras:
a palavra-chave será ‘temporária’; haverá sistemas adaptáveis, mudando
rapidamente. Isso será organizado em torno dos problemas a serem resolvidos pelos
grupos de pessoas estranhas entre si, que representam um conjunto de capacidades
profissionais diversificadas. Os grupos serão conduzidos por modelos orgânicos,
mais do que mecânicos; eles evoluirão como resposta ao problema mais do que
como expectativas programadas.
Nesse modelo o processo de resposta e adaptação pelos quais as organizações têm
passado serão muito mais rápido e deverão contar com o apoio de todas as pessoas na
organização. Desse modo existe uma tendência a redução de níveis hierárquicos e, portanto,
maiores responsabilidades e liberdades para os membros da organização. Com base nesse
novo quadro Kwasnicka (2004, p.335, grifo do autor) propõe três ênfases básicas
comportamentais no papel do executivo, são elas:
Percepção objetiva: o executivo terá uma idéia muito melhor de suas
responsabilidades, agora que elas são distintas das de seus colegas.
Responsabilidade do pessoal: a eliminação de superiores arbitrários permitirá ao
trabalhador dirigir a sua atenção para suas responsabilidades.
Responsabilidade de grupo: o executivo será progressivamente um membro do
grupo de trabalho especial. Ele será envolvido tanto como especialista, quanto como
coordenador.
22
Desse modo, percebe-se uma tendência cada vez maior a flexibilização diante da
velocidade das mudanças em todos os setores. A necessidade de investir e manter pessoas
capacitadas na organização será cada vez maior e a boa administração das competências será
um diferencial das organizações.
Peter Drucker (apud CHIAVENATO, 2001, p.479) sugere que “[...] A administração é
o motor principal dos países e organizações. O desenvolvimento é a sua consequência direta.
Ela é a causa – e não a consequência - do desenvolvimento”. Uma administração bem
realizada é, portanto, o fator decisivo no sucesso das organizações e assim continuará sendo
independente do modelo que se siga.
Visto o aspecto histórico da administração e seu desenvolvimento, faz-se necessário
entender as funções administrativas e sua aplicação nas organizações.
2.2 Funções administrativas
As funções administrativas foram abordadas na teoria clássica de Fayol do início do
século XX, como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (CHIAVENATO,
2004). Essas funções tiveram variações no decorrer do tempo de acordo com as diferentes
abordagens da administração, porém são as bases para os conceitos que temos hoje sobre a
administração.
O próprio conceito de administração mudou com o passar do tempo assim como seus
princípios e suas abordagens. Para Terry (apud SILVA, 2002, p.6) “administrar é um
processo distinto, que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para
determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos”.
Neste contexto a administração está ligada à determinação e a conclusão de objetivos
organizacionais por meio de funções e ferramentas que permitam o melhor uso dos recursos
disponíveis. Este conceito estava bastante relacionado com a obra de Henri Fayol e outros
autores da época.
Kwasnicka (2004, p.20) afirma que “o mais importante e consistente uso do termo
administração é aquele em que ele é visto como um processo integrativo fundamental,
buscando a obtenção de resultados específicos”. Desse modo, a administração está sempre
ligada aos objetivos da organização e a obtenção desses objetivos. “Administrar é, portanto,
um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma
organização.” (KWASNICKA, 2004, p.20).
23
Nesse contexto ainda pode-se simplificar o conceito a partir do conceito desenvolvido
por Drucker e Vance (apud, SILVA, 2002 p.6) “administração é simplesmente o processo de
tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de
alcance de metas predeterminadas”.
As funções administrativas, e a administração em si, estão ligadas a dois conceitos
muito importantes para o administrador, a eficiência e a eficácia. A eficiência, segundo
Amboni e Andrade (2007) está ligada a conceito de custo/benefício que a organização terá
para prestar um serviço ou produzir um bem.
Seguindo a mesma linha conceitual Silva (2002, p.20) define “eficiência é operar de
modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados”. Ou seja, a eficiência está
relacionada ao modo como os recursos são utilizados na organização para que ela atinja seus
objetivos.
Se a eficiência está pode ser vista como a busca pela melhor forma de trilhar um
caminho, a eficácia está em escolher o melhor caminho à ser trilhado. Chiavenato (2004,
p.128) explica essa relação da seguinte maneira:
[...] À medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele
está focando à eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Mas quando
ele avalia o alcance dos resultados e verifica se as coisas bem-feitas são as coisas
que realmente devem ser feitas, então ele está focando a eficácia (alcance dos
objetivos por meio dos recursos disponíveis).
De modo bastante claro Silva (2002, p.20) define que “eficácia significa fazer as
coisas certas, de modo certo, no tempo certo”. Assim, por meio das quatro funções básicas da
administração, o administrador busca a eficiência e a eficácia da sua organização.
Como visto anteriormente Fayol definiu como funções do administrador: prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Porém esta teoria foi alterada e hoje se têm na
administração quatro funções básicas: planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC).
Planejar refere-se a definir metas e objetivos desejáveis e traçar métodos adequados
para que a organização consiga atingi-los (CHIAVENATO, 2004, p.142). Pode-se ainda citar
Amboni e Andrade (2007, p.5) quando afirmam que planejar “diz respeito às implicações das
decisões tomadas hoje para um futuro próximo”. O planejamento, portanto, refere-se tanto aos
fins quanto aos meios, o planejamento está em definir uma trajetória para a organização e o
melhor jeito de segui-la.
Quando um administrador desenvolve o planejamento para a organização ele conta
com a capacitação e o conhecimento dos outros funcionários que fazem parte da organização.
24
A organização é, portanto, o “processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas
em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos” (SILVA, 2002, p.10).
Amboni e Andrade (2007, p.5) complementam lembrando que “a organização também
expressa a distribuição otimizada dos recursos da empresa”.
A terceira função da administração é dirigir. A direção está em fazer com que os
planos e a organização das tarefas e recursos sejam efetivadas, ou seja, dirigir corresponde a
atuação do administrador sobres as pessoas de modo a dinamizá-las nos seus cargos e
funções, treiná-las, guiá-las e motivar as pessoas para que elas alcancem os resultados
esperados (CHIAVENATO, 2004).
Kwasnicka (2004, p.250) define que “a tarefa de dirigir está diretamente relacionada
com a interface entre as pessoas dentro de uma organização, quer sejam superiores, quer
sejam subordinadas, quer sejam pares”. Por esse motivo a função de direção depende muito
da habilidade de liderar a equipe, e é importante que o administrador saiba reconhecer está
habilidade nos outro a fim de poder utilizá-las em favor da organização.
Por fim, a quarta função administrativa é o controle. O termo controle na
administração é explicado por Mockler (apud KWASNICKA, 2004, p.263, grifo do autor):
O controle administrativo é um esforço sistêmico de estabelecer padrões de
desempenho, com objetivos de planejamento, projetar sistemas de feedback de
informação, comparar desempenho efetivo com estes padrões predeterminados,
determinar se existe desvio, medir sua importância e tomar qualquer medida
necessária para garantir que todos os recursos estejam sendo usados da maneira mais
eficaz e eficiente possível, para a consecução dos objetivos da empresa.
Silva (2002, p.10) simplifica o conceito de controle, “função que se encarrega de
comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o plano”. O
controle é, portanto, a função do administrador pela qual ele irá avaliar se as práticas adotadas
na organização para a execução do plano estão de acordo com os modelos de eficiência e
eficácia desejados.
Apesar de serem dispostas em uma ordem específica, é importante que se tenha em
mente que as funções administrativas são dinâmicas entre si e atuam sempre em um processo
de retro alimentação onde o fim da cadeia (ou qualquer outra parte) pode ocasionar uma
mudança no início dela, como exposto na ilustração1:
25
Ilustração 1: A Dinamicidade do Processo administrativo
Fonte: Amboni e Andrade (2007, p.5).
Conforme a ilustração 1 apresenta o processo administrativo é bastante versátil, sendo
que em qualquer momento do processo pode ser necessário recuar ou avançar determinadas
etapas deste, que podem ser re-avaliadas ou ainda corrigidas se necessário. O processo
administrativo é, portanto, extremamente dinâmico e deve responder as necessidades da
organização, sejam estas internas ou externas.
Realizada a explicação das funções administrativas, cria-se a necessidade de explicar
as funções organizacionais para esclarecer seu funcionamento na prática empresarial.
2.3 Funções organizacionais
Maximiano (2007, p.7) explica que “funções organizacionais são tarefas
especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organização consiga realizar
seus objetivos”. Segundo alguns autores, as funções executadas em uma organização podem
ser divididas em subgrupos conforme as suas características, sendo as principais funções
exercidas as descritas na sequência de recursos humanos, finanças, marketing para aplicação
da empresa júnior.
2.3.1 Recursos humanos
A gestão de pessoas foi uma função que durante certo tempo era considerada apenas
como parte da produtividade da empresa, sendo os funcionários extensões das máquinas que
26
operavam. Taylor, um dos primeiros teóricos da administração, com a escola científica, tinha
uma visão especifica sobre os funcionários e as relações entre empresa e operário.
O operário tendia deliberadamente a enganar o empresário, daí surgiram a “preguiça
natural” e a “lentidão sistemática”. A primeira consistia na tendência do operário
comum a trabalhar com um ritmo lento e tranqüilo, a “não se apressar”; a segunda,
provinha de um estudo cuidadoso, de parte dos operários, do que eles pensavam,
para favorecer seus maiores interesses. Estes vícios teriam, entre outras coisas, o
temor do operário em ser explorado pelos empresários e criava entre ambos um
antagonismo cujos resultados terminaram, mais de uma vez, em agressões, greves,
aumento da lentidão etc. (TAYLOR apud PERFEITO, 2007, p.52).
Podia-se interpretar o funcionário como uma necessidade não desejada considerando
este ponto de vista. No entanto, segundo Maximiano (2007), esta visão ficou obsoleta com as
escolas posteriores, como a escola das relações humanas, que possuía um enfoque
comportamental. O autor explica as conclusões dos trabalhos de Elton Mayo: “Em essência,
essas conclusões diziam que o desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos
métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, mas também pelo
comportamento”.
Esses estudos deram início a um novo processo de inter-relacionamento nas
organizações e hoje muitas empresas referem-se aos seus funcionários como colaboradores.
Para Robbins e Decenzo (2004, p.119) “a qualidade de uma organização é determinada em
grande parte pela qualidade das pessoas que ela emprega”. Assim, em uma nova visão da área
de recursos humanos, Maximiano (2007, p.10) propõe que esta área de recursos humanos é
responsável por funções como:
• Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas necessárias
para trabalhar na organização e das competências que elas devem ter.
• Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas com as habilidades
apropriadas para a organização.
• Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das pessoas em
competências.
• Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e
definição de ações (como encaminhar para treinamento) que permitam o
aprimoramento do desempenho.
• Remuneração ou compensação: definição e aplicação de mecanismos de
recompensas para as pessoas por seu trabalho.
• Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a
organização e, em certos casos, de seus familiares.
• Administração de pessoal: realização de atividades de natureza burocrática,
como registro de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem de
tempo de serviço, preparação de folhas de pagamento e acompanhamento de
carreiras.
• Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios
para ex-funcionários.
27
As funções da área de recursos humanos atualmente estão bastante ligadas motivação
humana, bastante estudada por Abraham Maslow, que desenvolveu estudos sobre a motivação
do homem baseada em necessidades e desejos inerentes a ele. No entanto, Sampaio (2009,
p.14) afirma que “a principal proposta de Maslow para o trabalho é a sinergia, entendida
como um pacto cooperativo entre os membros da organização que recompensa e cria
vantagem para todos os envolvidos”.
De modo geral, as funções da área de recursos humanos vão além das expostas por
Maximiano, pois para o melhor desenvolvimento do trabalho e das relações que acontecem
em uma organização é necessária uma compreensão maior do indivíduo e da relação de troca
que acontece entre empresa e empregado.
Visto a função de recursos humanos, atualmente denominada como gestão de pessoas,
segue-se para a área financeira da organização.
2.3.2 Finanças
A economia é descrita por Copeland e Weston (apud GAVA; VIEIRA, 2006, p.4)
como “a ciência que estuda como pessoas e sociedades escolhem a forma como vão alocar os
escassos recursos e distribuir a riqueza entre indivíduos e ao longo do tempo”.
Do mesmo modo, a função financeira em uma organização é responsável por avaliar a
situação da organização e distribuir adequadamente seus recursos. Maximiniano (2007, p.9)
afirma que “a função financeira de uma organização tem por objetivo a proteção e a utilização
eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximização do retorno dos acionistas, no caso
das empresas”. Assim, o setor financeiro de uma organização pode ser interpretado como o
responsável pela saúde econômica da organização.
Portanto, se a função financeira apresentar-se deficiente, a organização como um todo
passará a se apresentar deficiente, pois a escassez de recursos irá limitar as funções da
empresa. Para tanto a contabilidade passa a ser uma ferramenta altamente eficiente na gestão
deste setor.
Sapena e Feliu (2002, p.80) lembram que, assim como todas as funções executadas na
organização, “os sistemas de informação contábil devem ser coerentes com o meio ou o
âmbito que envolve a organização, o que gera um vínculo de eficácia que posicionará a
empresa em melhores condições para formular suas estratégias ou detectar suas
necessidades”.
Assim, Maximiano (2007, p.9) sugere que a função das finanças de uma organização
abrange as seguintes funções:
28
•
•
•
•
Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos.
Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos.
Controle: acompanhamento e avaliação dos recursos financeiros da organização.
Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados
financeiros da organização.
A função financeira de uma organização deve ser altamente planejada e organizada.
Mesmo que falhas em um determinado setor possam influenciar outros setores da
organização, o setor financeiro tem influência direta sobre toda a organização e, portanto, uma
falha nesse setor terá uma repercussão na organização como um todo.
Entendida essa função como saúde econômica da organização, é necessário
planejamento na área do marketing descrita a seguir.
2.3.3 Marketing
O marketing é a função organizacional que deve direcionar os esforços da organização
para o seu cliente. Kotler e Armstrong (2000, p.3, grifo do autor) afirmam que “o marketing
não deve ser compreendido apenas no antigo sentido de fazer uma venda – ‘dizer e vender’ mas também no novo sentido de satisfazer as necessidades do cliente.” Assim, essa função
organizacional se apresenta sobre uma nova ótica onde o cliente deve ser o foco da
organização.
O marketing abrange algumas funções específicas, assim como as outras funções
organizacionais. Para Maximiano (2007, p.8) o marketing abrange as seguintes funções:
• Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do mercado.
• Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus
nomes, marcas e preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento
de produtos em laboratórios e oficinas.
• Distribuição: desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos pontos-devenda.
• Preço: comunicação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado.
• Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de atividades como
propaganda, publicidade e promoção nos pontos-de-venda.
• Vendas: criação de transações com o público-alvo. (em algumas organizações,
vendas é uma função separada de marketing).
De modo geral, os autores dividem o marketing no denominado composto
mercadológico. “Para organizar e simplificar as decisões, as variáveis controláveis de
marketing podem ser divididas em quatro grupos conhecidos como os quatro P’s do
marketing: Produto, Preço, Promoção e Praça (Distribuição)” (MCCARTHY apud TOLEDO;
CAIGAWA; ROCHA, 2006, p.123).
29
O composto mercadológico por sua vez pode ter suas partes explanadas
separadamente:
Produto: “um produto é algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade
ou desejo” (KOTLER, 1998, p.28, grifo do autor).
Preço: “o preço ajuda a dar valor às coisas e representa uma troca pelo esforço feito
pela empresa vendedora através da alocação de recursos, capital e mão-de-obra e manufatura
dos produtos comercializados” (LAS CASAS, 2006, p.188).
Promoção: “consiste de um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, em
sua maioria a curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de
produtos/serviços específicos por consumidores ou concorrentes” (NESLIN; BLASTTBERG
apud KOTLER 1998, p.577).
Praça (distribuição): “os consumidores estão acostumados e muitas vezes exigem
comprar seus produtos em locais que lhe sejam acessíveis e convenientes, além de disponíveis
quando deles necessitam” (LAS CASAS, 2006, p.212).
O marketing é uma função organizacional diretamente ligada a todas as outras e deve
estar e sintonia com elas. Buscando uma maior compreensão dos seus clientes a organização
terá melhor desempenho em um mercado e desse o modo a atuação adequada do marketing
nessa relação terá reflexos diretos nos resultados da organização.
Entendido as funções organizacionais, vale ressaltar que elas estão moldadas em uma
estrutura organizacional que possibilita seu desempenho.
2.4 Estrutura organizacional
As funções administrativas podem ser complexas em sua execução se não houver o
desenvolvimento e o uso adequado de ferramentas que permitam ao gestor compreender e
visualizar a empresa como um todo. Para tanto, a percepção de uma estrutura que permitisse a
compreensão das relações institucionais se fez necessária, e foram desenvolvidos ferramentas
de apoio na construção de uma estrutura organizacional formal.
Antes de compreender as ferramentas faz-se necessário compreender a estrutura
organizacional em si. Assim a estrutura pode ser entendida como “o arranjo dos elementos
constitutivos de uma organização, ou seja, a forma mediante a qual estão integrados e se
apresentam os elementos componentes de uma empresa” (CURY, 2006, p.216)
A estrutura organizacional pode ainda ser compreendida como o estabelecimento do
suporte instrumental e comportamental para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir
30
do desenvolvimento do planejamento em todos os níveis organizacionais co-relacionados aos
recursos humanos e materiais (SIMCSIK, 2001).
Cury (2006, p.217) explica que “a estrutura organizacional não deve envolver apenas
o esqueleto, o arcabouço, mas todo o organismo da empresa, como deveres,
responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes na organização”.
A estrutura organizacional existe formal ou informalmente em todas as organizações,
porém é função da administração compreender e fazer bom uso dessa estrutura. A estrutura
organizacional pode ser dividida em dois tipos, a estrutura formal e a estrutura informal.
A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que
significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem.
Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma.
(OLIVEIRA, D., 2007, p.65).
As estruturas informais são muito difíceis de serem mapeadas e, portanto, o estudo
delas é mais restrito do que o estudo das estruturas formais, no entanto faz-se necessário
salientar que o desenvolvimento desse tipo de estrutura pode ser de grande valia no dia-a-dia
da organização, mas se mal administrado pode também ser prejudicial à empresa.
As estruturas formais por sua vez podem ser mapeadas, modificadas e organizadas
conforme a necessidade gerencial. Segundo Simcsik (2001, p.157, grifo do autor) a
“estrutura formal é aquela objetivamente planejada sendo racional e funcional nos sistemas
de controle e avaliação, servindo de base de irradiação de todos os demais sistemas da
empresa, inclusive da estrutura organizacional informal”.
As estruturas formais são compostas por três componentes principais, sendo estes: o
sistema de responsabilidades (resultado da alocação das atividades); sistema de autoridades
(resultado da distribuição do poder) e; sistemas de comunicações (resultado da interação entre
as unidades organizacionais) (OLIVEIRA, D., 2007).
Portanto, pode-se entender a estrutura organizacional como a cadeia de relações entre
todos os elementos que compõem a organização. O desenvolvimento da estrutura faz-se
importante, pois o desenvolvimento adequado aumenta a eficiência das inter-relações
existentes em uma organização. Através da estrutura organizacional o desenvolvimento de
uma visão e compreensão holística sobre a organização se torna mais fácil.
Nos capítulos subsequentes serão abordados a departamentalização e o uso de
organogramas, ferramentas que auxiliam no desenvolvimento de uma estrutura adequada e na
disseminação de informações e valores na organização.
31
2.4.1 Departamentalização
A divisão por departamentos é um estudo desenvolvido a partir da escola clássica por
autores mais recentes na área da administração. As novas abordagens, que segundo
Chiavenato (2004) possuem como principais expoentes autores como Peter Drucker, William
Newman, Ralph Davis, Louis Allen entre vários outros, tem características em comum, que
são as seguintes:
•
•
•
•
•
Ênfase na prática da administração.
Reafirmação dos postulados clássicos.
Ênfase nos princípios gerais de administração.
Ênfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo nos Conceitos. (CHIAVENATO, 2004, p.126).
A departamentalização, “refere-se à diferenciação horizontal da organização – divisão,
filiais, unidades organizacionais, subsidiárias, e similares, assim como os departamentos
divididos em funções principais, tais como marketing, produção e pessoal” (KWASNICKA,
2004, p.233). Este conceito pode ser superficial, quando se analisa a departamentalização
relacionada a um controle maior. A departamentalização está ligada ao conceito de controle
da organização, Cury (2006, p.159) afirma:
O princípio do alcance do controle procura focalizar o número de subordinados que
um administrador pode dirigir eficientemente. Esse número não é fixo, dependendo
de diversas considerações básicas, aplicáveis ao trabalho a ser feito, à qualidade da
administração, ao nível do executivo, à intensidade de supervisão exercida e à
capacidade dos subordinados.
O controle está ligado à eficiência da organização, e quanto melhor o controle
exercido, mais eficiente será a organização. Para tanto, é necessário que sejam alocados o
número correto de subordinados para cada chefia, assim como também o número de funções e
responsabilidades.
Assim, a departamentalização surge como uma forma de agrupar as tarefas exercidas
nos diferentes órgãos de acordo com suas similaridades funcionais (CHIAVENATO, 2004) e,
além disso, a departamentalização proporciona às diferentes áreas (conforme estás sejam
alocadas) um maior controle sobre um grupo específico e com funções específicas.
Chiavenato (2004, p.170) corrobora ao definir a departamentalização como “um meio
pelo qual se agrupam atividades por meio da especialização de órgãos a fim de se obter
melhores resultados no conjunto”.
32
A departamentalização pode deve ser vista de duas perspectivas complementares entre
si, a primeira, do geral para o particular, se refere à divisão do trabalho em relação às
especializações existentes, e no segundo, do particular para o geral, onde são agrupadas as
atividades homogêneas (CURY, 2006).
Portanto, a divisão organizacional por meio de departamentos visa organizar os grupos
conforme as especializações de cada área e a similaridade entre as funções exercidas.
A departamentalização, conforme Oliveira, D. (2007, p.101), pode ser definida como
“o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos materiais e equipamentos –
em unidades organizacionais”.
A departamentalização, portanto, deve ser entendida como uma ferramenta
administrativa que tem como função alocar as funções consideradas homogêneas em grupos
facilitando assim a função de controle do administrador.
No presente trabalho o foco é a departamentalização por funções e seu respectivo
organograma de funcionamento.
2.4.1.1 Departamentalização por funções
Existem diferentes meios para definir a estrutura departamental de uma organização e
há diferentes abordagens sobre cada método. Segundo Kwasnicka (2004, p.234) “as técnicas
de departamentalização variarão de organização para organização, e de épocas para épocas.
Elas dependerão da tecnologia, da filosofia administrativa, do capital da força de trabalho, do
tamanho e de uma variedade de outros fatores”.
O processo irá consistir em definir os critérios pelos quais as atividades possam ser
consideradas homogêneas, agrupando por meio destes critérios os diferentes componentes em
departamentos ou divisões (CHIAVENATO, 2004).
Entre várias possibilidades de agrupamento, foram desenvolvidos métodos de divisão
de departamentos baseados nas funções. Chiavenato (2004, p. 171) explica que a
departamentalização funcional “consiste no agrupamento das atividades de acordo com as
funções principais desenvolvidas na empresa”, desse modo Cury (2006) complementa quando
explica que a especialização é a principal vantagem desse modelo, o modelo pode ser
visualizado abaixo na ilustração 02:
33
Ilustração 2: Departamentalização funcional
Fonte: Oliveira (2007, p.104).
A departamentalização por funções possibilita o entendimento da organização que
divide suas funções de forma clara, grupos de pessoas que atuam no mesmo segmento e
fazem o todo ter uma conexão. Geralmente, é uma forma de departamentalização com
visualização mais simples no organograma como descrito a seguir.
2.4.2 Organograma
É importante que em uma organização todos tenham acesso e saibam como está
disposta a estrutura organizacional. No entanto, essa visualização é difícil sem que exista uma
representação dela, pois pessoas de um determinado setor nem sempre tem conhecimento de
como o setor funciona em sua totalidade, ou mesmo a organização como um todo.
Para facilitar essa visualização e consequentemente a disseminação da estrutura
organizacional, foi desenvolvido um método gráfico que apresenta principalmente a estrutura
formal. “Estrutura formal [...], é aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma” (OLIVEIRA, D., 2007, p.65).
O desenvolvimento das estruturas organizacionais tem como objetivo melhorar a
função administrativa de controle, entre outras, mas também é necessário que se tenha o
conhecimento de como estão alocadas os cargos e funções na organização, “surge assim a
necessidade de um gráfico que mostre, de forma imediata, as relações funcionais, os fluxos de
autoridade e responsabilidade e as funções organizacionais da empresa.” (KWASNICKA,
2004, p.241).
A visualização da estrutura organizacional, portanto, passou a ser feita por meio do
organograma, que nada mais é do que “a representação gráfica e abreviada da estrutura da
34
organização.” (CURY, 2006, p.219). A estrutura organizacional e as divisões departamentais,
definidas com o fim de melhor organizar e consequentemente facilitar o controle da
organização, são representados nessa estrutura gráfica.
Assim, “o organograma é utilizado com frequência para refletir a hierarquia e as
principais funções organizacionais. Como ele representa apenas uma pequena parcela da
estrutura organizacional, há necessidade de instrumentos adicionais para explicar as
atribuições de cada unidade funcional” (VASCONCELOS; KRUGLIANSKAS; SBRAGIA;
1981, p.8).
Balcão (1965, p.108, grifo do autor) explica que “em seu uso mais generalizado e
universal, o organograma é uma ‘fotografia’ da hierarquia e da divisão de atividades da
organização, tal como tenham sido oficialmente planejadas pela administração”.
Os organogramas podem se apresentar de diferentes formas, porém há um modelo
tradicional, que possui grande objetividade e atende plenamente os fins para o qual foi
desenvolvido, sendo que a utilização de outros modelos é mais rara (CURY, 2006).
O conceito de organograma abordado por Oliveira, D. (2007, p.101) define que o
“organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura
organizacional”. Segundo Cury (2006, p.219) os principais aspectos que devem ser
apresentados no organograma são:
• Os órgãos componentes da empresa;
• Tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos
órgãos;
• As vinculações e/ou relações de interdependência entre órgãos;
• Os níveis administrativos que compõem a organização;
• A via hierárquica.
Sendo assim, em sua estrutura mais básica, o organograma irá definir como estão
dispostos os departamentos da organização, considerando os níveis hierárquicos existentes, e
as inter-relações entre os departamentos de acordo com as funções exercidas em cada um.
O uso do organograma possibilita uma melhor compreensão da estrutura formal da
organização e com isso traz vantagens para o funcionamento e controle da organização.
Kwasnicka (2004, p.242) destaca como as principais vantagens do uso do organograma as
seguintes:
• Funções importantes que estão sendo negligenciadas podem estar sendo
relegadas a segundo plano, ou podem mesmo ser inexistentes;
• Funções secundárias com muita importância: pode uma atividade de pouco
importância receber demasiada atenção em detrimento de outras mais básicas;
35
• Duplicação de funções: quando ocorre falta de interação entre as diversas
unidades da organização, pode ocorrer que duas ou mais dessas unidades estejam
fazendo a mesma coisa; essas atividades poderiam ser centralizadas;
• Funções mal distribuídas: pode ocorrer uma distribuição de função inadequadas
e imprópria, com prejuízo para a própria função e para a organização.
O autor complementa ainda com os seguintes fatores: facilitar o sistema de informação
e a comunicação, criar uniformidade de cargos, auxiliar na graduação e classificação das
tarefas e permite a observação de alterações necessárias na estrutura organizacional
(KWASNICKA, 2004).
Entendem-se as funções organizacionais, o organograma e o planejamento como
primordiais para o modelo administrativo. Esse último tópico é desenvolvido para o
entendimento da formalização.
2.5 Planejamento
O planejamento faz-se importantes para as organizações visto que é a formalização
dos objetivos, metas e modelos que deverão ser seguidos para alcançar os objetivos da
organização.
Para Fuscaldi e Marcelino (2008, p.3) o planejamento “é um instrumento utilizado
para que a organização possa aproveitar as suas oportunidades e reduzir os seus riscos, se
adequando as constantes transformações que ocorrem no cenário mundial”.
Picinin e Kovaleski (2008, p.1, grifo do autor) atentam que.
O setor de serviços pode ser considerado muito especial, devido a classificação de
intangibilidade. Ele é consumido no mesmo instante em que é prestado, é único, ou
seja, um serviço não será prestado idênticamente, assim as empresas informadas,
atualizadas e inteligentes planejam o seu momento com o cliente, programam os
seus “encontros”.
De acordo com Fuscaldi e Marcelino (2008, p.3) o planejamento estratégico surge da
“integração técnica de ciências militares e econômicas”. Para Rasmussen (apud FUSCALDI e
MARCELINO, 2008, p.3) “o mercado nada mais é do que um campo de batalhas, onde o
mais forte e o mais estruturado sai vitorioso e garante a sua sobrevivência”.
Essas definições definem o planejamento propriamente dito, porém é importante aterse ao mercado ao qual se está inserido, e também às mudanças pelas quais as estratégias
administrativas passam.
Para Westwood (2008), existem diferenças entre um planejamento tradicional e um
planejamento estratégico. O autor aborda o ponto de vista em que o planejamento tradicional
36
pressupõe que as informações pertinentes ao desenvolvimento do plano estarão disponíveis no
início do processo.
Por outro lado o planejamento estratégico possui uma flexibilidade para reagir às
mudanças no mercado conforme as informações passem a ser conhecidas (WESTWOOD,
2008).
Oliveira, D. (2007, p.17, grifo do autor) corrobora com a seguinte afirmação:
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação
metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando
ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
É importante então, que o planejamento desenvolvido pela empresa tenha
características de flexibilidade que permitam a sua adequação a uma nova situação que possa
surgir no mercado. Sobre a formulação do planejamento, Marcovitch e Radosevich (1978,
p.26) lembram que “muitas práticas atuais de planejamento, com pouca participação do
pessoal de nível mais baixo e previsões inadequadas de condições futuras são quase sempre
causas diretas de problemas que ocorrerão durante a execução e o controle de planos”.
Oliveira, D. (2007, p.47) atenta que “o planejamento não deve ser confundido com
previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano” . E define
Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das
informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da
formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em
que a relação custos versus benefícios deve ser observada. (OLIVEIRA, D., 2007,
p.4)
Assim, o plano pode ser encarado como um resultado do planejamento, sendo que para
Westwood (2008) há um plano maior dentro da organização, definido como plano corporativo
e este plano deve ser fundamento para que cada área desenvolva seu plano individual. O plano
de marketing, portanto, é apenas um dos planos a serem desenvolvidos dentro da organização.
Chiavenato (1999, p. 209) afirma que, “antes que qualquer função administrativa seja
executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios
necessários para alcançá-los adequadamente”. Assim, as estratégias desenvolvidas no plano
de marketing terão uma relação direta com as estratégias do marketing mix.
Westwood (1996) define algumas etapas a serem seguidas durante a estruturação do
plano de marketing. São elas:
a) Definição de objetivos de marketing: Nesse ponto deve-se estar ciente dos
objetivos corporativos, para que os objetivos de marketing estejam de acordo;
37
b) Pesquisa de marketing externa: A pesquisa deve ser realizada no ambiente ao
qual a empresa esta inserida, e depois analisada dentro do conceito de
marketing dos produtos;
c) Pesquisa de marketing interna: refere-se a informação histórica disponível
(dados sobre vendas/pedidos e margem/lucro relacionados aos produtos e áreas
que o plano abrange);
d) Análise PFOA (SWOT): busca por meio de uma matriz, conhecer os pontos
fortes e fracos da organização além de oportunidades e ameaças. (este conceito
será abordado com mais profundidade no tópico seguinte);
e) Suposições: as suposições devem ser a base do plano e devem estar alinhadas
com fatores econômicos, competitivos e de tecnologia;
f) Definição de objetivos de marketing e estimativa de resultados esperados: diz
respeito ao que se almeja conseguir com, são as metas fundamentais do plano;
g) Definição de estratégias de marketing e planos de ação: as estratégias referemse aos métodos pelos quais será possível alcançar os objetivos, e o plano de
ação, refere-se à execução das estratégias;
h) Definição de programas: definir: quem, o que, quando, onde e como;
i) Definição de orçamentos: definir os recursos financeiros necessários para a
implementação do plano;
j) Plano escrito: este deve conter preferencialmente informações-chave que
devem ser comunicadas;
k) Comunicação do plano: deve ser feita de maneira adequada aos responsáveis;
l) Revisão e atualização: estão relacionadas à flexibilização do plano em função
de mudanças no ambiente.
As etapas descritas por Westwood demonstram um plano de marketing completo, e o
seu desenvolvimento nem sempre é coerente quando se trata de planos menores. Portanto, é
possível que sejam desenvolvidos planos básicos, execrando, principalmente informações
sobre orçamentos e demonstrativos de resultado, por exemplo (WESTWOOD, 2008).
Assim, o que sempre deve se ter em mente para o desenvolvimento de um
planejamento é que os objetivos de um setor devem estar alinhados com os objetivos
corporativos, devem ser flexíveis podendo se adaptar as mudanças do mercado, e devem ser
claros para não ocorram mal entendidos durante o processo de comunicação.
Uma importante etapa do planejamento estratégico é a realização da análise SWOT,
esta ferramenta será descrita a seguir.
38
2.5.1 Análise SWOT
Ao se posicionar no mercado uma organização passa a lidar com dois ambientes
constantemente que afetam o seu desempenho e que interagem entre si apesar da sua, relativa,
independência. Esses dois ambientes são o interno, sendo este controlável, e o externo que
refere-se à concorrência, governo, políticas econômicas, etc.
Com base nos ambientes internos e externos faz-se necessário para o planejamento
uma análise sistematizada, assim surgiu em Harvard o conceito de análise SWOT, criado por
dois professores Kenneth Andrews e Roland Christensen (FUSCALDI e MARCELINO,
2008).
O termo SWOT que da origem ao método deriva do inglês de modo que se divide em
quatro strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), oportunities (oportunidades) e threats
(ameaças) (PICININ e KOVALESKI, 2008). Assim, por meio desses quatro itens, estuda-se o
ambientes em que a organização está inserida de modo, que a análise desses elementos
permite a organização traçar linhas de ação durante seu planejamento.
Para Oliveira, D. (2007, p.37, grifo do autor) através do um planejamento estratégico a
empresa espera:
a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos.
b) Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável –
que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde
estão os assuntos controláveis pela empresa).
c) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos.
d) Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que
lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
e) Conhecer e usufruir as oportunidades externas.
f) Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode
favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura.
g) Conhecer e evitar as ameaças externas.
h) Ameaças é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à
sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida
em tempo hábil.
Portanto, por meio da análise SWOT, podem-se identificar ações de melhoria em um
produto/serviço ou na estratégia de adotada pela empresa em relação ao ambiente em que está
atuando.
Após a abordagem dos conceitos referentes ao planejamento estratégico, faz-se uma
análise do conceito de benchmarking, sendo esta uma ferramenta de coleta de dados auxiliar
no desenvolvimento do planejamento e no plano da organização, tal conceito é abordado no
capítulo seguinte.
39
2.6 Benchmarking
O benchmarking é uma ferramenta administrativa bastante reconhecida e tem uma
funcionalidade bastante grande se utilizado de maneira adequada. Esta ferramenta foi
introduzida pela empresa Xerox em 1979, com sendo um processo para avaliar a concorrência
e empresas reconhecidas como líderes de mercado (CHIAVENATO, 2004).
No entanto é valido lembrar que “de uma maneira ampla, pode-se afirmar que a
atividade existe há muito tempo, podendo ser inclusive antevista nas iniciativas de engenharia
reversa desenvolvidas por indústrias do mundo inteiro [...].” (VERGUEIRO, 2002, p.77). O
autor ainda complementa afirmando que esta prática foi confundida com a espionagem
industrial, e que esta prática no âmbito de estratégia competitiva formal e seu reconhecimento
somente foram efetivados após a iniciativa da empresa Xerox Reprographics (VERGUEIRO,
2002).
Newstrom e Pierce (2001, p.284, grifo do autor) explicam em relação ao
benchmarking que:
Embora as empresas devam ter cuidado quanto a partilhar informações sobre
projetos de produtos e segredos comerciais específicos, a partilha de informações
dos processos de fabricação pode ser mutuamente benéfica. O benchmarking não
representa uma forma de espionagem industrial, porque é realizado de maneira
aberta.
Portanto, o benchmarking não caracteriza uma espionagem industrial, visto que este
modelo somente é possível de ser aplicado com a anuência das partes envolvidas no processo.
Assim o benchmarking pode ser conceituado como:
É um processo sistemático para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho de
organizações reconhecidas como representantes das melhores práticas
administrativas. Tem por objetivo o aprimoramento organizacional. É uma
ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer necessidade. [...].
Um diagnóstico que vai fornecer informações valiosas para um processo de
aprendizado sobre a empresa. (KWASNICKA, 2003, p.156).
A interpretação desse conceito é simplificada por Allan (apud VERGUEIRO, 2002,
p.77) que afirma:
benchmarking diz respeito à melhoria de desempenho, podendo ser visto como um
processo formal que visa medir e comparar um processo, produto ou serviço
existentes com aqueles reconhecidos como os melhores do mercado, tanto dentro
como fora da organização.
40
Assim, o bechmarking deve ser compreendido como um processo pelo qual uma
organização aprende com outra que é considerada excelente em alguma, ou algumas, de suas
práticas, sejam essas processos, produtos ou serviços.
Existem diferentes tipos de Benchmarking e eles podem ser divididos em quatro
grupos, sendo estes (NEWSTROM e PIERCE, 2001; VERGUEIRO, 2002; KWASNICKA,
2003):
1. Interno: é utilizado para compara o desempenho entre divisões ou
departamentos de uma mesma organização. Visa as melhores práticas dentro
da organização e é, normalmente, o mais fácil de ser conduzido.
2. Funcional: buscam-se propositadamente organizações de áreas de atuação
diferentes da que deseja aprimorar-se. O processo é baseado em uma função
específica, que pode ou não existir na empresa e devem ser estabelecidos
critérios que forneçam avaliações baseadas em fatos e dados.
3. Competitivo: tem como alvo práticas do concorrente sobre determinada
função, pode avaliar um produto, por exemplo, sobre os aspectos de
desempenho,
viabilidade
de
fabricação,
tecnologia,
operacionalidade,
segurança e assistência.
4. Genérico: este tipo não envolve a perspectiva de vantagem competitiva, ele é
fundamentado em processos multifuncionais. Este método busca verificar com
outras organizações, da mesma área ou não, desenvolvem suas atividades.
Considerando o benchmarking em suas quatro formas possíveis, pode-se assumir que a
sua aplicação deve ser realizada de modo estruturado, pois nem sempre a obtenção de dados é
o problema, mas sim a aplicação dos métodos. Tal conceito é abordado no seguinte parágrafo:
[...] torna-se cada vez mais evidente que a grande dificuldade nos dias de hoje não é
a obtenção destes, mas a capacidade de cada organização na implantação das
soluções. A focalização deve estar na identificação dos problemas e na eliminação
de gaps obtidos através do benchmarking. (BELINELO; FEREZIN; MALIK, 1994,
p.18, grifo dos autores).
O benchmarking deve então ser estruturado a fim de facilitar o processo de coleta de
informações e também de internalização das metodologias investigadas, pois as empresas
precisam adequar os métodos às suas culturas organizacionais.
Chiavenato (2004) aborda três objetivos que devem ser definidos pela organização:
conhecer e avaliar seus pontos fortes e fracos; localizar concorrentes, ou organizações líderes
41
de mercado, para poder diferenciar as habilidades, comparando seus pontos fortes e fracos aos
seus próprios e; incorporar os pontos fortes dos concorrentes, se possível excedendo-os e
ultrapassando-os.
Por fim, deve-se lembrar que sendo uma metodologia que visa a melhoria de processos
e o desenvolvimento da organização, o benchmarking deve ser aplicado considerando o
retorno que a organização poderá proporcionar ao seu cliente.
A metodologia do benchmarking é muito importante. Entretanto, qualquer melhoria
de desempenho dos processos deve ter um único objetivo: o cliente. Ele tem que ser
beneficiado. Nem sempre o “melhor desempenho” atende às necessidades e
expectativas do cliente. (BELINELO; FEREZIN; MALIK, 1994, p.18, grifo dos
autores).
Desse modo pode-se assumir o benchmarking como uma metodologia de
desenvolvimento dos processos, ligada a qualidade, por meio do desenvolvimento de
parcerias entre organizações, concorrentes ou não, porém sempre com o intuito de beneficiar
o cliente.
A técnica do benchmarking é utilizada por empresas, organizações privadas e
públicas, e também pode ser utilizada em empresas juniores.
2.7 Empresa júnior
Empresa juniores, em uma simplificação do seu conceito podem ser entendidas como
empresas gerenciadas por acadêmicos de instituições de ensino superior. Porém para que haja
uma melhor compreensão do tema, os sub-capítulos que seguem abordam mais
profundamente o tema explorando o conceito, a história do movimento e o processo legal
necessário para a abertura de uma empresa júnior.
2.7.1 Conceito
Uma empresa júnior é uma associação civil sem fins lucrativos que visa
aprimoramento do conhecimento acadêmico. Segundo Oliveira, E. (2005, p.5) uma empresa
júnior, “de modo mais amplo, seria uma organização que esta liga a uma IES (Instituição de
Ensino Superior), é gerida inteiramente por alunos, tanto nos aspectos técnicos de prestação
de serviços e projetos, como da gestão da organização”.
Velasque (2007, p.3) complementa a conceituação de empresa júnior da seguinte
maneira:
42
Empresa Júnior, em seu estatuto, é uma associação civil sem fins lucrativos formada e gerida por estudantes de cursos superiores de graduação - que estimula o
espírito empreendedor e promove o desenvolvimento técnico, acadêmico, pessoal e
profissional de seus associados, por meio do contato direto com a realidade do
mercado.
E ainda citam-se as características legais deste conceito descritas por Matos (apud
OLIVEIRA, E., 2005, p.7) “Tanto a Empresa Júnior quanto um centro ou diretório acadêmico
são constituídos como associações civis, sem fins econômicos, regidos por seus estatutos e
formados exclusivamente por estudantes de uma determinada instituição de ensino”.
Assim, pode-se compreender as empresas júnior como uma metodologia prática de
ensino, que visa ampliar os conhecimentos teóricos incorporados pelos acadêmicos nas salas
de aula, por meio do conhecimento prático no mercado de trabalho. Citam-se, por exemplo,
“as teorias de Jean Piaget, e Lev Vygotsky que reconhecem no ‘fazer’ um valioso recurso
para o ensino já que os conhecimentos tangíveis são mais facilmente compreendidos”
(PIAGET; VYGOTSKY apud MICHELS, 2004, p. 1).
Um outro conceito neste sentido vale ser destacado, Semerene (2007) a empresa
júnior:
É uma empresa de verdade, só que com alunos de perfil empreendedor ocupando os
variados cargos hierárquicos de uma companhia, orientados por professores que
assinam projetos de verdade, dando consultoria para pequenos e microempresários
do mundo real.
Aqui valem dois destaques, sendo o primeiro no que diz respeito a característica
desenvolvida pelo acadêmico que participa deste projeto. Com o perfil empreendedor o
acadêmico se prepara para o mercado de trabalho com a versatilidade necessária e com um
conhecimento prático do mercado. Oliveira, E. (2005, p.16) demonstra em sua pesquisa que
as principais habilidades desenvolvidas em uma empresa júnior são trabalho em equipe,
espírito empreendedor, iniciativa, resolução de problemas, entre outros que foram citados.
No que se segue podemos citar como outro ponto relevante o apoio de professores no
desenvolvimento de projetos. O conceito é reforçado por Velasque (2007, p.3), pois a empresa
júnior “desenvolve atividades de consultoria e assessoria a empresários e empreendedores,
com a orientação de professores e profissionais especializados”. Assim, a empresa pode
garantir por meio da orientação de profissionais já inseridos no mercado de trabalho e com
mais experiência em áreas específicas, e desse modo as juniores garantem também a
qualidade dos serviços prestados.
43
Para Oliveira, E. (2005) considera-se que as empresas juniores contemplam o
chamado tripé do ensino universitário, constituído por ensino, pesquisa e extensão. Para o
autor (OLIVEIRA, E., 2005, p.8) o ensino é contemplado,
Na medida em que as atividades serão monitoradas e orientadas por docentes, que
estabeleceram uma relação contínua de teoria e prática quando do planejamento,
organização e definição das atividades, bem como, da elaboração, execução e
avaliação de projetos, realizados através de consultorias e assessorias para as
organizações, tanto empresariais como sociais e de movimentos sociais que
solicitarem este tipo de serviço.
Seguindo a linha de raciocínio do mesmo autor tem-se ainda a pesquisa, que,
É atendida, pois para realizar, tanto a organização, técnica como administrativa, os
alunos deverão pesquisar, comparar, quais elementos e características a Empresa
Junior necessitará para sua constituição e desenvolvimento [...] (OLIVEIRA, E.,
2005, p.8).
E por fim, é contemplada a extensão,
Pois sua matéria prima advém da comunidade local e regional, e decorrente a
Empresa Junior não ter fins lucrativos, ou seja, não é uma empresa que visa lucros
com os serviços de assessoria e consultoria, sua principal missão é servir a
comunidade, é estender a toda região serviços especializados que contribuam
efetivamente para ações bem planejadas em busca de resultados efetivos e desejável
qualidade, necessária e justa para construção de uma sociedade mais digna de se
viver, e sem dúvida o trabalho da Empresa Junior é expressão concreta do
comprometimento social da Instituição de Ensino e de seus docentes e acadêmicos.
(OLIVEIRA, E., 2005, p.8)
Nesse sentido podemos observar a importância deste tipo de projeto dentro das
instituições de ensino superior, visto que a empresa júnior age como um uma instrumento de
aperfeiçoamento dos conhecimentos teóricos em um “laboratório” real.
Ainda dentro dos conceitos que abrangem um projeto de empresa júnior faz-se
necessário explicitar os objetivos desta associação de forma mais específica. Assim temos
segundo Bernardo e Madeira (2002, p.7) os objetivos de uma empresa júnior são:
a) Proporcionar aos seus membros condições reais para a prática dos
conhecimentos adquiridos em sala de aula;
b) Promover e desenvolver a interação entre as instituições de ensino e a sociedade
civil, tornando o conhecimento um bem mais acessível;
c) Valorizar os alunos, os professores e a instituição de ensino no âmbito da
sociedade como um todo;
d) Prestar serviços de qualidade à sociedade, com acompanhamento e orientação de
profissionais capacitados, contribuindo assim para o desenvolvimento da mesma;
e) Estimular o profissionalismo dos alunos, incentivando o espírito empreendedor,
crítico, analítico e a consciência de sua responsabilidade para com a sociedade,
tornando-os profissionais mais competentes e preparados para a realidade do
mercado.
44
Vê-se então que o desenvolvimento do conhecimento e a interação entre acadêmicos,
instituição de ensino e sociedade são as bases de uma empresa júnior e desse modo
complementam a temática abordada neste capítulo. Por fim citam-se as finalidades previstas
no estatuto da Empresa Júnior da USJ – USJúnior - que é a empresa objeto desta pesquisa
(Estatuto USJúnior, 2008, p.1).
I. Desenvolver profissionalmente os acadêmicos que compõem o quadro social por
meio da vivência empresarial e contato com o mercado de trabalho;
II. Realizar projetos que estejam vinculados aos cursos oferecidos pela USJ e que
contribuam para o aprendizado dos acadêmicos;
III. Proporcionar aos seus membros oportunidades de aplicação do conhecimento
teórico na realidade empresarial com auxílio de professor competente.
IV. Prestar serviços preferencialmente para micro e pequenas empresas, e terceiro
setor, nacionais, em funcionamento ou em fase de abertura, ou pessoas físicas,
visando ao desenvolvimento da sociedade;
V. Incentivar o espírito empreendedor e a criatividade, possibilitando ao acadêmico
desenvolver uma visão multidisciplinar;
Portanto, as finalidades da USJúnior se enquadram nos principais objetivos dos
projetos das empresas juniores e a estruturação da empresa deverá ocorrer de modo a manter
tais finalidades.
2.7.2 Breve histórico do movimento empresa júnior no Brasil e no mundo
“A necessidade de colocar em prática e a vontade de complementar e aprimorar os
conhecimentos adquiridos em cursos de graduação, levaram a criação da primeira Empresa
Júnior do mundo, sendo esta fundada por alunos do curso de ciências econômicas”
(BARBOSA, 2007, p.3). Surge nesse momento um movimento de cunho educacional e
empresarial, inovador, que se difundiria rapidamente em todo o mundo.
Em 1967, na França, surge a o chamado Movimento Empresa Júnior na ESSEC L'Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (Escola Superior de Ciências
Econômicas e Comerciais de Paris) onde surge a primeira empresa júnior (VELASQUE,
2007, p.3). Esse modelo teve como pretensão preparar o acadêmico para atuar no mercado de
trabalho, sendo que o sucesso do projeto fez com que o modelo rapidamente se espalhasse.
Já na década de 1980, esse modelo de empresa foi consolidado e teve o início de sua
expansão pela Europa, e também nos outros continentes. Segundo o site da Confederação
Brasileira de Empresas Juniores, a Brasil Júnior (2008):
Na década de 80, o modelo francês, consolidou-se e começou a se difundir
internacionalmente, sendo levado para Suíça, Bélgica, Espanha, EUA e Brasil. Em
45
1986, havia 99 empresas juniores, 15.000 estudantes envolvidos, 3.000 estudos
realizados e um faturamento anual da ordem de 40 milhões de francos. As atividades
das empresas, depois de alguns anos, atingiram um crescimento de 50% ao ano, um
resultado extraordinário.
Observa-se que o movimento teve sua expansão na proporcionalidade em que as
empresas demonstraram seu valor e a competência dos seus trabalhos. É importante ressaltar
que ainda em 1969 já haviam 20 empresas juniores tendo um excelente desempenho, e desse
modo fez-se importante a criação de um confederação sendo a primeira também francesa, a
Confederação Francesa de Empresas Juniores (BARBOSA, 2007).
Mais tarde em 1986 já havia mais de 100 empresas na França e foi criada a
Confederação Européia de Empresas Juniores, a JADE (Junior Association for Development
in Europe) (OLIVEIRA, E., 2005, p.5). Esse movimento logo “saiu” da Europa e se
consolidou em outros países.
No ano de 1987 “a Câmara de Comércio França-Brasil publicou um anúncio
convocando jovens brasileiros interessados em implantar uma empresa júnior em sua
faculdade” (VELASQUE, 2007, p.4).
As primeiras empresas juniores no Brasil surgem na Fundação Getulio Vargas – FGV,
na Fundação Armando Álvares Penteado e na Escola Politécnica da USP, no ano de 1988.
(OLIVEIRA, E., 2005). No ano de 1990 já havia no Brasil sete empresas juniores e foi
necessário, seguindo os moldes europeus, o desenvolvimento de uma federação, sendo esta a
Federação das Empresas Juniores do Estado de São Paulo, e já um 1993 foi realizado o 1º
Encontro Nacional de Empresas Juniores no Brasil (BARBOSA, 2007).
Esse movimento se expandiu por todo o Brasil, e atualmente estima-se que haja cerca
de 700 empresas juniores no território nacional, e os projetos envolvem aproximadamente
22.000 acadêmicos (dados extraídos do website www.brasiljunior.org.br, 2008).
O movimento na região sul teve início a partir do interesse de discentes da
Universidade Federal de Santa Catarina em conhecer a estrutura formada na Fundação
Getulio Vargas (MICHELS, 2004).
Em 1990 deu-se a criação da UFSC Jr., que mais tarde, após mudanças na
administração do projeto, passou a ser chamada de Ação Júnior. A empresa júnior contou com
universitários dos cursos de administração, contabilidade, economia e serviço social
(MICHELS, 2004). A Ação Júnior, portanto, desenvolveu em seu projeto, uma forma de
agregar conhecimentos de diferentes áreas na mesma empresa, fortalecendo a estrutura da
mesma.
46
Atualmente a própria UFSC conta com empresas juniores referentes a outros cursos,
além de outras universidades da região que também desenvolvem esse tipo de projeto. Com o
desenvolvimento do Centro Universitário Municipal de São José – USJ – a coordenação de
curso e administração do centro universitário, perceberam a necessidade de expandir o curso
de administração e deram início ao projeto empresa júnior na USJ. Assim, em no segundo
semestre de 2008 o projeto foi iniciado e se encontra em fase de estruturação administrativa.
2.7.3 Processo legal de abertura de uma empresa júnior
Assim como qualquer empresa as empresas juniores também são registradas e tem
deveres para com o governo no que diz respeito a prestação de contas. Desse modo as
empresas juniores são caracterizadas como associações civis sem fins lucrativo e segundo o
guia de desenvolvimento – ciclo I – nascimento, da Federação das Empresas Juniores do
Estado de Santa Catarina – FEJESC – existem pontos específicos para a constituição e
legalização de uma empresa júnior, são eles:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Elaboração e discussão do projeto e Estatuto Social;
Assembléia Geral de constituição da Associação;
Consulta prévia ao local;
Pesquisa de nome;
Registro do Estatuto e Ata da Assembléia de constituição em Cartório de
Registro de Pessoas Jurídicas;
Obtenção de inscrição na Receita Federal - CNPJ;
Corpo de bombeiros;
Registro da entidade no INSS;
Registro na Prefeitura Municipal. (GUIA DE DESENVOLVIMENTO: ciclo I –
nascimento - FEJESC, [s.d.], p.27).
Desse modo as empresas juniores devem possuir esta documentação e são
regulamentadas pelo código civil brasileiro – Lei 10.406/2002 – e por tanto devem seguir as
exigências da lei.
Os estatutos de uma associação devem conter alguns itens obrigatórios segundo o
artigo 46 do código civil (2002, 148):
I. a denominação, os fins, a sede, o tempo de duração e o fundo social, quando
houver;
II. o nome e a individualização dos fundadores ou instituidores, e dos diretores;
III. o modo por que se administra e representa, ativa e passivamente, judicial e
extrajudicialmente;
IV. se o ato constitutivo é reformável no tocante à administração, e de que modo;
V. se os membros respondem, ou não, subsidiariamente, pelas obrigações sociais;
VI. as condições de extinção da pessoa jurídica e o destino do seu patrimônio, nesse
caso.
Este artigo é complementado pelo artigo 54, também do código civil que acrescenta:
47
Art. 54. Sob pena de nulidade, o estatuto das associações conterá:
I. a denominação, os fins e a sede da associação;
II. os requisitos para a admissão, demissão e exclusão dos associados;
III. os direitos e deveres dos associados;
IV. as fontes de recursos para sua manutenção;
V. o modo de constituição e funcionamento dos órgãos deliberativos e
administrativos;
VI. o modo de constituição e de funcionamento dos órgãos deliberativos;
VII. as condições para a alteração das disposições estatutárias e para a dissolução.
VIII. a forma de gestão administrativa e de aprovação das respectivas contas.
(CÓDIGO CIVIL, 2002, p.149).
Segundo o guia de desenvolvimento: ciclo I - manual burocrático do da FEJESC
(2009) o estatuto é o documento que regulamenta toda a empresa júnior e é, portanto, o
documento mais importante da organização. Suas funções mais básicas são regular o
funcionamento empresa junto a terceiros e regular os direitos e deveres dos membros e como
deve-se dar as relações entre eles.
O estatuto deverá ser amplamente discutido por todos os membros e conter as regras
pelas quais a empresa será guiada, sendo que este documento junto a ata de posse deverão ser
apresentados para a realização do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ – conforme
será abordado em nos próximos itens.
A ata de fundação corresponde a um documento desenvolvido durante uma assembléia
que terá como objetivo registrar a fundação da empresa. Nesse documento deve constar os
seguintes itens, considerando as disposições feitas por Cunha ([s.d.]) a ata de fundação e
eleição deve conter: data e hora da assembléia, endereço, nome da instituição de ensino,
presidente e secretário da assembléia, nome da empresa que deverá ser pesquisado junto ao
cartório a fim de não coincidir com outra empresa.
Do mesmo modo ainda é necessário que o local onde a empresa júnior irá se instalar
esteja regular e para tanto faz-se necessária uma pesquisa junto a prefeitura do município, do
mesmo modo é necessário o desenvolvimento de um contrato de comodato. O contrato de
comodato oficializa a concessão do espaço físico pela instituição de ensino à empresa júnior.
Ainda é necessário que seja concedida à empresa uma cópia de documentos referentes ao
Imposto Predial e Territorial Urbano – IPTU – evitando futuras complicações (GUIA DE
DESENVOLVIMENTO: CICLO I – NASCIMENTO: FEJESC, [s.d.]).
Após estes processos a empresa júnior deverá realizar seu primeiro registro junto ao
cartório e para tanto é aconselhável que os itens anteriores tenham sido todos verificados para
que seja evitado o re-trabalho. Assim o registro em cartório é regulamentado pela Lei dos
48
Registros Públicos – Lei nº 6.015/1973 – segundo o guia de desenvolvimento: ciclo I –
nascimento, FEJESC ([s.d.], p.29) são necessários para o registro em cartório:
a) 2 (duas) vias do estatuto social vistadas por advogado;
b) 2 (duas) vias da ata da assembléia geral de constituição vistadas pelo advogado,
com eleição dos dirigentes e termos de posse; e.
c) O requerimento de registro assinado pelo representante legal da organização.
Após o registro em cartório é possível dar entrada ao Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica junto a Receita Federal do Brasil. Para tanto faz-se necessário a apresentação de
documentos. A empresa júnior, conforme citado anteriormente é uma pessoa jurídica e deve
obter seu registro próprio sendo que é vedado o uso compartilhado do registro de outra
empresa (CUNHA, [s.d.]).
Para obter seu cadastro de pessoa jurídica a diretoria da empresa deve se dirigir a uma
agência ou delegacia da Receita federal munido dos seguintes documentos:
•
•
•
•
FCPJ – Ficha de Cadastro de Pessoa Jurídica – FCPJ;
Cópia do Estatuto autenticado pelo Cartório;
Cópia da Ata de fundação;
Cópia do CPF e Carteira de Identidade e comprovante de residência dos diretores
executivos;
• Contrato de Comodato ou Busca Prévia do Local. (CUNHA, [s.d.], p.23).
Findado o processo de cadastramento da pessoa jurídica ainda restam a obtenção de
três registros: laudo do corpo de bombeiros, registro no Instituto Nacional do Seguro Social –
INSS. Apesar de que de se tratar de uma associação para fins não econômicos, esse registro é
necessário visto que este órgão rege as relações trabalhistas, quer sejam ou não remuneradas.
Para obter o registro no INSS é necessária a apresentação dos seguintes documento:
•
•
•
•
Certificado de Matrícula e Alteração – CMA;
Cópia do Estatuto;
Cópia do CNPJ;
Cópia do CPF de quem assina o Certificado de Matrícula e Alteração – CMA.
(CUNHA, [s.d.], p.23).
Mais uma vez serão exigidos documentos para a regularização dos dois últimos itens
descritos como necessários para a legalização da empresa júnior. O corpo de bombeiros é
responsável por avaliar as instalações da empresa no que tange a segurança da sua infraestrutura. Para isto é necessário que seja feita a solicitação do Laudo de Exigências.
Os documentos necessários para essa solicitação são:
49
•
•
•
•
Formulário do Corpo de Bombeiros;
Cópia do Estatuto;
Cópia do Contrato de Comodato;
Cópia da Carteira de Identidade de quem assina o formulário do Corpo de
Bombeiros;
• Guia de recolhimento para o Corpo de Bombeiros. (GUIA DE
DESENVOLVIMENTO: CICLO I – NASCIMENTO: FEJESC, [s.d.], p.29).
Por fim, é necessário que a empresa faça seu registro junto à prefeitura do município
ao qual está vinculada a fim de conseguir o Alvará de Licença e a Inscrição Municipal
concedido por este órgão (CUNHA, [s.d.]). Assim como os processos anteriores, este também
requer a apresentação de alguns documentos:
•
•
•
•
•
•
Ficha de consulta prévia do local deferida;
Requerimento Único de Concessão e Cadastro – RUCCA;
Cópia do Estatuto;
Cópia do cartão do CNPJ (provisório);
Cópia do Contrato de Comodato;
Cópia do certificado de aprovação do Corpo de Bombeiros. (GUIA DE
DESENVOLVIMENTO: CICLO I – NASCIMENTO: FEJESC, [s.d.], p.30).
A Confederação Brasileira das Empresas Juniores atenta ainda para que este momento
seja aproveitado para que junto a prefeitura seja requerida a isenção Imposto Sobre Serviços
de Qualquer Natureza – ISQN – desse modo dar-se-á entrada a um segundo processo que diz
respeito aos tributos que deverão e que não deverão ser recolhidos para o governo.
Portanto, as empresas juniores são regulamentadas dos mesmos modos que quaisquer
outras empresas e necessitam estar regularizadas pelos mesmos modos. Este ponto reforça em
muito o conceito de empresa júnior como está sendo uma empresa de verdade, ou seja, apesar
de ter uma finalidade educacional e ser gerida por acadêmicos, as empresas juniores atuam no
mercado e tem as mesmas responsabilidades que quaisquer outras empresas.
50
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente capítulo busca esclarecer a formatação da pesquisa realizada no âmbito da
metodologia aplicada. Primeiro é esclarecido a pesquisa quanto à abordagem do problema,
depois os objetivos de pesquisa, em seguida procedimentos técnicos e delimitação do
universo pesquisado.
3.1 Quanto à abordagem do problema
O presente trabalho tem por objetivo o desenvolvimento da estrutura administrativa da
Empresa Júnior da USJ. Portanto, este trabalho deu-se de forma a buscar dados qualitativos,
Richardson (apud BEUREN, 2008, p.92) explica que a pesquisa qualitativa difere da
quantitativa por “[...] não empregar um instrumento estatístico como base do processo de
análise do problema. Na abordagem qualitativa, não se pretende numerar ou medir unidades
ou categorias homogêneas.”. Assim, a principal intenção dos métodos aplicados foi a
investigação e interpretação dos métodos administrativos utilizados em outras empresas
juniores que pudessem ser aplicados, ou servir de base, para que a USJúnior possa
desenvolver uma estrutura própria.
Assim as variáveis da pesquisa são qualitativas, sendo estas para Barbetta (2006, p.30)
“quando os possíveis resultados são atributos ou qualidades, [...]”. Nesse ponto, faz-se
importante esclarecer as vantagens deste método, sendo que para Oliveira (1997, p. 117) ele
gera:
a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou
problema, analisar a interpretação de certas variáveis, compreender classificar
processos dinâmicos experimentais por grupos sociais, apresentar contribuições no
processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e
permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos
comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
Desse modo a escolha por uma pesquisa qualitativa ocorreu de modo que o
pesquisador teve liberdade para avaliar os dados considerando a realidade observada em
relação aos dados obtidos. Assim, as diferentes realidades observadas foram avaliadas com
bases não numéricas e podendo ser comparadas levando-se em consideração diferentes fatores
de influência sobre as diversas realidades estudadas.
51
3.2 Objetivos da pesquisa
A pesquisa proposta apresenta-se como exploratória no âmbito do conhecimento do
assunto, é conceituada por Beuren (2008, p. 80),
A caracterização do estudo como pesquisa exploratória normalmente ocorre quando
há pouco conhecimento sobre a temática a ser abordada. Por meio do estudo
exploratório, busca-se conhecer com maior profundidade o assunto, de modo a
torná-lo mais claro ou construir questões importantes para a condução da pesquisa.
Ainda cita-se Andrade, M. (2005, p.124) ao ponto que a autora define que “através
da pesquisa exploratória avalia-se a possibilidade de desenvolver uma boa pesquisa sobre
determinado assunto”. Para o desenvolvimento da estrutura administrativa foi realizada uma
pesquisa considerando a administração, funções administrativas, funções organizacionais,
estrutura organizacional, planejamento, benchmarking, e a realidade das empresas juniores da
mesma região.
Assim pode-se adotar a definição de Gil (2002, p. 41), que afirma que as pesquisas
exploratórias “têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com
vistas a torná-lo mais explícito [...] têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou
a descoberta de intuições”.
Sendo a quantidade de trabalhos científicos sobre empresas juniores ainda pequeno,
visto que a bibliografia sobre o tema apresenta-se escassa, tornando, desse modo, materiais
disponibilizados pelas federações e da confederação as principal fonte de dados para
acadêmicos envolvidos neste tipo de projeto.
Já em relação aos objetivos da pesquisa este projeto se refere a uma pesquisa de cunho
descritivo visto que se deu pela busca de dados que pudessem identificar e verificar
características de um grupo, sendo este grupo o das empresas juniores da grande
Florianópolis. Gil (2002, p.42), explica que as pesquisas descritivas “têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis”.
A pesquisa descritiva se apresenta neste, de modo que o trabalho teve como objeto a
descrição das realidades encontradas nas outras empresas juniores, a fim de encontrar
métodos e sistemas de gerenciamento em comum, ou não, que se apresentassem eficientes no
dia-a-dia das empresas para a adequação à realidade da USJúnior.
Andrade, R. (2003, p. 124), complementa afirmando que:
52
nesse tipo de pesquisa descritiva, os fatos são observados, registrados, analisados,
classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. Isto significa
que os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulados
pelo pesquisador.
Assim a pesquisa ocorreu por meio de levantamento de dados, sem que houvesse
interferências sobre as realidades abordadas, não foram feitos testes para verificar algum tipo
de adequação dos métodos, os estudos foram apenas no sentido de levantar os dados da
realidade das empresas juniores, relatando seu funcionamento de forma descritiva. Verifica-se
ainda a caracterização de parte da pesquisa como explicativa, no referido aos seus
procedimentos, os quais serão aprofundados no tópico seguinte. Para Gil (2002, p.42) o
objetivo da pesquisa explicativa é “identificar fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência de fenômenos”. Beuren (2008, p.82) complementa tal pensamento: “por explicar a
razão e o porquê das coisas, esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da
realidade”.
O estudo desenvolvido buscou, desse modo, avaliar os fatores internos às empresas
juniores no que tange a administração das empresas, que contribuem para o bom ou mau
funcionamento de determinadas funções administrativas e sua adaptação para a empresa
júnior de administração do Centro Universitário de São José.
3.3 Quanto aos procedimentos técnicos
O estudo desenvolvido caracteriza-se como estudo de campo, cujos objetos de
pesquisa foram as empresas juniores da região da grande Florianópolis, sendo foco da
pesquisa a Empresa Júnior da USJ - USJúnior. Gil (2002, p.53) define que “no estudo de
campo, estuda-se um único grupo ou comunidade em termos de sua estrutura social, ou seja,
ressaltando a interação entre seus componentes”. A interação proposta por Gil, pode ser vista
no que tange um mesmo nicho de mercado ocupado por um grupo pequeno de empresas com
as mesmas características iniciais, sendo estas as características gerais de uma empresa júnior.
Segundo Oliveira, S. (2002, p.71) deve-se entender a pesquisa de campo como um
método que “consiste na observação dos fatos tal como ocorrem espontaneamente na coleta
de dados e no registro de variáveis. A pesquisa de campo se detém na observação do contexto
social, no espaço geográfico em que é detectado um fato social [...]”. A pesquisa realizada
neste trabalho está estruturada em entrevistas com representantes da diretoria das empresas
juniores, sendo em sua maioria os presidentes das organizações. Os dados foram coletados no
53
próprio ambiente das empresas juniores, sendo todas localizadas na mesma região onde a
Empresa Junior da USJ busca se estabelecer.
Os dados foram reforçados por meio de pesquisa de materiais institucionais, como
folder, e materiais expostos nos sites, além de materiais disponibilizados por e-mail pelas
diretorias das empresas. A técnica de coleta de dados será abordada com maior
aprofundamento no capítulo seguinte.
Gil (2002, p.53) faz também a seguinte consideração: “No estudo de campo, o
pesquisador realiza maior parte do trabalho pessoalmente, pois é enfatizada importância de o
pesquisador ter tido ele mesmo uma experiência direta com a situação de estudo”.
Considerando a presença em todas as entrevistas realizadas e a visita pessoal ao ambiente de
cada empresa júnior entrevistada, visto que as entrevistas se deram nas respectivas sedes,
houve uma interação direta do pesquisador com a realidade pesquisada, caracterizando mais
uma vez o estudo realizado como um estudo de campo em que a atuação do pesquisador por
meio das visitas às organizações foi um fator determinante.
3.4 Delimitação do universo pesquisado
O trabalho desenvolvido teve como universo as empresas juniores de administração da
região da grande Florianópolis. Assim, a amostra será não probabilística intencional, pois as
organizações pesquisadas foram as empresas juniores da região com a qual foi possível
realizar contatos e que se disponibilizaram a participar da pesquisa. A principal característica
da amostra não probabilística para Marconi e Lakatos (apud BEUREN, 2008, p.125) “reside
em não fazer uso de formas aleatórias de seleção das amostras, o que impede a aplicação
correta de certas fórmulas estatísticas”.
A amostra ainda pode ser descrita como não probabilística com amostragem por
tipicidade ou intencional, em que segundo Gil (2007, p.104) “consiste em selecionar um
subgrupo da população que, com base nas informações disponíveis, possa ser considerado
representativo de toda a população”. Desse modo considerando as empresas juniores de
cursos de administração encontradas, como sendo as empresas que compõem o mercado da
região onde a USJúnior se localiza, este passa a ser o universo. Porém a pesquisa não se
caracteriza como censitária visto que a empresa júnior da Faculdade Municipal de Palhoça
não fez parte da pesquisa, visto que a constituição desta teve início após a Empresa Júnior da
USJ.
54
Sendo assim, considerou-se que os dados obtidos por meio da realização de entrevista
com a empresa FMP Jr. poderiam deturpar a realidade estudada, visto que não se pode avaliar
a efetividade dos métodos administrativos adotados, já que estes são praticados há pouco
tempo.
As empresas juniores que fizeram parte da pesquisa estão descritas no quadro 01
abaixo:
Ano de
Fundação
1990
1993
2001
2002
2006
Empresa
Ação Júnior
ESAG Jr. consultoria em administração
NCA – Núcleo de consultoria em
Administração
Modelo consultoria júnior;
Mercando empresa júnior
Instituição de ensino
UFSC
UDESC - ESAG
UNISUL
Faculdade Estácio de
Sá
Faculdades Energia
Quadro 1: Relação das empresas juniores entrevistadas conforme o ano de fundação.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Conforme estabelecido a amostra foi composta de 5 empresas juniores que tinham
características prescritas para a pesquisa, assim como a concepção de Richardson (apud
BEUREN, 2008, p.126) que explica:
Os elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com
as características prescritas no plano e nas hipóteses formulados pelo pesquisador.
Assim, faz-se necessário assegurar a presença do sujeito-tipo nas amostras, caso
contrário a amostra não será capaz de representar adequadamente o universo
populacional. Entendem-se por sujeito-tipo os que contemplam as características
essenciais e típicas de todos os integrantes de uma população.
Portanto a metodologia de amostra da pesquisa é definida como uma amostra não
probabilística por tipicidade ou intencional, cujos elementos escolhidos para fazer parte do
grupo avaliado compõem as empresas juniores dos cursos de administração da região da
grande Florianópolis, de modo que o ano de fundação tenha sido anterior à fundação da
Empresa Júnior da USJ – USJúnior.
3.5 Quanto à técnica de coleta de dados
As técnicas de coleta de dados foram estruturadas como observação e entrevista.
Durante a realização das entrevistas com representantes da diretoria das empresas juniores
55
também foi realizada uma visita guiada. Portanto, no decorrer da entrevista a estrutura física
do ambiente e mesmo o funcionamento de algumas empresas pôde ser observado. Marconi e
Lakatos (2007, p.192) assumem que “a observação é uma técnica de coleta de dados para
conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar os fatos ou
fenômenos que se desejam estudar”.
Beuren (2008, p.128) complementa o conceito afirmando que a observação “contribui
para o pesquisador obter a comprovação dos dados sobre os indivíduos observados, os quais,
às vezes não têm consciência de alguns fatos que os orientem em seu comportamento”, cita-se
ainda Fachin (apud BEUREN, 2008, p.129) o método da observação “é o início da pesquisa
científica, pois serve de base para qualquer área das ciências”. Assim explica-se que a
observação realizada neste trabalho foi aplicada no momento das visitas às sedes das
empresas juniores, onde a estrutura da empresa pôde ser observada levando em consideração
a influência desta para o desenvolvimento de suas atividades.
Explica-se, no entanto, que o principal meio de coleta de dados neste trabalho esteve
composto de entrevistas semi-estruturadas com os gestores de organizações concorrentes na
grande Florianópolis. Triviños (apud BEUREN, 2008, p.133) explica que:
a entrevista semi-estruturada é a que parte de certos questionamentos básicos,
apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida,
adicionam-se a uma grande quantidade de interrogativas, fruto de novas hipóteses
que surgem no transcorrer da entrevista.
A entrevista realizada partiu de um questionário formulado, em que foram abordados
questionamentos sobre as diferentes áreas das empresas, a fim de esclarecer o funcionamento
administrativo das organizações. O questionário das entrevistas pode ser verificado no
apêndice A.
As entrevistas foram realizadas entre os dias 01 de setembro de 2009 e 17 de setembro
de 2009, seguindo o seguinte cronograma:
•
01/09/2009: entrevista realizada com a empresa Modelo consultoria júnior;
•
03/09/2009: entrevista realizada com a empresa Ação Júnior;
•
08/09/2009: entrevista realizada com a empresa NCA – Núcleo de consultoria
em Administração;
•
15/09/2009: entrevista realizada com a empresa Mercando empresa júnior;
•
17/09/2009: entrevista realizada com a empresa ESAG Jr. consultoria em
administração.
56
As entrevistas foram todas realizadas com membros da diretoria das empresas, pois
estes detêm maior conhecimento sobre a estrutura administrativa das empresas. Desse modo
os entrevistados e cargos em cada empresa foram os seguintes, conforme o quadro 02:
Empresas
Entrevistados
Modelo consultoria júnior
1) Presidente do conselho consultivo: Jurema Riaño
Navarro, Formada – começou a trabalhar na empresa
quando
estava
na
6ª
fase.
2) Diretora financeira: Márcia P. Borges, cursando a
8ª fase do curso de administração – começou a
trabalhar na empresa quando estava na 5ª fase.
3) Diretor de Marketing: Domingos Manoel, cursando
a 7ª fase do curso de publicidade e propaganda –
começou a trabalhar na empresa quando estava na 6ª
fase.
4) Diretor de Recursos Humanos: Jhonatan da Silva
Garcia, cursando a 7ª fase de administração - começou
a trabalhar na empresa quando estava na 6ª fase.
Ação Júnior
5) Presidente: Francis Rodrigo Ziembowicz, 19 anos,
cursando a 5ª fase do curso de administração –
começou a trabalhar na empresa quando estava na 1ª
fase em 2007/02. Foi empossado presidente em
01/09/2009.
NCA – Núcleo de consultoria em
Administração
6) Diretor de Marketing: Frederico de Azevedo
Scherer, 20 anos, cursando a 4ª fase do curso de
administração, entrou no projeto quando estava na 3ª
fase.
Mercando empresa júnior
7) Diretor presidente: José do Vale Pereira, 52 anos,
cursando a 7ª fase do curso de administração –
especialidade cidades – começou a trabalhar na
empresa quando estava na 6ª fase.
ESAG Jr. consultoria em
administração
8) Diretora presidente: Marcela Viegas Graziano, 21
anos, cursando a 7ª fase – começou a trabalhar na
empresa quando estava na 3ª fase.
Quadro 2: Entrevistados de acordo com as empresas juniores as quais participam.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
As entrevistas tiveram a duração de 21:55 minutos à 49:03 minutos, sendo todas
baseadas no mesmo roteiro que contém 20 perguntas sobre o funcionamento administrativo
das empresas. A diferença de tempo de realização das entrevistas e sua duração ocorreram
57
devido à quantidade de entrevistados, visto que a empresa Modelo teve um grupo de
entrevistados maior e consequentemente a duração da entrevista foi maior.
As entrevistas foram marcadas por agendamento telefônico e e-mail na maior parte
dos casos, sendo que no caso da empresa ESAG Jr. foi possível um contato pessoal com a
presidente e o diretor de recursos humanos em um evento ocorrido na sede do USJ, até então
no bairro forquilhinhas, no Colégio Municipal Antonio Francisco Machado.
Todas as entrevistas foram realizadas de acordo com a disponibilidade dos membros
das empresas juniores, sendo que apenas com a empresa Modelo consultoria em
administração, foi possível realizar a entrevista com mais de um membro da diretoria, e todos
foram entrevistados ao mesmo tempo, sendo que cada um focou sua área de atuação da
empresa no momento em que eram questionados.
3.6 Técnica de análise de dados
As análises de dados apresentadas neste trabalho foram realizadas por meio da análise
de gravações em áudio das entrevistas. Thums (2003, p.158) afirma que: “se o entrevistado
permitir a gravação ou a filmagem, é um elemento importante para a revisão e confirmação
daquilo que queremos estudar”.
Rampazzo (2005, p.112) corrobora afirmando “as respostas, se possível, devem ser
anotadas no momento da entrevista, para maior fidelidade e veracidade das informações. O
uso do gravador é ideal se o informante concordar com a sua utilização”. Portanto, todas as
entrevistas foram gravadas com o consentimento de todos os entrevistados.
Para a descrição dos dados analisados as questões elaboradas no roteiro de entrevista
(apêndice A) foram divididas em subgrupos que permitem uma melhor compreensão dos
temas de interesse. Assim, segundo Markoni e Lakatos (apud THUMS, 2003, p.135) a análise
de dados deve compreender três fatores: “a interpretação dos dados, relações entre variáveis e
hipóteses, a explicação dos dados, através das variáveis, e a especificação dos dados, validade
das variáveis”.
Para a melhor compreensão dos dados obtidos cada entrevista foi dividida nos
seguintes grupos:
•
Histórico: Aborda a história da empresa e o conhecimento dos membros sobre
tal;
58
•
Estratégia: busca de informações sobre a formulação do planejamento
estratégico (participação e comunicação aos membros), e a formulação da base
estratégica corporativa;
•
Estrutura organizacional: análise da estrutura administrativa no que tange a
divisão de departamentos da empresa;
•
Reuniões: define como são realizadas as reuniões, se há reuniões ordinárias,
quem participa das reuniões e quando ocorrem as reuniões pré-estabelecidas;
•
Recrutamento e seleção: métodos pelos quais se dá o recrutamento e a seleção
dos membros, indicando quais as diretorias responsáveis pelo projeto e quem
participa dele;
•
Comunicação interna: aborda principalmente os métodos de comunicação do
processo de recrutamento e seleção, e também a forma como os membros se
comunicam entre si;
•
Comunicação empresarial (externa): busca a compreensão dos meios de
divulgação dos serviços que são utilizados por cada empresa júnior;
•
Nome institucional e logomarca: aborda o conhecimento dos membros sobre os
dois itens, com a apresentação das logomarcas;
•
Recursos e funções financeiras: aborda a origem dos recursos financeiros na
fundação da empresa e atualmente, além das funções exercidas por este
departamento, como as demonstrações contábeis;
•
Participação de professores e ex-membros: busca apresentar a importância da
participação desses dois grupos para cada empresa júnior.
Ao fim de cada sub-capítulo, conforme foi explicado, é realizada uma análise da
realidade da Empresa Júnior considerando como cada item deve ser estruturado conforme as
pesquisas realizadas e as adaptações propostas pelo trabalho.
Especifica-se ainda a existência de quadros resumidos dos tópicos sendo estes
apresentados como apêndices do trabalho. Por meio dos quadros resumos pode-se realizar
uma analise dos principais tópicos referentes a cada empresa, sendo que a ultima coluna de
cada quadro contém tópicos referente à USJúnior, podendo ser a realidade atual ou a proposta
de funcionamento de acordo com a pesquisa realizada.
59
4 DESCRIÇÃO DA REALIDADE INVESTIGADA
A USJúnior – Empresa Júnior da USJ – atua no ramo de assessoria empresarial no
campo da administração, tem como foco, em seu primeiro momento, trabalhos na áreas de
marketing, administração financeira e recursos humanos, focando seu esforços para as micro e
pequenas empresas e profissionais autônomos da região.
Seu campo de atuação se dará na grande Florianópolis, com foco maior para a cidade
de São José, com a qual a USJúnior tem especial compromisso proporcionar retorno devido a
sua conectividade com a cidade na qual tem origem e ligação direta com a administração
pública visto que o projeto tem seu início no Centro Universitário Municipal de São José.
O projeto da empresa júnior de administração do USJ tem início em 18 de setembro de
2008 por meio da coordenação de curso, gerida pelo Prof.º Dr. Juarez Perfeito, pela Prof.ª
Msc. Luciana Pereira da Rocha e o corpo administrativo do USJ, com o intuito de
proporcionar aos acadêmicos a oportunidade de atuar e conhecer o mercado de trabalho que é
conhecido pelos mesmos apenas no campo da teoria.
A USJúnior surge também em meio a um importante processo de aprovação do curso
de administração do USJ e, portanto, tem também um objetivo de auxiliar nesta aprovação
demonstrando o comprometimento da instituição com seus acadêmicos e com a sociedade.
A Empresa Júnior da USJ inicia-se com a seleção de sua primeira diretoria executiva,
sendo esta formada por três acadêmicos do curso. As primeiras diretorias foram: Diretoria
Financeira, Diretoria de Marketing e Diretoria de Recursos Humanos, sendo que a presidência
da USJúnior é assumida pela própria professora orientadora Msc. Luciana Pereira da Rocha,
com o caráter provisório, visando centralizar as decisões tomadas entre um grupo pequeno
administrado por um profissional com experiência tanto no mercado de trabalho de modo
geral, quanto no que diz respeito a atuação empresas juniores.
Durante o período que se seguiu a USJúnior buscou a sua regularização legal, além de
desenvolvimento inicial da marca, buscando uma logomarca que expressa-se as intenções da
empresa junto ao corpo acadêmico do USJ, ao mercado de trabalho e à própria instituição de
ensino.
Após o período de estruturação legal a USJúnior inicia o processo de recrutamento
dentro do curso de administração com a intenção de aumentar seu corpo funcional para dar
inicio as atividades do mercado de trabalho e continuar o desenvolvimento estrutural da
organização.
60
Devido ao curto período de “vida” da instituição e do seu ainda pequeno corpo
funcional a USJúnior não desenvolveu seu planejamento estratégico. No entanto é sabido
entre os diretores que a missão da empresa júnior deverá estar ligada ao desenvolvimento
profissional dos acadêmicos do curso de administração do USJ. Além de possuir como
obrigação ética, proporcionar o devido retorno a sociedade josefense que acolhe a instituição
de ensino que deu origem a empresa.
Em longo prazo, no que é concernente a visão da empresa, a USJúnior tem a intenção
de atuar no mercado de assessoria empresarial da grande Florianópolis concorrendo
diretamente com as empresas juniores de maior porte da região.
Tendo iniciado com um grupo pequeno constituído por três acadêmicos e a
coordenadora da empresa, a USJúnior teve a necessidade de estar orientada para o trabalho
em equipe com os quatro integrantes do grupo atuando por meio de empregos e estágios em
outras empresas, as funções administrativas dentro da empresa foram obrigatoriamente
divididas entre os diretores no primeiro momento, afim de facilitar e acelerar os processos
dentro da organização.
No que diz respeito a competitividade a USJúnior nasce em um momento em que
outras duas empresas juniores se iniciam no mercado, porém mantém sua vantagem
competitiva de ser a primeira entre as três. As empresas juniores FMP Júnior, da Faculdade
Municipal da Palhoça e UNICON, Empresa Júnior de Ciências Contábeis também do USJ,
iniciam suas atividades em momentos próximos ao da USJúnior, que tende desse modo a
buscar seu lugar no mercado antes das suas concorrentes, porém sempre mantendo uma
postura ética ao mesmo tempo que buscava informações sobre o andamento das demais
empresas.
Em curto prazo a empresa Júnior da USJ, tem por objetivo maior sua estruturação.
Apesar de possuir projetos em andamento, a real intenção do primeiro grupo de diretores é
estruturar a empresa e posicioná-la no mercado com o objetivo de que as próximas diretorias,
e acadêmicos que venham a se ligar à USJúnior, possam então iniciar um processo de
desenvolvimento da empresa no mercado.
Em relação a pontos fracos e fortes dentro da USJúnior, podemos citar a estruturação
com modelo decisório centralizado em uma diretoria menor, o que facilita e agiliza o processo
de tomada de decisão. Ao mesmo tempo o pequeno grupo que deu início ao USJúnior teve
bastantes dificuldades no que diz respeito a sua articulação externa. Busca-se amenizar este
ponto com o processo de recrutamento e seleção que teve início em 29 de maio de 2009.
61
Outro ponto que pode ser considerado forte para a USJúnior é o fato de que a
instituição de ensino ao qual se vincula é pouco conhecida no mercado, assim há a
possibilidade de a própria USJúnior criar sua imagem e se posicionar no mercado de acordo
com a qualidade dos serviços prestados. Ao mesmo tempo esse ponto acarreta grande
responsabilidade para a USJúnior. No que diz respeito a reciprocidade desta influencia, ao
mesmo tempo que a instituição ainda tem pouca influência sobre os serviços da empresa, a
empresa, por sua vez, terá grande influencia na imagem da organização no mercado de
trabalho.
Cita-se ainda a vantagem competitiva concernente às empresas juniores. Devido a sua
característica acadêmica as empresas juniores possuem abatimento de boa parte dos impostos,
cujo outras empresas, que não possuam o caráter acadêmico estão vinculadas. Ainda há o
apoio de um quadro de professores experientes que em sua grande maioria atuam no mercado
de trabalho e que dessa forma garantem a qualidade dos projetos desenvolvidos.
Em relação aos seus stakeholders a USJúnior ainda se apresenta em um primeiro
momento, não possui fornecedores ainda definidos, por exemplo, porém desde o seu princípio
a Empresa Júnior da USJ mantém contato com seus concorrentes regionais, pois, especifica-se
que, apesar da concorrência existe uma política de apoio entre as empresas juniores,
principalmente, no que diz respeito as provenientes de instituições de ensino públicas.
Outro recurso importante na obtenção de informações tem sido a Brasil júnior, que é a
Confederação Brasileira das Empresas Juniores e que a partir do Movimento Empresa Júnior
visa desenvolver este tipo de projeto como agente de educação empresarial no Brasil.
4.1 Análise SWOT USJúnior
Uma das ferramentas utilizadas no planejamento estratégico é a análise SWOT,
conforme o capítulo 2.5.1. Desse modo segue a análise SWOT da Empresa Júnior da USJ –
USJúnior:
62
Pontos Positivos
Pontos Negativos
Forças
Fraquezas
Bom relacionamento com o
corpo docente.
Interno
Flexibilidade estrutural.
Conhecimento da estrutura de
outras empresas juniores.
A coordenadora do projeto tem
experiência com trabalhos em
empresas juniores.
Desestruturação.
Falta de recursos humanos –
poucos acadêmicos interessados em
participar.
Dificuldade de ajuste de horários
dos acadêmicos.
Estrutura física inadequada.
Apoio do corpo docente.
O contato com a federação foi
realizado cedo.
Externo
Oportunidades
Ameaças
Posicionamento passivo das
outras empresas juniores em
relação ao mercado.
Estrutura da Universidade e seu
novo posicionamento dentro do
novo prédio.
Cresce a quantidade de empresas
em São José que podem precisar
de consultorias.
Falta de interesse dos
acadêmicos.
Período de trabalho coincide com
o período exigido pela empresa.
Apoio da instituição de ensino.
Faculdade recente no mercado,
desconhecimento por parte das
empresas da região.
Quadro 3: Análise SWOT USJúnior.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
63
5 ANÁLISE DE DADOS
O capítulo que se segue aborda a descrição e a análise dos dados obtidos durante o
processo de pesquisa junto às outras empresas juniores conforme explicado no capítulo 3, que
aborda as metodologias de pesquisa. Este capítulo foi subdividido em tópicos cuja análise
facilita a compreensão dos temas abordados, sendo estes: histórico, estratégia, estrutura
organizacional, reuniões, recrutamento e seleção, comunicação interna, comunicação
empresarial (externa), nome institucional e logomarca, recursos e funções financeiras,
participação de professores e ex-membros.
5.1 Histórico
5.1.1 Ação Jr.
A empresa Ação Júnior começou como UFSC Jr., fundada em 13 de Dezembro de
1990, foi a primeira empresa júnior da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo uma
das primeiras do sul do Brasil.
A UFSC júnior era constituída por estudantes de diversos cursos, como medicina,
jornalismo, administração, economia, entre outros. Devido à necessidade da aplicação dos
conhecimentos específicos de cada curso na empresa, verificou-se a necessidade de criar
novas empresas específicas para cada curso, o presidente Ziembowicz relata, quanto aos
acadêmicos dos outros cursos, que “eles queriam trazer um pouco mais do curso pra essa
realidade da UFSC Jr. [...] se viu a necessidade dessas pessoas de mais cursos diferenciados
criarem empresas juniores para cada um dos cursos.” e assim a USFC Jr. Foi dividida em
diferentes áreas, dando origem a diferentes empresas juniores dentro da UFSC, e podendo
focar com mais intensidade nos cursos respectivos, aumentando também o contato com a
profissão.
A UFSC Jr. passou a ser Ação Júnior e envolve os cursos do centro de ciências sócioeconômicas da USFC, englobando os cursos de administração, ciências contábeis, ciências
econômicas e ciências sociais.
64
5.1.2 NCA
Atualmente a NCA está passando pela sua terceira gestão administrativa, sendo que a
fundação da empresa se deu em 2001. A primeira gestão da NCA teve a peculiaridade de,
além de ser a primeira, também ser a mais longa, estando a frente da diretoria por um período
aproximado de quatro anos. A segunda gestão permaneceu por um período de dois anos, de
modo que após a segunda gestão todas as gestões permanecerão por um período de até dois
anos.
O desenvolvimento do projeto empresa júnior na UNISUL, teve a iniciativa dos
acadêmicos. A criação da empresa júnior ocorreu por iniciativa dos acadêmicos que então
formavam o centro acadêmico do curso de administração, desse modo a primeira diretoria da
NCA e o grupo que deu início ao projeto foi formado por representantes do centro acadêmico
da universidade atuante naquele momento.
A NCA realizou uma pesquisa mercadológica para a Federação das Associações de
Maricultores do Estado de Santa Catarina (Famasc), com o objetivo de identificar os custos na
cadeia de produção de ostras e mexilhões, sendo que os resultados da pesquisa desenvolvida
pela empresa júnior foram repassados ao ministro da pesca e aquicultura do Brasil em 2004.
Além desse trabalho específico, foram desenvolvidos projetos em outros setores como
planejamentos estratégicos, pesquisa de viabilidade para a implantação de uma usina de
biodiesel, este projeto, no entanto, apesar de ter um destaque entre os projetos citados, não
possui grande divulgação, sendo que não foram encontradas muitas referências sobre o
projeto.
5.1.3 Modelo
A Modelo Consultoria Júnior está em atividade há sete anos, tendo, portanto, iniciado
em 2002 por iniciativa dos acadêmicos. No processo inicial para a fundação da Modelo
Consultoria foram formadas chapas por grupos de acadêmicos com o interesse em participar
do projeto, sendo que os próprios acadêmicos votaram nas chapas. A chapa vencedora foi
liderada pelo então acadêmico Thiago Bertola, ex-presidente da Modelo, e que ainda mantém
contato com a empresa.
A empresa júnior da Faculdade Estácio de Sá, iniciou-se com o desenvolvimento de
documentação referente ao funcionamento, como por exemplo, o estatuto da empresa, porém
o desenvolvimento de projetos administrativos da empresa só foi realizado mais tarde. A
história da empresa é repassada aos membros atuais por meio de repasse de informações
65
através dos membros mais antigos e ex-membros, porém não há registros que especifiquem
como se deu o desenvolvimento da empresa júnior em seu primeiro momento.
5.1.4 Faculdade Energia
A fundação da empresa júnior Mercando foi fundada por um grupo de alunos em
agosto de 2006, sendo que, segundo o presidente houve “o apoio total e restrito da faculdade
através do diretor que é o Sr. Leocádio, ele sempre apostou muito no projeto das empresas
juniores dentro das faculdades, e ele até hoje tem nos dado um apoio muito grande [...]”.
Atualmente a Mercando passa pela sua segunda gestão, sendo no total oito membros
que atuam na empresa há cinco meses. Conforme poderá ser observado no decorrer da análise
a metodologia de seleção dos membros, sendo essa por eleição com voto dos acadêmicos,
gerou mudanças grandes na imagem da organização.
5.1.5 ESAG Jr.
A ESAG Jr. foi fundada em 1993, por iniciativa dos alunos da ESAG sendo o
fundador da empresa um dos professores do quadro docente atual da ESAG. Um ponto
considerado é que a história da fundação da empresa não é de conhecimento dos integrantes
visto que a empresa é uma das mais antigas do estado.
Em 1997, a empresa passa a se estruturar em diretorias e por equipes de projeto. A
escolha para os cargos executivos deixa de ser via eleições livres abertas a todos os
alunos. No ano seguinte, 1998, a empresa muda o nome de FESAG Jr. para ESAG
Jr. Consultoria em Administração. (http://www.esagjr.com.br/, 2009).
O desconhecimento da história da empresa pelos seus gestores é um ponto negativo a
ser citado, visto que a história da instituição pode trazer dados importantes para a empresa
tanto no que tange estratégias de mercado que foram desenvolvidas com sucesso e podem
servir de base para novas estratégias, quanto no caso de estratégias falhas que foram
colocadas em práticas, e que podem ser desenvolvidas novamente sem que haja um estudo
dos motivos que levaram a estratégia a falhar em um momento anterior.
5.1.6 USJúnior
Conforme especificado em capítulo anterior, a idéia de desenvolver a empresa júnior
no USJ teve a iniciativa da coordenação de curso, reitoria e da professora coordenadora. O
projeto teve início em 18/09/2008 com o principal objetivo de ser melhor cotada na avaliação
da instituição de ensino realizada pelo MEC.
66
Com essa idéia inicial a professora orientadora do projeto Msc. Luciana Pereira da
Rocha realizou uma seleção de três acadêmicos para auxiliá-la no processo de estruturação
inicial da empresa.
Segue o quadro resumo do tópico história das empresas juniores como Apêndice B
deste trabalho.
5.2 Estratégia
5.2.1 Ação Jr.
Os principais pontos trabalhados no desenvolvimento e foco da missão visão e valores
ocorre com o planejamento estratégico por meio do desenvolvimento da identidade
organizacional. Nesse processo todos os membros foram reunidos e definiram a missão, a
visão e os valores da empresa. “Essa missão não foi a diretoria executiva da empresa, nem a
presidência, nem tudo mais que criou, foi a empresa inteira que definiu a missão, a visão e os
valores da empresa.” (Informação verbal, entrevista concedida, Presidente Ação Jr. Francis
Rodrigo Ziembowicz), assim a base estratégica corporativa da empresa é definida por toda a
equipe e passa a caracterizar os objetivos da empresa como um todo e não apenas de um
pequeno grupo. Essa prática é recomendada, e foi observada em outras empresas juniores,
pois a empresa deve ser voltada para os interesses dos acadêmicos que participam e não de
um pequeno grupo isolado.
São realizadas revisões estratégicas semestrais, e anualmente o planejamento
estratégico é analisado e reestruturado conforme a realidade da empresa.
Durante as reuniões de revisão semestral, é desenvolvida a consolidação da missão
visão e valores sendo estas apresentadas a todos os membros, sendo que a última revisão foi
realizada no mês de Julho de 2009. Faz-se importante a revisão dos conceitos expostos nesses
itens, em que são identificados esses conceitos do ponto de vista empresarial, ou seja, a
missão a visão e os valores são revistos e apresentados a partir da entidade organizacional da
Ação Júnior.
5.2.2 NCA
Em relação à missão, visão e valores a NCA têm os três pontos definidos, porém, até o
momento em que foi realizada a entrevista, a organização passa pelo desenvolvimento do
planejamento estratégico.
67
5.2.3 Modelo
A revisão do planejamento é aberta a todos os membros, ou seja, a empresa conta com
o conhecimento de todos os envolvidos no projeto para rever seus planos, objetivos e metas,
porém fica ao encargo dos membros participar ou não do desenvolvimento do planejamento.
Após o desenvolvimento e a revisão do planejamento, é realizada uma assembléia com
o intuito de apresentar o planejamento a todos os membros, e definir diretrizes que esclareçam
aos membros como devem ser suas ações dentro da empresa para que seja possível a
concretização dos objetivos e metas da Modelo.
5.2.4 Faculdade Energia
A gestão atual da Mercando empresa júnior teve início com a empresa já constituída,
segundo o presidente “melhoramos apenas um pouco a questão da visão, a missão, a natureza
do negócio”, por meio da impressão de um banner, que está dentro da sala da empresa, é feita
a divulgação da base estratégica corporativa para membros e acadêmicos. É importante
lembrar que apesar da divulgação feita pelos membros do projeto, o website da instituição
divulga uma missão diferente para a empresa, e a visão, que é citada no website, não foi
definida nos materiais gráficos da empresa.
5.2.5 ESAG Jr.
O planejamento estratégico da ESAG Jr. é feito anualmente, onde é revisada a
estratégia corporativa, sendo que a cada atualização da missão, visão ou valores são
atualizados os quadros que a empresa possui e que são expostos na sala de reuniões que tem
acesso a todos.
A base estratégica corporativa da empresa pode ser analisada nos quadros 4, 5 e 6,
conforme foram compiladas.
5.2.6 USJúnior
A base estratégica corporativa da USJúnior está sendo desenvolvida por meio deste
trabalho. A missão pode ser observada em comparação com a missão de todas as EJ’s
entrevistadas no quadro 4.
Conforme pode ser observado, a missão proposta para a USJúnior tem como intenção
dois pontos principais pela qual deve ser analisada. Primeiramente a USJúnior tem o dever,
assim como todas as empresas juniores, potencializar o conhecimento dos acadêmicos do USJ
através da prática profissional.
68
O segundo ponto se refere ao desenvolvimento econômico da cidade de São José/SC.
O Centro Universitário Municipal de São José tem a peculiaridade de ser uma instituição de
ensino superior pública e municipal, esse fato trás consigo a responsabilidade de que seja
provido o devido retorno social a cidade. Para tanto, a USJúnior, como parte da instituição,
terá como público alvo as micro e pequenas empresas da cidade juntamente com seus
profissionais autônomos.
Desse modo o comprometimento da empresa deverá ser com essas duas entidades, a
instituição de ensino, ao atuar como laboratório prático para os seus acadêmicos promovendo
o desenvolvimento das suas capacidades administrativas, e da cidade de São José,
proporcionando a ela o desenvolvimento econômico de suas empresas por meio da consultoria
empresarial.
Empresa
Ação Jr.
Instituição de
Missão
ensino
UFSC
“Proporcionar um diferencial no desenvolvimento acadêmico
e profissional dos graduandos da UFSC, através de
consultorias
de
qualidade
e
de
forma
socialmente
responsável”.
ESAG. Jr. UDESC-ESAG
"Prover soluções aos nossos clientes por meio da realização
de projetos em administração que promovam o diferencial na
formação profissional dos Esaguianos".
Modelo
Estácio de Sá
“Promover
o
desenvolvimento
de
competências
e
potencializar a experiência acadêmica.”
NCA
UNISUL
“Oportunizar aos acadêmicos a integração do conhecimento
com a prática no desenvolvimento e implementação de
projetos de consultoria e de prestação de serviços em
administração e gestão, por meio de soluções criativas e
inovadoras para a consolidação dos meios de qualidade,
produtividade e de legitimidade junto às organizações.”
Mercando Faculdades
Energia
“Proporcionar às empresas qualidade e inovações na área de
consultoria empresarial, e com o compromisso de oferecer ao
acadêmico a aplicação de conhecimentos teóricos relativos à
área
de
formação
profissional
específica”.
69
(http://www.faculdadesenergia.com.br/junior.php).
“Ser
referência
no
mercado
de
Empresas
juniores,
valorizando os alunos da Faculdades Energia, promovendo a
integração dos conhecimentos teóricos adquiridos no
convívio Acadêmico, com a aplicação prática no mercado de
trabalho” (extraído de material institucional gráfico - 1
folder)
USJúnior
USJ
“Proporcionar
consultoria
empresarial
para
o
desenvolvimento da comunidade josefense por meio da
prática profissional dos acadêmicos de administração do
USJ”.
Quadro 4: Compilação das missões das EJ’s de administração da grande Florianópolis.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
A visão da USJúnior foi agregada a visão das outras empresa juniores no quadro 2.
Considerando a realidade da USJúnior e o mercado ao qual ela entra, é desejável que a sua
visão seja desenvolvida dentro de uma realidade alcançável. Ao fazer parte do movimento
empresa júnior no Brasil, e se adequando a normatizações da confederação brasileira das
empresas juniores – Brasil Júnior – a UJSúnior deve buscar primeiramente ser reconhecida no
mercado de consultoria júnior da grande Florianópolis e poder se igualar em qualidade e
competência às outras empresas da região.
Ao mesmo tempo a empresa júnior deve ter como perspectiva auxiliar no
desenvolvimento do movimento empresa júnior nacional, pois desse modo o reconhecimento
deste projeto terá maior alcance social e o desenvolvimento profissional poderá ser melhor
adequado a realidade do mercado.
Portanto, aliando os conceitos de competitividade e pró-atividade junto ao movimento
empresa júnior formado no estado, e também no país, reconhece a importância do projeto no
que diz respeito a capacitação profissional dos acadêmicos e também a importância de se
manter os conceitos de concorrência entre as empresas, porém também mantendo um
relacionamento saudável com as outras empresas juniores.
70
Empresa
Ação Jr.
Instituição de
Visão
ensino
UFSC
“Ser a melhor opção de capacitação em gestão para os
alunos do CSE, oferecendo soluções diferenciadas para
nossos clientes.”
ESAG. Jr.
UDESC-ESAG
"Ser uma empresa reconhecida no mercado pela excelência
de seus projetos e pelo retorno positivo gerado aos seus
clientes, e no meio acadêmico por ser o melhor diferencial
na formação acadêmica do Esaguiano."
Modelo
Estácio de Sá
“Promover
o
desenvolvimento
de
competências
e
potencializar a experiência acadêmica.”
NCA
UNISUL
“Ser referência regional em consultoria e prestação de
serviços em administração e gestão.”
Mercando
Faculdades
“Ser reconhecida pelo mercado em geral, pela qualidade em
Energia
serviços de consultoria, sendo referência para os acadêmicos
pela
capacitação
profissional.”
(http://www.faculdadesenergia.com.br/junior.php).
USJúnior
USJ
“Tornar-se uma empresa competitiva na região da grande
Florianópolis e ser parte ativa no desenvolvimento do
movimento empresa júnior do Brasil”.
Quadro 5: Compilação das visões das EJ’s de administração da grande Florianópolis.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Os valores, assim como a missão e visão das empresas juniores, foram agregados no
quadro 3 para facilitar a análise. Após a análise dos valores propostos pelas outras empresas
juniores foi feito um levantamento dos conceitos com os quais o desenvolvimento ético e
profissional dos acadêmicos deve contar, tanto no tratamento com os clientes, quanto com a
instituição de ensino, os colegas da empresa e do USJ e também com as outras empresas
juniores.
De modo geral os conceitos expostos pelos valores da USJúnior buscam adequar a
missão e a visão ao dia-a-dia da empresa. Um dos conceitos que se diferencia dos citados nas
71
outras empresas é o conceito de “cortesia”, este conceito foi utilizado com base em valores
orientais do taekwondo. O respeito deve ser tanto para o companheiro quanto para com o
adversário, desse modo o combate justo e ético se mantém acima em qualquer situação. Do
mesmo modo, é desejável que as empresas em um mercado atuem sempre com o
comprometimento, ética e respeito para com os clientes e com seus concorrentes, esse valor
por sua vez deve refletir na cortesia entre as partes.
Do mesmo modo, o conceito de melhoria continua se adapta do conceito japonês
Kaizen (melhoria continua), apesar de este conceito ser apresentado, muitas vezes, com viés
para a produção, também deve ser interpretado e utilizado em todos os setores de uma
empresa, em uma EJ este conceito deve ser ainda mais forte devido à sua característica
educacional, a aprendizagem deve ser de ser um foco para a organização.
Empresa
Instituição
Valores
de ensino
•
Ação Jr.
UFSC
ESAG.
UDESC
Jr.
ESAG
Modelo
Estácio
Profissionalismo. Desenvolver os trabalhos de maneira séria,
demonstrando postura, ética e respeito, com linguajar apropriado e
comunicação clara.
• Comprometimento. Intenção sincera e capacidade de cumprir com o que
foi assumido, por si próprio e pelo grupo.
• Melhoria contínua. Busca por melhores resultados atrelada com o
aprendizado contínuo. A melhoria contínua é um forte valor, pois implica
em nunca regredir, sempre evoluir. Exige o comprometimento com a
excelência em todos os aspectos.
• Respeito aos ideais do MEJ. Como empresa júnior pioneira no MEJ
catarinense, é pretensão sincera da Ação Júnior em manter-se alinhada aos
ideais do MEJ Nacional, respeitando as decisões e determinações da Brasil
Júnior até o momento em que estas seguirem a filosofia do conceito de
empresa júnior.
• Responsabilidade sócio-ambiental. Mais do que formar pessoas
habilitadas em obter resultados, a Ação Júnior forma profissionais
conscientes às questões sociais e ambientais.
• Preocupação com o cliente. O slogan da Ação Júnior, “mais que
consultorias, viabilizando sonhos”, só pode ser levado à realidade
se tivermos, em todas as nossas ações, preocupação com nossos
clientes. Estar atento às necessidades dos clientes e tratá-los com
especial atenção é parte do perfil de um profissional diferenciado.
• Preocupação com os Colaboradores. Os membros da Ação Júnior são
nosso ativo mais precioso. Faz parte do objetivo da empresa conquistar a
satisfação de todos com o ambiente de trabalho.
• Ética
• Pró-atividade
• Profissionalismo
• Comprometimento
• Respeito
• Espírito de equipe
Comprometer e motivar nossos membros através do trabalho em equipe, da
de Sá
capacitação contínua, do ambiente de trabalho saudável e desafiador e,
72
principalmente, da comunicação aberta. Estimulando a criatividade, a proatividade, e
o intra-empreendedorismo.
Encantar os nossos clientes através do oferecimento de soluções integradas em
consultoria, entregues pontualmente e com preço acessível.
Motivar a comunidade acadêmica a apoiar a empresa júnior através da obtenção de
excelentes resultados de forma contínua, segura e transparente.
Obter a melhor consideração da Faculdade Estácio de Sá através de uma relação de
parceria, focada no desenvolvimento e progresso recíprocos.
Respeitar o meio ambiente através da utilização responsável de recursos e realização
de projetos voltados à sustentabilidade.
NCA
UNISUL
Mercando Faculdades
Energia
USJúnior USJ
•
Aprendizagem,
•
Iniciativa,
•
Ética,
•
Profissionalismo,
•
Comprometimento,
•
Responsabilidade social.
•
Ética,
•
Transparência,
•
Flexibilidade,
•
Iniciativa,
•
Comprometimento,
•
Profissionalismo,
•
Trabalho em equipe
•
Satisfação dos clientes.
•
Cortesia: Cortesia e respeito são fatores essenciais tanto com os clientes,
quanto com os colegas acadêmicos e de outras empresas juniores.
Transparência Ética: a integridade deve nortear todas as ações e planos
que possam ser desenvolvidos dentro da USJúnior.
Melhoria continua: a busca pela melhoria continua deve ser uma constante
dentro da empresa, cada bom resultado deve ser a prova de que é possível
alcançar um resultado ainda melhor.
Competência: desenvolver as atividades sempre da melhor forma possível,
considerando as competências e conhecimentos de cada membro da equipe.
Espírito de equipe: atuar com responsabilidade no grupo, considerando
sempre a capacidade do mesmo, tendo sempre em mente que nenhuma
pessoa é mais importante que a outra, independente do cargo que ocupe.
Comprometimento: influencia as relações das atividades e membros
estando sempre comprometidos com os prazos estipulados e a qualidade do
trabalho.
Iniciativa: busca de novas oportunidades de mercado e desenvolvimento
organizacional por criatividade própria e senso de opinião.
Sustentabilidade: responsabilidade com o meio social e ambiental em que
a empresa está inserida, proporcionando um desenvolvimento ambiental
sustentável.
Interação social: priorizar a rede de relacionamentos da academia,
comunidade e sociedade empresarial de forma que proporcione crescimento
mútuo.
•
•
•
•
•
•
•
•
73
•
Aprendizagem continua: estar em constante aprendizado relacionando a
teoria e a prática de forma que institua novas práticas cientificas para
gerações futuras.
Quadro 6: Compilação dos valores das EJ’s de administração da grande Florianópolis.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
O planejamento estratégico por sua vez deve ter a participação dos acadêmicos
envolvidos no projeto, diferente de situações como à NCA, em que qualquer acadêmico pode
participar do desenvolvimento, acredita-se que a restrição a acadêmicos que participam do
projeto seja mais adequado do ponto de vista que, sem conhecer o funcionamento, a cultura, o
clima, e todos os fatores que podem influenciar no desenvolvimento desta ferramenta, a
participação de pessoas que não estão participando do projeto como membros, pode deturpar
o desenvolvimento do planejamento.
Portanto, recomenda-se que o planejamento seja desenvolvido pelos próprios
acadêmicos membros da USJúnior que conhecem o dia-a-dia da empresa. Por questões de
aprendizado, propõe-se que o planejamento seja desenvolvido pelos próprios acadêmicos,
passando ao fim de seu desenvolvimento pela revisão e avaliação do professor coordenador.
Uma possibilidade percebida é acompanhar o modelo proposto pela Ação Jr., de modo
que os acadêmicos se distanciem do ambiente da empresa ao desenvolver o planejamento,
assim interferências causadas pelo ambiente de trabalho e outros fatores não irão perturbar o
desenvolvimento do plano.
O planejamento estratégico da USJúnior deverá ser desenvolvido em duas instâncias.
Primeiramente deve ser desenvolvido um planejamento de longo prazo focando a visão da
empresa e os objetivos desejados em longo prazo, este plano deve ter vigência de até quatro
anos, considerando a carga horária dos cursos. Faz-se essa relação com a carga horária, pois
segundo as entrevistas realizadas o contato com os ex-membros das empresas juniores é
reduzido após certo período em que novos acadêmicos entram na organização e o grupo de
identificação para aquele membro não mais existe, ou é muito pequeno.
Desse modo buscando a participação de ex-membros no processo de controle do
planejamento de longo prazo, é possível para os membros atuantes da empresa que tenham
auxílio no desenvolvimento de planos de curto prazo e mantenham ao mesmo tempo os
objetivos iniciais da organização.
A segunda instância dar-se-á no planejamento de curto prazo com período de vigência
de um ano, coincidindo assim com o mandato da diretoria executiva. O planejamento de curto
74
prazo tem como objetivo delinear metas e objetivos no período que permitam o alcance do
planejamento de longo prazo, assim, recomenda-se também que o planejamento de curto
prazo seja realizado em um momento anterior à alteração da diretoria executiva.
Considerando que a diretoria executiva será formada por membros internos da
empresa júnior estes terão o conhecimento quanto ao funcionamento da empresa e, portanto
terão participação no desenvolvimento do planejamento, ao mesmo tempo a diretoria atuante,
tendo uma participação maior na tomada de decisões da empresas e poderá desenvolver o
planejamento de forma mais adequada à realidade da empresa no momento em que for
desenvolvido. Essa estrutura também tem como objetivo manter alguns padrões da cultura
organizacional e viabilizar com mais facilidade o plano de longo prazo.
Vale ressaltar que o planejamento além de ser feito pela equipe de gestores do
mandato em questão, também deve ser conferido pela equipe para diagnosticar o que foi
alcançado e o que necessita de revisão para o próximo planejamento.
O Apêndice C apresenta o quadro resumo do tópico planejamento estratégico das
empresas juniores entrevistadas.
5.3 Estrutura organizacional
5.3.1 Ação Júnior
A estrutura administrativa da Ação Jr. conta com os seguintes departamentos:
presidência, administrativa/financeira, marketing, recursos humanos e a área de consultoria
como pode ser visto na ilustração 03. Nessa área há um coordenador, sendo este o único cargo
fixo dentro da “consultoria”, e os membros que participam dessa área, precisam antes passar
pela assessoria de uma das diretorias durante o período mínimo de seis meses.
Assim, os gerentes de consultoria, passam a ser tanto assessores de uma diretoria
quanto gerentes de assessoria. Optou-se por esta forma de trabalho, pois desse modo têm-se
“as diretorias focadas em prestar auxílio a área de consultoria que é a nossa atividade fim”
(Informação verbal, entrevista concedida, Presidente Ação Jr. Francis Rodrigo Ziembowicz).
Os gerentes da consultoria, que também executam, funções nas diretorias participam
do desenvolvimento do projeto de consultoria em discussões estratégicas do projeto, sendo
que não tem participação direta no operacional, evitando assim a sobrecarga de funções.
Assim as diretorias passam a ter a característica desejada de diretorias de suporte, e nos
projetos os consultores aplicam seus conhecimentos de um ponto de vista referente à sua
75
diretoria. Em relação à estrutura organizacional da Ação Jr., ela é representada pelo seguinte
organograma, exposto na ilustração 3, abaixo.
Ilustração 3: Organograma Atual.
Fonte: Balanço Social Ação Jr., 2008.
Nesse organograma, fica representado que, a área de consultoria é subordinada a
presidência, e é formada por pessoas de todas as diretorias, e desse modo também fica
explicitado o foco da empresa.
Devido a divergências entre algumas áreas e o foco da organização, algumas diretorias
foram extintas e mantiveram-se apenas as representadas no organograma (ilustração 3), para
suprir as diretorias extintas, quando há necessidade, são formadas equipes matriciais.
As funções dentro das diretorias da Ação Jr. são definidas por um plano de cargos, que
em dado momento foi um dos principais tipos de consultoria prestada pela empresa, sendo
que esse tipo de projeto foi realizado inclusive para outras empresas juniores da UFSC.
Além do plano de cargos e salários as funções são descritas em parte pelo estatuto da
Ação Júnior, não são encontradas de forma detalhada, porém representam a base funcional
das diretorias.
5.3.2 NCA
Atualmente a NCA está dividida em: presidência, vice-presidência, diretoria de
marketing, financeira, administrativo e projetos, além de diretorias específicas para a
representação da empresa em outros campus da UNISUL, sendo a diretoria campus Trajano e
a diretoria campus Norte da Ilha. A estrutura conta ainda com a participação de um conselho
fiscal e um conselho de administração.
76
Desse modo a NCA fica caracterizada como a empresa júnior de administração da
UNISUL na grande Florianópolis, por contar com duas diretorias de campus externos ao
campus Pedra Branca onde se localiza a sede da empresa. No entanto, a NCA conta em sua
maioria com acadêmicos do campus Pedra Branca, sendo que apenas os cargos das diretorias
Trajano e Norte da Ilha, são ocupados por acadêmicos desses campus.
A estrutura departamental atual da NCA diverge da sua estrutura inicial, sendo que
algumas diretorias foram extintas como a diretoria de recursos humanos. Segundo o diretor de
marketing da NCA Frederico de Azevedo Scherer (Informação verbal, entrevista concedida).
a decisão de extinguir a diretoria de recursos humanos foi tomada “pela questão de focalizar
de se especializar, a nossa empresa júnior em questão de pesquisa mercadológica, plano de
marketing, não atuar muito na área de gestão pessoal, basicamente por isso, e pela procura do
serviço”. Assim, percebe-se que a estrutura desenvolvida na empresa não foca as funções
internas da empresa, mas sim os serviços prestados, sendo que desse modo as questões
referentes ao funcionamento interno da empresa são re-alocadas entre as diretorias existentes.
A estrutura atual da NCA pode ser visualizada no organograma apresentado na
Ilustração 4:
Ilustração 4: NCA organograma.
Fonte: Material disponibilizado, 2009.
Em relação à descrição e competências das diretorias, estas são especificadas por meio
do estatuto da empresa, em que cada diretoria tem suas funções sendo que inicialmente são
feitas algumas disposições sobre competências gerais que todas as diretorias devem
77
apresentar. Dentro de cada diretoria, por sua vez, fica a critério do diretor delegar as funções
para cada assessor.
5.3.3 Modelo
A definição de departamentos e da estrutura organizacional na Modelo consultoria, foi
realizada com base em conhecimentos administrativos teóricos e empíricos, porém a definição
da estrutura não é clara aos membros da organização, sendo que se apresentou como principal
forma de conhecimento da história da organização as informações informais repassadas entre
dos membros mais antigos e ex-membros para os mais novos.
A divisão dos departamentos é também definida, em partes, pelo estatuto, que sofreu
algumas alterações no ano de 2008, incluindo nessa alteração a redução de uma das diretorias
definidas inicialmente. Em um primeiro momento a Modelo consultoria era apresentada com
as seguintes diretorias: presidência e vice-presidência, consultoria, marketing, recursos
humanos, administrativa e financeira.
Após as mudanças no estatuto e na estrutura da organização, foi abolido o cargo de
vice-presidente, pois era comum que não houvesse membros assumindo esse cargo, e a
diretoria de recursos humanos foi englobada à diretoria administrativa. A estrutura da Modelo
Consultoria pode ser observada na Ilustração 5:
Além do uso das disposições feitas no estatuto da empresa júnior no que tange a
descrição dos cargos e funções de cada diretoria, também foi desenvolvido o regimento
interno da empresa onde consta uma descrição mais aprofundada dos cargos e de suas
respectivas funções, são descritos no regimento interno, direitos deveres e também é
especificada a relação das funções que os acadêmicos de cada curso podem ou não assumir.
É importante ressaltar que na estrutura existe acima da presidência o conselho
administrativo, que é representado por ex-membros e professores sendo que junto à
presidência atua o professor coordenador designado pela instituição.
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Ilustração 5: Organograma Modelo Consultoria administrativa.
Fonte: Material disponibilizado, 2009.
Pode-se
observar
no
organograma
da
empresa
Modelo
consultoria
uma
departamentalização por projetos, no sentido de que os membros das diretorias são realocados nos diferentes projetos que são realizados pela empresa de acordo com as
necessidades do projeto. Pode-se ver também, que as diretorias são subdivididas seguindo as
funções de cada uma, o que pode indicar uma estrutura mista.
Há a presença de dois grupos consultivos sendo estes a coordenação e o conselho
consultivo. A coordenação atua de modo a prestar suporte à presidência, assim a participação
da professora coordenadora se dá de modo a auxiliar a tomada de decisão, mantendo a
organização sobre a administração dos acadêmicos. Acima da presidência é apresentado o
conselho consultivo que pode ser formado por ex-membros e professores.
Este conselho atua auxiliando na tomada de decisão e a fim de garantir a continuidade
da empresa, este conselho foi formado durante o período de crise devido a falta de membros,
e ele foi responsável por aprovar a decisão de alteração do estatuto permitindo que
acadêmicos de outros cursos participassem das diretorias, e que no momento de maior
79
dificuldade, membros que não supriam as exigências do estatuto assumissem as funções de
diretores.
5.3.4 Faculdade Energia
A Mercando empresa júnior possui um total de quatro diretorias tendo para cada uma
delas um vice-diretor, sendo estas: “diretoria administrativa, diretoria financeira, diretor
presidente e diretoria de marketing”. Quando questionado sobre a definição das funções por
meio de organogramas, o presidente relatou que: “nós temos no estatuto, e no estatuto diz a
função cada qual membro, o que ele deve fazer e é seguido a risca, não tínhamos pensado
botar no organograma, mas é uma idéia bem válida [...]”. Portanto, o que se pode perceber é
que sendo uma estrutura pequena a delegação de funções para os membros da empresa se
torna mais fácil, e mesmo sem o desenho formalizado da estrutura os membros conseguem
saber quais as funções a serem exercidas.
A definição da estrutura organizacional, no que tange a departamentalização, foi feita
com base em estatutos de outras empresas juniores ainda pela primeira gestão. A gestão atual
da Mercando, realizou algumas modificações no que diz respeito a função das diretorias
sendo essas alterações registradas por meio de atas de reunião.
Porém na entrevista o diretor presidente fala que: “quando nós assumimos a diretoria
nós mantivemos a estrutura e acabamos não alterando nada na diretoria nem no quadro da
Mercando”. O website da faculdade por sua vez apresenta o quadro anterior de membros, e
nesse quadro existe uma diretoria de projetos que não foi citada na entrevista.
5.3.5 ESAG Jr.
Atualmente a ESAG Jr. passa por um processo de gerenciamento de qualidade e por
este motivo está passando por mudanças estruturais. Para tanto foi desenvolvida uma nova
diretoria, sendo esta a diretoria de qualidade, que se torna a quinta diretoria da empresa.
Para definir a criação da nova diretoria foi criada uma coordenadoria que segundo a
presidente da ESAG Jr. tinha o objetivo de definir a necessidade ou não da criação dessa
quinta diretoria, segundo a presidente Marcela Viegas Graziano (Informação verbal,
entrevista concedida) “a gente viu que tinha trabalho, mas a gente não sabia se era suficiente
para uma diretoria”. Desse modo, verificando a necessidade de garantir a qualidade dos
serviços, a fim de agregar à empresa a certificação ISO, a coordenadoria optou por criar a
diretoria de qualidade.
80
As funções das diretorias são especificadas por um manual e pelo próprio estatuto da
empresa, e devido à criação de uma nova diretoria está sendo preparada uma modificação no
estatuto da empresa, que até então não considerava esta diretoria. O organograma da empresa
pode-se observado na ilustração 6, abaixo.
Ilustração 6: Organograma ESAG Jr.
Fonte: Material disponibilizado, 2009.
Conforme pode ser observado, a empresa possui cinco diretorias, sendo a diretoria de
qualidade mais recente, todas são assessoradas, porém a diretoria de consultoria é
representada de modo que exista um número maior de membros envolvidos na execução dos
projetos. Foi apresentada na entrevista a intenção de reduzir a necessidade de membros
externos para a prestação de consultorias a fim de que a qualidade das consultorias seja
garantida. Pode-se identificar a estrutura da ESAG Jr. como sendo uma estrutura funcional,
seguindo o modelo de maior parte das empresas juniores.
5.3.6 USJúnior
Com base no levantamento realizado entre as empresas juniores constatou-se que em
sua maioria o modelo de departamentalização utilizado é o funcional. Este modelo é segundo
81
alguns autores o mais utilizado de modo geral e possui grande funcionalidade. Desse modo e
considerando o estatuto vigente da USJúnior, a opção pela departamentalização dentro da
Empresa Júnior da USJ é também a funcional.
A departamentalização funcional, no entanto, não deve significar uma barreira entre os
departamentos. A empresa júnior deve atuar com a formação de equipes gerenciais para cada
projeto, e é de grande valia que essas equipes sejam gerenciadas por membros internos da
empresa que poderão garantir a qualidade do projeto. Para garantir essa qualidade vê-se a
necessidade de uma participação ativa de todos os setores, portanto, assim como outros
modelos apresentados a USJúnior deve ter em sua diretoria executiva as chamadas diretorias
de suporte, ou seja, o objetivo dessas diretorias é prestar suporte a diretoria de projetos que
deverá ser responsável pelo desenvolvimento de projetos e consequentemente terá grande
influência na construção da marca junto ao público.
As diretorias atuais e as respectivas assessorias representadas pelos membros da
USJúnior foram desenhadas no organograma abaixo, ilustração 7:
Ilustração 7: Organograma atual USJúnior.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
No organograma apresentado, pode-se visualizar também o quadro de assessores
atuais da USJúnior, este quadro, no entanto, é variável no que tange o número de assessores.
Apesar de haverem diretorias específicas na USJúnior, o quadro de assessoria será variável de
acordo com o número de membros selecionados, segundo as necessidades apresentadas pela
empresa, este ponto por sua vez será melhor abordado no sub-capítulo 4.5.6.
82
O organograma também especifica a participação da coordenação do projeto como
uma assessoria à presidência. Esse método é mais adequado visto que a empresa deve ser
gerida pelos acadêmicos e a coordenação deve atuar justamente como um suporte avaliando
as decisões e indicando caminhos a serem seguidos, porém a coordenação não deve ter papel
gestor.
Da mesma forma, caso haja a intenção de criar um conselho administrativo formado
por ex-membros, professores e membros do centro acadêmico do curso de administração,
conforme previsto em estatuto, este deverá como conselho consultivo, seguindo os moldes de
outras instituições, esse conselho não deverá ter características deliberativas, portanto, mas
uma vez valorizando a gestão exercida pelos acadêmicos, estes deverão gerir a empresa júnior
conforme acreditarem ser melhor, sendo que caberá a eles acatarem ou não às disposições do
conselho.
No Apêndice D é apresentado o resumo das considerações sobre o tópico estrutura das
empresas juniores.
5.4 Reuniões
5.4.1 Ação Jr.
O planejamento estratégico da empresa é realizado com uma longevidade proposta de
quatro a cinco anos em média. Anualmente são revistos os objetivos estratégicos traçados no
planejamento, podendo algum objetivo ser excluído ou acrescido, do mesmo modo que
indicadores, e etc. de acordo com a realidade que a empresa apresente no momento.
Semestralmente o planejamento é revisto de modo a avaliar o alcance das metas e
objetivos, são avaliados dados e valores, como por exemplo, o número de candidatos que irão
se inscrever para participar da empresa, ou o número de consultorias que a empresa tem como
objetivo prestar.
O planejamento da Ação Jr. engloba todos os três níveis gerenciais, estratégico, tático
e operacional, sendo assim, o plano tático é realizado a cada seis meses, sendo que a escolha
dessa periodicidade se deu devido à saída de membros no período, sendo a revisão calculada
para os períodos de maior entrada de novos membros, assim estes conhecem o planejamento
da organização no momento de sua inclusão. No mês de março, por exemplo, se dá o início
das aulas e ao fim do mês a entrada de novos trainees, com essa periodicidade também evitase a falta de membros nas diretorias. O planejamento operacional, por sua vez, é feito
mensalmente ou quando necessário.
83
A participação no desenvolvimento do planejamento estratégico e tático envolve todas
as pessoas da organização, neles as diretorias expõem seus interesses, projetos e metas a
serem alcançadas, são apresentados projetos e é verificado o impacto e a relação dos projetos
aos objetivos da empresa. Os projetos são avaliados do ponto de vista da empresa e devem
impactar positivamente nela:
você pode ver um projeto muito legal de marketing, mas se não tiver atrelado a
algum objetivo da Ação Jr. a levar ao alcance da nossa estratégia, vai ficar um
conhecimento seu e não um trabalho da empresa a gente não investe, digamos, num
projeto que não leve ao alcance da nossa estratégia. (Entrevista concedida Presidente
Francis Rodrigo Ziembowicz).
Este tipo de avaliação é bastante válido, visto que alguns projetos podem exigir grande
esforço da empresa proporcionando um baixo retorno, e ainda mais importante é que este
retorno seja analisado do ponto de vista do conhecimento que o projeto agrega à empresa,
pois o intuito da empresa júnior é o de agregar conhecimentos e capacitar os acadêmicos e,
portanto, o retorno sobre o investimento deve ser avaliado de uma forma bastante peculiar.
Além das reuniões de planejamento, são realizadas outras reuniões na Ação Jr., como
a RSI (reunião semanal de informação), realizadas todas as semanas às segundas-feiras no
horário das 13h30min. Essa reunião tem a participação obrigatória de todos os membros, e
nela são feitos repasses de informações, deliberações e quaisquer outras informações
pertinentes. A pauta para as RSI’s é enviada ao presidente nas sextas-feiras até as 18h00min, e
o presidente é responsável pelo repasse desta pauta e de arquivos pertinentes durante o final
de semana, as eleições referentes à Ação Jr. também são realizadas durante as RSI’s.
Reuniões de imersão são realizadas em uma data que seja de comum acordo entre os
membros. As reuniões de imersão englobam planejamento estratégico, e são realizadas fora
do ambiente da universidade, a fim de evitar a interferência no desempenho dos membros.
Além dessas reuniões, também são realizadas reuniões de diretorias as RSA’s
(reuniões semanais de áreas) normalmente as quintas-feiras, em horários distintos para cada
diretoria, e RSD’s (reuniões semanais de diretores) nessa reunião todos os diretores
apresentam os pontos referentes às suas diretorias e é verificado o alinhamento dos pontos de
acordo com os planos da empresa, além de discussão de feedbacks entre outros temas.
84
5.4.2 NCA
A NCA realiza reuniões todas as quintas-feiras e com o intuito de finalizar o
planejamento estratégico, que está sendo desenvolvido, são realizadas reuniões mensais.
Sendo que não há no calendário da NCA outras reuniões ordinárias.
O planejamento estratégico da empresa encontra-se atualmente em desenvolvimento e
conta com a participação obrigatória, porém segundo o diretor de marketing, não efetiva, de
toda a diretoria, professores orientadores e o coordenador do curso, sendo estas reuniões
abertas aos membros e qualquer acadêmico do curso de administração.
As reuniões ordinárias realizadas às quintas-feiras podem ter a participação de
qualquer membro no desenvolvimento de pautas, sendo que o membro interessado deve
encaminhar a sugestão de pauta para a secretária executiva, que tem a responsabilidade de
organizar a pauta e repassar aos membros.
5.4.3 Modelo
O desenvolvimento do planejamento estratégico é função presidencial na Modelo,
sendo que se busca realizar esse planejamento no início do ano em um período anterior à troca
de gestão, que se dá no mês de agosto.
O planejamento estratégico da empresa júnior é revisto anualmente, sendo que no ano
de 2009 foi realizado o desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa que terá
vigência até o ano de 2014. A partir do planejamento estratégico é definido o planejamento
tático da Modelo, que é repassado às diretorias e cada diretoria em conjunto desenvolve seu
plano de apoio à Modelo, tendo como base o planejamento estratégico desenvolvido.
A revisão do planejamento é aberta a todos os membros, ou seja, a empresa conta com
o conhecimento de todos os envolvidos no projeto para rever seus planos, objetivos e metas,
porém fica ao encargo dos membros participar ou não do desenvolvimento do planejamento.
Após o desenvolvimento e a revisão do planejamento, é realizada uma assembléia com
o intuito de apresentar o planejamento a todos os membros, e definir diretrizes que esclareçam
aos membros como devem ser suas ações dentro da empresa para que seja possível a
concretização dos objetivos e metas da Modelo.
Em relação a outros tipos de reunião a Modelo desenvolve reuniões da diretoria
executiva semanalmente, todas as terças-feiras as 20:15, em que qualquer membro da empresa
pode sugerir uma pauta para a reunião, após a definição da pauta a diretoria envia a pauta para
todos os membros através de e-mails.
85
Durante o processo de consultoria também são realizadas reuniões semanais ou
quinzenais (de acordo com a necessidade) como intuito de avaliação dos processos, repasses
de informações e planos de operacionalização do projeto. No caso de haverem reuniões extraordinárias há convocação, e caso haja necessidade de convocação para assembléias esta se
dará com no mínimo uma semana de antecedência conforme estipulado no estatuto da
empresa.
5.4.4 Faculdade Energia
A diretoria da Mercando Empresa Júnior, tem um calendário estipulado para toda a
sua gestão, que tem o período de um ano, sendo que foram estipuladas reuniões mensais
sendo que todas são formalizadas com atas de reunião.
Durante períodos específicos em que são desenvolvidos projetos pode haver reuniões
de acordo com a necessidade, mas para o presidente o Sr. José “o básico é todo o mês uma
reunião”, assim consegue-se manter o controle do que diz respeito a empresa e dos projetos
desenvolvidos.
O planejamento estratégico da Mercando foi desenvolvido com a entrada da nova
gestão tendo a vigência de um ano de acordo com o mandato da gestão atual. De acordo com
a entrevista, o presidente afirma sobre o planejamento que: “estamos tentando cumpri-lo. Não
está fácil, mas estamos conseguindo.” Um dos pontos a serem considerados em relação a
dificuldade citada, é o curto período de vigência do planejamento e da própria identidade da
empresa.
A maior parte dos planos da Mercando são desenvolvidos com a intenção de suprir
uma gestão específica, desse modo a identidade organizacional passará por uma reconstrução
brusca a cada gestão, o que poderá acarretar em dificuldades para todas as gestões que
passarão pela empresa, além da criação de objetivos e metas em desacordo com a realidade da
empresa.
O desenvolvimento do planejamento estratégico da organização é desenvolvido pelo
grupo diretor, que tem o apoio de dois professores nomeados pela Faculdades Energia para
prestar auxílio nas consultorias. “normalmente não temos cem por cento de quorum, mas
‘rodamos’ em torno de oitenta por cento”. Esse dado referente à não participação de todos
durante o desenvolvimento do planejamento também se apresentou em outras empresas
juniores, porém deve-se atentar para a forma como ocorrem e são programadas as reuniões de
planejamento nas empresas maiores, visto que estas têm demonstrado resultados diferentes
com um número maior de membros.
86
Deve-se atentar para este ponto, no que tange a participação dos membros, pois na
empresa júnior Modelo – empresa da Faculdade Estácio de Sá – foi relatada uma “crise” na
organização, que dentre diferentes motivos, um dos apontados como principal é referente dêsmotivação dos acadêmicos em participar da gestão propriamente dita da empresa.
5.4.5 ESAG Jr.
A ESAG Jr. conta com reuniões semanais, como a DIREX – reunião da diretoria
executiva – é segundo a presidente Marcela Viegas Graziano (Informação verbal, entrevista
concedida), a reunião mais importante na tomada de decisões. Ocorrem semanalmente
também as reuniões das diretorias, que é dirigida pelo diretor de cada uma das diretorias.
Quinzenalmente também ocorrem as reuniões gerais da empresa que envolvem todos os
membros e que tem presença obrigatória.
Diferentemente das outras empresas juniores entrevistadas, as reuniões de revisão do
planejamento estratégico ocorrem a cada trimestre, com a participação de todos os membros,
considerando assim o alcance a qualidade das metas da empresa.
O planejamento estratégico da ESAG Jr. é chamado de PEP – planejamento
estratégico participativo – e, portanto conta com a participação obrigatória de todos os
membros. Para garantir as presenças nas reuniões e avaliar o desempenho e o envolvimento
dos membros com a empresa júnior, foi desenvolvido o GIP – Gerenciamento Interno de
Pessoas – esta ferramenta é uma metodologia de pontuação em que todos os membros
começam com “zero pontos a partir das suas falhas, digamos assim, tu sendo pontuado”
(diretora presidente), assim atrasos e falhas são pontuados de acordo com um grau de
importância pré-definido, sendo que atrasos e faltas justificados têm uma pontuação mais
branda.
A falta no planejamento estratégico tem a maior pontuação no GIP, sendo um total de
oito pontos. É importante frisar que se o membro da ESAG Jr. atingir quarenta e dois pontos
ele é desligado da empresa. Assim se o desenvolvimento do planejamento estratégico durar
dez dias e o membro não comparecer a esses dias será desligado da empresa.
Apesar de ser uma prática impositiva a presidente Marcela Viegas Graziano
(Informação verbal, entrevista concedida) explica que “todo mundo gosta de participar, por
mais que seja em janeiro, é pesado, mas é o momento mais importante da empresa, [...], tudo
que vai ser feito no ano vai ser baseado no planejamento estratégico”.
87
Ao mesmo tempo em que a prática se torna impositiva aos membros na participação
da empresa, ela também tem a característica de desvincular as pessoas que não tem interesse
ou condições de se dedicar ao projeto.
5.4.6 USJúnior
As reuniões da empresa júnior atualmente não são estruturadas e ocorrem conforme a
necessidade apresentada. A proposta para tal é que seja desenvolvido um quadro com
reuniões ordinárias, assim é possível que o processo de desenvolvimento e da estrutura da
empresa seja acelerado.
Primeiramente citam-se as reuniões entre as diretorias, estas deverão ocorrer
semanalmente com pautas referentes ao desenvolvimento da estrutura, em um primeiro
momento. Aconselha-se a utilização do material desenvolvido pela Confederação Brasileira
das Empresas Juniores – Brasil Jr. – para a definição dos temas. Considerando que o material
disposto apresenta os passos ideais para a construção e estruturação da empresa, se indica que
este seja dividido em seções e funções sejam delegadas as diretorias a fim de executar o
proposto.
Após o período de estruturação essas reuniões devem ser mantidas a fim de apresentar
o desenvolvimento por parte de cada diretoria, seja no que tange a empresa ou um projeto
especificamente. É de grande importância que a diretoria executiva mantenha o contato entre
si, pois a dispersão entre as diretorias pode provocar uma desconformidade dos objetivos
individuais das diretorias com os objetivos gerais da empresa.
Conforme exposto na entrevista com o presidente da Ação Jr. certos projetos e eventos
dentro da empresa têm um alto valor para uma diretoria específica, porém se este projeto não
compactuar com os objetivos da empresa de modo geral ele deve ser desconsiderado,
mantendo o equilíbrio entre as diretorias e o foco da organização.
A segunda reunião que deve ser prevista trata-se da reunião das diretorias, cada
diretoria deve ter prevista uma reunião em que as informações sejam repassadas aos
assessores. Recomenda-se que essas reuniões ocorram após a reunião da diretoria executiva,
desse modo deliberações feitas nesta reunião serão repassadas aos membros de cada diretoria.
Caberá ao diretor dirigir seus membros e delinear seus objetivos em conformidade com os
objetivos da empresa, e para tanto é necessário que se tenha um grupo conciso, o que será
desenvolvido nessas reuniões.
Faz-se importante também que sejam desenvolvidas reuniões mensais de avaliação da
empresa e repasse de informações a todos os membros. Essa reunião deverá contar com a
88
participação de todos os membros e a diretoria será responsável por repassar um quadro geral
do funcionamento da empresa naquele período, ao mesmo tempo as diretorias deverão
apresentar junto aos seus membros o desenvolvimento de cada setor no período. Essa prática
servirá de apoio ao inter-relacionamento das diretorias e seus membros. Esta reunião também
servirá nos devidos momentos, para realizar a assembléia de eleição dos membros.
É recomendado também que seja, efetuadas dois tipos de reuniões de planejamento
estratégico, conforme a observação nas outras empresas juniores, a primeira reunião deverá
ser anual, conforme descrito em capítulos anteriores, a fim de delinear os objetivos anuais da
empresa e o planejamento de modo geral. Este planejamento deverá estar de acordo com o
planejamento de longo prazo que guiará as ações da empresa.
O planejamento anual, de curto prazo, e também o planejamento de longo prazo,
deverão ser desenvolvidos em um ambiente externo à empresa. Conforme as entrevistas
realizadas o desenvolvimento do planejamento é uma reunião bastante longa e cansativa pra
os membros, e as tarefas pendentes na empresa podem influenciar o desenvolvimento do
planejamento deturpando algumas informações e também pode atrasar o planejamento
tornando-o ainda mais cansativo para os membros.
Portanto, é recomendado que os membros da USJúnior se reúnam em um ambiente
externo em uma data definida em uma reunião geral da empresa, conforme as condições dos
membros. Essa reunião de planejamento deverá ocorrer também em um ambiente externo
conforme as condições de deslocamento dos membros e também conforme a disposição do
local, sendo que é pouco recomendável que sejam despendidos recursos financeiros da
empresa para a locação ou mesmo o transporte dos membros para locais distantes.
A segunda reunião de planejamento estratégico deverá ocorrer no ambiente da
empresa e terá a característica de revisão do planejamento conforme a realidade na qual a
empresa estiver inserida. Essa reunião terá o objetivo principal de avaliar os resultados da
empresa em comparação com os objetivos traçados para o período. A reunião de avaliação e
revisão do planejamento deverá ocorrer, preferencialmente, a cada trimestre, essa opção se dá
devido à dinamicidade do ambiente ao qual a empresa se insere e a necessidade de manteremse mais próximos das metas da empresa.
Por meio desse período de três meses será possível observar mais rapidamente
quaisquer situações indesejáveis e traçar planos de ação para melhorar o desempenho da
empresa em conformidade com seus objetivos.
È importante também, que sejam descritas reuniões ordinárias para a apresentação da
empresa quando houver seleção de novos membros. Ao desenvolver um planejamento, uma
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missão, visão e valores para uma organização, é importante que as pessoas que compõe essa
organização tenham consciência desses fatores, porém faz-se necessário a compreensão deles
do ponto de vista da organização, visto que os conceitos são relativos, a partir do ponto de
vista de cada pessoa.
Por fim, específica-se a necessidade das reuniões extraordinárias, essas reuniões são
marcadas de acordo com as necessidades e, portanto, não podem ser previstas no calendário
da empresa, porém é sabido que de acordo com cada projeto será necessário um aumento no
número de encontros dos membros envolvidos, então é necessário que se tenha um controle
da carga horária dos membros e da disponibilidade de cada um deles para que não sejam
feitas exigências sobre um membro que possam exceder suas condições. Apesar da
participação e do envolvimento que as empresas exigem dos seus membros, ela não pode se
tornar um fator negativo para eles, caso contrário o envolvimento dos membros com a
empresa pode ser prejudicado.
O Apêndice E apresenta um quadro resumido dos principais tópicos referentes à
reuniões conforme as entrevistas nas empresas juniores.
5.5 Recrutamento e seleção
5.5.1 Ação Jr.
O processo seletivo de membros se dá com a participação de duas diretorias,
marketing e recursos humanos. A diretoria de marketing é responsável pelo recrutamento, que
se dá em duas semanas, coincidindo estas às primeiras semanas de aula da instituição. O
recrutamento se dá por meio de cartazes e palestras em salas de aulas, sendo este o principal
meio de recrutamento, e avaliado pelo presidente como o mais eficiente.
Durante o processo percebe-se um grande interesse dos acadêmicos de fases iniciais e,
portanto, com a intenção de motivá-los é proposta uma visita às instalações da empresa com
apresentação da estrutura e do funcionamento, e que tem se mostrado bastante eficiente.
O processo de palestras não é feito em salas de turmas de final de curso, apesar de que
segundo a presidência sempre haja algum inscrito, pois estes membros são mais focados como
consultores externos da Ação Júnior. Ao mesmo tempo, o projeto não é considerado um
atrativo para acadêmicos de sétima e oitava fases, pois há o desenvolvimento de trabalhos de
conclusão de curso, que demandam muito tempo, e as vagas de estágio são melhores
remuneradas além de capacitarem melhor o acadêmico para o mercado.
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A diretoria de marketing conclui a sua participação no processo após a entrega de
fichas de inscrição para a diretoria de recursos humanos. A diretoria de r.h., por sua vez,
marca as entrevistas no período de uma semana e são realizadas também duas dinâmicas de
grupo, para a avaliação dos candidatos, essas dinâmicas desenvolvidas na diretoria de
recursos humanos têm o apoio de estagiários do curso de psicologia, que dão suporte a área.
Após o desenvolvimento das dinâmicas são selecionados alguns participantes que
serão entrevistados nas duas semanas seguintes, pelo diretor das áreas e um estagiário de
psicologia. As entrevistas podem se dar com mais de um diretor, se durante as dinâmicas as
estagiárias perceberem um perfil compatível com outra área além da área de interesse do
acadêmico, que é sempre levada em consideração. A partir desses procedimentos os diretores
fazem a seleção de acordo com o perfil desejado para cada diretoria.
A quantidade de trainees também é definida pelos diretores de acordo com a sua
avaliação em relação à demanda de trabalho dentro da diretoria. Durante o processo de
recrutamento e seleção o número de membros selecionado é superestimado, assim é possível
que algumas pessoas do setor foquem seus esforços na área de consultoria, ou seja, com a
seleção de membros em excesso, é possível que os gerentes de consultoria demandem mais
atenção para os projetos sabendo que as diretorias têm um número suficiente de membros
para suprir suas funções.
No início do processo seletivo são traçadas também metas em relação ao número
desejado membros para Ação Júnior, sendo que antes de se tornarem assessores das áreas eles
passam por dois meses como trainees. No processo seletivo há apenas uma restrição quanto à
seleção dos membros que se refere ao fato de que todos os membros devem fazer parte do
Centro de Ciências Econômicas da UFSC. Porém, durante as entrevistas é avaliada a carga
horária da pessoa em relação a outras responsabilidades, pois se for verificado o excesso de
responsabilidades pode haver um baixo rendimento do acadêmico dentro da empresa júnior.
Em relação à seleção de diretores é necessário que o candidato a tal seja um assessor
da área de interesse, e para a seleção busca-se sempre um consenso entre os candidatos.
Devido a experiências passadas na empresa, o sistema de votação pode influenciar no
desempenho do membro não eleito, fazendo que o rendimento de um bom funcionário decaia.
Os diretores podem permanecer por no máximo duas gestões, sendo que quando há
esse interesse é incomum que haja outro membro que se interesse em “concorrer” junto à
diretoria vigente.
Para a seleção do membro diretor é proposta uma reunião onde a partir de diálogos são
avaliadas as pretensões de cada candidato para o próximo período. A partir do diálogo na
91
reunião procurasse o consenso entre os membros e candidatos e desse modo é feita a eleição
com base no resultado da reunião.
O processo de eleição é feito na RSI onde os membros interessados no cargo expõem
seu interesse e motivos, na semana seguinte é realizada uma sabatina, e na semana seguinte a
está é realizada a eleição, em que todos os membros têm direito a voto, com exceção feita aos
trainees.
5.5.2 NCA
No processo seletivo da empresa júnior NCA não existem restrições, sendo que é
considerado o interesse do acadêmico. A empresa também mantém um cadastro de
acadêmicos que tenham interesse, para caso haja um demanda grande de serviços exista a
possibilidade rápida de recrutamento. Atualmente a NCA conta com o total de 25 membros,
de modo que esta quantidade é variável, e hoje a diretoria executiva se apresenta com um
quantitativo menor que nas gestões anteriores.
Do mesmo modo qualquer acadêmico que esteja matriculado no curso de
administração pode também se tornar membro diretor da NCA sendo que o estatuto não
impõe restrições para este tipo de função.
A escolha dos membros da NCA se dá por meio de eleição em chapas formadas pelos
acadêmicos, com um sistema eleitoral bastante convencional. A gestão atual apresentou-se
como chapa única quando houve as eleições e caso 50% mais um acadêmico fosse contra a
posse desta chapa, uma nova eleição seria realizada com uma nova chapa sendo formada.
No ultimo processo seletivo, até então, devido a um baixo número de inscritos, coube
aos coordenadores alocar os alunos nas diferentes diretorias segundo suas afinidades.
5.5.3 Modelo
Inicialmente a Modelo Consultoria Júnior recrutava acadêmicos de todos os cursos da
Faculdade Estácio de Sá, mas apenas acadêmicos do curso de administração poderiam ocupar
cargos de diretoria. Porém “[...] por passar por uma crise, interna, de não conseguir recrutar
membros, a gente abriu pra cursos de, para outros cursos” (Informação verbal, entrevista
concedida, presidente Jurema Riaño Navarro) a presidente explica “a gente tinha uma
quantidade X de membros e... é a gente não tinha pessoas pra fazer a virada de gestão. [...] A
gente tinha só duas pessoas que pudessem virar diretor, na presidência não tinha nenhuma
pessoa que pudesse...” foi realizada uma reunião em que junto ao conselho de ex-membros,
92
que conta inclusive com um dos membros fundadores da Modelo, Thiago Bertola, foi
decidido então que os acadêmicos de quaisquer cursos poderiam assumir cargos na diretoria.
A presidente expõe ainda a seguinte situação em relação aos ouros diretores que estão
em fases mais avançadas dos seus cursos: “quando eles terminarem a gestão eles já vão estar
formados, eles não vão poder ficar no meu lugar entendeu, então a gente vai ter novamente
esse mesmo problema, então qual é a idéia, começar a recrutar pessoas de primeira e segunda
fase” (Informação verbal, entrevista concedida, presidente Jurema Riaño Navarro), assim
segundo o estatuto não haveria ninguém que pudesse assumir o cargo de presidente da
Modelo.
Esse ponto deve ser foco de estudo e os diretores da USJúnior também deverão atentar
para este tipo de problema, visto que como será exposto em capítulos posteriores o primeiro
processo de recrutamento e seleção contou com um número baixo de participantes.
O processo de mudança de gestão na Modelo ocorre anualmente, segundo o estatuto,
por meio de uma assembléia, sendo que os diretores e presidentes podem permanecer no
cargo por até duas gestões. A modificação nesse processo foi realizada no ano de 2008, sendo
que esse novo tipo de gestão teve início a fim de suprir a diretoria para os anos 2009/2010 e
atualmente fazem parte da empresa sete membros e quatro conselheiros.
Atualmente o cargo de presidente da Modelo é ocupado pela acadêmica Daniela
Tabalipa, sendo que a presidente Jurema Riaño Navarro, é presidente do conselho
administrativo. No dia-a-dia da empresa, a presidente do conselho assumiu o caráter de
presidente da diretoria executiva e a presidência do conselho passou a ser a presidente da
diretoria executiva Daniela Tabalipa, essa troca de cargos se deu devido a necessidades da
empresa, sendo que ela não é oficializada por definições do estatuto, considerando que a
presidente Jurema Riaño Navarro não é mais acadêmica da Faculdade Estácio de Sá, sendo
que esse modelo de gestão tem o apoio dos membros e da instituição de ensino.
Um dos pontos exposto na entrevista é que a comunicação do processo seletivo é
desenvolvida pela diretoria de marketing, porém devido ao atual baixo número de
participantes, “todo processo das diretorias [...] é um trabalho conjunto de várias diretorias,
nunca é um trabalho isolado” (Informação verbal, entrevista concedida, diretor de marketing
Domingos Manoel), este ponto é bastante importante, pois principalmente para empresas
menores e que estão iniciando o processo de estruturação, o trabalho em equipe deve ser
valorizado a fim de acelerar os processos.
Sem esse tipo de apoio seria comum a sobrecarga de alguns membros devido às
funções que exigem maior atenção no começo do processo como o processo de abertura da
93
empresa, por exemplo. O processo de recrutamento e seleção do mesmo modo envolve todas
as diretorias, pela necessidade de conhecer a situação de cada diretoria em relação aos seus
membros e as vagas disponíveis, além do apoio na divulgação.
Na entrevista foi exposto que a quantidade de membros em cada diretoria teve de ser
readequada, devido à falta de inscritos no processo. Um dos pontos descritos foi que durante o
processo existe uma desistência grande do número de membros inscritos, sendo que ao fim do
processo, quando os membros seriam integrados a empresa, o número fica abaixo do
estimado.
Desse modo no processo seletivo da Modelo Consultoria, não existe exclusão de
candidatos por excesso de inscrições, porém é desenvolvido um trabalho com os candidatos a
fim de avaliar o alinhamento do candidato com o perfil da empresa. Atualmente “a gente ta
revendo toda essa estrutura e procurando padronizar pra facilitar pros próximos diretores e até
mesmo se não tiver algum diretor a, facilitar essa comunicação [...]” (Informação verbal,
entrevista concedida, diretor de marketing Domingos Manoel), além de ter o objetivo de
aumentar o nível de participação dos acadêmicos.
Esta estrutura é de grande valia, pois ao passar por uma crise como a que foi descrita
pelos diretores, é necessário que as ações tomadas sejam registradas evitando assim que o
processo se torne cíclico e ações que não surtiram efeito voltem a ser adotadas.
Um outro ponto está na dispensa de membros pela não adequação. Segundo a diretoria
executiva, a empresa júnior exige no mínimo cinco horas semanal presenciais de cada
membro, sendo que este tempo é considerado inferior ao tempo realmente necessário, e
muitas vezes a responsabilidade que o projeto empresa júnior envolve acaba provocando um
êxodo na empresa, ficando aqueles que conseguem se adaptar e se envolvem com o projeto.
Em relação à desistência dos membros, foi estruturada também uma entrevista de
desligamento que buscava mapear os principais motivos para o desligamento de membros,
sendo que foi apontado como principal motivo para o desligamento o tempo exigido. Outros
pontos levantados foram: rigidez na liderança e problemas entre os membros. Porém, segundo
o ponto de vista da presidente Jurema, um dos pontos que envolvem o desligamento de
membros é a falta de envolvimento com e responsabilidade para com o projeto. Segundo a
presidente, muitas vezes o acadêmico desiste do projeto por não se dispor a assumir as
responsabilidades necessárias para gerir uma empresa real.
94
5.5.4 Faculdade Energia
A diretoria da Mercando é selecionada por meio de votação em chapas, normalmente
montada por um acadêmico que permanecerá futuramente como diretor presidente. Um ponto
em comum com a empresa júnior NCA, é que os processos de eleição que elegeram as
diretorias atuais tiveram a participação de apenas uma chapa a ser eleita. Este fato pode
representar um desinteresse dos acadêmicos em participar do projeto e contribuir para
mudanças bruscas na identidade organizacional das empresas a cada nova gestão.
Do mesmo modo que a NCA, não existem restrições para a participação de membros
nas chapas, portanto alunos de primeira a oitava fase podem participar, porém alunos de fases
mais adiantadas, normalmente não participam do processo por estarem próximos da conclusão
do curso o que poderia gerar falta de membros da diretoria, específica que os membros da
diretoria são fixos, porém algumas vezes eles deixam o projeto e tem de ser substituídos por
outros acadêmicos que tenham interesse em participar.
A divulgação do processo seletivo de membros externos ocorre por meio da
divulgação no quadro da digital da FEAN (Faculdades Energia de Administração e Negócios),
são fixados cartazes nos corredores e é realizada uma campanha, autorizada pela faculdade
onde ocorre uma visita às salas de aula, onde é divulgado o projeto, o valor da bolsa referente
ao projeto específico e a carga horária.
A partir do momento que a gente tenha mais candidatos do que vaga, não é comum,
mas normalmente se fecha o número de vagas, um número de bolsistas mais ou
menos certo, a gente estabelece alguns critérios tipo: o aluno estar em fase mais
adiantada, um aluno que tenha participado de algum treinamento que a Mercando,
por ventura, já tenha feito – ela já fez alguns – então ‘estes daí’ tem uma pontuação
maior e acabam sendo os escolhidos. (Informação verbal, entrevista concedida,
diretor presidente José do Vale Pereira).
O processo de seleção de membros externos, ou seja, que não estão presentes na
gestão da empresa, mas que participam de um projeto em específico, tem como critério o
conhecimento do membro a fim de garantir a qualidade do projeto.
Um dos pontos colocados na entrevista é que o grupo diretor procura não atuar nos
projetos desenvolvidos, sendo que quando há necessidade são contratados bolsistas que não
fazem parte do grupo diretor, apesar deste já ter atuado em projetos.
Normalmente também são desenvolvidos treinamentos aos bolsistas, visto que estes
normalmente têm pouca experiência e podem ser acadêmicos de primeira à oitava fase.
Em relação à divisão de funções entre as diretorias, está é prevista em estatuto, porém
o presidente José do Vale Pereira (Informação verbal, entrevista concedida) declara que:
95
O estatuto prevê, mas como todo no Brasil ‘se alguém não puxar não vai’, então
indiscutivelmente a função maior fica sobre o presidente, e quando não há uma
‘correspondência’ da diretoria que teria por obrigação desenvolver essa atividade o
presidente repassa para alguma outra diretoria que ajude e desenvolva as atividades.
Esse ponto da entrevista também demonstra o que muitas vezes é percebido em
relação ao desinteresse dos acadêmicos pelo projeto empresa júnior, no mesmo viés temos os
acadêmicos que têm o interesse e se demonstram atuantes sendo sobrecarregados com funções
que não dizem respeito à sua diretoria.
5.5.5 ESAG Jr.
O processo de recrutamento é uma responsabilidade da diretoria de marketing, que se
responsabiliza pela comunicação com o desenvolvimento das artes visuais que serão
apresentadas no processo, desenvolvimento de cartazes, banners, camisetas, sendo que a
gestão é responsável por decidir quais os melhores métodos para comunicar o processo.
Além da divulgação através de material gráfico a ESAG Jr. comunica o processo de
seleção por meio de visitas de divulgação nas salas. “Uma prática que a gente tem aqui na
empresa no processo seletivo, no recrutamento, a gente passa nas salas apresentando cases da
empresa [...]” (Informação verbal, entrevista concedida, presidente Marcela Viegas Graziano),
assim, por meio da divulgação de cases nas salas a empresa júnior demonstra que é possível
aliar teoria à prática e desse modo a empresa tem demonstrado sucesso na utilização desse
meio.
O processo seletivo em si é dividido em quatro etapas, sendo a primeira a apresentação
da empresa. Nessa etapa é apresentado o ambiente da empresa, a estrutura organizacional e as
funções das diretorias, projetos internos e externos, entre outras apresentações realizadas.
A segunda etapa do processo seletivo é uma dinâmica de grupo, nessa etapa são
delimitados os interesses da organização e das diretorias que agregará os novos membros,
sendo esta uma responsabilidade da diretoria de recursos humanos.
A terceira etapa ocorre com base na apresentação de um case ao qual os acadêmicos,
separados em grupos, devem avaliar e fazer uma proposta para solucionar o problema
apresentado. Nesse momento o conhecimento técnico pode ser avaliado, apesar de que
segundo a presidente da ESAG Jr, não é o objetivo da avaliação, mas é um dos pontos que são
considerados, segundo a presidente Marcela Viegas Graziano (Informação verbal, entrevista
concedida) é avaliada “a pró-atividade de ir atrás de livros, de procurar professor, de procurar
ex-membros, de vir até aqui tirar duvidas com a gente. Tudo isso é avaliado”. Assim a
96
diretoria da ESAG Jr. não avalia o acadêmico apenas pelo seu conhecimento técnico, mas
também pela iniciativa que ele demonstra durante o processo.
A quarta etapa do processo seletivo é a entrevista, sendo esta considerada a etapa mais
importante. Um dos fatos abordados é a presença de uma psicóloga durante o processo, apesar
de que o último processo seletivo realizado pela ESAG Jr. não teve a presença de um
psicólogo, os processos de modo geral são acompanhados por este tipo de profissional,
auxiliando assim na identificação dos membros que se “encaixarão” melhor na empresa.
Com exceção à dinâmica de grupo, todas as etapas do processo seletivo são
eliminatórias, a primeira etapa considera a presença como fator de eliminação. Após as
entrevistas, são listados os candidatos que foram aprovados no processo seletivo e é iniciado o
“programa” trainee. Esse programa:
Tem dois meses de duração, durante essas oito semanas as duas primeiras semanas
são de apresentação da empresa [...], eles passam por todas as diretorias, eles passam
pela presidência eu apresento o planejamento estratégico para eles já, para eles se
ambientarem ao planejamento [...]. As seis semanas restante eles vão elaborar um
plano de negócios [...] .
Nesse processo de construção do plano de negócios os trainnees são divididos em
grupos e recebem uma proposta de empresa para realizar o plano. O processo de
desenvolvimento do plano de negócios surge na forma de treinamento, em que, durante as seis
semanas um professor de cada uma das diferentes áreas que envolvem o plano, assim cada
uma das seis semanas correspondem a uma das partes de um plano de negócios.
Esses treinamentos ocorrem de modo que, durante alguns dias da semana ocorre o
treinamento com o professor e nos dias restantes é realizada a elaboração daquela parte do
plano de negócios que foi explicada. Ao fim das seis semanas restantes de treinamento as
equipes terão um plano de negócios pronto que será avaliado pela diretoria.
Os grupos também são “apadrinhados” dentro da empresa, ou seja, os membros que já
fazem parte da empresa se responsabilizam pelos grupos, fazendo o papel de um diretor de
projetos para aquele plano de negócios. Ao mesmo tempo o padrinho, ou madrinha, é
responsável também por apresentar a empresa e o funcionamento em si da mesma, no que
tange reuniões e funções, por exemplo.
Segundo a presidente Marcela Viegas Graziano (Informação verbal, entrevista
concedida), a intenção desse treinamento está justamente na capacitação dos trainees, de
modo que, por meio dessa metodologia pode se garantir a qualidade dos projetos e capacitar
os acadêmicos das diferentes fases do curso, que detém mais ou menos conhecimento teórico.
97
Apesar de não existir um número máximo de assessores em cada diretoria, sendo que a
presidência não possui assessorias, existe um número mínimo estipulado de dois assessores
para cada uma das diretorias, porém existem casos em que esse número pode ser menor, o
caso citado na entrevista é o da diretoria financeira, cujo diretor considera que apenas um
assessor é o suficiente para suprir as funções da diretoria.
Esse número de assessores está sendo reavaliado durante o processo de criação da
nova diretoria, que envolve também uma reestruturação administrativa em alguns pontos,
além de permitir a avaliação dos métodos adotados até o momento.
Os projetos desenvolvidos na ESAG Jr. contam com dois tipos de participantes, então
“a pessoa pode ser consultora, ou ela pode ser gerente. Os gerentes são as pessoas que tem
maior capacidade técnica, e o perfil mais aproximado de uma gerente de projeto [...], são as
pessoas responsáveis pelo projeto. E os consultores são os responsáveis pela parte prática e
operacional.” (Informação verbal, entrevista concedida, presidente Marcela Viegas Graziano).
Portanto, faz-se importante dentro da empresa júnior, que se desenvolvam métodos
que possibilitem reconhecer o perfil dos participantes, a fim de melhor aloca-los durante a
execução dos projetos, mas também é importante buscar o desenvolvimento de uma
metodologia que permita aos acadêmicos, identificados como consultores, desenvolver o
perfil gerencial.
Enquanto passa por um processo de reestruturação administrativa, a diretoria da
ESAG Jr. está revendo o funcionamento e a alocação dos acadêmicos nos projetos. Busca-se
na empresa que, ao contrário do que tem sido feito até então, os membros internos consigam
desenvolver todo o projeto reduzindo desse modo a necessidade de consultores externos.
Desse modo a empresa busca o aumento de qualidade nos seus projetos e valorização dos
membros internos.
Com relação à diretoria da ESAG Jr. “é ideal que a pessoa tenha passado pela diretoria
antes como assessor, [...]” essa assessoria deve ser prestada, preferencialmente, na mesma
diretoria à qual o membro pretende assumir como diretor. No entanto, algumas vezes não é
identificado entre os assessores de uma diretoria, um acadêmico que possua o perfil de
diretor, e desse modo busca-se alguém com esse perfil nas outras diretorias. Esse processo,
entretanto demanda mais tempo devido à adaptação da pessoa à diretoria que ela irá assumir.
Com a nova estrutura da ESAG Jr. a seleção de diretores foi dividida em etapas pela
qual a pessoa será selecionada para o cargo. Na primeira etapa dar-se-á o período de inscrição
em que informalmente o interessado no cargo irá informar seu desejo de participar como
diretor. Na segunda etapa os candidatos deverão enviar uma proposta para a diretoria, sendo
98
que está proposta será estudada pela diretoria executiva e depois será apresentada pelo
candidato apenas à diretoria executiva.
Na segunda etapa já ocorre a seleção do candidato e desse modo a diretoria executiva
sucessora estará selecionada. Após a seleção o candidato eleito para o cargo de diretor irá ser
apresentado à empresa e apresentará sua proposta a todos os membros. Por fim o novo diretor
passará por um treinamento onde ele aprenderá as atividades de suporte que a diretoria deve
executar.
Esse processo diverge do anterior no sentido de que antes ocorriam eleições de apenas
um membro, o que causava desagrado à diretoria, está por sua vez é normalmente composta
por membros mais antigos da empresa e segundo a presidente “a escolha que a gente faz é a
escolha que a gente acha mais madura [...]”. Apesar de os métodos adotados serem bastante
empíricos, eles contam com a relação da diretoria com os membros, que por ter passado um
maior tempo atuando na empresa conhecem o perfil e a capacidade demonstrada pelos
membros durante a execução de projetos, desse mesmo modo é possível aos diretores
identificar entre os membros aqueles que têm ou não um perfil de gestor e corresponderá ao
cargo na diretoria.
Em termos de periodicidade, a presidência e a diretoria financeira são eleitas
anualmente e as outras diretorias são eleitas em períodos semestrais.
As funções dentro das diretorias, apesar de serem definidas e divididas no que tange
responsabilidades do diretor e responsabilidades dos assessore, acabam sendo alocadas de
acordo com a necessidade e com a gestão do diretor, as diferenças de perfis apresentam
diferenças entre as gestões sendo que “tem diretor que gosta só de gerenciar, só de garantir a
qualidade, tem diretor que não, que gosta de executar [...]” assim a delegação de funções
passa a ser um critério do diretor atuante e é prezado na empresa o trabalho da equipe.
5.5.6 USJúnior
O processo seletivo não deve ser função exclusiva do departamento de recursos
humanos, esse processo deve ter o acompanhamento e participação de todas as diretorias. É
importante antes de qualquer coisa que o setor de recursos humanos tenha o controle do
número de participantes e que saiba como estão alocados, para identificar as necessidades.
O processo de recrutamento terá então dois vieses, primeiro o recrutamento de
membros internos que farão parte das diretorias como assessores e futuramente formaram a
diretoria executiva.
99
O segundo viés esta na contratação de membros externos, esses membros serão
contratados para a execução de um projeto específico, em um processo que se assemelha a
terceirização da mão de obra.
Será abordado primeiramente o processo de recrutamento e seleção de membros
internos. Para esse processo é indispensável que cada diretoria avalie o volume de tarefas que
tem e avalie a quantidade de assessores necessários para executá-las. Após a realização deste
procedimento, a diretoria de recursos humanos deverá ser responsável pelo levantamento do
quadro geral de vagas, sendo que uma opção está em superestimar o número de candidatos.
O excesso de membros que serão selecionados no processo sempre ocorre devido à
necessidade de gerentes para os projetos. Com um número maior de pessoas em cada diretoria
os assessores poderão ser re-alocados como gerentes de projetos sem que os outros integrantes
da diretoria sejam sobrecarregados.
Assim, o processo após passar pela diretoria de recursos humanos deverá contar com o
apoio da diretoria de marketing e financeira, para desenvolver o material de divulgação.
Apesar do desenvolvimento do material ser exclusivo da diretoria de marketing é importante
que a diretoria financeira delimite valores cuja empresa tem condições de despender com o
processo.
Assim, percebe-se que os meios mais utilizados nas outras empresas são a divulgação
por meio de cartazes e as visitas as salas de aula. Esses meios, porém, já foram utilizados no
primeiro processo de recrutamento e seleção da USJúnior, cuja a campanha foi intitulada
“faça parte dessa história” seguindo a campanha da instituição de ensino “faço parte dessa
história”, o processo desenvolvido não apresentou o resultado esperado e o número de
acadêmicos que participaram do processo foi inferior ao número de vagas dispostas no
processo.
Um dos pontos de levantados pela Modelo consultoria, que teve problemas no seu
processo de recrutamento, como sendo um dos itens referentes à não participação está no
tempo que a empresa exige dos acadêmicos. Sendo que grande parte dos acadêmicos trabalha
em outras empresas, o tempo despendido na empresa muitas vezes se torna inviável para a
maior parte.
Visto esse problema, já enfrentado, se propõe que o processo de seleção envolva todos
os acadêmicos do curso, porém deve haver um foco maior para as primeiras fases, inclusive a
primeira fase do curso. Essa opção está ligada ao fato de que muitos acadêmicos iniciam
estágios extracurriculares, porém estes demandam um tempo até serem efetivados, é
necessário que os acadêmicos estejam devidamente matriculados, há também a escolha da
100
vaga de estágio e todo o processo seletivo da empresa até que o acadêmico esteja devidamente
contratado.
A principal estratégia para o recrutamento estará em realizar as visitas às salas de aula
no início de cada semestre. Assim os acadêmicos, ainda sem vínculo com outras empresas,
terão disponibilidade de tempo para participar do projeto.
Por outro lado, esta estratégia irá demandar um processo de treinamento, por parte da
diretoria de recursos humanos, bastante elaborado, desse modo o projeto trainee utilizado nas
outras empresas torna-se ideal, se bem estruturado, de modo que além de ser possível verificar
o comprometimento dos acadêmicos com a empresa, será possível ensinar a eles conceitos
práticos de administração, sendo que os mesmo serão vistos em fases mais avançadas.
O desenvolvimento do projeto trainee por sua, vez não é o foco desse trabalho e,
portanto não será aprofundado, porém ele dependerá de dois pontos principais, os recursos
disponíveis para o treinamento dos acadêmicos e o contato e participação dos professores da
instituição. É necessário à USJúnior alcançar o apoio dos professores que auxiliarão não
apenas no desenvolvimento e avaliação dos projetos, mas também nos processos de
treinamento dentro de cada área, esse tema será abordado no sub-capítulo 5.10.6.
Um dos pontos a serem considerados no processo de recrutamento e seleção é também
o desenvolvimento de uma ficha cadastral para os interessados. Visto que o intuito da
organização é preparar os acadêmicos para o mercado de trabalho, a seleção por meio de
currículos, como se deu no primeiro processo, não coincide com os objetivos principais da
USJúnior.
Vê-se ainda a necessidade do desenvolvimento de material institucional como
cartazes, que devem ser alocados em pontos de maior circulação, e as visitas as salas de aula
deverão ser estruturadas de modo a apresentar aos acadêmicos de diferentes fases os projetos
que possam interessar a eles no momento em que se encontram no curso, para tanto
recomenda-se o estudo da grade curricular dos acadêmicos, para que os projetos apresentados
em cada uma das salas coincida com as disciplinas ministradas no semestre correspondente.
Em relação ao processo de seleção para consultores externos à empresa, recomenda-se
a utilização desse tipo de membro com maior intensidade nas funções operacionais do projeto.
Para garantir a qualidade de cada projeto é preferível que os gerentes de projeto sejam
membros internos da empresa que estão adequados às metodologias aplicadas. Desse modo,
os acadêmicos que formarão o quadro de consultores externos deverão ser recrutados após a
definição das funções que serão deliberadas a estes e à verificação do valor da bolsa que
poderá ser disponibilizada no projeto, sendo que a diretoria de recursos humanos deve-se ater
101
para os desníveis entre as bolsas de diferentes projetos antes de divulgá-los, pois diferenças
grandes de valor podem provocar um desinteresse por projetos com bolsas menores.
Por fim, a escolha dos membros da diretoria deve seguir o estatuto conforme o artigo
37:
Para poder ser eleito membro da Diretoria Executiva os candidatos deverão estar
trabalhando na Empresa Júnior da USJ preferencialmente a pelo menos 2 (dois)
semestre letivos, devendo também estar trabalhando a pelo menos 1 (um) semestre
letivo vinculado a Diretoria a qual se candidatará. (Estatuto USJúnior, 2008, p.18).
É importante para a continuidade das estratégias traçadas que a diretoria executiva
tenha experiência dentro de uma diretoria como assessor, pois assim é possível que a cultura
da empresa se mantenha viva e se fortaleça, diferente de empresas como a NCA e a Mercando
que passaram por grandes alterações após a mudança da diretoria que é eleita por votação dos
acadêmicos do curso em chapas formadas pelos mesmos, sem que sejam necessários
quaisquer vínculos com a empresa.
Um fator a ser considerado em períodos de substituição da diretoria executiva é a
variação entre os períodos, ou seja, ao invés de haver uma alteração geral no quadro de
diretores o que pode acarretar mudanças grandes na estrutura da empresa, recomenda-se que a
presidência da empresa seja alterada com uma periodicidade diferente dos outros, assim a
empresa terá mais facilidade em manter seu planejamento e desenvolvimento da cultura
organizacional com o tempo.
O tópico referente ao processo seletivo nas empresas juniores se apresenta resumido
no Apêndice F através do Quadro 13.
5.6 Comunicação interna
5.6.1 Ação Jr.
A Diretoria de marketing é responsável pelo processo de recrutamento da Ação júnior,
que se dá por meio de cartazes e palestras em sala de aula para os alunos, sendo que o vínculo
da diretoria com o processo se encerra no momento em que as fichas de inscrição são
entregues à diretoria de recursos humanos.
É solicitado aos professores um horário em que os membros da Ação Júnior possam
divulgar em sala de aula a empresa, seu funcionamento, e principalmente para as fases mais
avançadas os projetos que possam interessar os acadêmicos. O período em que são realizadas
as palestras é normalmente no início do semestre por coincidirem com outros processos
102
concernentes à informes dos Centros Acadêmicos, visitas dos veteranos, entre outros eventos
comuns e que já são esperados pelos professores, evitando assim que as palestras atrapalhem
o cronograma de aulas.
Há também a divulgação no site da Ação Júnior com a possibilidade da inscrição via
internet para o processo seletivo, porém ressalta-se que a maior efetividade do processo
seletivo está nas palestras em salas de aula. A divulgação de projetos referentes a cada área de
interesse é vista como o maior motivador para os acadêmicos.
Para a comunicação interna na empresa os membros fazem uso de e-mail e grupos de
e-mail, sendo que as reuniões extraordinárias podem ocorrer em qualquer momento e essa
ferramenta se torna bastante funcional, além deste, há o processo de comunicação informal
comum nas empresas. Foi desenvolvido dentro da Ação Júnior o fórum como ferramenta de
comunicação e discussão, que podem envolver desde discussão de orçamentos até atividades
de integração.
5.6.2 NCA
A comunicação do processo seletivo da empresa júnior da UNISUL se dá através do
apoio dos professores coordenadores do projeto que fazem a divulgação nas salas de aula,
além desse meio também são espalhados cartazes pela instituição e os membros realizam
vistas nas salas de aula do curso de administração apresentando a empresa e projetos. O
desenvolvimento de cartazes e materiais de divulgação é uma das atribuições da diretoria de
marketing em conjunto com a diretoria de projetos.
Outros meios utilizados para a divulgação do processo seletivo são: o sistema
integrado de comunicação da UNISUL (SIC), o jornal on-line da universidade – UNISUL
hoje e também por meio da rádio UNISUL, sendo que a NCA ainda não realizou a divulgação
por meio do canal de televisão da UNISUL, devido a um foco maior no campus de tubarão.
Em relação ao processo de comunicação entre os membros a NCA utiliza-se
basicamente de e-mails.
5.6.3 Modelo
O processo de recrutamento e seleção de novo membros da Modelo Consultoria Júnior
tem a participação de todas as diretorias e em especial a diretoria de marketing. O processo se
dá por meio da divulgação com cartazes (dentro e fora das salas de aula), foram
confeccionados banners para a divulgação do processo, que foram alocados em pontos
103
estratégicos de acordo com o fluxo de acadêmicos, e também foram realizadas convocações
aos membros internos e acadêmicos dentro das salas de aula.
Nas visitas as salas de aula a empresa júnior é apresentada, esclarecendo o seu
funcionamento, sua função na faculdade, e também esclarecendo dúvidas dos acadêmicos em
relação ao projeto. Um outro ponto explicitado na entrevista é que no último processo seletivo
realizado pela Modelo, uma das formas de cadastramento dos interessados foi através do site
da empresa.
No último processo seletivo dos membros, foi exposto também um estande na praça
de alimentação da Faculdade Estácio de Sá, em que os membros internos, que revezavam os
seus horários, sendo normalmente dois ou três, ficavam nesse estande nos horários de
intervalo, realizando a divulgação mais próxima do público.
Especifica-se que o processo de comunicação, assim como outros processos na
Modelo, tem a participação de todos os membros, sendo que a divulgação nas salas de aula
conta com a participação de todos.
A integração das diretorias em cada processo é constante, sendo que o processo
seletivo, por exemplo, envolve todas as diretorias, com a confecção e custeio de banners e
materiais gráficos, a divulgação no estande entre outras atividades desenvolvidas, que
englobam todos da empresa.
Em relação à comunicação interna entre os membros, a Modelo consultoria tem
especificado em seu regimento interno que todos os membros devem verificar a caixa de
entrada de e-mails diariamente, pois este é o principal meio de comunicação entre os
membros da empresa. Além dos e-mails e grupos de e-mails a Modelo faz uso de quadros e
murais e comunicados internos.
5.6.4 Faculdade Energia
A divulgação para os projetos se dá por meio da divulgação no website da faculdade,
divulgação de cartazes e visitas as salas de aula. O processo é descrito pelo presidente José do
Vale Pereira como uma “garimpagem”, pois existe uma tendência dos acadêmicos em não
participar dos projetos, sendo diversos os motivos, porém são citados como o principal os
compromissos com empregos regulares.
Este processo é responsabilidade da diretoria de marketing que segundo o presidente
têm correspondido com a função. A comunicação interna dos membros é feita basicamente
por meio de e-mails e grupos de e-mails e telefone. O e-mail, no entanto, é citado como
principal método de comunicação, seja entre membros, empresa júnior e a faculdade ou
104
mesmo com os clientes. Além desse, é citada também a comunicação informal que ocorre nos
corredores da instituição de ensino.
5.6.5 ESAG Jr.
São desenvolvidos cartazes em tamanho A3 afixados em murais, e A4 que foram
colados em todas as portas de todas as salas, sendo que no último processo seletivo foi
desenvolvido um banner em tamanho 2,70m X 2,00m, que foi alocado no principal corredor
da instituição. Em processos seletivos anteriores foram feitas camisetas para a divulgação do
processo, mas que segundo a presidente da empresa, este artifício não teve o resultado
esperado.
Além desses meios de divulgação, o site da empresa também dá acesso ao processo
seletivo e o diretório acadêmico auxilia na divulgação enviando, através de um e-mail de
grupo, e-mails que informam sobre o processo. Há ainda a visita às salas de aula, onde é
apresentado o processo e quais as expectativas da empresa em relação aos candidatos.
A comunicação interna entre os membros é realizada por meio das reuniões em que ao
fim de cada uma é enviada a ata da reunião a todos os membros, e também durante as
reuniões gerais em que todos são informados sobre os assuntos pertinentes. Caso haja a
necessidade de comunicar algo além dos dispostos em reunião ou com antecedência, faz-se
uso de e-mails de grupo.
5.6.6 USJúnior
Em relação ao processo seletivo e a comunicação com os acadêmicos, este deverá
ocorrer de forma estruturada visando cada vez mais a participação dos acadêmicos no projeto,
quer seja como membro interno ou externo. Com base no último processo seletivo, em que o
número de candidatos inscritos não alcançou a demanda de vagas, pode-se assumir que a
necessidade de desenvolver as metodologias de comunicação com o público interno da
USJúnior é altamente importante.
Os contatos que foram desenvolvidos até o momento foram bastante rápidos e pouco
esclarecedores no que tange as vantagens em participar desse tipo de projeto. Para melhorar o
desempenho da comunicação recomenda-se que a USJúnior desenvolva um plano de
comunicação, em que deverá inicialmente ser realizada uma pesquisa identificando as
principais dúvidas dos acadêmicos em relação ao projeto.
105
A partir dos resultados alcançados com esta pesquisa deverá ser elaborada uma
apresentação para os acadêmicos com a intenção inicial de apresentar o projeto empresa
júnior para os acadêmicos, explorando suas vantagens. Essa apresentação deverá abordar as
dúvidas levantadas pelos acadêmicos e esclarece-las. Ao mesmo tempo a USJúnior deverá
fazer outros tipos de trabalhos, a divulgação por meio de cartazes manterá o contato com os
acadêmicos no dia-a-dia e por meio de projetos como cursos voltados para os acadêmicos e a
divulgação dos projetos da empresa para todos o corpo discente.
No que se refere à comunicação entre os membros da USJúnior pode-se basear na
estrutura apresentada pelas outras empresas que tem como principal meio de comunicação os
e-mails individuais e e-mails de grupo, além disso ainda são utilizadas as reuniões para o
repasse de informações entre as diretorias e membros e também deve se manter um cadastro
dos telefones dos membros para comunicações emergenciais e mesmo durante o
desenvolvimento de projetos que necessitem de uma comunicação rápida.
O quadro 14 apresentado no Apêndice G resume o tópico referente à comunicação
interna das empresas juniores.
5.7 Comunicação empresarial (público externo)
5.7.1 Ação Jr.
Em 2009 a Ação Júnior iniciou um processo de prospecção e segmentação de
mercado, sendo este um estudo desenvolvido pelo setor de marketing que busca identificar
quais os melhores segmentos e como entrar em contato com as organizações que pertencem a
este segmento. O presidente alega que a empresa até então se mostrava bastante reativa ao
mercado, principalmente, devido à área de consultoria não suportar um excesso de demanda,
portanto havia nos membros da organização um receio a entrar de forma pró-ativa no mercado
e não poder atender a demanda.
Um dos meios de captação de clientes utilizado pela empresa são as indicações feitas
pelo SEBRAE, mas que também indica de outras empresas juniores da região. O SEBRAE é
um dos principais meios de captação de clientes utilizado, sendo que normalmente são
indicadas empresas que possuem poucos recursos para contratar outras formas de consultoria,
mas que sem ela dificilmente desenvolverão a estrutura administrativa da empresa.
Um dos segmentos que a Ação Júnior atua com bastante força é a área de transportes
rodoviários, são feitas pesquisas de opinião para algumas empresas. Por este motivo a Ação
106
Júnior, iniciando seu processo de prospecção e segmentação de mercado teve como um dos
focos esse tipo de empresa.
Além do setor de transporte rodoviário são realizadas pesquisas com outros
segmentos, como setores de tecnologia, supermercados, conselhos de classe, conselhos de
bairro, entre outros tipos variados de segmentos.
5.7.2 NCA
Para a divulgação dos serviços prestados a NCA existe uma parceria com a Câmara
dos dirigentes lojistas (CDL) que cedeu um arquivo com o registro de todas as empresas
registradas, o que facilita o contato e que também atua na divulgação dos serviços.
Além da CDL, a própria UNISUL por meio de contatos feitos com a instituição
repassa propostas de serviços á empresa júnior. A NCA também realiza divulgações dos
serviços prestados no próprio curso de administração, essa forma de divulgação foi
desenvolvida a partir de uma pesquisa que o diretor de marketing expõe: “A gente até que fez
uma pesquisa meio que informal, que 70% dos alunos do curso eles tem empresas familiares
ou trabalham em grandes empresas e esse contato também é bem grande.” (Informação
verbal, entrevista concedida diretor de marketing Frederico de Azevedo Scherer) este dado no
entanto se apresenta confuso por não haver a compreensão sobre a forma como a pesquisa foi
realizada ou como os valores estimados foram alcançados visto que a pesquisa foi citada
como uma pesquisa informal, também deve-se lembrar que é comum que acadêmicos tenham
algum tipo de contato com empresas, sejam familiares ou quaisquer outro tipo, portanto devese avaliar a validade de se despender recursos para realizar este tipo de pesquisa.
Segundo estatísticas levantadas pela própria NCA, cerca de 40% da demanda dos
serviços prestados são para pequenas empresas e os outro 60% da demanda são serviços
prestados a microempresas. Uma outra forma de representação no mercado são os exmembros que repassam algumas propostas à empresa.
Conforme descrito na entrevista, a NCA não possui material institucional recente,
sendo que o material que ainda possuem é da gestão anterior e nele é exposta a logomarca
utilizada pela gestão anterior.
5.7.3 Modelo
O processo de captação de clientes dentro da Modelo está formado principalmente por
meio de indicações de professores, ex-acadêmicos ou ex-membros e membros, sendo que
107
desse modo a empresa se apresenta com uma postura mais reativa ao mercado, entre outros
motivos pelo baixo número de membros que limita o número de consultorias possíveis.
Atualmente, com o intuito de melhorar o contato e a abrangência da empresa júnior no
mercado o planejamento estratégico desenvolvido na organização tem o intuito de aumentar o
portifólio de serviços prestados, além de melhorar a metodologia e captação de membros.
Mesmo mantendo a postura reativa em relação ao mercado a Modelo tem um número de
clientes superiores à sua capacidade de atendimento, sendo que o excedente é redirecionado à
outra empresa júnior com a qual exista contato, sendo essas a Ação Júnior e a ESAG Júnior.
5.7.4 Faculdade Energia
A principal forma de captação de clientes acontece por meio dos dois professores
coordenadores e o presidente da Mercando, sendo que foi desenvolvido material institucional
para apresentar aos clientes. Além disso, são feitos contatos telefônicos e visitas ao cliente a
fim de tornar a empresa conhecida.
Um dos meios de captação de clientes se deu após a execução de um projeto em que o
cliente detinha um cadastro dos seus próprios clientes e este foi repassado a Mercando, são
utilizados também o cadastro de empresas da ACIF – Associação Comercial e Industrial de
Florianópolis – além da indicação de professores e mesmo de acadêmicos que conhecem a
empresa.
5.7.5 ESAG Jr.
Segundo a presidente da empresa a ESAG Jr. não possui uma divulgação muito forte
dos seus serviços, sendo o meio mais utilizado o site da empresa. Em compensação a ESAG
Jr. trabalha a captação de clientes por meio de parcerias como, por exemplo, a ACIF, para a
presidente Marcela Viegas Graziano (Informação verbal, entrevista concedida) “[...] a nossa
empresa ela é mais antiga, o nome ‘ESAG’ ele é bem difundido no mercado, então a gente
não tem tanta [...] urgência’”. Existe na empresa um plano de prospecção de cliente que prevê
posturas mais ativas ou passivas de acordo com a necessidade de captação de clientes, hoje,
no entanto, a empresa se apresenta com um bom número de clientes e, desse modo, assume
uma postura passiva no mercado.
Com relação aos clientes que com quem a empresa desenvolve projetos ela mantém
contato através do “net-office” que é um sistema pelo qual o cliente pode acompanhar o
desenvolvimento do projeto através do site da empresa.
108
5.7.6 USJúnior
Durante o desenvolvimento das entrevistas percebeu-se que as empresas juniores da
região mantém uma postura passiva em relação ao mercado. Considerando a USJúnior como
uma empresa nova que entra em um mercado com lideranças definidas é recomendado que
esta tenha uma atitude pró-ativa ao mercado. Assim com a divulgação adequada dos seus
serviços a Empresa Júnior da USJ terá uma possibilidade de ter um crescimento acelerado.
Com um plano de comunicação externa bem desenvolvido a USJúnior poderá alcançar
as empresas da região e se apresentar com antecedência ao mercado. A prospecção de clientes
começou a ser utilizada pela Ação Jr. a pouco tempo sendo que após um longo período ela
inicia um nova postura ante o mercado, essa postura deve também ser adotada pela USjúnior
garantindo uma parcela do mercado.
Ao mesmo tempo em que a USJúnior deve ter uma atitude pró-ativa em relação ao
mercado é necessário cautela devido a estrutura recém formada que ainda é frágil. Portanto o
plano de comunicação deverá ser adequado a estrutura da empresa e deverá contar com
parcerias com outras empresas juniores que possam suprir a demanda excedente da USJúnior
caso esta venha acontecer. Uma das ferramentas que também deve ser utilizada para a
divulgação da empresa são as parcerias com instituições maiores, como o SEBRAE, ACIF,
CDL, entre outros. Esse tipo de parceria demonstrou grande funcionalidade visto que todas as
empresas juniores entrevistadas mantêm uma parceria com alguma instituição do mesmo tipo,
sendo um dos principais métodos de captação de clientes e que tem possibilitado para
algumas empresa juniores a adoção de uma postura reativa ao mercado devido a demanda que
estas parcerias representam.
O Apêndice H apresenta o quadro 15 onde se encontra o resumo do tópico referente a
comunicação externa nas empresas juniores.
5.8 Nome institucional e logomarca
5.8.1 Ação Jr.
O nome da empresa não possui um motivo, segundo o presidente da Ação Júnior ele
foi escolhido a partir da criatividade dos membros da empresa na época “O ‘Ação Jr.’ foi
aleatoriamente, não teve um motivo pro ‘Ação Jr.’” (Informação verbal, entrevista concedida
presidente Francis Rodrigo Ziembowicz).
109
Do mesmo modo a empresa possui um lema “mais que consultorias, viabilizando
sonhos”, que segundo o presidente da empresa surgiu do mesmo modo que o nome, a partir da
criação de um dos membros.
A Ação Júnior já possuiu diferentes logomarcas, porém foi desenvolvido na empresa
um documento de identidade visual, que abrange, além das logomarcas anteriores, a
logomarca atual e as formas como ela pode se apresentar, sendo sua forma básica apresentada
na Ilustração 8.
Ilustração 8: Logomarca Ação Jr.
Fonte: Balanço Social Ação Jr., 2008.
O símbolo representa um livro aberto com as iniciais do nome da empresa, mantendo
o vínculo com o conhecimento. A logomarca possui cores específicas e pode ser apresentada
ainda com as cores invertidas, porém sempre com as tonalidades especificadas no manual de
identidade visual.
As cores são de conhecimento comum, principalmente, entre os membros da diretoria
de marketing, como é exposto na entrevista pelo presidente Francis Rodrigo Ziembowicz
“tem o azul da Ação, que é o 90/70/0/0, que todos os membros do marketing sabem, então
que é o azul que a gente usa com relação a materiais gráficos e tudo mais.” (informação
verbal, entrevista concedida) sendo que o presidente já fez parte da diretoria de marketing. O
presidente Francis Rodrigo Ziembowicz também é conhecedor da história da logomarca que é
apresentada no manual de identidade visual da empresa. Este conhecimento é bastante
110
importante, visto que a identidade visual também é parte da identidade da empresa e conhecer
a imagem da empresa é um fator que a torna mais forte.
5.8.2 NCA
A gestão atual da NCA desenvolveu uma nova logomarca para a empresa, sendo que
antes havia uma outra logomarca que ainda está presente nos materiais institucionais, pois a
nova gestão não desenvolveu novos materiais para a divulgação da empresa.
A logomarca atual foi desenvolvida pela agência experimental de comunicação social
da UNISUL. Segundo o diretor de marketing “está logomarca ela, ela, faz tu perceber mais
uma visão de um escritório uma janela que tu veria a persiana” (informação verbal, entrevista
concedida diretor de marketing Frederico de Azevedo Scherer) como pode ser observado na
imagem abaixo, Ilustração 9:
Ilustração 9: Logomarca NCA – Núcleo de Consultoria em Administração.
Fonte: Material disponibilizado, 2009.
Assim a intenção da logomarca seria apresentar um ponto de vista do administrador
apresentando assim seu ambiente. Porém vale lembrar que este pensamento é também
antiquado, visto que o administrador hoje não deve ficar apenas em seu ambiente de escritório
fechado ele deve também estar a par e conhecer os ambientes internos e externos da empresa,
deve entender o que acontece nesses ambientes da melhor forma possível e assim adquirir
uma maior base de dados.
No que tange o nome da empresa, este foi escolhido com base na razão social da
mesma, que é Associação do Núcleo de Consultoria em Administração, assim os membros do
centro acadêmico que formaram a primeira gestão da NCA optaram por este nome fantasia.
111
5.8.3 Modelo
As histórias do nome e da logomarca da empresa são descritos no manual de
identidade visual, “a gente tem o manual de identidade visual aqui na empresa e a gente tem o
histórico de como, quando começou. De cabeça eu não sei, mas a gente tem ali o manual que,
que fala as primeiras logo, quem foi que criou.” (entrevista concedida presidente Jurema
Riaño Navarro), e sua evolução, visto que ela já foi modificada cerca de quatro ou cinco
vezes, segundo a presidente da empresa. Porém não é de conhecimento comum dos membros
o desenvolvimento ou o significado da logomarca e do nome da empresa, sendo que a logo
marca é visivelmente ligada à antiga logomarca da instituição de ensino, como pode se
perceber se comparadas as ilustração 10 e ilustração 11 abaixo.
Ilustração 10: Logomarca Modelo Consultoria Júnior.
Fonte: http://www.brasiljunior.org.br/arquivos/empresa/. 2009.
112
Ilustração 11: Logomarca Estácio de Sá.
Fonte: http://www.sc.estacio.br/formasdeingresso. 2009.
O desenho central da logomarca da Faculdade Estácio de Sá é basicamente o mesmo
que foi utilizado para formular a logomarca da empresa Modelo. São utilizadas as mesmas
cores, porém em tonalidades diferentes, e as fontes utilizadas para a escrita dos nomes
também divergem entre os dois símbolos. Recentemente, porém, a Faculdade Estácio de Sá
renovou a sua logomarca, sendo esta exposta na mídia, o que poderia provocar uma alteração
da logomarca da própria Modelo Consultoria, visto o grau de relacionamento entre os dois
símbolos.
5.8.4 Faculdade energia
O nome Mercando empresa júnior foi desenvolvido pela primeira gestão sendo este
eleito por meio de uma pesquisa realizada na faculdade. A logomarca da empresa por sua vez,
foi desenvolvida pela diretoria atual, sendo uma votação entre o próprio corpo diretor da
empresa onde cada membro que tivesse interesse teve a oportunidade de apresentar sua idéia.
Para o presidente se trata de “uma logomarca simples, mas que a gente acredita que é
expressiva”. Ao mesmo tempo é exposto na entrevista que a logomarca não possui um
significado específico, tendo sido criada por meio de um processo criativo e não um processo
técnico.
113
Ilustração 12: Logomarca Mercando Empresa júnior.
Fonte: Material Institucional - Folder, 2009.
Esse fato leva ao questionamento do significado e da relevância da expressão da
logomarca citada pelo presidente, pois se não há um significado especifico para a logomarca a
sua expressividade pode não ter relevância citada. Um outro ponto é que não há
documentação referente à identidade visual da empresa e, portanto, esta identidade poderá se
perder na próxima gestão.
5.8.5 ESAG Jr.
Em relação ao nome da empresa este é relacionado diretamente com a instituição de
ensino, sendo que já sofreu alterações, visto que antes era FESAG Jr. já que a empresa era
ligada a instituição por meio de uma fundação. Da mesma forma houve mudanças na
logomarca da empresa, porém não é de conhecimento dos membros o seu significado ou a sua
história, apesar disso existem documentos que descrevem e explicam os significados das
logomarcas que a organização teve.
Foram citadas na entrevista com a presidente Marcela Viegas Graziano algumas
logomarcas que durante certo tempo representaram a empresa ESAG Jr., mas que foram
substituídas devido a mudanças na percepção do conceito que estes símbolos traziam consigo.
A logomarca atual é apresentada na ilustração 13, abaixo:
114
Ilustração 13: Logomarca ESAG Jr.
Fonte: http://www.brasiljunior.org.br/arquivos/empresa/, 2009.
A logomarca atual da ESAG Jr. é bastante simples sendo composta basicamente pelo
nome da empresa um símbolo no qual foi inserida a sigla “Jr.” e a frase “consultoria em
administração”. A logomarca faz uso das cores cinza e azul que são cores bastante ligadas a
administração por representarem o conceito de elegância e eficiência respectivamente
segundo Strocchi, (2007).
5.8.6 USJúnior
Antes de entrar no mercado efetivamente a Empresa Júnior da USJ teve como objetivo
sua estruturação. Assim, foi necessário o desenvolvimento de uma marca que pudesse
representar a organização.
A linha que se optou em seguir foi a de manter o vínculo com a instituição de ensino –
USJ – desse modo os primeiros itens a serem decididos seriam: um nome que mantivesse esse
vínculo e uma logomarca que o acompanhasse.
O nome surge entre os acadêmicos da diretoria durante a troca inicial de e-mails que
ocorreu antes mesmo de uma primeira reunião oficial. Durante a troca de e-mails foi utilizado
o nome “USJ” acompanhado do sufixo “únior”, já na primeria reunião da diretoria executiva
foi questionada a escolha de um nome e optou-se por manter a idéia desenvolvida e o nome
selecionado por unanimidade entre os diretores foi USJúnior.
115
O segundo passo, no que diz respeito à construção da marca, foi o desenvolvimento da
logomarca. Durante o processo decisório foram desenvolvidos cerca de 23 modelos
diferentes, sendo que os diretores e a coordenadora tiveram participação direta nesse
processo. Foi cogitada também a possibilidade de um concurso onde os acadêmicos que ainda
não estivessem fazendo parte do projeto teriam a oportunidade de desenvolver a logomarca,
porém devido à seriedade e a complexidade do projeto, a decisão tomada foi a de manter a
responsabilidade do desenvolvimento pela diretoria.
As logomarcas desenvolvidas sempre tiveram conexões com a logomarca do USJ e
após um longo processo de desenvolvimento, que ocorreu paralelamente ao processo de
registro oficial da instituição, foi definido o logo “USJr.” que pode ser observado na
ilustração 14.
A logomarca é constituída do nome “USJr.” Inserido em dois círculos interligados. Os
dois círculos representam os círculos utilizados na logomarca “USJ”, conforme a ilustração
14, representando o esforço em conjunto a fim de atingir um objetivo comum.
Ilustração 14: Logomarca USJúnior.
Fonte: elaborado pelo autor, 2009.
116
No caso da Logo “USJr.” os círculos possuem tamanhos diferentes entre si, pois
representam a intenção da empresa júnior na expansão e no seu desenvolvimento no mercado
de trabalho através da instituição de ensino que a originou.
Foram mantidas as cores da instituição, o azul, cinza e o branco, essas cores têm significados
específicos de segundo alguns autores e podem influenciar na percepção da marca. Para
Sant’anna (1998, p.182) o azul-marinho representa o formalismo, o frio, a meditação. Strocchi
(2007, p.148) complementa quando define que o azul pode também significar a limpeza, a
eficiência, a vigilância e segurança. O azul foi utilizado nos contornos dos círculos e das letras
e tem como propósito apresentara USJúnior como uma empresa eficiente, que passe
segurança aos seus clientes e fornecedores, observando sempre o posicionamento de suas
concorrentes no mercado.
O branco utilizado nas letras é bastante associado à pureza, inocência e sinceridade
(STROCCHI, 2007, p. 148), esta cor representa na logomarca justamente o fato de ser uma
empresa constituída por acadêmicos que estão se preparando para o mercado de trabalho e
atuando de forma ética com seus concorrentes, clientes e fornecedores.
Por fim, o cinza associa-se a elegância e sobriedade (STROCCHI, 2007, p.148),
fatores esses considerados de grande importância principalmente em uma empresa que presta
assessoria, pois é necessário que seus clientes compreendam e tenham a percepção de que
estão trabalhando com um grupo sério e responsável.
Citam-se ainda as fontes utilizadas no desenvolvimento da logomarca. A letras “us”
são escritas com fontes “Arial” em negrito, do mesmo modo que a o Nome USJ na logo da
instituição. A abreviatura “Jr.” foi escrita com as fontes “Helter Skelter” e “Harquill”, essa
escolha foi feita devido à aparência da fonte e a intenção que se tinha com esta parte
específica da logo. A expressão “Jr.” refere-se à idéia de estar fora de padrões constantes,
idealizando uma empresa criativa e disposta a trabalhar a visão comum e tradicionalista
intrínseca ao mercado, e desse modo surpreendê-lo.
Este último conceito é reforçado pelo tamanho das letras e o fato de estas expandirem
os limites do círculo. Apesar de possuir estas características a escolha da logomarca “USJr.”
ainda levou em consideração outros fatores considerados de grande importância no
desenvolvimento de uma logomarca.
Para Santa’anna (1998, p.131) existem alguns fatores a serem considerados no
desenvolvimento de uma logomarca, são eles: a) ser facilmente identificável; b) ser flexível;
c) ser facilmente reproduzível; d) ser adaptável.
117
A logomarca “USJr.” busca representar a realidade e as intenções de uma empresa que
acaba de surgir no mercado e que possui, e mantém sempre a sua conexão com a instituição
de ensino que por sua vez também teve um caráter inovador na sua história e
desenvolvimento.
Recomenda-se que seja mantido um arquivo contando a logomarca USJúnior atual e
qualquer outro modelo que por ventura venha a ser desenvolvido em gestões posteriores. Por
meio de um manual de identificação visual da empresa a logomarca ganha força tanto interna
quanto externamente. É importante para a instituição que o símbolo que a representa seja de
conhecimento de todos os seus membros e que a sua forma não seja deturpada com o tempo
ou com diferentes necessidades que venham a surgir. Juntamente ao manual de identidade
visual deve ser mantida uma cópia digital dos arquivos originais, a fim de serem utilizados em
trabalhos futuros.
5.9 Recursos e funções financeiras
5.9.1 Ação Jr.
Em relação à parte financeira, a Ação Júnior conta com toda a estrutura cedida pela
UFSC, sendo que contas de água, energia, telefone (somente ligações locais para telefone
fixo), linha de conexão com internet, por exemplo, são pagas pela instituição de ensino por se
tratar de um ambiente cedido pela universidade.
Em casos em que há necessidade de desenvolvimento de materiais cujo custo seja alto,
como, por exemplo, materiais gráficos, os membros da Ação Júnior buscam patrocínios,
incluindo muitas vezes patrocínios do departamento de Ciências Sócio Econômicas da UFSC.
É relatado pelo presidente que devido a um assalto que ocorreu recentemente às
instalações da empresa júnior, houve apoio tanto do departamento quanto da reitoria da
instituição, que forneceram alguns equipamentos, a fim de recuperar as perdas sofridas.
Porém, faz-se necessário citar que parte do equipamento re-adquirido foi feito com recursos
da empresa júnior.
O contato com a reitoria e com o departamento, no que tange a liberação de recursos
financeiros, não é formalizado, mas sempre que existe a necessidade de liberação de recursos
a instituição busca apoiar dentro das condições. Essa relação é reforçada, por exemplo,
quando a direção do departamento é gerida por um dos membros fundadores da Ação Júnior,
como ocorreu na gestão anterior do centro sócio econômico, e atualmente pelo fato de o vicepresidente do centro ser também um membro fundador da empresa.
118
Os custos operacionais da empresa júnior são supridos pelo próprio desenvolvimento
de projetos na empresa. “A consultoria tem que manter a operacionalidade da empresa júnior
durante o ano, como tem que manter também investimentos em infra-estrutura, capacitação e
tudo mais”. (informação verbal, entrevista concedida presidente Francis Rodrigo
Ziembowicz).
Os demonstrativos contábeis são realizados em parte pela diretoria administrativa e
financeira, sendo que são realizados pelos acadêmicos fluxos de caixa e controles mensais.
Um dos professores de contabilidade, cujo contato é maior com a empresa, recebe todos os
fluxos, notas, recibos e documentos afins, do setor financeiro e a partir do material
apresentado o professor desenvolve os demonstrativos contábeis da Ação Júnior.
A análise de fluxo e caixa e indicadores financeiros, entre outras responsabilidades no
que tange a contabilidade da empresa, são desenvolvidos pelos próprios membros. Dentro do
departamento financeiro há a divisão de equipes por projetos, sendo os lançamentos
executados por todos os membros. O departamento administrativo financeiro também atua na
precificação e suporte financeiro nas consultorias.
5.9.2 NCA
Em relação à estrutura inicial da NCA, foi disponibilizada pela instituição uma sala
para a empresa e o material necessário para organização da empresa, porém, não houve
auxilio financeiro para desenvolvimento do caixa da empresa. Um dos pontos colocados pelo
diretor de marketing é em relação a liberação de custos para impressão de materiais, a
instituição permite que a NCA imprima materiais de acordo com a necessidade.
Nesse sentido, o desenvolvimento do caixa inicial da empresa se deu através de
projetos iniciais que foram desenvolvidos para a própria instituição, assim com o
desenvolvimento das primeiras pesquisas para a UNISUL empresa conseguiu levantar o seu
caixa inicial.
Um ponto peculiar na NCA se dá em relação à definição do capital de giro para os
projetos. Após o levantamento dos custos para o desenvolvimento do projeto a empresa utiliza
um percentual fixo como capital de giro para o andamento da pesquisa. Esse valor foi
estipulado como 10% do custo da pesquisa e se mantém fixo até hoje. Atualmente todos os
recursos financeiros provêm de projetos desenvolvidos pela empresa.
A diretoria financeira conta com o apoio do conselho fiscal formado por professores
da área contábil para o desenvolvimento das demonstrações contábeis que são assinadas pelo
professor da área ou pela empresa júnior do curso de ciências contábeis – ASCON Jr. que
119
também presta serviços contábeis à NCA.
Em relação à empresa júnior do curso de
contabilidade a ASCON Jr. a NCA desenvolveu o planejamento estratégico da empresa, e
também foi dado auxilio em uma reestruturação legal pela qual a empresa passou.
Segundo o anexo A referente ao estatuto da NCA, a diretoria financeira é encarregada
das seguintes funções:
1. Encarregar-se de todos os fluxos financeiros relacionados ao NCA;
2. Propor e incentivar sobre o destino a curto, médio e longo prazo dos recursos
captados;
3. Disponibilizar relatórios mensais de prestação de contas, tornar público aos
membros e ao coordenador do curso um relatório semestral;
4. Movimentar a conta bancária, emitir documentos, efetuar despesas e pagamentos
em conjunto com o Presidente;
5. Controlar os recibos referentes a despesas e receitas, ter sob sua guarda os livros,
documentos de natureza contábil, patrimonial e financeira;
6. Representar o NCA junto às instituições financeiras, conjuntamente com o
Presidente;
7. Cuidar do pagamento e reembolso dos membros.
O diretor financeiro por sua vez segundo o estatuto tem autonomia dentro do setor
para delegar as funções entre os assessores a fim de cumprir com suas funções, assim como
todas as diretorias.
5.9.3 Modelo
Atualmente a modelo consultoria conta basicamente com os recursos financeiros
provenientes de consultorias realizadas, sendo que a estrutura da empresa e despesas
administrativas como conta de energia, água, internet, manutenção de computadores e
telefone são inclusas nas despesas da faculdade. Em relação a parte estrutural defini-se ainda
que as aquisições feitas pela Modelo também passam a integrar o patrimônio da faculdade.
No que tange as demonstrações contábeis da empresa, Modelo conta com o apoio de
uma empresa de assessoria contábil, cujo contato se dá através de um ex-membro da empresa.
Parte do desenvolvimento e controle é realizada pelos acadêmicos sendo que há o apoio da
professora coordenadora’ do projeto empresa júnior da faculdade.
5.9.4 Faculdade energia
No início dos trabalhos da Mercando empresa júnior, a Faculdades Energia
disponibilizou a sala em que a empresa está instalada, um computador, a mobília, acesso ao
internet e a estrutura física de modo geral.
120
Uma das peculiaridades da Mercando em relação aos recursos é que a instituição de
ensino mantém uma renda mensal para a empresa de acordo com o número de acadêmicos. Os
considerando que a empresa detém uma estrutura física pequena em relação às outras
empresas juniores e que seus custos relacionados à infra-estrutura são pagos pela instituição,
os valores provindos de consultorias, portanto, são voltados ao pagamento de bolsistas. Além
do recurso mensal a faculdade disponibiliza à empresa materiais que precisem ser impressos.
O desenvolvimento das demonstrações contábeis é feito pela diretoria financeira sendo
que a documentação é “assinada” pelo diretor presidente, o vice-presidente, o diretor
financeiro e o vice-diretor financeiro, além disso, se responsabiliza pelas demonstrações
contábeis um professor da faculdade formado em contabilidade.
O setor financeiro é responsável pela conta corrente da empresa juntamente ao diretor
presidente, é de responsabilidade da diretoria também a formulação de balancetes que são
revisados pelo presidente e que são apresentados a diretoria da faculdade na forma de
prestação de contas.
5.9.5 ESAG Jr.
Em relação ao início da ESAG Jr. não há conhecimento da presidente em relação ao
material que foi disponibilizado. De modo geral, atualmente a instituição fornece a estrutura,
em termos de ambiente, disponibiliza a limpeza do local, material de escritório, além de uma
linha telefônica, computadores (atualmente a ESAG Jr. realizou uma compra de novos
computadores, porém existia o material sendo disponibilizado pela instituição), as contas de
água e luz são pagas pela instituição como parte dos custos da estrutura.
Atualmente a empresa júnior da ESAG tem a meta de faturamento de R$ 60.000,00
sendo somados a estes R$ 4.000,00 por patrocínios, vê-se, portanto, que a maior parte dos
recursos atuais da organização provém de projetos desenvolvidos na empresa.
Os demonstrativos contábeis obrigatórios para a empresa, são desenvolvidos por uma
empresa de consultoria contábil, e que também verifica e efetua o pagamento dos impostos
referentes a empresa. É importante frisar, que a preparação e emissão de notas fiscais, o
desenvolvimento de livros contábeis, livros caixa são responsabilidade da diretoria financeira
juntamente ao desenvolvimento da DRE (demonstração de resultado do exercício) que é
exposta mensalmente na empresa.
121
5.9.6 USJúnior
Inicialmente não foram liberados recursos financeiros da instituição de ensino para a
formação da USJúnior. Os recursos cedidos se no primeiro momento se resumiram ao
ambiente, uma mesa de escritório, três cadeiras, uma mesa de computador, um telefone com
ramal para a empresa, houve também a doação de um computador por parte do reitor em
vigência no período, que fez uma doação pessoal para a empresa júnior.
Com base nos manuais da Federação das Empresas Juniores do Estado de Santa
Catarina – FEJESC - e da Confederação Brasileira de Empresas Juniores – Brasil Júnior – os
itens básicos de uma estrutura inicial de empresa júnior, considerando uma estrutura de 20
metros quadrados, são os apresentados no quadro 7.
Infra-estrutura da EJ
Descrição
Computadores
Impressora
Mesa de reunião
Cadeiras
Mesa Computador
Resma de papel A4
Papel Couchê 100 folhas
Cd’s
Cartucho de tinta
Mesa
Arquivo
Armário
Aparelho telefônico
Murais de tapume
Caixa com 50 Canetas
Quantidade
2
1
1
6
1
3
1
10
1
1
1
1
1
2
1
Quadro 7: Infra-estrutura básica de uma EJ em criação.
Fonte: Compilado de (Brasil Junior e FEJESC).
Esse quadro representa uma estrutura inicial básica que é proposta para a empresa dar
início as suas atividades. Um outro ponto que também deve ser considerado são os recursos
financeiros iniciais para a regularização da pessoa jurídica à qual a empresa júnior constitui.
Devido à dificuldade da liberação de recursos por parte da instituição de ensino a professora
coordenadora do projeto Msc. Luciana Pereira da Rocha, propôs-se a realizar um empréstimo
à empresa, a fim de que este servisse ao fim de regularização da empresa junto à cartórios e à
Receita Federal do Brasil, órgãos estes no processo de criação de pessoa jurídica.
122
Ao mesmo tempo a diretoria junto aos assessores, selecionados no primeiro processo
seletivo realizado pela empresa, desenvolveram uma plano para a arrecadação, com o intuito
de levantar o caixa inicial da empresa. Com a intenção de ter baixos custos e o retorno
esperado, os membros optaram por desenvolver cursos de interesse dos acadêmicos do USJ.
Entre os cursos citados foram propostos: formatação de trabalhos acadêmicos no
programa Microsoft Office Word com base no manual de metodologia da instituição; cursos
de utilização básica da calculadora financeira HP12C, amplamente utilizada nos cursos de
administração e ciências contábeis; cursos de desenvolvimento de currículos pessoais e; curso
de Microsoft Office Excel, voltado também para a formatação de tabelas e gráficos segundo o
manual de metodologia do USJ. Devido a problemas com a instituição, os cursos foram
adiados por tempo indeterminado até que a situação se regularizasse.
No que tange a deliberação de funções dentro da diretoria financeira ficará a critério
do diretor financeiro faze-lo, no entanto fica disposto no estatuto da empresa júnior que as
responsabilidades da diretoria financeira serão (Estatuto USJúnior, 2008, p.9).
1. Convocar reuniões e publicar editais, com pelo menos 48 horas de antecedência,
ou de acordo com necessidades citadas neste estatuto;
2. Informar aos demais membros a posição das ações e projetos que estiverem
sendo desenvolvidas pela diretoria;
3. Manter atualizada a ata e quadro de frequência das Reuniões Gerais realizadas;
4. Manter um sistema de protocolo e acompanhamento da saúde financeira da
empresa;
5. Elaborar as demonstrações financeiras e orçamentos apresentando-os aos demais
membros da Empresa Júnior da USJ;
6. Otimizar o uso dos recursos financeiros e materiais da Empresa Júnior da USJ;
7. Fazer uso de uma planilha de custos com o objetivo de orçar os projetos a serem
executados pela Empresa Júnior da USJ em parceria com a Diretoria de Projetos;
8. Supervisão, coordenação, execução e planejamento das atividades de
movimentação dos recursos orçamentários e financeiros;
9. Verificar, organizar, manter e controlar a situação fiscal da Empresa Júnior da
USJ, bem como promover a manutenção da legalidade desta situação;
10. Elaborar contratos e documentos afins que mantenham a legalidade da Empresa
Júnior da USJ e seus processos internos e externos;
11. Cuidar do funcionamento da organização, no que concernem as suas atividades,
assim como das relações jurídicas, administrativas e financeiras da Empresa;
12. Zelar pelo patrimônio físico da Empresa Júnior da USJ;
Portanto, caberá a diretoria financeira, também a organização legal da empresa júnior,
sendo que uma das funções essenciais que deverá ser desenvolvida na diretoria é a formulação
dos demonstrativos contábeis cuja empresa tem a obrigatoriedade de apresentar anualmente.
Esses demonstrativos deverão ser desenvolvidos pela diretoria financeira e revisados por um
professor da área, que também deverá se disponibilizar a assinar os demonstrativos como
contador responsável.
123
O Apêndice I apresenta o quadro resumo do tópico referente aos recursos financeiros
iniciais das empresas juniores sendo que o Apêndice J é referente às funções financeiras.
5.10
Participação dos professores e ex-membros
5.10.1 Ação Jr.
O contato com ex-membros na Ação Júnior é bastante “forte”, porém não formalizado,
há, no entanto uma intenção da empresa de formalizar esse contato. Segundo a presidência o
contato de ex-membros se dá durante a mudança de algumas gestões e depois esse contato é
reduzido, pois o ex-membro da Ação Júnior já não possui mais nenhum membro atual que
seja um conhecido e que facilite esse contato.
A Ação Júnior não possui um conselho formado por ex-membros que tenha influência
na tomada de decisão, mas também há a intenção de criar este tipo de conselho apesar de
ainda não ter sido instituído. Os ex-membros, por sua vez, acabam por muitas vezes se
tornando consultores externos da empresa, além de muitas vezes participarem de treinamentos
para a equipe, sendo que muitas vezes é considerada a experiência desenvolvida pelo membro
em um determinado setor, e essa experiência é valorizada ao ponto de em certos momentos
um treinamento que pode ser executado por um membro acaba sendo desenvolvido por um
ex-membro. Além disso, os ex-membros são convidados a participar de reuniões de posse,
integração, e outras atividades.
Um dos pontos de participação de professores e ex-membros é também a indicação de
serviços. Alguns professores que atuam na área de consultoria repassam alguns clientes, por
diferentes motivos. E foi citado pelo presidente, como exposto anteriormente, que a
participação de membros fundadores da Ação Júnior na gestão da universidade, facilitando a
interação entre empresa e instituição.
Um outro fator de relação entre a empresa júnior e os professores da instituição se dá
por meio da avaliação dos projetos. Visando a qualidade dos projetos desenvolvidos pela
Ação Júnior, cada projeto antes de ser “entregue” é revisado e avalizado por um professor
orientador da área referente.
Um dos pontos de interferência nesse relacionamento citado pelo presidente é, por
exemplo, a orientação ideológica dos professores, que a partir de alguns pontos de vista,
podem ser contra o desenvolvimento de projetos que envolvam valores monetários dentro de
uma instituição de ensino. Outro ponto que pode atravancar essa relação professor/Ação
124
Júnior é a disponibilidade de tempo dos professores, que às vezes não podem dar o suporte
necessário a um projeto.
A fim de manter um bom relacionamento com os professores que apóiam a empresa
júnior, são realizadas algumas práticas que buscam melhorar esse relacionamento, como
lembranças em datas comemorativas como Natal, dia do administrador, aniversários, que são
sempre lembrados com cartões de boas festas e afins, e sempre mantendo um bom
relacionamento com os professores.
5.10.2 NCA
O contato com ex-membros na empresa júnior é pequeno devido á indisponibilidade
desses membros. O maior contato que há na NCA em relação à ex-membros é com o primeiro
presidente da instituição e membro fundador, e cerca de três outros membros da diretoria,
desse modo os ex-membros não atuam na tomada de decisão dentro da NCA.
Os professores coordenadores do projeto têm como principal função a orientação do
mesmo e ao menos um dos orientadores está presentes em todas as reuniões da empresa, ou
ainda, pode se dar a presença do coordenador do curso. Os demais professores da instituição
têm participação, principalmente, no que diz respeito à divulgação dos serviços da empresa,
auxiliam no desenvolvimento dos projetos.
A fim de manter um bom relacionamento com os professores, durante a semana de
integração entre docentes discentes realizada pela instituição de ensino, os acadêmicos que
participam do projeto empresa júnior aproveitam o momento para melhorar o contato com os
professores.
5.10.3 Modelo
O contato com os professores da instituição é focado basicamente na professora
coordenadora do projeto, que é designada pela instituição de ensino para auxiliar no
desenvolvimento da empresa júnior.
A revisão de projetos dentro da Modelo é realizada pela coordenadora participa de
reuniões e está alinhado administrativamente com a presidência, o contato com os outros
professores é feito pelos membros quando há necessidade, porém em menor número de vezes.
Em relação ao envolvimento com os ex-membros a empresa passou por um período de
reestruturação, pois segundo os diretores, a empresa passou por um período de “abandono”,
sendo que desse modo não há um arquivo onde conste o nome e contato de todos os exmembros. Assim, os membros com que houve contato ou que foram encontrados por meio de
125
sites de relacionamento, foram adicionados há um grupo de e-mail desenvolvido com o intuito
de manter este contato.
A diretoria da Modelo também tem buscado contato com os ex-membros por meio de
confraternizações, e durante o processo de alteração de gestão os ex-membros foram
convidados a participar, porém devido à falta de tempo alguns membros acabam não
participando. Atualmente o ex-membro com maior participação é o ex-presidente da Modelo
Thiago Bertola.
5.10.4 Faculdade Energia
O contato com os membros anteriores se restringe ao ex-presidente da Mercando e o
ex-diretor financeiro, sendo que estes não exercem influência alguma na administração atual,
o Ex-presidente se tornou um contato para a empresa por trabalhar na ACIF - Associação
Comercial e Industrial de Florianópolis – sendo este um dos meios de captação de clientes
citados.
A participação dos coordenadores se dá principalmente nas reuniões ordinárias da
empresa, onde eles têm mantido a sua participação e quando se faz necessário de acordo com
o grau de complexidade de um projeto, também há a convocação dos professores
coordenadores.
Para o presidente José do Vale Pereira (informação verbal, entrevista
concedida) “[...] os professores estão sempre dispostos a ajudar e ajudam e ajudam bastante,
‘fazem uma diferença’”.
Os outros professores da instituição também dão apoio à empresa júnior, de modo que
estes professores contribuem de acordo com seus conhecimentos em cada área “noventa e
nove por cento dos professores da faculdade dão-nos apoio”.
5.10.5 ESAG Jr.
Alguns ex-membros comparecem na instituição e visitam a ESAG Jr., é desenvolvido
pela empresa um evento de confraternização com ex-membros. Em relação aos ex-membros a
ESAG Jr. mantém contatos dentro da disponibilidade de cada um, porém com membros mais
antigos não é possível manter o contato.
Um dos eventos organizados pela ESAG Jr. nesse mesmo sentido, tem como objetivo
apresentar aos ex-membros a empresa e o desenvolvimento dela e as mudanças que
ocorreram. Sendo que alguns dos clientes da empresa júnior são indicados por professores,
alunos e ex-membros.
126
No que tange a administração da empresa os ex-membros não possuem influência,
existe, no entanto um conselho consultivo que é formado por três membros da direção da
ESAG, três professores, três membros da gestão anterior e o presidente em gestão, sendo o
presidente da gestão anterior o presidente do conselho. Este conselho por sua vez tem
característica consultiva, e não sendo deliberativo, ele é formado com o intuito de manter o
contato com a direção da ESAG e repassar informações sobre a situação da empresa.
“Hoje a gente tem uma relação bem legal com os professores, a gente que às vezes
negligencia um pouco isso” (presidente ESAG Jr.). Ainda sim a gestão da empresa mantém
uma boa relação com os professores, que auxiliam a empresa, por exemplo, no programa
trainee, que é o programa desenvolvido no processo seletivo. Além, do apoio no programa
tainee, os professores também dão suporte no desenvolvimento de projetos, sendo que, caso
não seja possível que um professor avalie o projeto, a empresa se responsabiliza por contratar
um profissional da área que possa avaliar e garantir a qualidade do projeto, sendo este
profissional um sócio de alguns professores da instituição de ensino.
O único meio de integração desenvolvido com os professores da instituição, é a
participação deles na comemoração do aniversário da empresa. Uma das peculiaridades da
ESAG Jr. é a inexistência de um professor coordenador da empresa júnior, o que faz com que
ela seja exclusivamente gerida por acadêmicos.
5.10.6 USJúnior
A participação dos professores é essencial para o desenvolvimento da USJúnior, é
importante que todo projeto desenvolvido tenha a avaliação e respaldo de um professor da
mesma área. Mesmo havendo a orientação de um professor coordenador avaliando os
projetos, professores que tenham especializações em áreas específicas da administração
poderão proporcionar melhorias aos projetos devido ao seu conhecimento.
Assim é interessante para a empresa que seus membros mantenham um bom
relacionamento com os professore da instituição, do mesmo modo que sejam desenvolvidos
projetos de integração entres os professores e a empresa que possibilitem a melhoria da
relação entre as partes.
Um outro ponto bastante importante da influência dos professores será o
desenvolvimento de cursos de capacitação dos membros e cursos para os acadêmicos,
conforme foi proposto com o intuito de arrecadar os recursos iniciais para a formação de caixa
da USJúnior. Para tanto é necessário que os professores se disponibilizem e tenham a
127
disponibilidade de participar desses cursos, ponto este a ser também trabalhado na proposta de
integração entre professores e empresa.
O ex-membros USJúnior também devem ser valorizados, pois estes podem se tornar
importantes meios de contato da empresa com o mercado, considerando que os acadêmicos
formados comecem a trabalhar em alguma empresa e que estas podem vir a ter necessidades
de alguma espécie de consultoria, os ex-membros se tornam contato importantes, mas que só
irão acontecer se tiverem certeza da capacidade de execução dos projetos com a qualidade
esperada.
Além disso, os professores e ex-membros podem formar um importante conselho
consultivo para auxiliar a empresa a dirimir problemas que possam vir a surgir, como foi o
caso da Modelo Consultoria Júnior, que diante de um problema quanto ao recrutamento de
novos membros, recorreu ao conselho consultivo que auxiliou na resolução dos problemas da
empresa.
A valorização desses dois grupos é de grande valia para a empresa ex-membros podem
vir a se tornar participantes da instituição de ensino em outras funções, como foi o caso dos
fundadores da Ação Jr. e da ESAG Jr., prestando apoio à empresa, do mesmo modo os
professores podem ter grande influência no desenvolvimento e crescimento da empresa, sendo
que está tem dependência dos professores no que tange seus fins.
O resumo do tópico referente à participação de professores e ex-membros é
apresentado através do Quadro 18 no Apêndice L.
5.11
Plano de estruturação proposto
Por meio do estudo realizado propõem-se o desenvolvimento de uma estrutura para a
USJúnior. A começar pelo desenvolvimento de métodos que permitam o a perpetuação da
identidade organizacional e visual da empresa. Assim, recomenda-se o desenvolvimento de
relatório de gestão em que o presidente deverá se ater aos fatos marcantes em sua gestão,
sendo que os projetos de modo geral serão arquivados em documentos separados e
desenvolvidos por meio de métodos específicos. A documentação sobre cada projeto deverá
ser desenvolvida conforme especificações da FEJESC e conforme o próprio projeto
necessitar.
No que tange o planejamento estratégico e o seu desenvolvimento, percebe-se a
necessidade de que haja a participação de todos os membros nessa atividade, seguindo os
modelos das outras empresas juniores. Esse modelo permite o desenvolvimento de um plano a
128
partir de uma visão holística da empresa. É necessário também que conforme o modelo
proposto na Ação Jr. o planejamento seja desenvolvido em uma reunião de imersão, em um
ambiente alheio à empresa, possibilitando assim que o foco da reunião de desenvolvimento
seja exclusivamente o planejamento.
Ao mesmo tempo, recomenda-se que este planejamento seja desenvolvido seguindo
modelos como da Ação Jr, ESAG Jr. e Modelo consultoria Jr. Porém o planejamento
desenvolvido na USJúnior terá caráter de curto e longo prazo. O planejamento de longo prazo
deverá ser desenvolvido observando a carga horária do curso, ou seja, esse planejamento
deverá ter vigência de até 4 anos, assim pessoas que entrem ainda na primeira fase do curso
auxiliar no desenvolvimento do próximo planejamento, porém com um conhecimento teórico
sobre o curso ainda maior.
O planejamento de curto prazo deverá ter vigência de um ano, acompanhando o
mandato da diretoria. O planejamento deverá ser realizado antes que a diretoria seja
substituída, assim os membros que auxiliarão no desenvolvimento deste plano serão
responsáveis pela execução dele já que farão parte da próxima diretoria.
A estrutura encontrada nas empresas juniores em sua maioria conta com a
departamentalização funcional, porém com características da departamentalização por
projetos, visto que os membros são re-alocados de acordo com as necessidades de cada
projeto. Sendo assim, recomenda-se a departamentalização funcional, conforme já adotada
pela empresa, com a flexibilização da estrutura a fim de alocar os membros nos diferentes
projetos conforme as necessidades da empresa, seguindo dessa forma o modelo proposto pela
empresa Ação Jr. Recomenda-se que a estrutura atual seja mantida, contendo cinco diretorias,
sendo estas: financeira; recursos humanos; marketing e; projetos, sendo estas as diretorias
comumente encontradas nas outras empresas juniores.
A comunicação e a troca de informações dentro das empresas juniores ocorre de modo
que reuniões ordinárias são a principal forma de troca de informação e delegação de funções.
Assim, constitui-se um quadro de reuniões ordinárias a ser seguido na Empresa Júnior da USJ
– USJúnior. São estas reuniões as seguintes: Reunião de apresentação da empresa para novos
membros com data especificada em calendário; Reunião semanal da diretoria executiva;
Reunião semanal de diretorias; Reunião mensal de avaliação da empresa; Reunião trimestral
de avaliação do planejamento e; Reunião anual de planejamento.
Explica-se que as reuniões de planejamento tem periodicidade proposta trimestral,
pois diante das condições atuais das mudanças de mercado e da inexperiência da empresa em
relação ao mercado, podem ocorrer desvirtuamentos em relação as propostas do
129
planejamento. Assim, considerando o período de três meses bastante longo para um empresa
recente no mercado, este seria o período mais apropriado para revisões dos objetivos da
empresa.
Um dos pontos diferenciais das empresas juniores são os processos de seleção dos
membros. Devido a constante mudança do quadro funcional as empresas juniores necessitam
estruturar o processo seletivo de modo a manter suas atividades e a atratividade para os
acadêmicos.
Diferente das empresas que atuam a mais tempo no mercado a USJúnior ainda não
disponibiliza de recursos financeiros que permitam investimentos em meios de divulgação.
Do mesmo modo, apesar de haver um bom relacionamento com os professores, não existe um
canal de desenvolvimento que garanta o apoio do corpo docente no processo de treinamento.
Portanto, recomenda-se que sejam analisadas as necessidades reais de cada diretoria
no que diz respeito ao número de membros, considerando os membros internos da empresa.
Assim, os recursos com treinamento poderão ser racionalizados, podendo ser estruturado de
modo que os membros internos o realizem.
A comunicação deve se dar junto aos acadêmicos sendo que o principal método de
captação de membros nas empresas entrevistadas são as visitas estruturadas às salas de aula.
A recomendação quanto a este ponto é que sejam desenvolvidos métodos de comunicação
com os acadêmicos também em períodos diferentes do período de recrutamento. Desse modo
supõe-se que as atividades desenvolvidas pela empresa júnior gerem junto ao corpo discente
um canal de comunicação que tem por objetivo incentivar a participação dos membros.
Ainda recomenda-se a estruturação das visitas em períodos de recrutamento, assim
devem ser divulgados nas salas de aula os projetos que estiverem sendo desenvolvidos
considerando a grade curricular de cada fase do curso, assim o envolvimento do acadêmico
com os projetos apresentados tende a ser maior, conforme citados nas entrevistas,
principalmente com a Ação Jr. e a ESAG Jr. que são mais antigas no mercado e agregam
maior experiência.
O processo de recrutamento e seleção deve contar com o apoio de todas as diretorias,
porém, a responsabilidade da comunicação e do desenvolvimento do processo deve ser das
diretorias de marketing e recursos humanos respectivamente. Além deste deverão ser
formulados processos de treinamento para os membros, e indica-se o desenvolvimento de
períodos trainees não somente para o treinamento, mas principalmente para avaliar a
adaptação do membro à empresa, esse modelo é seguido nas empresas Ação Jr., ESAG Jr. e
130
Modelo consultoria, onde o processo de recrutamento e seleção de membros e eleição de
diretoria assemelha-se a proposta inicial da USJúnior.
Para a captação de clientes as empresas juniores contam com parcerias desenvolvidas
com órgãos relacionados a micro e pequenas empresas, caracterizando-as principalmente por
seu posicionamento reativo aos mercado, execrando-se a empresa Ação Jr. que inicia um
projeto de prospecção de clientes. Assim, a USJúnior ao mesmo tempo que deve buscar tais
parcerias deverá ir de encontro as necessidades de seus clientes.
As recomendações são no sentido de que a empresa deverá se posicionar pró ativamente no mercado, descobrindo quem são seus clientes e quais as suas necessidades. A
intenção desta proposta é que a USJúnior desenvolva um diferencial de mercado junto às
empresas da região e assim desenvolva a competitividade desejada em sua visão de negócio.
Além destes pontos, recomenda-se que a USJúnior desenvolva parcerias com outras
empresas juniores no sentido de poder redirecionar seus clientes caso a demanda seja superior
às capacidade da empresa.
Devido a sua característica de ser parte de uma instituição pública, faz-se necessário à
empresa que sejam desenvolvidos métodos de captação de recursos, conforme já se prospecta
na empresa. Devido a falta de conhecimento das outras empresas juniores em relação ao inicio
de suas atividades e a captação de recursos financeiros iniciais, as propostas seguem os planos
desenvolvidos pelos membros da USJúnior, onde serão desenvolvidos cursos de curta duração
com foco nos acadêmicos que permitam a captação dos recursos necessários para novos
investimentos.
Percebeu-se nas outras empresas juniores que os demonstrativos contábeis muitas
vezes não são gerados dentro da empresa, porém considerando a função de desenvolver o
conhecimento prático da administração como função das empresas juniores faz-se a
recomendação que a diretoria financeira seja responsável pelo desenvolvimento dos
demonstrativos. Sendo que após este os demonstrativos deverão ser revisados e assinados por
um responsável com o registro do conselho regional de contabilidade.
Por fim, uma parte integrante das empresas juniores são os professores e ex-membros
da empresa. Esses dois grupos são responsáveis muitas vezes por indicações de projetos que a
empresa poderá executar. Além dessa função os professores apóiam o desenvolvimento dos
projetos e podem participar do processo de treinamento dos membros, além da participação
em cursos que a empresa venha a realizar.
Os ex-membros, por sua vez, podem atuar na formação de um conselho
administrativo, sendo este um órgão interno da empresa júnior superior à presidência podendo
131
atuar ou não de forma deliberativa. É importante ressaltar que a formação deste conselho pode
se dar em momentos de crise na empresa e ele terá como finalidade a garantia da continuidade
da empresa júnior por meio do desenvolvimento de planos de ação junto aos membros da
empresa.
Assim, a necessidade de desenvolver um canal de comunicação com os professores e
ex-membros é bastante importante sendo que se indica o modelo das empresas Ação Jr. onde
o relacionamento com os professores é desenvolvido e reforçado no dia-a-dia além de que em
datas comemorativas como o dia do administrador são enviadas lembranças que visam
fortalecer o contato.
Em relação aos ex-membro e podendo este modelo se estender aos professores, o a
ESAG Jr. se propõe a realizar reuniões previstas em calendário em que os ex-membros são
chamados de modo que possam interagir com a equipe da empresa além de serem
apresentados resultados da empresa para que os ex-membros saibam como a empresa esta se
desenvolvendo junto ao mercado.
Especifica-se que é necessário o desenvolvimento de manuais que contemplem a
estrutura administrativa da organização, de modo que está tenha continuidade. Desse modo o
desenvolvimento de um regimento interno faz-se necessário sendo que este tem por função
justamente o desenvolvimento de uma estrutura administrativa a ser seguida, além de ser uma
exigência no processo de federação da empresa.
O quadro 8 apresentado na sequência sintetiza as sugestões traçadas para o plano de
estruturação da Empresa Júnior da USJ – USJúnior.
Estratégia
Estrutura
organizacional
Reuniões
• Reunião de
apresentação
Desenvolvimento
da empresa
de planejamento
para novos
de curto e longo
membros;
prazo.
• Reunião
semanal da
diretoria
executiva;
Desenvolvimento
Estrutura
• Reunião
do manual de
funcional com semanal de
identidade
cinco diretorias diretorias;
organizacional e
deve ser
• Reunião
visual da
mantida.
mensal de
empresa.
Revisões
avaliação da
trimestrais de
empresa;
planejamento
• Reunião
trimestral de
avaliação do
planejamento;
• Reunião
anual de
Deve contar com
planejamento.
a participação de
todos os
membros
Histórico
Recursos e
Funções
financeiras
Professores e
ex-membros
Devem ser
mantidos
contatos com
Deve incluir
Os
professores e
todos os
demonstrativos ex-membros a
acadêmicos da
contábeis
fim de divulgar
instituição e deve
deverão ser
os trabalhos
Reser reestruturado
estruturação Deve-se buscar desenvolvidos da empresa,
para conseguir
pela diretoria além de
do processo; um
alcançar um
influências
Mapeamento posicionamento financeira
público maior.
internas de
das dúvidas pró-ativo em
ambas as
dos
relação ao
partes.
acadêmicos; mercado e o
Apresentação desenvolviment
estruturada da o de parcerias
Devem ser
empresa;
com outros
A divulgação
desenvolvidas Devem ser
Readequação órgãos
deve ser feita
parcerias com desenvolvidos
pela Diretoria de do processo relacionados à
órgãos ligados métodos para
de divulgação; micro e
marketing e a
a micro e
que o contato
Divulgação de pequenas
seleção pelo
pequenas
seja mantido
projetos para empresas da
R.H.
empresas
entre as
os discentes. região.
partes.
Indicam-se os
Devem ser
métodos
desenvolvidas
O processo
utilizados pela
parcerias com
operacional deve
ESAG Jr. e
outras
envolver todos
Ação Jr. como
empresas
os membros.
base.
juniores.
Recrutamento e Comunicação Comunicação
Seleção
interna
empresarial
Plano de estruturação proposto
132
Quadro 8: Plano de estruturação proposto.
Fonte: elaborado pelo autor, 2009.
133
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas juniores tem se tornado parte do ensino acadêmico, representando desse
modo um laboratório prático em que os acadêmicos têm a oportunidade de desenvolver os
conhecimentos teóricos, desenvolvidos em sala de aula, por meio da prática em uma empresa
à qual será gerida por eles próprios. Porém foi verificada a dificuldade de desenvolver a
estrutura da empresa júnior devido a falta de materiais científicos sobre o tema, sendo que as
fontes de informação por vezes se limitam ao material disponibilizado pelas federações
estaduais e pela Confederação Brasileira das Empresas Juniores.
Assim, por meio de um estudo realizado junto as empresas juniores da grande
Florianópolis em Santa Catarina, pôde-se desenvolver uma proposta para a criação de uma
estrutura administrativa adequada para a Empresa Júnior da USJ – USJúnior. Propõem-se que
a estrutura da USJúnior seja mantida por meio de departamentalização funcional, sendo esta
segundo a pesquisa a mais adequada para a realidade estudada.
Um dos pontos a serem desenvolvidos na empresa júnior é o manual de identidade
visual e identidade organizacional. O manual de identidade visual deverá constar a história de
todos as logomarcas propostas e utilizadas pela empresa onde deverá constar um histórico das
logomarcas utilizadas e também uma breve explicação dos motivos pelos quais as outras
propostas que possam vir a ser feitas não foram selecionadas, evitando desse modo que no
futuro, caso seja necessária a alteração da logomarca os acadêmicos tenham conhecimento
sobre propostas já realizadas e o modo que se propõem que a empresa júnior se apresente
diante de seu público, mantendo-se assim, ligada a suas intenções iniciais.
O manual de identidade organizacional terá como principal objetivo manter um
registro histórico da empresa. Para tanto a proposta feita é que cada presidente que venha a
passar pela USJúnior, ao fim de sua gestão, desenvolva um relatório com as atividades,
mudanças estruturais, projetos desenvolvidos entre outros acontecimentos que se façam
necessários serem registrados. Esses dois manuais se fazem necessários na empresa, pois
durante as entrevistas realizadas percebeu-se que, mesmo empresas mais recentes, perdem
contato com as raízes da empresa, ou seja, os acadêmicos que hoje estão gerindo as empresas
juniores não conhecem a história da mesma, a não ser de forma bastante vaga (a não ser por
poucas exceções como o caso da Ação Jr.).
Esse tipo de registro poderia, portanto, evitar que estratégias que forem utilizadas na
empresa, e que não tenham sucesso, voltem a ser implantadas por falta de conhecimento dos
134
gestores, do mesmo modo, modelos de sucesso para cursos e outras estratégias desenvolvidas
poderão ser remodeladas e reutilizadas.
O desenvolvimento de um regimento interno também será necessário, por meio dele
poderão ser estipuladas normas e regras da empresa, horários de funcionamento,
responsabilidades como, por exemplo, o desenvolvimento dos manuais citados anteriormente,
processo de comunicação interna, carga horária a ser cumprida pelos membros, datas para
organização de eventos, datas de reunião de planejamento, reuniões semanais, reuniões
mensais, definição de datas específicas pelas quais se darão o processo de recrutamento e
seleção na empresa, entre outras funções e regimentos que sejam observados pela diretoria
como necessários.
Recomenda-se também que seja desenvolvido pela diretoria de recursos humanos,
apoiada pelas outras diretorias, um plano de estruturação dos métodos de recrutamento e
seleção que permitam a evolução dos métodos desenvolvidos a fim de que as experiências da
empresa sempre possam sempre servir de base para novos projetos a serem desenvolvidos.
Considera-se a importância desse ponto, visto que o primeiro processo de recrutamento e
seleção USJúnior não obteve os resultados esperados.
Entre outras recomendações, é feita a avaliação de que o desenvolvimento dos
demonstrativos contábeis por parte da própria diretoria financeira, pois este conhecimento
prático e de grande valia para os acadêmicos e de modo geral ele tem sido deixado de lado
pelas outras empresas juniores. Apesar de não ser um foco da empresa este conhecimento por
muitas vezes é um ponto pouco aprofundado nos cursos de administração e, portanto, a
oportunidade de desenvolver este tipo de conhecimento na prática deve ser explorada
cumprindo-se assim a função básica da empresa júnior.
Por fim, defini-se a necessidade manter o apoio dos professores e ex-membros, para
tanto é necessário mantê-los envolvidos no projeto por meio de eventos em que eles possam
interagir com os membros mais recentes. Assim, os professores e ex-membros possibilitam no
futuro de manter sempre a confiança no trabalho desenvolvido pela empresa júnior por
conhecer a equipe que gerência o projeto, podendo assim divulgar os serviços no mercado ao
qual estiverem inseridos.
É importante que cada membro veja a empresa júnior como uma empresa real inserida
em um mercado real. Desse modo os serviços prestados pela empresa poderão ser sempre
prestados com excelência, que é o que se deseja da empresa. Por muitas vezes os projetos
perdem o contato com sua função básica que é a de desenvolver o conhecimento dos
acadêmicos na administração, por isso é importante que a cada planejamento desenvolvido a
135
missão, visão e valores estejam sempre de acordo com o conceito de uma empresa júnior e
que desse modo os acadêmicos envolvidos possam ter uma formação prática com melhor
qualidade.
136
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143
APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista.
O presente roteiro de entrevista tem por finalidade o desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso
elaborado como requisito final para a aprovação no curso de administração do Centro Universitário Municipal de
São José – USJ.
1.
História? Quando foi iniciado o projeto, como, e por iniciativa de quem?
2.
Qual a missão, a visão e os valores da empresa?
3.
Quantas diretorias a empresa possui? Existe um organograma na empresa?
4.
Como foram definidas as diretorias? São fixas desde o princípio ou ocorreram adaptações?
5.
Quais as funções de cada diretoria?
6.
Como são realizadas as reuniões? Existem reuniões ordinárias no calendário da empresa?
7.
Existe planejamento? Como é realizado? Quem participa da elaboração?
8.
Como é o processo seletivo para os novos membros? Existem restrições quanto à entrada de
novos membros? E a seleção de diretores, quais os atributos necessários para se tornar membro da
diretoria?
9.
Como são delegadas as funções dentro de cada diretoria em relação aos seus membros? O
número de membros é fixo?
10.
Como ocorre a comunicação do processo de seleção para os alunos? Quais os meios utilizados?
Quem é responsável pelo processo de comunicação?
11.
Como é o processo de comunicação interna da empresa (funcionários)?
12.
Como surgiu o nome da empresa? E a logomarca?
13.
Como é o processo de comunicação com o cliente?
14.
Quais os meios de divulgação utilizados?
15.
A empresa mantém contato com membros antigos? Há alguma influência desses membros na
administração da empresa? E na divulgação?
16.
Foi disponibilizado algum recurso pela instituição no início do projeto?
17.
Atualmente todos os recursos da empresa provêm de projetos desenvolvidos ou existe alguma
outra fonte de recursos?
18.
As demonstrações contábeis são todas realizadas pela diretoria financeira? Os professores que
orientam o projeto fazem alguma espécie de verificação dessas demonstrações?
19.
Como se dá a divisão de responsabilidades dentro do setor?
20.
Como é a participação dos professores e coordenadores na empresa? Qual a influência desses
professores no desenvolvimento de projetos?
Quadro 9: Quadro resumido da entrevista: História
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Atualmente
iniciais
curso
Coordenação de
2008
USJúnior
empresa.
estruturação da
que reestruturou a a reestruturação a
empresa visual e fim de iniciar
qualidade dos
membros e busca
fim de aumentar a
também eleita, e
número maior de
Envolve um
currículos.
apresentação de
projeto e
coordenadora do
responsável pela prof.ª
A diretoria engloba Passa pela
Faculdade.
foi eleita com base
acadêmicos sendo na experiência da
prazo máximo de todos os cursos da segunda gestão,
As gestões têm
reestruturação, a dois anos.
processo de
acadêmicos do
C.S.E.
Passa por um
Envolve apenas
do Centro
da região sul.
acadêmico.
que faziam parte
membros alunos
Uma das primeiras empresa.
longevidade da
membros devido à anos), tendo como alunos.
Foi a primeira de
Acadêmicos
2006
Mercando
foi a mais longa (4 foi eleita entre os eleita entre os
conhecida pelos
cursos.
Acadêmicos
2002
Modelo
A primeira gestão A primeira gestão A gestão inicial foi A primeira diretoria
Centro Acadêmico
2001
História
NCA
Não é bem
Acadêmicos
1993
ESAG Jr.
Englobou vários
Acadêmicos
1990
Ação Jr.
Características SC.
Iniciativa
Ano de criação
resumido
Quadro
144
APÊNDICE B – Quadro de resumo das entrevistas - História.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Participação
Revisões
Desenvolvimento
resumido
Quadro
É desenvolvido
vigente
-
planejamento
Não há
Modelo
professores e
acadêmicos.
Participativo.
Mercando
gestão
até 2014;
de gestão.
antes da mudança
Quadro 10: Quadro resumido da entrevista: Planejamento estratégico
todos os membros
presença efetiva de
Normalmente não há
coordenadores.
professores
apoio de dois
membros e tem o
É aberto aos
refeito
A cada gestão é
período de uma
2009 com vigência
Anualmente, ocorre
corresponde ao
foi realizado em
Último planejamento Planejamento
todos os membros, Todos os membros
diretoria e é aberta a
Estratégico
Todos os membros Planejamento
modelo PEP -
Todos os membros, Obrigatória a toda a
trimestralmente.
entrada de novos
membros
Revisado
anualmente.
NCA
Planejamento Estratégico
ESAG Jr.
coincide com a
Semestralmente
anos.
objetivo de 4 a 5
É feito com o
Ação Jr.
todos os membros.
participação de
Deve contar com a
revisões trimestrais
curto prazo e
planejamento de
anual do
Desenvolvimento
respectivamente.
quatro anos
com vigência de 1 e
curto e longo prazo,
planejamentos de
desenvolvidos
Devem ser
USJúnior
145
APÊNDICE C – Quadro de resumo das entrevistas – Planejamento Estratégico.
Reduções de
diretorias
funcional
estrutura
tipo
consultoria
4, área de
Ação Jr.
Mudanças na
Diretorias atuais
resumido
Quadro
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Quadro 11: Quadro resumido da entrevista: Estrutura
funcional
qualidade.
diretoria de
diretoria, a
Aumento de uma
5 diretorias
ESAG Jr.
funcional
diretoria
Redução de
vice-presidente
conselho fiscal,
administrativo,
7, conselho
Estrutura
NCA
por projetos
diretorias
Associações de
coordenação
administrativo,
5, conselho
Modelo
funcional
entrevista
foi citada na
diretorias que não
uma redução de
website houve
Segundo o
4 diretorias
Mercando
funcional
estrutura
mudanças na
Não são propostas
5, coordenação
USJúnior
146
APÊNDICE D – Quadro de resumo das entrevistas – Estrutura.
USJúnior
Extraordinárias
Mercando
• Ocorrem
principalmente
• De acordo com as
durante
necessidades, lembraexecução de
se a avaliação e
projetos,
verificação da carga
porém as
horária dos membros
reuniões
para a realização das
ordinárias são
reuniões.
as mais
utilizadas.
Modelo
• Estipulado
que devem
ser
informadas
com uma
semana de
• De acordo
• De acordo
• De acordo com
antecedência;
com as
com as
as necessidades
necessidades necessidades • Durante as
consultorias
são
estipuladas
reuniões
quinzenais.
Reuniões
NCA
Ordinárias
ESAG Jr.
• Reunião semanal da
diretoria executiva;
• Reunião semanal de
diretorias;
• Reunião mensal de
avaliação da
empresa;
• Reuniões
• Reunião anual de
mensais, que
planejamento;
englobam o
•
Reunião
trimestral de
planejamento
avaliação
do
estratégico.
planejamento;
• Reunião de
apresentação da
empresa para novos
membros com data
especificada em
calendário.
Ação Jr.
• DIREX reunião da
diretoria
• Reunião semanal executiva.
geral;
• Reuniões
• Reuniões
• Reuniões
semanais.
anuais para
• Reunião semanal semanais por
diretoria.
por diretoria,
revisão e
• Reuniões
desenvolvime
• Reuniões
• Reunião
mensais
nto do
quinzenais
semestral de
durante o
gerais.
desenvolvime planejamento;
revisão do
planejamento,
nto do
• Reuniões
• Reuniões
planejamento semanais
trimestrais de
• Reunião de
.
gerais.
desenvolvimento revisão do
do planejamento planejamento.
• Revisões
anuais do
planejamento.
resumido
Quadro
147
APÊNDICE E – Quadro de resumo das entrevistas – Estrutura.
Quadro 12: Quadro resumido da entrevista: Reuniões.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Membros
• Todas as diretorias
Mercando
Qualquer
acadêmico
pode se tornar
membro.
• Todas as
diretorias
Qualquer
• Os acadêmicos têm •
acadêmico pode se apresentado
se tornar
pouco participativos
membro.
no processo.
• Marketing no
desenvolvimen
to de material • Marketing e
e geral no que projetos.
tange visitas
as salas.
• Passam por um
• Processo
processo de
altamente
seleção
•
estruturado em
envolvendo
quatro etapas
entrevista e
dinâmicas. Conta contando com
o auxílio de um
com o auxílio de
psicólogo.
estagiárias de
psicologia.
• Marketing,
recursos
Participação humanos e
estagiárias de
psicologia.
Modelo
Processo Seletivo
NCA
USJúnior
• A divulgação deve ser
feita pela Diretoria de
marketing e a seleção
pelo R.H.;
• O processo
operacional deve
envolver todos os
membros.
• Deve incluir todos os
acadêmicos da
instituição e deve ser
reestruturado para
conseguir alcançar um
público maior.
Presidência e
• Qualquer
• Devido à "crise"
diretoria
• O processo
acadêmico pode
pela qual a
• Conforme estatuto
financeira se
seletivo se dá
se tornar
empresa passou
deve estar na
mantêm por
por meio de
membro;
qualquer membro
empresa por dois
um ano;
votação em
pode se tornar
semestres letivos, e
• A eleição de
chapas
As demais
diretor.
estar vinculado a
diretoria é feita
formadas por
diretorias são
diretoria por ao
por meio de
• A diretoria pode
quaisquer
substituídas
menos um semestre.
eleições de
permanecer por
acadêmicos.
semestralment
chapas.
até duas gestões
e.
ESAG Jr.
Diretoria
Ação Jr.
• Diretoria se
•
mantém por até
duas gestões;
• O diretor deve ser
assessor da área
de interesse e
•
antes da votação
busca-se um
consenso sobre
quem deve
assumir.
resumido
Quadro
148
APÊNDICE F – Quadro de resumo das entrevistas – Processo seletivo.
Quadro 13: Quadro resumido da entrevista: Processo seletivo.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
membros
Entre os
seleção
de comunicação
apresentação de
desenvolvida de
universidade –
o jornal on-line da
Grupo de e-mails
visitada.
quantidade;
Quadro 14: Quadro resumido da entrevista: Comunicação interna.
murais
faculdade.
uso de quadros e ambiente da
grupos de e-mails.
mails diariamente. Comunicação
verificar seus e-
Também é feito o informal no
Grupo de e-mails
Faz-se uso de
nas reuniões.
informação ocorre
porém em menor
a obrigação de
repasse de
Grupo de e-mails, Grupos de e-mail.
Cada membro tem Uso de telefone,
UNISUL.
USJúnior
Telefones.
Grupo de e-mails.
• Re-estruturação do
processo;
•
Mapeamento
das
Cartazes, banners,
principais dúvidas dos
estandes no
acadêmicos.
• Apresentação
refeitório, visitas
Cartazes, quadro
estruturada da
em sala de aula
empresa enfatizando
digital da
as vantagens de
inscrição pelo site;
Faculdade, visitas participar dos projetos.
Busca o
às salas de aula. • Divulgação de
cartazes e
desenvolvimento
desenvolvimento de
de um processo
cursos que envolvam
acadêmicos.
estruturado.
• Divulgação dos
projetos para o corpo
discente.
Mercando
O principal
de camisetas).
com a confecção por meio da rádio
acordo com a fase cases - (já contou UNISUL hoje - e
salas e
temática
sala de aula com a banners, visitas as da UNISUL (SIC),
impressão de
inscrição pelo site cartazes,
sistema integrado
Utiliza cartazes, o
professores e
Contam com os
com cartazes,
alocação de
Modelo
Comunicação Interna
NCA
coordenadores;
estruturado;
Bastante
ESAG Jr.
estruturado, conta Conta com a
Bastante
Ação Jr.
Processo de e palestras em
Quadro
resumido
149
APÊNDICE G – Quadro de resumo das entrevistas – Comunicação interna.
clientes
Captação de
resumido
Quadro
ESAG Jr.
NCA
Modelo
Mercando
USJúnior
Possui um
arquivo com
• Principal meio
todas as
de captação de • Deve-se buscar um
empresas
clientes se dá
posicionamento próregistradas na
por meio de um
•
Indicações
de
ativo em relação ao
CDL;
professores, ex- cadastro da
mercado e o
Há indicação do
ACIF.
acadêmicos ou
desenvolvimento de
órgão, indicação
ex-membros e • Alguns contatos parcerias com outros
da UNISUL;
membros.
órgãos relacionados à
são efetuados
Prestação de
micro e pequenas
por meio de
serviços para a
empresas da região.
telefone e einstituição;
mail.
Indicação por
ex-membros.
Comunicação empresarial
•
• Posicionamento
• Inicia um
passivo em
processo de
relação ao
prospecção e
mercado;
segmentação
• Parceria com a
de mercado;
•
ACIF;
• Busca uma
• Devido ao tempo
postura próde mercado a
ativa;
•
empresa não
• Conta com
prospecta
indicações do
clientes de forma
SEBRAE
pró-ativa.
•
Ação Jr.
150
APÊNDICE H – Quadro de resumo das entrevistas – Comunicação externa.
Quadro 15: Quadro resumido da entrevista: Comunicação empresarial.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Atual
monetários
Recursos
Estrutura
resumido
Quadro
inclusive
equipamento.
inclusive
equipamento.
Modelo
-
equipamentos.
inclusive
instituição
empresa se deram
regularização da
Os custos de
pelo reitor em exercício
O computador foi doado
linha.
móveis e telefone com
Cedido local, alguns
USJúnior
para a empresa.
coordenadora
feito pela prof.ª
uma renda mensal através de empréstimo
ensino mantém
A instituição de
equipamentos.
inclusive
instituição,
Cedida pela
Mercando
• A instituição
mantém a renda
mensal;
As consultorias • As consultorias
são as fontes de são as fontes de • São
recursos da
recursos da
disponibilizados
empresa.
empresa.
materiais de
escritório, cópias
de material etc.
instituição.
realizada para a
consultoria
através de
Foi adquirido
equipamentos.
inclusive
instituição
Cedida pela
Recursos iniciais
NCA
Cedida pela
Conta com os
recursos dos
projetos e com
uma quantia
provinda de
•
patrocínios.
Por meio dos
projetos foram
adquiridos novos
equipamentos e
linhas
telefônicas
de caixa inicial.
foi o levantamento
especificar como
não se sabe
instituição. Porém
• As consultorias
são as principais •
fontes de
recursos;
• Há auxílio da
instituição
quando há
necessidade de •
materiais de alto
custo;
• Existe apoio da
instituição caso
haja maiores
problemas.
Não citado
instituição,
instituição,
Não há apoio da
Cedida pela
ESAG Jr.
Cedida pela
Ação Jr.
151
APÊNDICE I – Quadro de resumo das entrevistas – Recursos iniciais.
Quadro 16: Quadro resumido da entrevista: Recursos iniciais.
Ação Jr.
•
• São
realizadas por
um professor
da instituição;
• Os
Demonstrações acadêmicos •
realizam
maior parte do
controle e
repassam a
informação.
resumido
Quadro
Modelo
Funções financeiras
NCA
Mercando
Parte é
desenvolvida
• O controle é
pela empresa, • Existe apoio
• Os
realizado com
sendo a DRE
de
demonstrativos
apoio de
•
apresentada
professores e
são gerados pela
professores e
mensalmente.
parceria com
diretoria
as
a empresa
financeira, e
Os
demonstraçõ
revisados e
demonstrativos júnior do
es são
curso de
assinados por um
são
realizadas por
ciências
professor formado
desenvolvidos
um escritório
contábeis.
em contabilidade.
por uma
contábil.
empresa de
contabilidade.
ESAG Jr.
Deverão ser
realizadas pela
diretoria financeira
e revisadas e
assinadas por um
professor da área.
USJúnior
152
APÊNDICE J – Quadro de resumo das entrevistas – Funções Financeiras.
Quadro 17: Quadro resumido da entrevista: Funções financeiras.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Ação Jr.
ESAG Jr.
na avaliação dos
projetos são
programa tranee.
durante o
treinamento
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
O contato com
reuniões.
presentes nas
coordenadores
professores
Existem
divulgação;
dá pela
participação se
Principal
NCA
mais antigos têm que o principal é
pouca
participação.
bastante forte,
porém não
formalizado.
Quadro 18 Quadro resumido da entrevista: Participação de professores e ex-membros.
na administração. fundador.
Não há influência membro
que também é
o ex-presidente
, porém membros pequeno, sendo
Há um contato
confraternizações ex-membros é
Existem
Participação de ex-membros
professor.
revisados por um projetos e
professores se dá
que todos os
constante, sendo O auxílio dos
Há participação empresa;
coordenador na
Não há
Participação de professores
resumido
Quadro
Mercando
USJúnior
membros.
conselho de ex-
ativamente do
que ele participa
fundador, sendo
é com o membro
• Deverá ser mantido o
contato com os expresidente, sendo membros como uma
forma divulgação da
a principal
empresa.
influência de ex- • Devem ser parte de
um conselho
membros no que
consultivo a ser
tange o acesso ao formado junto aos
professores.
cadastro da ACIF.
O principal contato Restrito ao ex-
• Deverá ser mantido
um contato com os
professores por parte
com o
Alta participação,
dos membros,
coordenador do
sendo que os
• Dentro das
disponibilidades os
projeto, sendo que coordenadores se
professores deverão
o contato com
mostram
ser envolvidos em
projetos da empresa e
outros professores presentes e os
cursos tanto interno
é feito quando
outros auxiliam
quanto externos.
•
Participação
em um
necessário, porém nos projetos.
conselho consultivo a
é mais raro.
ser formado.
O contato maior é
Modelo
153
APÊNDICE L – Quadro de resumo das entrevistas – Participação de professores e exmembros.
154
APÊNDICE M – Entrevistas em meio digital.
155
ANEXOS
ANEXO A – Funções da diretoria financeira NCA segundo o estatuto e Base estratégica.
Artigo 31 – Compete ao Diretor Financeiro:
a) Encarregar-se de todos os fluxos financeiros relacionados ao NCA;
b) Propor e incentivar sobre o destino a curto, médio e longo prazo dos recursos
captados;
c) Disponibilizar relatórios mensais de prestação de contas, tornar público aos membros
e ao coordenador do curso um relatório semestral;
d) Movimentar a conta bancária, emitir documentos, efetuar despesas e pagamentos em
conjunto com o Presidente;
e) Controlar os recibos referentes a despesas e receitas, ter sob sua guarda os livros,
documentos de natureza contábil, patrimonial e financeira;
f) Representar o NCA junto à instituições financeiras, conjuntamente com o Presidente;
g) Cuidar do pagamento e reembolso dos membros.
Bases Estratégicas
Definição de Negócio: Consultoria em administração.
Missão: Oportunizar aos acadêmicos a integração do conhecimento com a prática no
desenvolvimento e implementação de projetos de consultoria e de prestação de serviços em
administração e gestão, por meio de soluções criativas e inovadoras para a consolidação dos
meios de qualidade, produtividade e de legitimidade junto às organizações.
Visão: Ser referência regional em consultoria e prestação de serviços em administração e
gestão.
Valores:
Aprendizagem,
iniciativa,
ética,
responsabilidade social.
Foco: Integração do conhecimento com a prática.
profissionalismo,
comprometimento,
156