Programa de Melhoria da Gestão
em Hospitais Filantrópicos:
A busca da Excelência em Gestão
16 de maio de 2008
LUIZ ILDEBRANDO PIERRY
Presidente do Fórum Nacional de QPC
Secretário Executivo da AQRS/PGQP
“Um Brasil melhor se faz com Qualidade de vida para todos”
Nosso Maior Desafio
Qualidade de Vida da
População
Competitividade
Governo
Terceiro
Empresas
Setor
Desenvolvimento
Sustentável
Ambiência Competitiva
Econômico, Social e Ambiental
DIAGNÓSTICO
“Necessidade de
compromisso das
lideranças locais,
para consolidação
do movimento!”
23 Programas
Estaduais
DESTAQUES
16
ANOS DE
MOVIMENTO
+10
MILHÕES
54
MOVIMENTOS
DA QUALIDADE,
PRODUTIVIDADE E
COMPETITIVIDADE
~5.000
ORGANIZAÇÕES
USUÁRIAS
DO MODELO
DE EXCELÊNCIA
DA GESTÃO ® - MEG
15.321
ORGANIZAÇÕES
CANDIDATAS
PRÊMIOS NACIONAL,
REGIONAIS
E SETRORIAIS
PESSOAS
RELACIONADAS
COM O MEG
+15.000
ORGANIZAÇÕES
MEMBROS
APOIADORAS
DE QP&C
+1.000.000
+32.000
HORAS DE
TRABALHO
VOLUNTÁRIO
VOLUNTÁRIOS NA
COMUNIDADE DA
QUALIDADE
2.103
ORGANIZAÇÕES
PREMIADAS
536.000
CRITÉRIOS DE
AVALIAÇÃO
DISTRIBUÍDOS
+85.000
PESSOAS CAPACITADAS
EM MODELO
DE EXCELÊNCIA
DA GESTÃO®
Metodologia Vencedora
DA QUALIDADE PARA A
EXCELÊNCIA DA GESTÃO
Qualidade
Assegurada
Gestão do
Processo do
Negócio
Sistema
Integrado de
Gestão
Controle da
Qualidade
Sem Qualidade
formal
Operacional
Estratégico
LIDERANÇA
Produto – Processo – Sistema -- Sociedade
TQC
Modelos de Gestão e Ferramentas
Mais Usados
Sistema
Integrado
de Gestão
BENCHMARKING
OHSAS 18001
A Base do Método
O Ciclo do PDCA
AGIR
sobre as causas, em caso de
não atingimento
do planejado
PLANEJAR onde se quer Chegar:
META
A
P
C
D
VERIFICAR
os resultados
obtidos, comparando-os com
as Metas
Definir como chegar lá:
MEIOS
CAPACITAR as pessoas,
se necessário
EXECUTAR o que
foi planejado
Ciclo do PDCA
PLANEJAR
AGIR
Humildade
VERIFICAR
A P
C D
DISCIPLINA
Paciência
EXECUTAR
Trilogia de Juran
NÍVEL DO
RESULTADO
INOVAÇÃO
MELHORIA
ROTINA
A
S
C
D
A
P
C
D
PROCESSO EXISTENTE
TEMPO
A
P
C
D
NOVO PROCESSO
Qualidade, Excelência,
Competitividade
e Sustentabilidade
Para crescer!
PARA TER QUALIDADE E SER COMPETITIVA, UMA
ORGANIZAÇÃO PRECISA:
• definir o seu posicionamento e suas
estratégias competitivas
• ter eficácia operacional para realizar suas
estratégias com êxito
Fazer a coisa certa, melhor que os outros e de
maneira inovadora
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO
8 Critérios e 12 Fundamentos
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
LIDERANÇA
A participação
pessoal, ativa e
continuada da
liderança cria
clareza e
unidade de
propósito na
organização
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
ESTRATÉGIAS E PLANOS
A organização
com visão de
futuro pensa,
planeja e aprende
estrategicamente,
obtendo sucesso
sustentado e
duradouro em
suas atividades
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
CLIENTES
A razão de ser das
organizações –
conhecimento e
entendimento do cliente
e do mercado
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
SOCIEDADE
A responsabilidade social
potencializa a
credibilidade e o
reconhecimento público,
aumentando o valor da
organização
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
A tomada de
decisão, em todos
os níveis, deve
apoiar-se na análise
de fatos e dados
dos ambientes
interno e externos,
aumentando a
chance de êxito
quanto ao alcance
de seus objetivos
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
PESSOAS
A força de trabalho
deve estar capacitada
e satisfeita, atuando
em um ambiente
propício à
consolidação da
cultura da excelência,
para executar e
gerenciar as rotinas e
melhorias de
processos
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
PROCESSOS
Gerenciamento por processos visando à melhoria do
desempenho e à agregação de valor para as partes
interessadas da cadeia de valor do negócio
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
RESULTADOS
A mensuração
dos efeitos
gerados pela
implementação
sinérgica das
práticas de
gestão
CARACTERÍSTICA DA METODOLOGIA DOS
MODELOS NORMATIVOS
Base do PMG
Gerenciamento de Processos
GESTÃO
ANÁLISE CRÍTICA
MELHORIAS
FALHAS
INTERNAS
PROCESSO
NECESSIDADES
REQUISITOS
ATIVIDADES
PRODUTOS
RECURSOS
PROCEDIMENTOS
Pessoal
Equipamentos
Local
Capital
Métodos de Trabalho
Critérios de Aceitação
INSATISFAÇÃO
FALHAS EXTERNAS
MEDIÇÃO
Partes Interessadas
Partes Interessadas
DIRETRIZES
POLÍTICAS
Fundamentos da Competitividade e
Sustentabilidade
Nível Interno
Nível Externo
Confederação das Santas
Casas de Misericórdia,
Hospitais e Entidades
Filantrópicas - CMB
Programa de Melhoria da Gestão em
Hospitais Filantrópicos
Governança
Comissão de Coordenação Nacional
MBC/Forum QPC
CMB
Patrocinadores
Comissão de Coordenação Regional
Programas
Estaduais
Federações
Hospital
âncora
Hospital
Hospitais de
Referência
Gestor
Facilitador
Modelo Integrado de Gestão
Gestão
Estratégica
Gestão
Operacional
Gestão da
Informação
Balanced
Scorecard
Kaizen
Gestão do desempenho
Pensamento
Estratégico
Metodologia
Definido pela CMB e
Federação
Cenário
Externo
Visão e
Missão
Indicadores
Estratégico
Matriz FOFA
Cenário
Interno
Definido pelo
hospital
Mapa
Estratégico
Iniciativa
Kaizen
Nível de
sofisticação
Melhoria Focada na Operação
P
P
Melhoria dos Processos
P
Ferramentas
Complexas
P
K
Ferramentas
Simples
K
K
Kaizen Blitz
K
K
Tempo
Processos Críticos
Processos Sugeridos
para o Kaizen Blitz
Recepção
Internação
Esterilização
Compras
Ambulatório
Bloco
Quarto
SADT
Gestão de estoque
Saída do paciente
Faturamento
Higienização
Nutrição
Contas a Receber
Cozinha
Lavanderia
Manutenção
Gestão financeira
Kaizen Blitz
Desperdicios
Tudo que ultrapassar a quantidade MÍNIMA NECESSÁRIA
de: equipamentos, peças, espaço, materiais e tempo dos
empregados. Mínimo esse, ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL
para adicionar valor ao produto ou serviço.
1. Espera
2. Inventários
3. Movimento
4. Retrabalho
5. Superprocessamento
6. Superprodução
7. Transporte
Sistema de Informação
Sistema de Informação
Fluxo do Projeto
• Hospital
âncora
• 2 dias
Pensamento
Estratégico
Módulo
Financeiro
• Hospital
âncora
• 2 dias
• Hospital
âncora
• 2 dias
Módulo de
Processo
Sistema com o Mapa Estratégico e
os Indicadores chaves cadastrados
Módulo 5S
• Em cada
Hospital
• 2 dias
• Em cada
Hospital
• 1 dias
Cadastro dos processos
principais pelo hospital
Seminário
Kaizen
Kaizen Blitz
• Em cada
Hospital
• 5 dias
• Em cada
Hospital
• 1 dia
Cadastro dos resultados dos
Kaizen Blitz pelo hospital
Pós Kaizen
Cronograma
Janeiro
Fevereiro
Carnaval
Evento de
lançamento do
programa
Inicio das
atividades
Agosto
Congresso
Nacional
CMB
Dezembro
Encerramento
do projeto
2° quinzena de Fevereiro a 1° quinzena de Dezembro
40 semanas
Hospitais
256
Hospitais
Regionalização dos Hospitais
R1: MA, PI e CE
Sub-regiões: 2
Hospitais: 12
R2: PB, PE, AL e RN
Sub-regiões: 2
Hospitais: 12
R3: BA e SE
R4: AM, GO, MS, MT, TO e PA
Sub-regiões: 3
Hospitais: 17
Sub-regiões: 2
Hospitais: 12
R5: MG, RJ e ES
Sub-regiões: 12
Hospitais: 77
R6: SP e PR
R7: RS e SC
Sub-regiões: 9
Hospitais: 65
Sub-regiões: 9
Hospitais: 61
Regionalização dos Hospitais
Iniciados em 159 de 200
Hospitais – 7 Estados
40 Consultores no Projeto
- 719 Gestores treinados
-1ª Avaliação, de 75 a 80%
R5: MG, RJ e ES
Sub-regiões: 11
Hospitais: 77
38% (7 de abril)
R6: SP
R7: RS, SC e PR
Sub-regiões: 11
Hospitais: 78
36% (7 de abril)
Sub-regiões: 8
Hospitais: 44
66% (7 de abril)
Pesquisa de Satisfação - 2007
PESQUISA ENVIADA EM 04/12/2007
Nº DE HOSPITAIS
50
Nº DE RESPOSTAS
45
Tabuladas 45 (90%) respostas até o dia 12/12/07
MÉDIA ATRIBUIDA AO PROGRAMA:
9,02
Projeção de economia anual para os 50
Hospitais no RS
Processo
Valor unitário
Economia anual
Gestão de estoques
R$ 80.202,00
4,000mi
Internação/alta
R$ 557.128,00
27,800mi
R$10.189,00
0,510mi
R$ 198.000,00
9,900mi
Prescrição Médica
R$1.100,00
0,055mi
Distr. Medicamentos
R$4.740,00
0,237mi
Radiologia
R$43.176,00
2,160mi
Faturamento
Lavanderia
TOTAL
44,662mi
Projeção de economia anual para os 256
Hospitais (Rede Nacional)
Processo
Valor unitário
Economia anual
Gestão de estoques
R$ 80.202,00
20,530mi
Internação/alta
R$ 557.128,00
142,625mi
R$10.189,00
2,608mi
R$ 198.000,00
50,688mi
Prescrição Médica
R$1.100,00
0,282mi
Distr. Medicamentos
R$4.740,00
1,213mi
Radiologia
R$43.176,00
11,054mi
Faturamento
Lavanderia
TOTAL
228,718mi
Fatores críticos para êxito no projeto
Adesão/ pragmatismo à
metodologia
Foco no Resultado
Comprometimento da Alta
Administração
Orientação/ foco para
questões relevantes e
estratégicas
Follow up do projeto
Concepção metodológica do projeto
Reúne ações de mobilização e capacitação para a gestão pela qualidade,
abrangendo toda alta administração e gestores.
MOBILIZAR E CAPACITAR
Reúne ações de estruturação de práticas de gestão e o alinhamento com
os Fundamentos da Excelência da Gestão.
ESTRUTURAR PARA SOLIDIFICAR
Reúne ações de refinamento e melhoria das práticas de gestão, rumo a
excelência da gestão.
APERFEIÇOAR PARA CRESCER
Papéis e atores do processo
• Áreas,
unidades e os
colaboradores
• Equipes de
trabalho
• Diretoria
“Peça de
sustentação”
“Dono”
Implementador
Facilitador
• Escritório da
Qualidade
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO
O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA
Nível de Maturidade
Estado
da Arte
Excelência
Rumo a
Excelência
Classe
Mundial
Implementando
as práticas de
gestão
Compromisso
com a
Excelência
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Tempo e Esforço