Terceirização / outsorcing ou integração do
RH: dilemas, práticas, tendências e desafios.
1
Izabela Taveira ( Doutoranda e Mestre em Psicologia das Organizações/Trabalho - UERJ) - Sócia da POPRH
CONGRESSO MUNDIAL DE TERCEIRIZAÇÃO E TRABALHO TEMPORÁRIO
1º FÓRUM BRASIL DE RELAÇÕES DO TRABALHO NA TERCEIRIZAÇÃO E
TRABALHO TEMPORÁRIO
26 a 28 de maio de 2010 - WTC São Paulo
http://www.ciett2010.com.br/
2
O que é o processo de terceirização ou outsorcing?
Passar a responsabilidade de uma atividade especifica , a qual não é o foco da atividade fim de uma
empresa. Exemplo : Uma empresa de mineração pode terceirizar todo um setor ( Ex: Contabilidade) ou
partes das atividades dos setores da sua empresa ( Ex: Pesquisa de clima, headhunting) , conforme os seus
objetivos estratégicos.
Pontos positivos
Quando feito com cautela pode gerar redução do custo, aumento da qualidade, desburocratização,
diminuição dos níveis hierárquicos.
Pontos negativos da terceirização do RH
Quando não há cautela pode gerar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-deobra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas
pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas.
3
Exemplos felizes de integração segundo
. Wilson Rezende em publicação
realizada em 1997.
-Redução dos custos na produção de energia elétrica ( Ex:Votorantin, Paraibuna/ Grp Paranapanema,
Alcoa e Vale do Rio Doce, CSN ( Participação na light)
-Apropriação do lucro e proximidade com clientes na abertura de lojas de fabrica ou outlets ( Ex:
Renner, Iodice, Vila Romana)
-Aceleração de mudanças tecnológicas, simplificação tecnológica, complementaridade e sinergia:
Colégio Pueri Domus, o qual para abastecer seus negócios criou outros , saber: gráfica minden/Scholar
com a divisão de material didático e divisão de uniformes. A Agencia de turismo Viatrix ( intercambio), etc.
- Laços técnicos e econômicos: Aracruz produtora de celulose, passou a extrair madeira para a
construção civil também.
- Falta de opção de prestadores de serviços: Grupo Glaudino ( lojas de departamento na região
nordeste) ao adquirir uma transportadora para facilitar suas entregas.
-Reforço da cultura e dos valores: Treinamento de executivos . Ex: Embrapa, BB, Coca- cola, Amil
4
Exemplos infelizes de terceirização (Não
divulgados) conforme aponta
.
Barthelemy (2004), em os 7 pecados capitais da terceirização:
1 - Terceirizar atividades que não deveriam ser terceirizadas
2 – Selecionar a prestadora de serviço errada.
3 – Redigir um contrato pobre
4 - Subestimar as questões de pessoal
5 - Perder o controle da atividade terceirizada
6 - Subestimar os custos ocultos da terceirização
7 – Deixar de planejar uma estratégia de saída e ficar dependente da
terceirizadas
ALERTA !!! A TERCEIRIZAÇÃO NÃO PODE SER TRATADA COMO DOGMA OU
MODISMO . MUITAS EMPRESAS ESTÃO COPIANDO PRÁTICAS DE
TERCEIRIZAÇÃO DAS CONCORRENTES LEVIANAMENTE
5
Breve histórico da Gestão de pessoas:
evolução ou decadência frente a
terceirização do RH ?
6
Inicio do século XX:
Função básica à época se restringia a minimização dos conflitos organizacionais e individuais
considerados, até então, inconciliáveis.
Década de 50:
Esta função foi ampliada no sentido de administrar pessoas e conflitos à luz da Legislação Trabalhista
corrente, sendo os trabalhadores ainda tratados como recursos produtivos que atuavam de forma
fragmentada e passiva, orientados para serem meros cumpridores de tarefas.
Década de 60:
Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos denominação originária de conceitos
provenientes da Teoria Geral de Sistemas entendendo-se a Gestão de Pessoal como um sistema formado
por um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si e com o meio no qual a
pessoa está inserida. A descoberta da relevância do fator humano na empresa proporcionou o
refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da
Administração Científica
.
7
Década de 80:
As empresas passaram a sofrer novos desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional, em
função de fatores como a globalização da economia, a evolução das comunicações, o desenvolvimento
tecnológico, a competitividade. A terceirização foi a marca de tal década trazendo conseqüências
nefastas ao quadro de pessoal.
Década de 90:
Foi marcada pela revisão de estruturas organizacionais, a discussão de seus processos empresariais e do
papel concedido às pessoas dentro das Organizações. Daí, surgiram severas críticas quanto a
denominação “recursos humanos” para tratar sobre pessoas, sendo estas vistas sob novo ângulo, como
parceiros, fornecedores de conhecimentos, habilidades e inteligência orientados para o processo
produtivo.
Década de 2000
As pessoas, começaram a ser consideradas pelas empresas como agentes propulsores de mudanças e
detentores de visão ampliada do negócio. Algumas empresas começaram a rever seus conceitos aceitar a
dependência que possuem das pessoas para funcionar e obter sucesso no seu ramo de negócio.
8
Tempos atuais
A maioria das empresas – “ Nem todas” - mesmo as mais resistentes, começaram a quebrar
seus paradigmas e aceitar a dependência que possuem das pessoas. Muitos empreendedores
começaram a solicitar a ajuda de consultorias em gestão de pessoas nos processos de agregar,
aplicar, manter, desenvolver e monitorar talentos.
Gestão de Pessoas enfrenta nos dias de hoje os desafios estratégicos de inventar e gerir
um tipo de organização humana que consiga :
1.Gerar mais produtividade e mais inovação
2.Que conceba meios criativos de utilização das tecnologias, colocando-as sempre a serviço das
aplicações estratégicas .
3.Que produza satisfação a clientes, fornecedores, acionistas e colaboradores, além de contribuir
para o desenvolvimento sócio-econômico.
9
Terceirização dos processos de RH
PROCESSO
OBJETIVO
ATIVIDADE ENVOLVIDA
PROVISÃO
Quem irá trabalhar na
empresa ?
Pesquisa de mercado de RH /Recrutamento de Pessoas
e Seleção de pessoas/Headhunting
APLICAÇÃO
O que as pessoas
farão na empresa?
Integração de pessoas
Desenho de cargos
Descrição e análise de cargos
Avaliação do Desempenho
MANUTENÇÃO
Como manter as pessoas?
Remuneração ( cargos e salários), PLR e compensação
Benefícios, Qualidade de Vida no Trabalho,Segurança
do Trabalho, Clima Organizacional, Relações Sindicais,
DESENVOLVIMENTO
Como preparar e
desenvolver as pessoas?
Treinamento e Desenvolvimento
Organizacional; desenvolvimento de lideranças;gestão
do conhecimento; gestão da cultura e do poder nas
organizações
MONITORAÇÃO
Como saber o que são e o
que fazem as pessoas?
Banco de Dados/Sistemas de
Informação/Controles/Freqüência/
Produtividade/Auditorias dos processos de RH.
10
Fonte: Administração de Recursos Humanos, Chiavenato, 2006, p134 ( Com adaptações )
.O que não se deve terceirizar.
A atividade-fim de uma empresa, pois esta é a razão de existir dessa empresa. Dentro do
serviço público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços
de limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não
é a limpeza de seu patrimônio.
Uma empresa do ramo de comércio de material de construção, precisa de um sistema novo
em 4 meses, numa linguagem raríssima, para gerir seu estoque e vendas . Ela não encontra
profissionais disponíveis no mercado e encontra uma empresa terceirizada, reconhecida no
mercado, para executar o serviço com qualidade.
O processo de terceirização deve ser analisado cuidado em cada empresa de acordo
com as suas estratégias e necessidades particulares, não existe uma fórmula ou um
padrão para a terceirização. Esta pode ter impactos tanto positivo quanto negativos.
11
.
O que é mais comum de ser terceirizado na área de RH
Administração de pessoal: folha de pagamento , e benefícios, admitir e demitir pessoal,
controlar férias, faltas , licenças médicas, horas extras contribuições previdenciárias, entre
outros. Tais custo deixam de ser fixos e passam a ser variaveis.
Gestão do RH: plano de cargos e salários , avaliação de desempenho, e as demais atividades
da tabela mencionada
Obs: Não se terceiriza um gestor de RH, isto é sub locação de mão de obra.
Não se terceiriza a gestão de pessoas de um engenheiro de segurança que faz parte de uma
siderúrgica e que possui 15 subordinados . Ou seja nem para o gestor ou o setor de RH é
responsável por tal gestão , nem uma consultor externo que foi convidado para executar um
projeto de desenvolvimento de lideranças.
DEVE-SE TERCEIRIZAR AQUILO QUE A TERCEIRIZADA SEJA TÃO OU MAIS12
COMPETENTE QUE A TERCEIRIZANTE NA EXECUÇÃO DAQUELE TIPO DE SERVIÇO
.
Integração ou terceirização do RH ? Podemos falar em evolução do RH
Tecnicamente talvez mas humanamente?
Maior competitividade, individualismo,
concorrência, desintegração, pouca
interação e integração, muita
desconfiança
Gerir pessoas significa gerir
interesses individuais e
organizacionais .
Desvantagens da terceirização do RH:
1. Sentimento de distanciamento entre a empresa e o funcionário.
2. Insatisfação dos funcionários com o fornecedor
3. Fornecedores mal sintonizados com as empresa contratante,
alienando seus funcionários com práticas ruins.
4. Fornecedores mal qualificados podem piorar os indicadores de
RH e diminuir a competitividade de uma empresa.
13
Mercado de trabalho
Empreendedorismo
Empregabilidade
14
Cenário atual:
•
Emprego – Tendência a ser extinto da forma que é conhecido enquanto formal
e sinônimo de estabilidade
•
Com a diminuição das vagas de emprego formal e com o avanço da
terceirização, abre-se espaço para novos PJS.
•
A empregabilidade – capacidade de oferecer serviços e obter trabalho - nível
de competitividade no mercado
•
Mercado de trabalho esta inesgotável , cheio de oportunidades para
empreendedores que saibam e gostem de lidar com o risco e que não estão
na busca de estabilidade.
•
O profissional precisa construir bases próprias par direcionar sua carreira
15
Pontos básicos da empregabilidade
Adequação
profissional
Competência
profissional
Exige a capacidade
de empreender
EMPREGABILIDADE
ATUAL
Idoneidade
Relacionamentos
Saúde física
e mental
Reserva financeira
Fontes alternativas
De renda
16
O empreendedor ...
Ara Cantillon ( 1755), Say ( 1803) e Schumpeter( 1954), empreendedores :
• Correm , gostam , sabem lidar e não tem medo do risco.
• Buscam oportunidades com a perspectivas de obterem lucros.
• São inovadores
•São agentes de mudanças
•São o motor do desenvolvimento econômico.
•O empreendedor é motivado a transformar sonho em realidade e faz isto..
•Ele imagina, desenvolve e concretiza idéias.
•Ele é uma pessoa motivada
17
A Consultoria
para a realidade de
Organizações e
Gestores de Pessoas
18
Consultoria : conceitos e contexto.
O que é Consultoria ?
“Entende-se por Consultoria de Organização ( CO) como serviços prestados por
uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a
identificação e investigação, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem
a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas
recomendações. ”
Consultoria é OBSERVAÇÃO e provocação da AÇÃO
(Instituto brasileiro de Consultores de Organizações – www.ibco.org.br)19
“ Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudança
externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e
profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões , não tendo,
entretanto, o controle direto da situação. “
( OLIVEIRA, 2004, p.21)
“ Se tudo parece estar andando bem , é porque você não olhou direito”
( Prof . Murphi – Universidade de Yale)
20
-
Consultoria como resposta das necessidades das organizações no que se
refere ao processo evolutivo da gestão de pessoas.
-
Consultoria encarada como gestão estratégica de pessoas
-
Dificuldades dos gestores em sair do operacional , pensar o estratégico
e se voltar para os macro objetivos do negócio.
-
Consultoria: conhecimento mais atualizado e aprofundado
-
Consultor = Consultore (Latin) aquele que dá conselhos e que possui um
21
conhecimento aprofundado sobre algo - Comportamento
-
Consultoria como modo de minimizar os riscos na gestão de pessoas e maximizar as
oportunidades que levam ao alcance de resultados.
-
Identificação de qual tipo de mudança ( Parâmetros cultura e clima) deve ser escolhida e
como deve ser implementada para evitar conseqüências negativas .
-
Envolvimento da cúpula decisória e dos gestores é o principal desafio. Saber olhar os
sintomas para encontrar as causas e propor ações é o segundo maior desafio.
-
Necessidade de se conhecer o negocio e seus objetivos para poder pensar , agir e
orientar de modo imparcial com índices baixos de aconselhamentos inadequados
22
Evolução da consultoria em gestão de pessoas
•
Departamento pessoal : Respostas únicas e lógicas referente aos valores de
férias ,salários e rescisões.
•
Recursos Humanos: Recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários.
•
Gestão estratégica de pessoas:A área de RH torna-se parceira estratégica e não
apenas processadora de rotinas e normas. Entender este modelo ainda está em
fase de acomodação, já que os próprios gerentes de linha têm dificuldades de
assumir seu novo papel de gestor de pessoas, freqüentemente usando o
consultor interno ou externo como um operador de rotinas descentralizadas. 23
Consultoria :Demandas e razões.
-
Consultoria interna: clientes da própria empresa com vinculo CLT.
-
Consultoria externa: varias empresas sem vinculo empregatício.
-
Necessidade de conhecimento amplo e genérico sobre os comportamentos
organizacionais.
-
Trabalho amplo e desafiador , exige sensibilidade, empatia, eficácia, nos
processos de comunicação já que nosso trabalho é intangível, subjetivo e
abstrato , dinâmica própria e mutável pois diz respeito ao ser humano. ( fig)
-
Nem tudo podemos transformar em dados palpáveis precisamos ter
habilidade em mostrar o impacto disto sobre a dinâmica organizacional
-
Na maioria das vezes o consultor aparece como agente da mudanças
24
Essa é boa! Mulher na direção.
Planejamento estratégico da
gestão de contratos
Não tenho moral
alguma aqui. O que
faço?
CONSULTOR
Ela acha que sabe ou que manda
em alguma coisa
Gostosona!
Só ela fala e eu continuo
não concordando com
25
nada
A consultoria em gestão de pessoas: definindo o
caminho e acertando o passo...
•
O gestor de pessoas precisa garantir que diferentes oportunidades e atividades
aconteçam numa seqüência lógica. Minimizar a importância da obediência a certas
atitudes ou providências pode comprometer o resultado. Ex: implantação do sistema de
aval desempenho em uma empresa de contabilidade
•
È fundamental ter o tempo necessário para entender o contexto. Pressões por
resultados imediatos podem omitir problemas de performance gerados por outras
variáveis mais complexas. Ex: Poucas vendas ( Trocar vendedor?) E se o problema for
estrutural? Sistema, entrega, telefone , demora na liberação de desconto pelo gerente.
•
É preciso ter o foco , reconhecer o melhor caminho e avaliar os impactos na
organização, uma vez que seus sistemas são interdependentes, nenhuma mudança em
gestão de pessoas ocorre isoladamente. Ex: Treinamento de motivação
26
Na gestão planejada um modelo de consultoria deve assegurar:


1. Inclusão de todos os fatores e pessoas que são essenciais para o
processo, desde patrocinador até cliente final
2. Dimensão temporal, com objetivos e prazos alcançáveis
3. Escolher as ferramentas corretas e escolher com o cliente as métricas
do processo. EX: Um projeto de fortalecimento de equipe . Que indicadores
traduziriam a melhoria?
Garantir a sustentabilidade um projeto deve ter inicio , meio e fim:
- Avaliações de progresso ( métricas)
- Metodologias amigáveis que facilmente sejam absorvidas pela organização
- Percepção de utilidade pelos usuários ( ex aval de desempenho)
-Liderança firme no controle de crise e afastamento dos objetivos .
27
Alguns desafios da gestão de pessoas..
•
Criar alinhamento e obter comprometimento
•
Desenvolver e capacitar gestores
•
Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais
•
Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento
estratégico.
•
A Autogestão: Após constantes investimentos nos rh da empresa, com políticas e
controles conhecidos, um sistema de informações em um intenso treinamento
gerencial, dispensam a existência de consultores internos. A função de RH passa
a ser estratégica e centralizada na matriz. Consultores externos são chamados
para realização de programas de sua especialidade.
28
Uma visão sobre consultoria interna
•
A implantação de modelos de consultoria interna em gestão de pessoas tem enfrentado
algumas dificuldades próprias.Os clientes pedem por mais maturidade e experiência para se
ter mais credibilidade.
•
Com a falta de clareza quanto ao papel de consultor, muitos tornam-se apenas um braço
operacional do cliente interno ( diretoria ou dos gerentes de linha).
•
Problemas de comunicação, reações emocionais ou de política afetam o relacionamento com o
cliente interno( Jogos de poder)
•
Falta de isenção e diagnósticos rápidos, unilaterais e superficiais geram perda de credibilidade
•
A necessidade de gerar uma mudança cultural para a equipe cliente absorver a consultoria
•
Os programas de desenvolvimento de consultores deveriam oferecer-lhes apoio de mentores,
aprendizagem com outros consultores, e envolvimento em projetos de consultores externos.
29
Consultoria, um estilo
e um projeto de vida.
O consultor, papel, perfil ,e
relação com o cliente
“ Consultoria
não é um bico é uma forma de se
exercer a profissão. Não damos consultoria a
vendemos . Consultoria não é uma atividade
altruísta , filantrópica ou beneficiente”
30
Ser empregado ou consultor?
Ser empregado é:
Bom por gerar segurança e orçamentos mais programados
Bom pois a empresa nos da um balizamento e parâmetros para conduzirmos nossa
vida profissional
Ruim pois podemos acomodar já que ficamos confortáveis o que pode gerar até uma
preguiça mental
Ruim para aqueles que tem idéias o tempo pois nem sempre a empresa esta
disposta a lhe dar o espaço necessário para colocar suas idéias em pratica o que
já é possível na consultoria
Bom em função dos privilégios a nível de estrutura: secretaria , office-boy , etc.
Bom por ter influencia e prestigio em função de fazer parte de um grande grupo
empresarial
31
Lembretes importantes
1. Profissionais que escolhem a consultoria por estar desempregado que não
se identificam com a atividade em si e a utilizam como um bico até conseguir
um concurso ou algo dito mais estável são consultores em transição.
2. Pessoas que possuem uma longa exp formal na área mas não possuem a
habilidade de transferir conhecimento tendem a ter dificuldade em consultoria
3. Um administrador tem como profissão a administração não a consultoria. A
consultoria é uma forma especial de exercer a profissão de
administrador.
4. Não existe uma forma melhor de se exercer a profissão , cada um se
identifica como uma forma , escolher a melhor forma denota uma carreira mais
32
feliz.
O que você ganha tornando-se um consultor ?
•
Liberdade, autonomia e muita responsabilidade
•
Fazer o que gosta
•
Segurança
•
Ser dono do seu próprio nariz
•
Qualidade de vida
•
Oportunidade profissional divertida... até o fim dos seus dias
•
Escolher o trabalho a fazer, quanto e como ganhar dinheiro
•
Escolher como organizar seu tempo pessoal profissional e familiar
•
Escolher o quanto trabalhar cumpridas as necessidades básicas de
sobrevivência
33
Competencias desenvolvidas sendo consultor…
•
Independência ( Ser empregado da a falsa sensação de segurança em função do
salário regular e dos benefícios) Falsa em função dos cortes de pessoal freqüentes
no mundo atual de acordo com a economia.
•
Flexibilidade ( encontrar novas alternatividades de sobrevivência),
•
Auto-sustentabilidade ( estar preparado para lidar com as mudanças nas relações
de trabalho)
•
Aprender a lidar com cautela, sabedoria e criatividade ..
•
Auto- satisfação em fazer a cultura da sua pequena empresa.(Prevalece a sua
filosofia , ética, crenças, valores, sem se submeter àquilo que não acredita)
•
Não ter medo de ficar desempregado.
•
Necessidade de se auto-desenvolver e se qualificar para sempre ( Nunca é
suficiente o conhecimento que você tem)
34
Desvantagens de ser consultor
•
Demanda de serviço instável que precisa ser atendida. Estresse .
•
Imprevisibilidade financeira. Remuneração variável ( Necessidade de um bom
capital de giro)
•
Perda dos direitos trabalhistas ( FGTS, Previdencia, etc)
•
Horários flexíveis (sobrecarga de trabalho em finais de semana, feriados )
•
Volume de trabalho variável ( picos de trabalho para garantir a falta de trabalho)
•
Perda da infra estrutura da empresa e das relações profissionais e sociais com
seus antigos colegas da empresa .
•
Corte gastos, redução demanda fim do ano
•
Falta de reconhecimento pelo cliente
•
35
Você é unicamente responsável pela sua carreira ( Dentro das empresas elas lhe
dão o direcionamento)
A escolha pela de atividade de consultoria .
Busca do equilíbrio entre 3 pólos de força
Ambição, sucesso, sobrevivência
Valores
( Idéias e ética)
Expertise
( Talento e competência)
36
MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender .Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora Gente, 1997
OS VÁRIOS PAPÉIS DE UM CONSULTOR
O trabalho de consultor resulta de
1-Parceiro
6- Conselheiro
uma mistura delicada e única
2- Professor
7-Facilitador
3-Modelador de
8-Coach ( Técnico
comportamentos
time)
4-Especialista
9-Observador
em assunto
refletivo ou alter ego
5- Assessor
10 – Mentor
entre as características do cliente
e da cultura da empresa e a sua
própria competência e empatia,
culminando com a escolha
adequada do papel a ser
desempenhado naquele momento,
naquela empresa e do verdadeiro
serviço a ser prestado.
técnico
37
Forma de atuação dos consultores
Consultor autônomo
Participante, parceiro de grupo ou associado
Líder de grupo
Dono de pequena ou média empresa
Funcionário de uma grande empresa de consultoria
Cooperativa
38
Características e habilidades de bons consultores
- Gosto pela pesquisa
- Cultura geral, atualização e especialização
- Habilidade e sociabilidade
- Capacidade lidar com imprevistos e múltiplos assuntos simultâneos
- Perspicácia
39
Compreender no mínimo um pouco das seguintes áreas
Comportamento org
Gestão de pessoas
Teorias da decisão e
liderança
Gestão estratégica
Arquitetura
organizacional
Gestão de custos e
qualidade
Psicologia da
aprendizagem
Didática
Gestão de projetos
Metodologia de pesquisa
Estatística
Legislação trabalhista
40
Perfil, habilidades técnicas , pessoais e interpessoais
Técnicas: Formação universitária , desejável pos graduação, carreira diversificada ou
especializada, habilidades técnico-científicas.
Pessoais e interpessoais:Saber ouvir, investigar, levantar dados e informações, ter
habilidades para deduzir, concluir baseado em dados e fatos, saber raciocinar
baseado em hipóteses, dominar a arte de dar apoio e saber discordar sem romper
o relacionamento com o cliente, ser comunicativo, bom humor e espírito esportivo.
Perfil de competências: Observador atento e discreto, empatia, saber ouvir,
flexibilidade emocional, pensar analiticamente e sistemicamente, paciência,
perseverante, educador, bom vendedor e negociador, inteligente e criativo,
disciplinado, autoconfiante, otimista,bom administrador do tempo.
41
Relação consultor- cliente
•
Confiança mutua, humildade para aprender como cliente
•
Comprometimento na relação.
•
A desconfiança e a resistência inicial é natural
•
Podemos provocar mudanças indesejáveis e evocar fantasias de perda de
poder, ameaça , perseguição , medo de demissão, etc.
•
Comunicar e envolver as pessoas em relação ao trabalho é fundamental para o
sucesso do trabalho.
•
Fazer uma pesquisa de prontidão para a mudança quando possível.
•
Saber escutar todos da mesma forma, entender os interesses, políticas e ter
muito cuidado com as colocações.
•
42
Criar uma equipe de interface e ter um gestor com quem possa pedir apoio direto
é fundamental .
Modelos de consultoria
•
Especialista: Aquele que é especialista em determinada área ( seleção ,
treinamento, headhunting, administração de pessoal)
•
Generalista: Principal foco é apoiar o gestor, estratégica, funcional e
taticamente na administração sistêmica de seu rh, utilizando o o
especialista quando necessário.
•
Desenvolvimento organizacional: Presta serviços para o aumento da
performance do gestor ou de sua área , para otimizar a qualidade da
inserção humana nos processos organizacionais, especialmente na
perspectiva da mudança.
•
Gestor da própria org no lugar de mentor/consultor interno: Aquele
que se coloca em posição de ajuda a seus subordinados e pares
internamente na org.
43
Porque se contrata consultoria?
Reorganização de empresas
Desestatizações e privatizações ( Outplacement)
Meio ambiente, qualidade ISO 9000e ISO 14000 , PNQP, OSHAS ( Treinamentos)
Instabilidade econômica e acirramento da concorrência ( Headhunting)
Projetos de curta duração sem aumento do quadro (Pesquisa de clima)
Visão do especialista ( Auditoria em RH / Indicadores para o PNQP)
Ponto de vista independente ( Check-up de rotina , preventivo, uma pessoa sem
interesses para contribuir com seu ponto de vista em uma avaliação estratégica)
Treinamento do pessoal ( Universidade corporativa - EAD )
44
Fases
Processo de um
Trabalho de
Consultoria.
45
A otimização da performance
A interdependência entre cargo e ocupante, processos e organização, pode
ser comparada como partes do corpo humano onde:

Organização – estrutura óssea

Processos – sistema muscular

Cargo/ocupante – sistema nervoso central
46
Princípios para analise da performance
•
Um cargo só existe quando é útil a um
processo ( sistema nervoso)
•
Processos só existem para atender às
Conhecimentos
5%
necessidades dos clientes ( músculos)
•
Uma organização é tão boa quanto a
Habilidades
15%
qualidade de seus processos ( estrutura
óssea)
•
A performance melhora quando o custo
Atitudes, feedback e conseqüências;
Ambiente de trabalho, ferramentas
e recursos;prioridades , normas e procedimentos;
Práticas gerenciais; estrutura e objetivos da org; cultura.
80%
da atividade é reduzido ou o valor da
realização aumentado
Estrutura da performance humana, segundo
LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM (2005)
47
As organizações devem mostrar-se competentes/
performance em:
•
Liderança
•
Estratégia e planos
•
Clientes
•
Sociedade
•
Informações e conhecimento
•
Pessoas
•
Processos
•
Resultados
PNQP
Prêmio nacional da qualidade e
produtividade.
( Programa nacional da qualidade - 2006)
Baldrige national quality program (2003)
48
Perspectivas para analise da performance.
Ao analisar uma performance, uma ação profissional a enquadra em todas
as dimensões e forças que favorecem ou dificultam a sua existência. O
consultor precisa transitar em diversos ambientes e considerar as seguintes
perspectivas:
De negócio do cliente: objetivos operacionais e estratégicos


De performance: requisitos comportamentais

De aprendizagem: habilidades e conhecimentos

Do ambiente de trabalho: sistemas, procedimentos e processos
49
O processo de consultoria*
O processo de consultoria pode ser descrito do seguinte modo:
demonstração de gap, identificação de causas, seleção de intervenções,
gestão de mudança e avaliação.
1. OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE: IDENTIFICAR O GAP. ANALISANDO O NEGOCIO E A NECESSIDADE
Exemplo: Cliente procura o consultor e
pede um treinamento motivacional para
os vendedores pois acredita que é isto
que vai ajudá-lo a atingir seus
objetivos financeiro. Consultor
identificou o gap ( objetivo a atingir):
Objetivo da venda: R$ 1 milhão
Resultado alcançado: R$ 600 mil
50
LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM .Consultoria em gestão de pessoas . FGV . 2005
2. ONDE ESTÁ O PROBLEMA? ANALISANDO AS CAUSAS.
Exemplo: Varias causas encontradas.
As principais foram:
1. Prioridade conflitantes entre produtos,
traduzindo-se em um problema de
motivação - O novo produto não tinha
destaque nenhum na remuneração do
vendedor , o que levava a dar preferência
aos produtos com os quais estavam
acostumados
2. Autonomia para negociar – Qualquer
negociação sobre preços e prazos devia ter
aprovação do diretor financeiro o que
demorava muito e acarretava perda de
venda.
51
3. CORRIGIR AS CAUSAS COM SOLUÇÕES ADEQUADAS.
DEFININDO AS INTERVENÇÕES
ADEQUADAS
52
Exemplo: Intervenções escolhidas
•
1. Estabelecer programas de incentivos e reconhecimento com foco em
incentivos financeiros diferenciados para a venda do novo produto e um
progama de reconhecimento financeiro ou não financeiro para o alcance de
metas.
•
2. Sugerir ao diretor financeiro a abertura de um canal decisório mais
rápido ( O cliente não podei ficar esperando pela decisão se não comprava no
concorrente) com delegações especificas sobre preços, condições e prazos.
53
Alguns tipos de intervenções em gestão de pessoas:
•
Assessments ( Avaliações ) individuais ou grupais.
•
Sistemas de compensação
•
Modelagem de competências
•
Fortalecimento da equipe
•
Grupos focais para analise de problemas
•
Coaching e ou mentoring
•
Mapeamento de processos
•
Políticas e procedimentos
•
Pesquisas de clima e cultura
•
Outplacement
54
•
Sistemas de reconhecimento e recompensa.
4. GERENCIANDO A MUDANÇA. A HORA
DA AÇÃO
55
• Após feito as contas de custo/benefício e definidas as ações , o
gestor de pessoas, tendo participado de todas as fases anteriores,
da inicio à gestão da mudanças, recebendo o apoio do consultor
nas dimensões técnicas.
• Os prazos devem ser estabelecidos para se zerar o GAP mais
rápido possível.
• As métricas deverão ser definidas e servirão para constatar o
acerto das decisões.
• Deve-se sugerir , processos, resultados e a forma de medição que
mostre os impactos.
• Aprovada as ações deve-se comunicar as mudanças
adequadamente a todos envolvidos.
56
O CICLO COMPLETO DA OTIMIZAÇÃO DA
PERFORMANCE HUMANA
57
Deu certo ?
• Rever e acompanhar os objetivos iniciais comparando com o
que feito e os resultados obtidos até o momento.
• A mensuração nem sempre é imediata já que algumas
intervenções levam tempo para ter resultado.
• Relatórios periódicos de progresso podem dar o tom da avaliação
de resultados e gerar correções do rumo.
• Encerra-se o projeto ou inicia-se um novo ciclo , se forem
identificadas novas oportunidades para resolver outros problemas
críticos.
58
Síntese das principais fases da consultoria
1-Prospecção de mercado de trabalho e contato inicial
2-Entendimento e proposta de trabalho
3-Contrato de trabalho
4-Coleta de dados e diagnóstico
5-Decisão sobre o que fazer
6-Implementação e Controle de prazo e orçamento
7-Extensão, acompanhamento ou término do trabalho
59
Prospecção de mercado e contato inicial
-
Consultores devem,preferencialmente, ser procurados pelo mercado.
-
Em algumas ocasiões deve-se ter a iniciativa de escolher clientes-alvo.
-
Pesquisa a respeito do cliente
-
Primeiro contato: não limite o assunto
- Não vale a pena demonstrar conhecimento em excesso pois você acaba
“dando” consultoria e não vendendo
60
Entendimento e proposta de trabalho
Entendendo o cliente: “O que o cliente pede e diz que está precisando nem
sempre é o que ele quer” e “O que o cliente precisa nem sempre pode ser
aplicado”
Pontos importantes:
1-O que se quer obter após o final do trabalho?
2-Mantenha a boca fechada
3-Certifique-se da própria competência para resolver o problema específico
4-Encerre a primeira conversa com o cliente
61
Proposta de trabalho:
1-Proposta descritiva (tópicos:histórico da sua empresa e áreas de atuação,
seu currículo, condições de pagamento etc)
2-Proposta em forma de apresentação (apresentação da abordagem e da
metodologia)
3-Proposta sintética (previamente combinado)
Apresente o que vai fazer sem falar como ( sem dar a formula da coca-cola)
62
Contrato de trabalho
-
O que vai ser feito
-
Quando será feito
-
Quanto tempo levará cada etapa
-
Quantas horas de trabalho estão previstas para cada etapa
-
Papéis do cliente e consultor
-
Remuneração e formas de pagamento
- Contrato como forma de compromisso do cliente; evita preocupações futuras
63
Coleta de dados e diagnósticos
-
Avaliação inicial: perguntar por quê, para quê e como
-
Pergunte sobre: estratégias, mercados, finanças, administração, recursos
humanos, operação e sistemas
-
Erro: Perfeccionismo X Superficialidade
- Coleta de dados: não coloque o cliente contra a parede
64
Decisão sobre o que fazer
-
Validade do objetivo do trabalho
-
Identificar, classificar e localizar as oportunidades
-
Necessário X Possível
-
Ações de curto prazo X Ações de longo alcance
OBS: registre as ações, decisões desde o início.
65
Implementação e Controle de prazo e orçamento
-
Questões relevantes: Preparação; treinamento ou capacitação;
comunicação.
-
Controle permanente de resultados:
1-Tenha um sistema de avaliação de resultados do trabalho
2-Não faça medições surpresas (não é uma Auditoria!!!!)
66
Extensão, acompanhamento ou término do trabalho
-
Cliente acaba assumindo comando do projeto (natural)
-
Consultor: manter co-responsabilidade mesmo após o término do projeto
- Se colocar disponível para dúvidas (comprometimento e marketing)
67
Intervenções
em gestão de
Pessoas.
Operacionalizando
a consultoria.
68
Projeto de Consultoria
A necessidade de desenvolvimento de um projeto.
•
A atual competitividade obriga as organizações públicas e privadas a melhorar as
atividades desenvolvidas. A exigência maior dos clientes em relação ao produtos
(bens e serviços), concorrência, evolução tecnológica, processos de inovação,
escassez de empregados qualificados ajudam a acelerar processos de
mudanças.As origens de um projeto de consultoria estão associadas a três fatores;
•
Por determinação superior ( Desempenho insatisfatório /oportunidades estratégicas internas-
Ex: Projeto
para identificação de competências e habilidades dos funcionários . Externas. Ex: Projeto para certificações e
normatizações para adequar a org diante do que o mercado esta pedindo, clientes, fornecedores e concorrência)
•
Por meio de uma solicitação de usuário ( Resultados de uma equipe não esta adequado)
•
Por recomendação do consultor ( Aperfeiçoamento dos clientes internos ou externos
procedimentos desenvolvidos pela org.)
no uso de novos
69
1 Para iniciar um projeto, necessário é
estabelecer o objetivo e formalizá-lo por
meio de autorização dos gestores
envolvidos, assim como plena
2. Estabelecido o objetivo, a
autorização do início do projeto,
define-se as ações que comporão as
fases do projeto.
divulgação entre os participantes.Um
Levantamento
projeto possui as seguintes
Diagnóstico e desenvolvimento
características:
•
Escopo ( Matéria de prova) ou
•
Estabelecimentos de recursos
Implantação e implementação
Implantação de uma universidade corporativa
1.
Mapeamento das necessidades
especificas de treinamento
•
Equipe de trabalho
•
Recursos financeiros
2.
Identificação das competências para
ministrar o treinamento
•
Recursos tecnológicos
3.
Realização e acompanhamento dos
treinamentos desenvolvidos.
70
Atividades de controle e gerenciamento deverão ser executadas durante toda e
extensão do projeto. O ciclo PDCA, aplicado de forma cíclica, dará subsídios à
equipe responsável para auxiliar o desenvolvimento.
P–plan(planejar) D–do(executar) C–check (checar) A–act(agir corretivamente)
71
Formação de equipe de desenvolvimento é feita a partir do
estabelecimento do perfil do projeto. Algumas funções precisam de
definição para viabilização e agilização do projeto.
•
Líder do projeto
•
Facilitador do projeto
•
Secretário/assistente
Algumas regras básicas podem auxiliar:
•
Não haver hierarquia entre os membros da equipe
•
Os membros atuam conhecendo forças e fraquezas dos demais
•
Por meio de acordo, firmar as operações que orientarão o trabalho
•
Identificar os stakeholders
72
Pré-requisitos para uma atuação profissional.
•
Identificar o objeto do trabalho
•
Estabelecer vínculos com o cliente
•
Seleção dos processos de intervenção
73
Identificar o objeto do trabalho
•
Pressupõe-se que o sistema-objeto existe com ou sem a ajuda do
consultor e que há uma grande diferença entre ajudar o cliente a tomar
suas próprias decisões e levá-lo, mesmo que simultaneamente, a fazer
o que o próprio consultor quer.
Estabelecer vinculo com o cliente
•
O consultor interventor trabalha para que um sistema se torne
crescentemente eficaz, reduzindo a necessidade da ajuda externa. Por
conseguinte, a construção de um bom relacionamento com o cliente baseiase principalmente no incentivo à prática de valores de autonomia e não de
dependência permanente.
74
Selecionar os melhores processos de intervenção
•
A prática recomenda que, na maioria dos casos, apliquem-se técnicas e
conhecimentos disponíveis e, portanto, já testados. A referência de
sucessos anteriores é importante. Isto não é copiar e colar ideias e
intervenções. Cada cultura é uma cultura e exige praticas diferentes
•
A necessidade de customizar em uma intervenção atinge um nível mais
complexo quando não se encontra conhecimento anterior armazenado
sobre o assunto e quando o cliente está aberto a um desenvolvimento
peculiar, o que exige consultores maduros e experientes.
75
O espectro das intervenções
Por esta ou outra perspectiva de gestão, temos aí um continuum que vai desde
a necessidade do indivíduo isoladamente até a organização total.
Intervenção em nível individual
- Assessment individual
- Avaliação de desempenho
X
- Treinamento em serviço
- Coaching e mentoring
Intervenção em nível grupal

Trabalho em equipe é uma prática que exige a combinação de diversos
fatores, desde a adoção de valores comuns até o incentivo à ação isolada 76
Intervenção envolve toda a organização
•
Independência: cada um por si, com baixa noção da necessidade do outro,
o que caracteriza uma cultura de isolamento
•
Dependência: a organização é dividida entre vencedores e perdedores, ou
fortes e fracos, conforme o histórico de sucessos de cada área
•
Interdependência: os padrões de relacionamento são voltados para a
convivência produtiva, com boas práticas interdepartamentais, o que
caracteriza uma cultura de equilíbrio
•
Protocolo: as trocas são realizadas formal e automaticamente, em que a
conveniência do relacionamento é mais importante que seus resultados.
77
Itens fundamentais para um consultor observar e
discutir com o cliente
Comportamento
As intervenções também podem estar
Filosofia
História
ligadas as sistemas de apoio
estratégico, especialmente no que se
refere ao uso de métricas para
Rituais
determinar o sucesso da organização.
A mais conhecida ferramenta
atualmente em prática é o balanced
Cultura
Personalidade
Da org
Normas
Regras
do jogo
Paradigmas
scorecard (BSC).
Clima de
Integração
Na org
Filosofia
78
Intervindo sobre a mudança
A Consultoria, para ser utilizada, deve conhecer a dinâmica de seus diversos níveis
na perspectiva da mudança. As ações que envolvem pessoas devem alinhar-se às
estratégias organizacionais. A idéia de mudança é praticada sob três abordagens:
Gradual:Evita rupturas indesejáveis e posiciona o futuro com as convicções
dominantes no presente. Parte do princípio em que sempre pode se fazer as
coisas de um modo melhor após detalhado levantamento dos processos
correntes.
Sustentável:Busca-se uma cultura de mudança a fim de que a organização
perdure diante um cenário de ciclos de vida cada vez mais curto. Valoriza-se a
criatividade, inovação e flexibilidade.
Radical:Ocorre quando a organização chega a uma situação limite e não
restam outras alternativas. Cabe ao consultor diagnosticar e ajudar o cliente a
perceber se radicalizar é a solução e as conseqüências para todos.
79
• Cultura da antimudança:
• Possui três características:
• Uma cultura crente de que os processos correntes são insubstituíveis.
• Ambiente de baixo desafio, com pouca mudança no pensar do negócio.
• Insucessos em experiências anteriores
• Obs: Precisamos saber identificar isto para trabalhar a resistência e
transferência e adquirir confiança .
80
Gestão da Mudança:
É imprescindível considerar três etapas quando tratamos de um processo de
gestão de mudança nas organizações
Envolvimento- Já acontece quando as pessoas já entendem , compactuam. O
consultor precisa passar conhecimento, identificar e valorizar os possíveis
impactos e resultados que poderão advir, associando-os aos benefícios e
as oportunidades inerentes ao processo . Provocar o interesse e o desejo
pela mudança
81
Desenvolvimento – Não a desenvolvimento sem envolvimento. Podemos
situar o termo desenvolvimento, portanto, como a capacidade que temos em
descrever a situação atual ou real, identificar a situação ideal ou desejada,
definir a lacuna existente e utilizar todo o conhecimento que adquirimos
durante o envolvimento, para eliminá-la ou reduzi-la de modo a alcançarmos
o resultado previsto.
Internalização.- Fechamento do ciclo. A utilização da prática dos novos
parâmetros e a visualização do que se conseguiu obter com as ações
diferenciadas contribuem com a internalização. A sensação de conforto
somente será reinstalada na medida que emoção e razão se integram ao
novo processo e isso para fazer parte de nosso ritual diário.Trabalhar as
emoções e sentimentos para gerar conforto ..
82
Encontra-se três tipos de mais comuns de resistentes à mudanças que
devem ser considerados pelo consultor:
Os conservadores ( Os mais resistentes à mudança)
Os pragmáticos (São mais flexíveis , mas ainda estão inseguros e incredulos)
Os inventivos( Adoram as mudanças inclusive as mais radicais)
A credibilidade, o conhecimento e a empatia, portanto, são aspectos
importantes na atuação do consultor, já que estes auxiliam a criar ou ampliar o
vínculo de confiança.
Quanto mais o consultor apresenta resultados palpáveis de seu trabalho,
demonstra grande conhecimento relativo ao assunto em questão, consegue
estabelecer relações saudáveis, com maiores probabilidades de superar as
objeções que lhe são colocadas e reduzir as resistências.
83
Balanced scorecard (BSC) como ferramenta para a gestão de pessoas.*
A metodologia O BSC traduz missão e estratégia em objetivos e medidas organizadas
segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e
do aprendizado e crescimento.
O Balanced Scorecard e a estrutura operacional
FINANÇAS
Para ter sucesso
financeiro, como
devemos ser vistos
pelos acionistas?
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
CLIENTES
PROCESSOS
INTERNOS
Para alcançar nossa
visão, como
sustentaríamos nossa
capacidade de
mudar e melhorar?
Para alcançar nossa
visão, como
deveríamos ser vistos
pelos nossos clientes?
Para satisfazer nossos
acionistas e clientes,
em que processos e
negócios deveríamos
alcançar a
excelência?
84
KAPLAN, Robert et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997a.
Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC
Todos os indicadores identificados no BSC não podem ser vistos e
analisados separadamente. Devem fazer parte de uma relação de
causas e efeitos entre as quatro perspectivas (financeira, clientes,
processos, crescimento)
Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC
ESTRATÉGIA
Objetivos estratégicos
FINANCEIRA
CLIENTES
PROCESSOS
INTERNOS
CRESCIMENTO E
APRENDIZADO
Receita e lucro
Quais são os
segmentos de
mercado?
Quais são os
processos críticos
para o processo?
Investimento
Capacitação
Sistemas
Procedimentos
85
Gestão Estratégica: Quatro Processos
Tradução da Visão

Esclarecimento da
Visão

Construção do
Consenso
Comunicação e
Conexão

Comunic aç ão e
educação

Definicação de
objetivos

Conexão das
recompensas aos
indicadores de
desempenho
Bala nced
Scoreca rd
Feedback

Artculação da visão
compartilhada

Fornecimento de
feedback estratégico

Facilitação da
revisão da estratégia
e do aprendizado
Planejamento de
negócios

Definição de metas

Alinhamento das
iniciativas
estratégic as

Alocação dos
rec ursos

Fixaç ão de marcos
86
A ética na
atividade
de consultoria.
87
Fundamentos do código de ética do consultor ( 1990)*
Cuidados que temos que ter com o sigilo da informações que teremos acesso,
com as interferências do nosso trabalho sobre carreiras profissionais,
distribuição de poder, motivação e clima organizacional, etc.
Diferentes interesses a serem compartilhados
• Comunidade geral
• Clientes da consultoria
• Classe profissional
• Consultor como indivíduo
• Consultor e mídia
* www.ibco.org.br
88
Artigo 4º do estatuto do IBCO*:
Parte I: Relações com cliente de consultoria
1- Estabelecer objetivos do trabalho
2- Transferir os conhecimentos necessários
3-No caso de trabalho com empresas concorrentes do cliente, deixar claro a
situação
para clientes atuais e potenciais.
4- Manter o sigilo
5- Não valer de sua posição de “insider” nas organizações para beneficio
próprio, de outros clientes ou de terceiros.
6- Prestar serviços que esteja capacitado, informar quando você trabalha
com outros parceiros e fornecedores
89
7 - Na determinação dos honorários especificar claramente a natureza dos
serviços prestados
8 - Não contratar, para si ou para outra empresa, funcionários de seus clientes
9 - Não deve impor suas próprias convicções ao cliente (caminhos para o
desenvolvimento de acordo com a cultura organizacional vigente)
10 - O consultor deve considerar a filosofia, padrões culturais e políticos da
organização e interromper seu trabalho se durante o trabalho perceber que
as normas e costumes da organização contrariem seus princípios éticos e
sua consciência profissional e pessoal.
90
Parte II: Relações com a comunidade
1. Observação das leis e regulamentações legais vigentes.
2. Cuidado com a imagem que leva para sociedade já que esta consome o saber de
sua categoria profissional . O respeito , o prestigio e a influência sobre a sociedade
ajudam a dar visibilidade a sua profissão.
3. O consultor muitas vezes é visto pela sociedade como agente de mudança . Assim
ele deve respeitar as pessoas, a cultura, e as expectativas que são criadas em
relação ao seu papel.. Isto é cidadania.
4. Ao prestar serviço para área publica a responsabilidade aumenta já que quem paga
pelos seus serviços é o publico em geral. Assim os resultados do seu trabalho
devem atender as expectativas da organização contratante como também aos
interesses da sociedade civil. A transparência é muito importante .
91
Parte III: Relações com a categoria profissional
1- Não deve se envolver em comportamentos públicos que possam significar
conflitos de interesse distorcendo a imagem da categoria profissional.
2 - Não deve passar como autor de algo que não foi.
3- Deve estar atento a formas de divulgação dos seus serviços, cuidado com a
publicidade e como esta pode prejudicar os interesses da sua categoria
profissional.
4- No caso de atuar com mais de um consultor ( diferente ou da mesma área da
sua atuação) deve evitar conflito de interesses e as interferências.
O papel e o lugar de cada um deve ficar muito claro desde o inicio
5- Nunca perder de vista o código de ética profissional da sua categoria .
92
Honorários
Na determinação de seus honorários , o consultor deve levar em consideração
as características dos serviços por ele prestado , e nos casos em que a
consultoria estiver vinculada aos resultados alcançados pelo cliente em
função de seus serviços é essencial que o referenciai para os resultados seja
o longo prazo , ultrapassando o período da sua atuação direta .
Formas de remuneração: por hora , valor fixo, valor fixo ajustável conforme
os resultados, % em resultados , % em resultados + fixo , permuta,
pagamento por serviço ou produto, participação acionária.
93
Tudo que um bom consultor deve saber.
- Saber fazer seu próprio marketing
- Assumir posições, saber escrever artigos e falar bem em público
- Fazer contatos e estabelecer relacionamentos com os clientes
- Saber vender-se como se fosse um produto
- Orçar serviços e saber elaborar boas propostas
- Ter boas habilidades pessoais e interpessoais
- Saber lidar com pessoas e situações complexas
- Administrar muitas coisas simultaneamente
- Administrar bem seu próprio tempo e seu orçamento anual
- Ser curioso, procurar informações o tempo todo; pesquisar
- Ter habilidade para ponderar elementos técnicos econômicos e políticos
94
Referências bibliográficas
BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor. MakronBoohs, São Paulo, 1993.
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. Makron Books, São Paulo, 1991.
GREENBAUM, Thomas L. Manual do consultor. LTC – Livros tecnicos e científicos Ed.
Rio de Janeiro,1991.
IBCO – Instituto brasileiro de consultores de organizações – www.ibco.org.br
KAPLAN, Robert et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997a.
KUBR, M. Consultoria: um guia para profissão. Rio de Janeiro: Interamericana, 1980.
MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender .Marketing, vendas execução.
São Paulo: Editora Gente, 1997
ROHM, R. H. D; CARVALHO, I.V.; LEITE, C. M. A. L . Consultoria em gestão
pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005
de
95
SCHEIN, Edgar H. Process consultation: its role in organizational development.
Reading, Mass: Addison-Wesley, 1969
STEELE, Fritz. Consulting for organizational Change. Amherst, Mass: University of
Massachusetts Press,1975.
ZANELLI, C. J. O psicólogo nas organizações de trabalho. Porto Alegre: Artmed, 200 2.
SITES:
www.ibco.org.br –Instituto brasileiro de consultores de organização ( IBCO)
www.imcusa.org – Institute of management consultants USA ( IMC – USA)
www.icmi.org – International council of consulting institutes ( ICMCI)
96
FIM
OBRIGADA
izabela.taveira@poprh.com.br
97
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