INSTITUTO VIANNA JÚNIOR LTDA
FACULADE DE CIENCIAS ECONOMICAS VIANNA JUNIOR
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NA COMPETITIVIDADE
Igor Danitheus Sixel Bomfim1
Lúcia Helena de Magalhães 2
Teresinha Moreira de Magalhães3
Resumo
Este
artigo apresenta a importância e a forma na gestão das empresas. A
administração estratégica tem em seu processo a avaliação e determinação da
missão, objetivos e situação encontrada em seu ambiente. A determinação da
estratégia é responsabilidade direta do CEO, mas apoiada em outros indivíduos e de
forma gradativa e envolvente. A administração estratégica é um processo contínuo e
estabelece o diferencial competitivo.
Palavras-chave: gestão, administração, diferencial competitivo.
1
Igor Danitheus Sixel Bomfim, Pós Graduado e Gestão de Negócios pela Universidade Federal de Juiz de Fora e
Mestrando em Engenharia de Transportes – Transporte Público pelo Programa de Engenharia de Transporte pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Consultor Empresarial e Professor de Administração de Recursos
Materiais e Patrimoniais
no curso de Administração da Universidade Presidente Antônio Carlos.
[email protected]
2
Lúcia Helena de Magalhães, Pós Graduada em Desenvolvimento de Aplicações para Web pelo Centro de
Ensino Superior, Pós Graduada em Matemática e Estatística pela Universidade Federal de Lavras e Mestranda
em Sistemas Computacionais – Computação de Auto-Desempenho pela Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Professora de Computação na Universidade Presidente Antonio Carlos e Professora no Curso de
Desenvolvimento Web das Faculdades Integradas do Instituto Vianna Júnior. [email protected]
3
Teresinha Moreira de Magalhães, Pós Graduada em Redes de Computadores pelo Centro de Ensino Superior de
Juiz de Fora, Pós Graduada em Matemática e Estatística pela Universidade Federal de Lavras e doutoranda em
Sistemas Computacionais – Computação de Auto-Desempenho pela Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Professora no Curso de Desenvolvimento Web das Faculdades Integradas do Instituto Vianna Júnior.
[email protected]
A importância da Gestão Estratégica na Competitividade
Introdução
A palavra estratégia deriva do grego strategos, ou “a arte do general”. Por que possui
esta origem? O general é a pessoa dentro de uma Instituição responsável por várias unidades
em diversas situações ao passar do tempo. A função exercida por este, passa ser a de
orquestrar uma equipe, com uma visão de todo o sistema.
Com as mudanças e a competitividade dos tempos atuais, cai por terra o grande jargão
popular do grande peixe que come o pequeno e sim entra em cena o mais rápido que engole o
mais lento.
O cenário empresarial atual é que cada vez mais as organizações se organizam de
forma padronizada e estruturada com a finalidade de ganhar agilidade e segurança em seus
processos internos. Sendo importante lembrar que quando o cenário competitivo muda,
mesmo as empresas mais bem sucedidas lutam para manter sua posição dominante.
A medida que o mundo se move em direções aparentemente previsíveis, manter a
antiga estrutura pode continuar garantindo a empresa sua colocação no mercado. Porém o
grande desafio enfrentado é quando as “regras do jogo” sofrem alterações, quando são
necessárias novas idéias e atitudes das empresas. Neste momento as empresas novatas ou que
apresentam culturas empresariais bem definidas e resilientes conseguem apresentar um
desempenho superior, pois estas não apresentam o grande fardo que é a antiga cultura e
mentalidade da estrutura passada.
É mais comum do que se imagina encontrar empresas atuantes no mercado sem saber
como ocuparam aquela posição, o que farão para mantê-la e a onde estarão no futuro. Tais
empresas concorrem em muitos casos com empresas internacionais e muito bem preparadas, o
que as tornam extremamente vulneráveis.
A necessidade da visão holística
A palavra holismo vem do grego holos, que significa todo. A teoria defende que o
homem é um ser indivisível, que não pode entendido através da análise separada de suas
diferentes partes.
Já na década de 60, autores como Igor Ansoff (“The Corporate Strategy”, 1965) e
Kenneth Andrews (“The Concept of Corporate Strategy”, 1971), já evidenciam em seus
títulos características do sistema integrado, pois para estes autores era necessário que se
pensasse na organização como um todo e não de uma forma fragmentada, ou seja, função a
função.
No mundo dos negócios, esta visão também começa a ser defendida, visto que
organizações deixam de ser departamentos que necessitam cumprir seus objetivos e que
executam suas atividades independentes.
De acordo com Dornelas (2001), alguns pontos importantes da administração
holística:
Os dois lados do mesmo cérebro – privilegia a visão global, a abordagem holística não é
nem analítica nem sintética, caracteriza-se pelo uso simultâneo e conjunto da sinergia deste
dois métodos;
A não-matéria – a visão holística tem dois valores: a não-matéria (aspectos intangíveis da
organização) e o tempo (tempo real). O tempo real significa que não há tempo para cada
atividade, tudo devendo ser feito ao mesmo tempo. A prioridade atribuída aos aspectos
intangíveis e não à matéria ou ao tempo.
Fim da estrutura de cargos – a autocompreensão e a visão global favorecem a
individualidade, entendida como o direito de ser de cada um. A noção de autoridade pode ser
extirpada da empresa. A través desses conceitos pode-se alcançar a sinergia na organização.
As funções continuam existindo, embora desapareça a estrutura de cargos rígida, autoritária.
Para se atingir um objetivo final, a empresa precisa estar voltada para esta finalidade,
englobando seus departamentos, áreas, fornecedores e principais elementos de sua Cadeia de
Suprimentos. O sistema possui uma visão global com ações localizadas.
A formulação da estratégia
O processo de planejamento segundo Patrick J. Montana (2003) ou a determinação da
estratégia gerencial e a definição de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais:
- IDENTIFICAR o que a organização poderia fazer. Isto pode ser determinado a partir do
ambiente, em termos de oportunidades e visão do mercado;
- AVALIAR o que a organização pode fazerem termos de seus recursos disponíveis e
competências;
- DECIDIR o que a organização quer fazer em termos dos valores e aspirações pessoais de
seus executivos - chave;
- DETERMINAR o que a organização deve fazer em termos de suas obrigações para com os
segmentos da sociedade que não os seus acionistas;
- COMPATIBILIZAR as oportunidades, capacidades, valores e obrigações para com a
sociedade, em um nível aceitável de risco na busca das metas organizacionais.
Os objetivos organizacionais devem estar bem definidos e com a organização
“encharcada” de sua missão, visão e valores. Os objetivos adotados, as estratégias definidas e
as políticas implantadas são componentes mutuamente exclusivos do processo de
administração, mas são altamente interdependentes e inseparáveis. Pois os objetivos não
poderão ser atingidos sem atentar para as diretrizes políticas a seguir.
A definição dos objetivos deve começar na alta administração e descer
hierarquicamente. A Administração por Objetivos (APO) visa a implantação de sistemas e
métodos com a finalidade de atingir e implantar a estratégia por meios de objetivos
operacionais.
A criação de um modelo que auxiliasse o desenvolvimento das estratégias
empresariais, foi elaborado pela Escola de Harvard, chamado de SWOT e que baseou a
formulação de estratégias utilizadas por grandes empresas.
A análise em questão das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fraquezas (a análise
SWOT), forma um foco sobre as reflexões acerca das vantagens competitivas que formaram
excelentes trabalhos de Michael Porter.
Segundo Schermerhorn, a avaliação da estratégia, organização e o ambiente existentes
é o início do processo para a formulação de uma nova estratégia. Desta forma haverá maior
cuidado nos planos estratégicos capazes de propiciar vantagens competitivas futuras. A
segunda responsabilidade gerencial estratégica é a implementação das estratégias. Pois a
partir do momento que as mesmas já estão criadas, as estratégias devem ser implementadas
com sucesso, para que a organização atinja os resultados esperados.
Abaixo um modelo caracteriza as etapas do processo e especifica as atividades
inseridas em cada uma.
Implementação das estratégias
Formulação das estratégias
Identificar
objetivos e
estratégias da
missão
Analisar:
Valores e Culturas
Rever a missão e os
objetivos
e
selecionar
novas
estratégias:
Pontos Fortes e Fracos
9
Empresarial
Oportunidades e Ameaças
9
De negócios
9
funcional
Missão e Objetivos
Implementar
estratégicos:
planos
9 Mobilizar recursos
9 Utilizar sistemas e
Avaliar resultados
e
reiniciar
o
processo
de
administração
estratégica
práticas gerenciais
Figura 1- Formulação da estratégia
Peter Drucker (1994) associa esse processo a um conjunto de cinco questões
estratégicas:
Qual é a nossa missão empresarial?
Quem são os nossos clientes?
O que nossos clientes consideram de valor?
Quais foram os nossos resultados?
Qual é o nosso plano?
Nos dias de hoje e impossível gerir uma empresa e obter sucesso com base em regras
sólidas, estáveis, duradouras ou simples extrapolação das tendências atuais. Os responsáveis
pela organização precisam focar no futuro, definir objetivos estratégias e as respectivas
políticas. A gestão estratégica procura dar resposta a estas dúvidas que causam turbulência e
instabilidade onde a única certeza é a mudança.
Peter Drucker (“The Process of Management”, 1954) foi o primeiro autor a levantar
esta problemática. Para Drucker, a estratégia empresarial mais não era do que a resposta à
dupla questão: “Qual o nosso negócio?” e “Qual poderia ser o nosso negócio?”.
As perguntas formuladas nos levam a certeza de que a disciplina de estratégia
procuram estar sempre relacionadas à futuridade das decisões e
a necessidade das
organizações possuírem um propósito.
É importante ressaltar que a forma como as estratégias são elaboradas e
implementadas não pode ser um processo idêntico em todas organizações. Pois existe uma
conjugação de fatores externos e condições internas que são de vital importância para o
sucesso da empresa. Portanto as particularidades devem ser analisadas e respeitadas dentro do
objetivo central do planejamento estratégico a ser elaborado.
A Importância e a Vantagem Competitiva
As principais publicações sobre negócios como Fortune, business Week e Wall Street
Journal envolvem conceitos sobre a Administração Estratégica. Desta forma, o mundo dos
negócios exige a familiaridade e o envolvimento no tema.
Com o passar dos anos, aberturas econômicas são realizadas, obtendo a concorrência
doméstica e externa se intensificando e tornando a administração estratégica mais essencial
ainda.
É do conhecimento de todos que as organizações mais eficazes são aquelas que mais
se adaptam as exigências ambientais, de forma que as empresas que não conseguem ou não se
adaptam as mudanças do cenário, serão superadas por seus concorrentes e forçadas a sair do
negócio.
As organizações devem estar determinadas em seu posicionamento, os objetivos para
o crescimento, a lucratividade desejada, o nicho de mercado que atuará e o relacionamento a
ser estabelecido com seus empregados, fornecedores, clientes e governo.
A vantagem competitiva é outro ponto vital que uma boa estratégia sobrepõe as
demais. Toda organização possui algum plano estratégico voltado à competitividade, seja este
explícito ou implícito. “O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla do modo como uma empresa irá competir, quais
deverão ser suas metas e quais as políticas necessárias para levar a cabo essas
metas”(PORTER, 1986).
Porter propõe estratégias genéricas (ou as grandes estratégias) que levam a empresa a
uma posição dominante, o que implica em três formas principais de criação de valor: a
dominação pelos custos, a diferenciação e a focalização. Desta forma, a cadeia de valor
permite-nos compreender como uma empresa constrói a sua estratégia de forma a torná-la
competitiva, sem perder o controle e a fluência na cadeia de valor.
A Análise de hiatos
Uma forma prática para se determinar a estratégia gerencial é aplicar o método de análise de
hiato a um planejamento das estratégia na organização. Esta abordagem leva a reflexão de
perguntas como: Onde estamos hoje? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá?
vendas
Linha potencial
Hiato de
planejamento
Linha do impulso
Hoje
Tempo
Figura 2- Hiato de planejamento
Fonte: Montana, 2003
Dentro desta visão, analisa-se a situação atual e um potencial a ser alcançado mediante
certo passos que devem ser cumpridos no planejamento para preencher o hiato de
planejamento.
O preenchimento do hiato pode ser executado de quatro maneiras:
-
melhorar as operações atuais;
-
desenvolver novos produtos ou serviços;
-
desenvolver novos mercados;
-
diversificar.
vendas
Linha potencial
Diversificação
Desenvolvimento de novos
Desenvolvimento de novos
Melhora das operações atuais
Hoje
Tempo
Figura 3- Preenchimento do Hiato de planejamento
Fonte: Montana, 2003
É importante ressaltar que a Análise de hiato é um método de planejamento para
determinar onde a organização se encontra atualmente, para onde deseja ir como chegar até
determinado ponto.
Ações que no passado deram resultados, não significam o sucesso em sua nova
aplicação. O preenchimento do hiato deve ser de forma gradual, planejada e definida pela alta
direção, porém aceita por toda a empresa.
Estratégia de operações e controle
A abordagem tradicional cita três níveis distintos: a abordagem estratégica, a tática e a
operaional. A idéia central é de apresentar a gestão, com abordagem estratégica da função de
operações dentro das organizações , que ressalta sua importância apresentando cada vez mais
competitividade no mercado.
A muitos anos atrás, a gestão de operações era vista como uma atividade operacional,
que reagia da melhor maneira possível a acontecimentos do mercado.
A Estratégia de Operações é relacionada a gestão de operações, mas diferentemente, a
estratégia preocupa-se menos com os processos individual detalhada e foca no sistema como
um todo, uma função global. Preocupa-se com interfaces – outras partes da organização,
unidades estratégicas e o ambiente onde se insere o negócio, além de adaptar-se
constantemente às mudanças do cenário. Desenvolvendo desta forma planejamentos a médio
e longo prazo.
Skinner nos anos 60 acrescenta posições contemporâneas, como a de Slack e Lewis
(2002), as decisões tomadas como parte da estratégia de operações de uma empresa são
consideradas estratégica porque:
- tem efeito abrangente e significante em outros aspectos do negócio, influenciando e
limitando substancialmente as formas em que a operação dera capaz de competir no futuro;
- definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
- trabalham para aproximar a organização de suas metas de longo prazo.
Ressaltando sempre que a estratégia é muito mais do que uma série de decisões sem
ligações. Mas o estabelecimento e manutenção de um padrão global destas decisões, visando
aumentar a competitividade sustentável, de forma que a empresa seja capaz de tomar medidas
certas nos momentos corretos.
Estratégia de
Estratégia de operações
Parceiros
Lucratividade
operacional
Custo
Market share
Retenção
Uso dos
recursos
Fidelização
Satisfação/ encantamento
Valor
ofertado
Outros atores
concorrentes
Ambiente
Resultado
Preço
em front office
Qualidade
linha de frente
em back office
Qualidade
retaguarda
Produtividade
Competências
Satisfação dos colaboradores
Instalações
Supply chain
RH
Tecnologia da informação
Figura 4- Estratégia de operações
Fonte: Corrêa, 2002
O controle da estrutura deve estar sempre voltado aos princípios da ferramenta PDCA,
plan, o check e action. Pois este sistema de quatro componetes permitem a execuçao e a
avaliação do mesmo, evitando que falhas e erros passem desapercebidos.
Qualquer estratégia, por mais que bem elabora e concebida, não será eficaz se não for
implantada com eficiência. A equipe da alta administração deve dispor de meios para criar
uma ambiente interno capaz de motivar e criar uma cultua organizacional benéfica. O CEO é
reconhecido como o principal líder de uma organização, cabendo a ele e a outros altos
administradores o papel de cobrança, supervisão e imagem.
A boa liderança é fundamental para que se crie condições necessárias mas não
suficiente, para a eficácia da organização.
A liderança estratégica refere-se ao ambiente externo quanto as operações internas da
empresa. Tal liderança consiste em estabelecer a orientação da empresa, direcionando e
canalizando todos em um mesmo sentido.
Portanto, as empresas independentemente de sua nacionalidade, competem com
sucesso tanto com alta ou baixa participação do mercado dependendo de sua missão, valores,
visão e objetivos assumidos perante o ambiente interno e externo. A medida que a
implementação das estratégias são realizadas pela administração, deve levar em conta a
cultura de cada país em que cada empresa atua, o mesmo com relação aos estilos de liderança
e motivação dos funcionários.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MONTANA, PATRICK J. Management. 2.ed. São Paulo: Saraiva,2003, p. 136-137
WRIGHT, PETER L. Strategic management. São Paulo: Atlas, 2000.
CORRÊA, HENRIQUE. Gestão de serviços, São Paulo: Atlas, 2002.p.309 - 310
DAY, G. S. Estratégia voltada para o mercado, Rio de Janeiro: Record, 1990
GRACIOSO, FRANCISCO. Marketing estratégico. Planejamento estratégico orientado
para o mercado: Atlas, 2001
KOTLER, P. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos: Pearson, 2005