Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Prof. Eduardo Pitombo
edpitombo@fgvmail.br
eduardo.pitombo@celera.inf.br
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente,
seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal
definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os
envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas
carreiras promissoras
Ralph Keeling
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sumário
• Definições e Conceitos
• Gestão de Tempo
• Ciclo de Vida do Projeto
• Gestão de Custo
• Processos de Gerenciamento
• Gestão da Qualidade
de Projetos
• Gestão de Recursos Humanos
• Mapa de Conhecimento
• Gestão de Comunicação
• Escopo do Projeto
• Gestão de Riscos
• Sistemas de Apoio à Decisão
• Gestão de Contratação
• Time to Market
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Bibliografia
• PMBOK – 2000
• Como se tornar um profissional em gerenciamento de
projetos – Qualitymark
• Administração de Projetos – P.W.G. Morris
• Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem
global.
•Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Siglas
PMBOK:
Project Management Body of Knowledge
• PMI: Project Management Institut
• PMP: Program Management Process da
Xerox (não é o PMP: Project Management
Professional, certificado pelo PMI)
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Objetivos
• Identificar a importância da área de gerenciamento de
projetos;
• Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão
de projetos;
• Apresentar os pontos críticos associados ao
gerenciamento de projetos;
• Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de
projetos e no processo de tomada de decisão.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto,
ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em
resultados e com a preocupação na gestão dos recursos por meio do
trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de
atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos,
consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a
partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.
Orlando Cattini Junior
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Definição de Projeto
Empreendimento temporário com o intuito
de criar um produto ou serviço único. Tem
começo e fim bem definidos. (PMBOK).
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Definições
• As organizações que desenvolvem projetos
usualmente os dividem em fases visando o
melhor controle gerencial.
• O conjunto de fases de um projeto é
conhecido como ciclo de vida do projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
O que é um Projeto ?
Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os
primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _
um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo
de criar um produto ou serviço único.
Pode-se citar como exemplos de projetos:
•Desenvolver um novo produto ou serviço
•Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de
estilo gerencial
•Planejar um novo veículo de transporte
•Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado
•Construir um prédio ou instalações
•Levar a cabo uma campanha política
•Implementar um novo processo ou procedimento organizacional
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Características de um Projeto
Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim
muito bem definidos.
Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina
quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto
as operações continuadas (não projetos), quando atingem
seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho
continua.
Único significa que o produto ou serviço produzido é de
alguma forma diferente de todos os outros produtos ou
serviços semelhantes.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
•
•
•
•
•
•
•
•
Características de um Projeto
Simplicidade de propósito
Clareza de propósito e escopo
Controle independente
Facilidade de medição
Flexibilidade de emprego
Útil ao desenvolvimento individual
Mobilidade
Facilidade de distribuição
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Quando o Projeto diz...
Entenda-se ...
• O Projeto está 98% completo
• Completar os 2% demandará o
mesmo tempo e custará o dobro
• Não temos concorrência
• Só a Microsoft e a IBM divulgaram
planos para entrar no negócio
• Nossa equipe tem muita experiência
no varejo
• Minha mulher quando fez supermercado disse...
• Produzimos com custos baixos
• Ainda não produzimos nada, mas faremos com
custos baixo se aprovada a proposta
• Estamos 6 meses adiantados
• Tivemos cuidado de não procurar saber que
outras empresas também estão na frente, nos
últimos 6 meses
• Se o investimento for feito conforme
o planejado teremos 60% de retorno
• Se tudo que puder dar certo der certo, talvez
você consiga recuperar seu dinheiro
Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
O que é a Gerência de
Projetos
Gerência de Projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas para projetar atividades que visem
atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, com
relação ao projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
O que é a Gerência de
Projetos
O ato de atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas;
invariavelmente envolve o equilíbrio entre as
demandas concorrentes:
• Escopo, prazo, custo e qualidade
• Diferentes necessidades e expectativas das
partes envolvidas
• Necessidades concretas e expectativas
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Definição
objetivo comum
(metas quantitativas e qualitativas)
restrições
recursos
materiais
pessoas
recursos
financeiros
Gerenciamento de projetos:
conjunto técnicas e métodos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Programas
Um programa é um grupo de projetos gerenciados
de uma forma coordenada, a fim de se obter
benefícios que, de uma forma isolada, não se
obteria.
Muitos programas também incluem elementos de
operações continuadas.
Exemplo: Programa de Educação do Governo,
Programa de Ação contra a Fome, Programa de
Defesa do Território Nacional, etc..
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Subprojetos
Os projetos são freqüentemente divididos em
componentes mais manuseáveis ou subprojetos.
Os subprojetos são frequentemente contratados
por uma empresa externa ou por outra área
funcional na própria organização.
Exemplo: subprojetos baseados nos processos do
projeto, como uma fase específica; subprojetos
associados a habilidades específicas (RH);
subprojetos envolvendo tecnologias.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento de
Portfolio de Projetos
Seleção e suporte de projetos ou programas
de investimentos. Esses investimentos em
projetos e programas são guiados pelo
plano estratégico da organização e recursos
disponíveis.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
•
•
•
•
Partes envolvidas no
Projeto
Em todo projeto existem algumas partes
envolvidas principais:
Gerência do projeto - indivíduo responsável pela
gerência do projeto
Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do
produto do projeto.
Organização executora - empresa cujos
funcionários estão mais diretamente envolvidos na
execução .
Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da
organização executora, que provê os recursos
financeiros para o projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Partes envolvidas no
Projeto
• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto
do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes”
num projeto.
– Níveis de clientes de um projeto
• Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os
médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as
companhias de seguro que pagam por ele.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento das
Expectativas
• Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um
uma tarefa difícil porque, freqüentemente, as partes
envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar
em conflito:
– Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e
o contratado na maximização dos lucros.
• Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem
ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não
significa que as necessidades e expectativas das demais
partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar
soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente
de projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Nível de Custo
e Pessoal
Ciclo de Vida do Projeto
Fases Intermediárias
(uma ou mais)
Fase
Inicial
Fase
Final
Início
Fim
Tempo
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Ciclo de Vida do Projeto:
Definição
• Divisão do projeto em várias fases para:
– melhor controle
– links com as operações
• Define:
– que trabalho deve ser feito em cada fase
– quem estará envolvido em cada fase
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Ciclo de Vida do Projeto:
Fases
• Caracterizada pelo cumprimento de uma
ou mais atividades
• Constituem uma sequência lógica
Phase N
Phase N+1
BOM Definition
Module Definition
Define MoB
Economic Feasibility
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Premissas do Ciclo de Vida
do Projeto
O trabalho de um arquiteto
é parte da fase de definição
O Ciclo de Vida de um Projeto define:
ou da fase de execução ?
• Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?
• Quem deve ser envolvido em cada fase ?
Requerimentos a serem
apresentados a Especialistas
ou Tomadores de Decisão
Eduardo Pitombo
Ciclo de Vida do Projeto
Gestão de Projetos
Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo
Sistema de Defesa US DOD 5000.2
FASE 0
Determinação
dos Requisitos
da Missão
Exploração
Conceitual e
Definição
MARCO 0
Aprovação dos
Estudos
Conceituais
FASE I
Demonstração
e Validação
MARCO I
Aprovação da
Demonstração
de Conceitos
FASE II
FASE III
Desenvolvimento
de Engenharia e
Fabricação
Produção e
Desdobramento
MARCO II
Aprovação de
Desenvolvimento
MARCO III
Aprovação de
Produção
FASE IV
Operações e
Suporte
MARCO IV
Aprovação das
Principais
Modificações
Quando
Requeridas
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Ciclo de Vida Representativo
de um Projeto de Construção
Plena
Operação
Instalação
Praticamente
Completa
Decisão de
“GO”
ESTÁGIO I
VIABILIDADE
• Formulação do
Projeto
•Estudos de
Viabilidade
•Projeto
Estratégico e
Aprovação
Principais
Contratos
Negociados
ESTÁGIO II
PLANEJAMENTO
E DESIGN
•Projeto Básico
•Custo e Cronograma
•Termos e Condições
Contratuais
•Planej. Determinado
ESTÁGIO III
PRODUÇÃO
•Fabricação
•Entrega
•Obras Civis
•Instalação
•Teste
ESTÁGIO IV
ADAPTAÇÃO
E LANÇAMENTO
•Teste Final
•Manutenção
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Entre outros pontos, inclui:
• Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e
Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição.
• Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento
Operacional.
• Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional,
Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.
• Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação,
supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho,
gerenciamento de conflitos etc.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Comunicação
Liderança
Habilidades
Negociação
Resolução
Influência na
de Problemas
Organização
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
• A administração geral envolve todos os
aspectos de gerência de um empreendimento:
– Finanças e contabilidade, vendas e marketing,
pesquisa e desenvolvimento, fabricação e
distribuição
– Planejamento estratégico, tático e operacional
– Estrutura organizacional, comportamento
organizacional, administração de pessoal
– Motivação de pessoal, delegação, supervisão,
administração de conflito, administração de tensão
– Administração pessoal
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Liderar
• Liderar  Gerenciar
– não necessariamente o líder será o gerente
– mas os dois perfis são necessários
• Gerência: consiste em atender stakeholders
• Liderar envolve:
– Estabelecer uma direção
– “Alinhar” pessoas: para alcançar a visão
– Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a
superar questões políticas, burocráticas, recursos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Comunicar
• A informação deve ser clara, não ambígua, integra,
entendível
• Como, quando, de que forma, e para quem informar
desempenho de projeto
• A Comunicação pode ser:
– escrita ou oral, escutada ou falada
– interna ou externa (cliente, mídia, público)
– formal (relatórios) e informal
– vertical e horizontal
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Comunicar
• Para tal:
– Escolha da Mídia: escrita, oral
– Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração
– Técnicas de Apresentação: linguagem corporal
– Conhecendo técnicas de administração:
preparando um programa de trabalho, lidando
com conflito
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Negociar
• Chegar ao acordo quanto a:
– Definição as necessidades do projeto no
planejamento, custo, objetivos
– mudanças no planejamento, custo,
objetivos
– atribuições
– recursos
• A negociação é necessária não só no início.
Ocorre nos vários níveis de projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Solucionar Problemas
• Definição (causas e sintomas) do problema e tomada
de decisões
• Problemas podem ser:
– internos (alocação de pessoas em outro projeto)
– externos (pendências externas atrasando o projeto)
– técnicos (opiniões do melhor modo de projetar)
– gerenciais (um grupo não produz como esperado)
– interpessoais (problemas de personalidades e
estilo)
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Solucionar Problemas
• Decisão quanto à solução consiste em
– analisar o problema identificando as soluções
viáveis e só depois implementá-las
– podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou
gerente
• A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é
efetuada muito cedo ou muito tarde
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Influenciar a Negociação
• “Fazer acontecer”
• Requer
– entendimento das estruturas formais e informais
de todas as organizações envolvidas
– entendimento de poder e política
– Poder: a habilidade potencial para influenciar
comportamento, mudar o curso de eventos,
superar resistência, etc
– Política está sobre obter ação coletiva de um
grupo das pessoas que podem ter interesses
bastante diferentes
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Considerações Finais
• O gerente de projetos precisa ter habilidades
diversas, que vão além do conhecimento técnico (de
engenharia de software).
• O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto
como investimento pessoal.
• O gerente de projetos é, antes de tudo, um
empreendedor.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Questionário
Estudo de Caso da Southern Meta Works
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processo de
Gerenciamento de Projetos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processo de
Gerenciamento de Projetos
Conteúdo
• Processos de um Projeto
• Organização de Processos em Áreas de
Conhecimento
• Grupos de Processo
• Interações entre Processos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processo de
Gerenciamento de Projetos
Objetivo
• Entender a gerência de projetos como um conjunto
de processos encadeados e integrados
• Lidar com as interações que podem ser:
– diretas e compreensíveis
– sutis e incertas
• Otimizar as chances de sucesso através do
entendimento dos processos e do gerenciamento
de suas interações
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processo de
Gerenciamento de Projetos
Processos ( Visão Dinâmica )
• Projetos são compostos de processos
• Um processo é uma série de ações que provocam um
resultado
• Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao
longo do projeto:
– Processos de administração de projeto (descrever e
organizar o trabalho do projeto)
– Processos orientados a produto (especificar e criar o
produto de projeto)
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processo de
Gerenciamento de Projetos
Áreas ( Visão Estática )
Integração
Custo
Comunicação
Gerenciamento
de Projeto
Escopo
Tempo
Qualidade
RH
Risco
Aquisição
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processo de
Gerenciamento de Projetos
A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas.
Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações
exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recursos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em
algum sacrifício em outra área.
3.1 - Grupos de Processo - PMBOK
Processos de
Iniciação
Processos de
Controle
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
encerrameto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Nível de Atividade
Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Iniciação
Processos de Encerramento
Início
da
fase
Tempo
Fim
da
fase
Processo de
Gerenciamento de Projetos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Conexão entre
os Grupos
Definição e compromisso
com o projeto
Iniciação
Criação de um plano que garanta
que a execução do projeto
cumpre sua missão
Planejamento
monitoração, controle e ações
Coordenação de
pessoas e
recursos para
realizar o plano
corretivas para garantir
que os objetivos serão atingidos
Controle
Execução
–aceitação formalizada dos
resultados do projeto
–terminação coordenada
Finalização
As flechas representam
os fluxos de entradas e
saídas entre os grupos
de processos.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processo de
Gerenciamento de Projetos
Interação dos Processos
• Cada processo é descrito em termos de:
– Entradas (inputs): documentos de trabalho
– Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados
nas entradas para gerar saídas
– Saída (outputs): documentos que são os
resultados do processo
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processos de Iniciação
Processos de Iniciação
Planejamento
Iniciação
Escopo do Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processos de Planejamento
Processos de Planejamento
Processos Centrais
Iniciação
Controle
Planejamento e Definição de Escopo
Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano
Processos Facilitadores
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staffing
Planejamento de Risco,
Concorrência e Aquisições
Execução
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Planejamento:
Processos Centrais
Processos Centrais de Planejamento
Planejamento
de Escopo
Sequenciamento
de Atividades
Cronograma
Definição de
Atividades
Definição
de Escopo
Estimativa
de Tempo
Orçamento
Planejamento
de Recursos
Estimativa
de Custo
Plano
do Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processos de Execução
Processos de Execução
Planejamento
Execução do Plano
do Projeto
Controle
Processos Facilitadores
Controle
Distribuição de Informação
Treinamento da Equipe
Garantia de Qualidade
Verificação de Escopo
Licitações, Administração de Contrato
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processos de Controle
Processos de Controle
Relatório de
Controle Global
Desempenho
de Modificações
Planejamento
Execução
Processos Facilitadores
Controle de Mudança de Escopo
Controle de Qualidade
Controle de Cronograma
Controle de Risco
Controle de Custo
Finalização
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processos de Finalização
Processos de Finalização
Controle
Encerramento
Fechamento
do Contrato
Administrativo
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processo de
Gerenciamento de Projetos
Considerações Finais
• Planejamento, execução e controle são os
elementos chave da gerência de projetos.
• O tempo dedicado ao planejamento é vital
para evitar problemas na fase de execução.
• O objetivo central do planejamento é
minimizar a necessidade de revisões durante
a execução.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Integração de Projeto
•Planejamento
•Controle de Mudança
Integrado
Custo do Projeto
• Planejamento de
Recursos, Estimativas e
controle de custo
Áreas de Conhecimento
Escopo do Projeto
• Planejamento
•Definição
•Verificação
•Controle de Mudança
Qualidade do Projeto
• Planejamento, garantia
e controle da qualidade
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
• Planejar comunicação e
distribuição de
informações
•Reportar desempenho
• Planejar e gerenciar
•Monitorar e controlar
Tempo do Projeto
• Definição,
Seqüenciamento,
estimação e controle de
atividades
Recursos Humanos do
Projeto
• Planejar, adqüirir e
desenvolver times de
projeto
Aquisições do Projeto
•Planejar aquisições;
•Planejar solicitações;
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
ESCOPO
AQUISIÇÕES
INTEGRAÇÃO
COMUNICAÇÕES
CUSTO
RISCOS
TEMPO
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerência do Escopo do Projeto
Iniciação
Autorizar o início do projeto ou
de uma nova fase.
Planejamento do Escopo
Desenvolver uma declaração
escrita do escopo como base
para decisões futuras do projeto.
Definição do Escopo
Verificação do Escopo
Controle de Mudanças do Escopo
Processos necessários para assegurar
que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.
Subdividir os principais
subprodutos do projeto em
componentes menores
e mais manejáveis.
Formalização e aprovação do
escopo do projeto.
Controlar as mudanças de escopo,
envolvendo escopo
do produto e escopo do projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerência do Tempo do Projeto
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Duração das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
Processos necessários para assegurar
que o projeto termine
dentro do prazo previsto.
Identificar as atividades
específicas que devem ser
realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as
relações de dependência entre
as atividades.
Estimar a quantidade de períodos
de trabalho que serão necessários
para a implementação de
cada atividade.
Analisar a seqüência e as
durações das atividades, e os
requisitos de recursos para criar
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanças no
cronograma do projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerência do Custo do Projeto
Planejamento dos Recursos
Estimativa dos Custos
Orçamentação dos Custos
Controle dos Custos
Processos necessários para assegurar
que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.
Determinar quais recursos e que
quantidades de cada devem ser
usadas para executar as
atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa
dos custos dos recursos
necessários à implementação
das atividades do projeto.
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais
de trabalho.
Controlar as mudanças no
orçamento do projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerência da Qualidade do Projeto
Planejamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Processos necessários para assegurar
que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto
sejam atendidas.
Identificar quais padrões de
qualidade são relevantes
para o projeto e determinar
a forma como satisfazê-los.
Avaliar periodicamente o
desempenho geral do projeto
buscando assegurar a satisfação
dos padrões relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se estão
de acordo com os padrões de
qualidade e eliminar causas de
desempenhos insatisfatórios.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Desenvolvimento da Equipe
Processos necessários para proporcionar a
melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.
Identificar, documentar e designar
as funções, responsabilidades e
relacionamentos do projeto.
Conseguir que os recursos
humanos necessários sejam
designados e alocados
ao projeto.
Desenvolver habilidades
individuais e do grupo
para aumentar o desempenho
do projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerência das Comunicações do Projeto
Planejamento das Comunicações
Distribuição das Informações
Relato de Desempenho
Encerramento Administrativo
Processos necessários para assegurar que a
geração, captura, distribuição, armazenamento
e apresentação das informações do projeto
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
Determinar as informações e
comunicações necessárias para
as partes interessadas: quem,
qual, quando e como
ela será fornecida.
Disponibilizar as informações
necessárias para as partes
interessadas de uma maneira
conveniente.
Coletar e disseminar as
informações de desempenho,
incluindo relatórios de situação,
medição de progresso e previsões.
Gerar, reunir e disseminar
informações para formalizar a
conclusão de uma fase
ou de todo o projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerência dos Riscos do Projeto
Planejamento da Gerência dos Riscos
Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Análise Quantitativa dos Riscos
Planejamento das Respostas aos Riscos
Controle e Monitoração dos Riscos
Processos necessários para a
identificação, análise e resposta a riscos
do projeto.
Decidir como abordar e planejar
as atividades de gerência dos
riscos do projeto.
Determinar quais riscos podem
afetar o projeto e documentar
suas características.
Analisar qualitativamente os riscos
e as condições para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
Medir a probabilidade e as
conseqüências dos riscos e
estimar as implicações nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e técnicas
para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças dos riscos.
Monitorar riscos residuais,
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerência das Aquisições do Projeto
Planejamento das Aquisições
Planejamento das Solicitações
Obtenção de Propostas
Seleção de Fornecedores
Administração de Contratos
Determinar o que
contratar e quando.
Documentar as necessidades
de produtos ou serviços e
identificar possíveis fornecedores.
Obter propostas de fornecimento
conforme apropriado a cada caso
(cotações de preço,
cartas-convite, licitação).
Escolher entre os possíveis
fornecedores.
Encerramento de Contratos
Gerenciar os relacionamentos
com fornecedores.
Processos necessários para a
aquisição de mercadorias e serviços
fora da organização que desenvolve o projeto.
Completar e liquidar o contrato,
incluindo a resolução de
qualquer item pendente.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerência da Integração do Projeto
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Execução do Plano do Projeto
Controle Geral de Mudanças
Agregar os resultados dos outros
processos de planejamento
construindo um documento
coerente e consistente.
Levar a cabo o projeto através
das atividades nele incluídas.
Coordenar as mudanças
através de todo o projeto.
Processos necessários para assegurar
que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciaçã
o
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Escopo do Projeto
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Execução
Controle
Integração de Projeto
Definição
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos
Humanos do
Planejamento
Projeto
Definição do
Comunicações do Projeto
Escopo
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
e
Verificação e
Controle da
Mudança do
Escopo
Fecham
ento
Tempo
Inicia ção
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Definição,
Sequenciamento,
Recursos Humanos do
Duração e
Projeto
Programação de
Comunicações do Projeto
atividades
Qualidade do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Controle da
Programação
Custo
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Execução
Controle
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Planejamento de
Recursos Humanos
do
Recursos;
Projeto
Estimativas
Comunicações
do Projeto
de
Custo;
Riscos do Projeto
Orçamento
Aquisições do Projeto
Controle de
Custo
Fecham
ento
Qualidade
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração de Projeto
Planejamento
Escopo do Projeto
da Qualidade
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Garantia da
Riscos do Projeto
Qualidade
Aquisições do Projeto
Controle de
Qualidade
Recursos Humanos
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração
de Projeto
Planejamento
da
Organização;
Escopo
do Projeto
Tempo
do Projeto
Aquisição
do
Custo do Staff
Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Desenvolvimneto
Riscos do Projeto
do Time
Aquisições do Projeto
Comunicações
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Integração de Projeto
Execução
Controle
Comunicação do
Desempenho
Escopo do Projeto
Tempo do ProjetoDistribuição
Custo do Projeto
das
Informações
Planejamento
Qualidade
do Projeto
da
Comunicação
Recursos
Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Fecham
ento
Comunicação formal
de fechamento
Riscos
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração de Projeto
Planejamento,
Escopo do Projeto
Identificação,
Tempo do Projeto Análise
Custo do Projetoqualitativa e
quantitativa e
Qualidade do Projeto
ações
para
os
Recursos Humanos do
riscos
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Monitoramento e
Controle de
Riscos
Aquisições
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Solicitação;
Seleção de Fontes
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Planejamento;
Recursos Humanos do
Projeto
Solicitação
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Fechamento do
Contrato
Integração
Iniciaçã
o
Desenvolvimento
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração de Projeto
do Plano
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Planejamento da
Recursos Humanos do
ProjetoExecução
Comunicações do Projeto
do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Integração do
Controle de
Mudança
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciaçã
o
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciaçã
o
Execução
Controle
PMP PMP
PMP
Escopo do Projeto
PMP
PMP
Tempo do Projeto
PMP
PMP
PMP
PMP PMP
PMP
PMP
Integração de Projeto
Planeja
mento
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Fecham
ento
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerenciamento da
Integração do
Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento da
Integração do Projeto
Objetivo
Inclui os processos requeridos para garantir
que os vários elementos do projeto estão
propriamente coordenados.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Desenvolvimento do
Plano do Projeto
Gerenciamento da
Integração do Projeto
Execução do Plano do
Projeto
Controle de Mudança de
Intergração
Inputs
1. Outputs de outros Projetos
Inputs
1. Plano do Projeto
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Histórico de Informações
2. Detalhamento de Suporte
2. Reporte de Performance
3. Políticas Organizacionais
3. Políticas Organizacionais
3. Mudanças Requeridas
4. Restrições
4. Ações Preventivas
5. Suposições
5. Ações Corretivas
1. Sistema de Controle
T&T
1. Metodologia de Planej. de
T&T
1. Habilidades de Gerenc.
2. Gerenciamento de
Projeto
Geral
2. Conhecimento – Stakehol.
2. Conhecimento do Produto
3. PMIS
3. Sistema de Autorização
Outputs
1. Plano do Projeto
T&T
Configuração
3. Medição de Performance
4. Reuniões de Revisão
Outputs
2. Detalhamento para
1. Resultados de Trabalho
Suporte
2. Mudanças requeridas
4. Planejamento Adicional
5. Sistema de Informação
Outputs
1. Atualizações do Pl.Proj.
2. Ações Corretivas
3. Lições aprendidas
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Objetivo
• Apresentar métodos e técnicas para:
– Desenvolver uma declaração de escopo
como a base para decisões futuras
– Subdividir os produtos do projeto em
componentes menores e mais
gerenciáveis.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Conteúdo
• Iniciação
• Planejamento de Escopo
• Definição de Escopo
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Iniciação
•
É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de
continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma
nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como
resultado de um ou mais pontos listados abaixo:
– Uma demanda de mercado
– Uma necessidade de negócio
– Um requerimento específico de um ou mais clientes
– Avanços tecnológicos
– Um requerimento legal
– Uma necessidade social
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Iniciação
Descrição do Produto
Tools & Tec.
Techniques
Métodos de Seleção
Plano Estratégico
do Projeto
Critério de Seleção do
Julgamento de um
especialista
Inputs
Projeto
Informações históricas
Output
Project Charter
Identificação do
Gerente do Projeto
Restrições
Suposições
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Exercício - Projeto de um Portal de Serviços
( o grupo define qual indústria ou área específica)
1) Listar os inputs do projeto:
a)
Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o
planejamento posterior.
b)
Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização
c)
Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações
(variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.)
d)
Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como
tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto.
2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto:
a)
Descrever o método utilizado para a seleção do projeto
b)
Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ?
Algum consultor externo ?
3) Listar os outputs do projeto:
a)
Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as
necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a).
b)
Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.
c)
Restrições (orçamento, cronograma etc.)
d)
Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Exercício - Projeto de um Portal de Serviços
( o grupo define qual indústria ou área específica)
Considerações sobre o trabalho
a)
Grupo de 4 pessoas para ó desenvolvimento do processo de iniciação
do escopo do projeto.
b)
Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os
grupos.
c)
Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de
um stakeholder.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo
• Critérios que determinam se o projeto ou fase foi
completada com sucesso
• Base para um acordo entre a equipe de projeto e o
cliente, identificando os objetivos do projeto e o
produtos resultantes da sua execução
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo
Planejando Processos
Core Processes
Planejamento e Definição de Escopo
Início
Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Schedule, Orçamento, Plano
Controle
Facilitating Processes
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staff
Análise de Risco,
Obtenção e Solicitação do Planejamento
Execução
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo
Inputs
Tools & Techniques
Output
Descrição do Produto
Análise do Produto
Declaração de Escopo
Project Charter
Benefício / Custo
Informação de
Restrições
Identificação de
alternativas
Suporte
Suposições
Julgamento de um
especialista
Plano de Gerência
do Escopo
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo - Outputs
• O Escopo inclui:
– Justificativa do projeto
– Descrição do produto
– Produtos ou Resultados do projeto
– Objetivos: critérios para considerar o projeto um
sucesso
• Informação de suporte: restrições e suposições
• Plano de Gerência: identificar mudanças e integrálas ao projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definição do Escopo
• Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:
– obter precisão no custo e na alocação de recursos
– definir uma baseline para medida de desempenho
e controle
– facilitar a definição de responsabilidades
• Quando a definição de escopo é pobre:
– tempo e custos planejados não são alcançados
– qualidade geral é reduzida
– aparecem problemas de produtividade e moral da
equipe
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definição do Escopo
Inputs
Tools & Techniques
Declaração do Escopo
Restrições
Suposições
Outras Informações
Histórico de
Informação
Work breakdown
structure templates
Decomposição
Output
Work breakdown
structure
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definição do Escopo - Outputs
• WBS: organização dos elementos de
atividade do projeto em uma estrutura de
hierárquica
– A hierarquia de produto:
• indica como os vários componentes de software se
relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;
• Usado para estimar o custo do software: a partir do
número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;
• Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a
estrutura básica projetada.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definição do Escopo – T&T
• WBS templates:
– reutilização
– padronização
• Decomposição dos resultados:
–
–
–
–
identificar os principais elementos
decidir o custo e duração estimado em cada nível
identificar produtos
verificar correção da decomposição
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definição do Escopo - Outputs
• WBS (cont.)
– A hierarquia de Atividades:
• indica as várias atividades técnicas e gerenciais do
projeto;
• a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do
software;
• as atividades se relacionam com cada componente de
software.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
WBS - Utilidades
• A ilustração de cada parte do projeto
contribui em termos de:
–
–
–
–
–
performance
responsabilidade
orçamento
prazos
estimar custo e duração de tarefas, para cada
atividade
– definir o número de pessoas envolvidas em cada
atividade
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
WBS - Procedimentos
• Identificar os dados pertinentes: materiais,
vendedores, recursos, duração, etc.
• Revisar a organização e responsabilidades de
pessoal
• Definir o orçamento baseado em 2 elementos:
– orçamentos diretos de cada tarefa
– um orçamento de custo indireto para o projeto
• Agregar informações em uma estrutura
central
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
WBS - Exemplo
Software Product Release
Project
Management
Project
Requirements
Software
Detail
Design
Software
Construction
Software
Planning
User Docu.
User Docu.
Project
Management
...
User Docu.
...
Meetings
Administration
Training
Program
Materials
Training
Program
Materials
Training
Program
Materials
...
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Conclusões
• Ao final do planejamento e definição de
escopo são produzidos:
– Declaração de Escopo: semelhante à proposta de
projeto
– WBS:
• resultados
• atividades
• responsabilidades
• A partir destes documentos:
– escalonar as atividades
– definir custos e orçamento
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Sistemas de Apoio à
Tomada de Decisão
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Decisão
Sistemas de Apoio à
Decisão
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sistemas de Apoio à
Decisão
Ciências da Decisão
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sistemas de Apoio à
Decisão
Processo de Tomada de Decisão
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sistemas de Apoio à
Decisão
Apoio à Decisão
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sistemas de Apoio à
Decisão
Apoio à Decisão
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sistemas de Apoio à
Decisão
Características de Problemas de Decisão
 Envolvem objetivos conflitantes;
 Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da
empresa;
 Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com
outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas
transações;
 Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as
pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ;
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sistemas de Apoio à
Decisão
Características de Problemas de Decisão
 Decisões em condição de risco ou incerteza;
 Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado,
dependendo da amplitude da decisão;
 Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são
claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de
julgamentos estritamente qualitativos.
Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sistemas de Apoio à
Decisão
“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma
opção entre diversas alternativas existentes, seguindo
determinados passos previamente estabelecidos e
culminando na resolução de um problema de modo correto
ou não”. Envolve oito etapas:








Análise e identificação da situação;
Definição dos critérios e sub-critérios
Identificação das restrições
Desenvolvimento de alternativa;
Comparação entre as alternativas;
Classificação dos riscos de cada alternativa;
Escolher a melhor alternativa;
Execução e avaliação
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sistemas de Apoio à
Decisão
Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão
Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sistemas de Apoio à
Decisão
Exercício
Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria,
alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente
atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo
de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do
local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma
escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões:
a.
Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processo
decisório
b.
Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado ?
Justifique sua resposta.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gestão de Tempo do
Projeto – Definição de
Atividades e
Seqüenciamento
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Objetivos
• Estudar métodos para definição, sequenciamento e
interatividade entre atividades que irão produzir os
resultados descritos na WBS
• Conteúdo
– Definição de Atividades
– Sequenciamento
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Processos de Planejamento
Processos de Planejamentos
Processos Centrais
Planejamento e Definição de Escopo
Início
Atividades (definição, sequenciamento,
estimativa e calendário)
Orçamento e Plano
Controle
Processos Facilitadores
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staff
Análise de Risco,
Obtenção e Solicitação do Planejamento
Execução
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Sub-processos envolvidos
• Definição de Atividades
– identificação das atividades
• Sequenciamento de Atividades
– identificar e documentar as dependências entre
atividades
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Processo de Definição de Atividade
• Identificar e documentar as atividades que devem
ser executadas para produzir deliverables and subdeliverables identificados no WBS.
• É necessário definir atividades de modo que os
objetivos do projeto sejam alcançados.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Elementos da Definição de Atividades
Inputs
WBS
Scope statement
Inform. Históricas
Restrições
Premissas
Tools & Techniques
Decomposição
Templates
Output
Lista de Atividades
Detalhes de Suporte
Atualização da WBS
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Definição das Atividades - Input
• WBS
• Declaração de Escopo
– as justificativas e os objetivos de projeto devem
estar explícitos
• Informações Históricas
• Restrições
– que restrições limitarão as opções das equipes
• Premissas
– envolve e identifica riscos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Definição das Atividades – T&T
• Decomposição
– Subdivisão do projeto em elementos menores,
mais gerenciáveis, mais controláveis
– A diferença é que as produções finais aqui são
descritas como atividades e não como resultados
• Templates
– Lista de atividades padrão que pode ser utilizada
como um modelo para um novo projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Definição das Atividades - Outputs
• Lista de Atividades:
– Extensão da WBS garantindo que não há
qualquer atividade que não faça parte do escopo
do projeto
– Inclui descrições de cada atividade, garantindo
que a equipe entenda o que deve ser feito
• Informações de Suporte:
– Documentação de todas as premissas e
restrições identificadas
– Deve ser documentada para facilitar o uso por
outros processos de administração de projetos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Definição das Atividades - Outputs
• Atualização da WBS
– Na WBS, a equipe pode identificar resultados
novos ou pode fazer uma correção
– As atualizações devem ser documentadas numa
nova WBS
– Estas atualizações são chamadas refinamentos e
são mais prováveis quando o projeto envolve
novas tecnologias
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Sequenciamento das Atividades
• Envolve a determinação de dependências e
interações entre atividades
• O sequenciamento é essencial na construção do
cronograma
• Técnicas automatizadas são mais indicadas para
grandes projetos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Definições Preliminares
• Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos
e leva tempo para ser completada
• Evento: resultado de completar uma ou mais
atividades
• Rede: combinação de atividades e eventos que
define relações de precedência entre atividades
• Caminho: série de atividades conectadas entre
quaisquer dois eventos
• Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se
atrasados, irão atrasar o projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Elementos do Sequenciamento das
Atividades
Inputs
Lista de Atividades
Descrição do Produto
Dependências:
obrigatórias
discretas
externas
Restrições
Premissas
Tools & Techniques
PDM
Output
Network diagram
ADM
Métodos de diagramação condicionais
Network templates
Atualização da
lista de atividades
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Sequenciamento das Atividades - Input
• Lista de Atividades
• Descrição do Produto
• Dependências:
– obrigatórias
– preferenciais
– externas
• Restrições
• Premissas
Gestão de Tempo do
Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sequenciamento das Atividades – T&T
• Diagramas de precedência
– nós representam atividades
– setas representam dependências
– Activitiy-on-node (AON)
A1
A3
Início
Fim
A2
A4
A5
Gestão de Tempo do
Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sequenciamento das Atividades – T&T
• Diagramas de setas
– setas representam atividades
– nós conectados representam dependências
– Activity-on-arrow (AOA)
Início
A3
A1
A2
A4
A5
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Sequenciamento das Atividades – T&T
• Métodos de diagramação condicionais
– permitem loops e atividades condicionais
• Network templates
– alguns padrões podem ser utilizados para
otimização
– ideal para projetos com várias etapas idênticas ou
muito semelhantes
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Sequenciamento das Atividades – Outputs
• Diagrama de rede
– dependência entre atividades
• Atualização da lista de atividades
– quebrar ou redefinir atividades para corrigir
relações de precedência
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Tempo do
Projeto
Conclusões
• Utilizar AON ou AOA é equivalente
• AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas
descreve milestones mais claramente
• Redes de atividades são grafos direcionados
– várias análises são possíveis, e.g., caminho
crítico
• Cronogramas são grafos direcionados com pesos
• O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gestão da Equipe
do Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão da Equipe do
Projeto
Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de
57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao
serem perguntados sobre o tipo de problema possível na
condução de um projeto, somente 15% dos
entrevistados que conduzem ou que são responsáveis
por projetos os tratam a partir de uma visão mais
estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e
66% apontam os problemas de coordenação de esforços
e dos integrantes do time do projeto como o principal
problema.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão da Equipe do
Projeto
Objetivos
• Discutir a montagem de equipes para administração
e desenvolvimentos de projetos
• Conteúdo
– trabalho em equipe
– gerente de projeto
– equipes de desenvolvimento
– equipes de gerência
– montagem das equipes de projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão da Equipe do
Projeto
Trabalho em Equipe
• Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em
equipe
• Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o
quadrado do número de nós
• Fatores críticos:
– interdependência: definição de tarefas e
alocação de pessoas
– comunicação: compartilhamento de soluções e
identificação de riscos
– personalidade: convivência, espírito de equipe e
complementaridade
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão da Equipe do
Projeto
Gerente de Projeto
• Atividades do Gerente:
– Planejar: custos e cronograma
– Organizar a obtenção e alocação de recursos
– Conhecer e manter contato com o cliente
– Motivar a equipe e mantê-la balanceada
– Lidar com obstáculos
– Estabelecer compromissos (trade offs)
– Negociar: cliente, hierarquia superior
– Manter canais de comunicação: na equipe, entre
a equipe e o cliente, entre o projeto e outras
partes da organização
– Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão da Equipe do
Projeto
Equipe em Desenvolvimento
• Times Cirúrgicos
– Cirurgião: responsável pela análise e
programação
– Co-piloto: revisão, projeto e avaliação
– Equipe: atividades complementares
(documentação testes, administração)
– Procedimento: estabelecido com a convivência;
define etapas, seqüência de atividades e
responsabilidades; difícil de modificar
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão da Equipe do
Projeto
Equipes de Gerência
• Times de Gerência:
– Papéis complementares:
• Perfil pessoal
• Relacionamento entre perfis
– Necessidade de balanço
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão da Equipe do
Projeto
Revisão das Equipes
• A partir do questionário de perfil gerencial
• Uma pessoa de cada perfil (se possível)
• Complementaridade técnica
• Estabelecer um time cirúrgico
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão da Equipe do
Projeto
Conclusões
• Equipes são necessárias em grandes projetos
• Comunicação e diversidade são as principais fontes
de problemas
• Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados
em conta na montagem de equipes
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gestão de conflitos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de conflitos
Conflitos em projetos:
•desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas;
desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o
andamento do projeto.
• processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está
frustrada ou está para se frustrar a seu respeito
(Thamhain e Wilemon,
1975).
“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvêlo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão
satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de conflitos
Principais causas
de conflitos
Intensidade
• Schedules
• Prioridades
• Mão-de-obra
• Questões Técnicas
• Administração
• Choque de Personalidades
• Custo
0
Baixa
1
2
Alta
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de conflitos
Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de...
• Retirada - saída da área de conflito;
• Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas
de convergência;
• Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de
problema entre as partes;
• Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem
alguns graus de satisfação para as partes;
• Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.
Gestão de conflitos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Preferências de estilo para solução de conflitos...
% de Gerente de Projeto
rejeitam este modo
70
60
50
40
• Negociação
• Compromisso
• Smoothing
• Força
• Retirada
30
% de Gerente de Projeto
favoráveis a este modo
20
10
0
10
20
30
40
50
60
70
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Competências gerenciais
básicas
Gestão de Indicadores
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Indicadores
Gestão de indicadores é o exercício de
 medir e coletar dados , fatos, evidências e
resultados;
 analisar e interpretar dados, fatos e
evidências, transformando-os em
informação;
 usar a informação na tomada de decisão e
definição de ações de curso
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Indicadores
Indicadores são:
• formas de representação quantificáveis de
características de produtos e processos utilizados
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo
do tempo;
• estatísticas, séries estatísticas e todas as outras
formas de fatos e evidências que permitem avaliar os
requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde
estavam e para onde vão;
• variáveis aleatórias em função do
tempo - I = f(t).
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Indicadores
Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados
DADOS
• coleta de fatos
independentes geram
dados
INFORMAÇÕES
• interpretação ou análise
de dados geram
informações.
SABEDORIA
• otimização ou uso dos
conhecimentos geram
melhores tomadas de
decisão e maximiza os
recursos disponíveis
CONHECIMENTOS
• assimilação ou análise
crítica das informações
geram previsões e/ou
conhecimentos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Indicadores
Ciclo de medição, análise e uso
Fatos, Dados e
Informações
Conhecimentos
Sabedoria
Planejamento
Execução
Progresso
Coleta / Medição
Análise
Uso / Ação
Eventos e
Acontecimentos
Tomada de
decisão
Ação corretiva e
preventiva
Evidências
Causas
Efeito
Fatos e Dados
Resultados
Meta / Previsão
Questões e
Dúvidas
Redução de
incertezas
Exatidão, Certeza
e Precisão
Identificação
Seleção
Solução
Descoberta
Elaboração
Tecnologia
Interpretação
Inovação
Melhoria
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Indicadores
Critérios para geração, medição e uso de indicadores
 Seletivo ou importante;
 Simples e claro;
 Baixo custo de obtenção e de uso;
 Representativo ou abrangente;
 Estável e durável;
 Rastreável e acessível;
 Confiável e coerente;
 Comparável.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Indicadores
Racionalidade dos indicadores
RACIONALIDADE BASEADA NOS
“FATOS”
RACIONALIDADE BASEADA
NOS “VALORES”
(formal, associado ao gestor)
(informal, associado ao “cliente”)

Ferramental

Intrínseco

Calculável

Desconhecido

Impessoal

Pessoal

Técnico

Social

Controlado

Participativo
Indicadores de desempenho
(gerenciamento)
Indicadores “no popular”
(mobilização)
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Indicadores
Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta
INDICADOR
UNIDADE
do indicador
(métrica)
 Forma de representação quantificável de uma
característica do produto ou processo.
Ex.:
produção média diária, temperatura,
lucratividade;
 Termos para comparação de mesma grandeza
do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;
RESULTADO
do indicador
 Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em
1997, 39oC às 14:00 horas;
META
do indicador
 Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d
em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento
Gestão de Riscos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Riscos
Definição de Risco:
• Possibilidade de perda (Guitman, 87).
• Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou
atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado
(Risk Analysis in Project Management).
• O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a
grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em
Projetos, 1997).
Gestão de Riscos em Projetos:
• O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do
projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as
conseqüências de eventos adversos.
• Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e
suas conseqüências.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Riscos
Tipos de riscos:
Riscos Internos
• Tecnologia
• Complexidade do Sistema
• Concepção
• Alterações
• Produção
• Serviços
• Custos e Prazos
(Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)
Riscos Externos
• Fornecedores e
Contratados
• Financiamentos
• Mercado
• Riscos Gerais
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Riscos
Modelo de Gestão de Riscos
Identificação
Quantificação
Resposta
Controle
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Time to Market (TTM)
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Conteúdo
• Problemas no Desenvolvimento de Produtos
• Definição do TTM
• Visão Geral do TTM
– Logo
– Fases
– Documentação
– Sub-processos
• Conceitos
• Customização do TTM
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Diagrama de Causa-eEfeito
E
E
E
E
E
E
Causa
E
Raíz
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Problemas no
Desenvolvimento de Produtos
Produtos não foram
entregues no tempo
correto
Cascateamento pouco efetivo
de iniciativas anteriores
Loops sem sucesso
Cadeia de
Suprimento
pouco veloz
Práticas
limitadas de
produtividade
requerimentos
pouco claros
Planejamento de
mercado e da linha de
produtos inadequado
Planejamento e
desenvolvimento de
tecnologias, insuficiente
frente aos recursos
disponíveis
Confiança no
tradicional
versus
mudanças
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Causa Raíz
Doom loops
Inadequada
utilização do
conhecimento do
time
Gerenciamento
ineficiente
Falta de objetivos
congruentes
Disciplina de
processo
inadequada
Falta de coerência
ao longo do
processo de
negócios
Falta de ênfase da
razoabilidade
Custo é
priorizado frente
ao cronograma
Inadequada validação
das especificações do
produto com o cliente
Cultura
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Dificuldades no Brasil
• Ausência de uma ferramenta de padronização do processo
de lançamento de produtos.
• Dificuldade de mudança cultural quando novos processos
são propostos ou implantados
• Não há histórico de lançamentos anteriores
(estamos“confiando na nossa memória”)
• Nem todas as BD’s possuem um Business Proposal para
seus produtos
• Não existe estimativa de gastos para cada lançamento
• Não existe um check list (atividades e decisões) durante o
processo (Go/No go)
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Dificuldades no Brasil
• Existe pouco apoio da alta gerência e informação da base
(campo) nos lançamentos
• O processo de lançamento de produtos é demorado
• Falta integração entre as áreas de Marketing
• Falta uma visão sistêmica do processo
• As informações de produto não são lidas pelo campo devido
ao dinamismo do negócio e ao conteúdo não atrativo
• Não há um formato e um padrão de documentos/manuais
• Ausência de um meio comum de veiculação e armazenagem
das informações (intranet, banco de dados, etc.)
Eduardo Pitombo
PMP Phase Picture
Gestão de Projetos
Business strategy
Program Delivery
Revenue and
profit growth
3.0
MPSV
3.1m
3.1p 3.2
3.3
Projeto
3.4
3.5
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processos do ciclo de vida
e o PMP
Projeto
3.0
MPSV
3.1m
3.1p 3.2
3.3
3.4
3.5
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Program Managment Process
Xerox Management Model
1
3.1
2
4
ACT
CHECK
PLAN
3
DO
5
Gap
6
MBF Storyboard
7
1
Understand
Success
Gap by Measure
Actions
3.1
MPSV
3.1m
MAP
Who
Causals
Impact
When
1 snrmehtfkr
WFM
6 / 96
2 fdjgefyjda
J T B
9 / 96
3 dkrjfiifka
APQ
3/ 97
6
Evaluating
Solution
5
Solution
Implemented
Implemented
Countermeasures
Results
Root Causes
2
Analyze
Problem
Solving
Process
4
Solution
Designed
3
Generate
Ideas
Options
Selected Actions
3.1p
3.2
Define
3.3
Design
3.4
Demons
trate
3.5
Deliver
Delight
Program Managment Process
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Program Objectives; Boundary
Conditions & Management Plan
1
3.1p
Draft “A” Level Schedule / Plan
2
Functional Area Strategies
Define/ Select Work Process(es)
Functional Area Schedules/Plans
“B Level” - Deliverables
Integrated Program Plan
4
5
“In Process”
Inspection(s)
3
ACT
PLAN
CHECK
DO
Do The Work
Outputs Delivered
Measurements
7
Catchball
Problem
Management
6
Gaps / Root Causals
Countermeasures
Arquitetura de
Negócios da Xerox
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
1.0
2.0
Leadership
Human Resource Management
3.0 Business
Process
Management
4.0 Customer
& Market
Focus
6.0
Results
Gerenciamento
de Processos
Processos
Principais
Permitindo o uso
dos Processos
5.0 Information
Utilization &
Quality Tools
Managing for Results
Time
Integrated Market
To
To
Supply
Market
Xerox
Business
Architecture
Collection
Chain
Customer
Services
Time
To
Market
Market
Infrastructure
... Alignment with XMM
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
MPSV
3.1m
MAP
Definição do TTM
3.2
3.1p
3.1p Define
3.3
Design
3.3
3.5
Demons Deliver
trate
Delight
TTM é um processo de negócios
baseado em etapas para o
desenvolvimento e entrega de um
produto
Time
To
Market
TTM é um Modelo Referencial
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.1p
Visão Geral dos Processos
Principais do TTM
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0
Documentation
TTM Subprocess
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.1p
Visão Geral dos Processos
Principais do TTM
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0
Documentation
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process
TTM Subprocess
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Logo do TTM
3.0
MPSV
3.1
MAP
3.5
3.2
3.4
3.3
O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do
processo
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.1p
Visão Geral dos Processos
Principais do TTM
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0
Documentation
TTM Subprocess
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Business strategy
Desenho das Fases do TTM
Program Delivery
Revenue and
profit growth
3.0
MPSV
3.1m
3.1p 3.2
3.3
3.4
3.5
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.0 MPSV
Necessidades do Cliente e
Tendências de Mercado
Business
Charter
Objetivos
Financeiros
MPSV
MPSV
Posição
Competitiva
Tendências da
Tecnologia e da
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor e Capacidade
dos Canais
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Segmento de
Mercado
3.1m – Market Attack Plan
Padrões
Planejamento
da Cadeia de
Suprimentos
Ofertas de
Produtos
Regras da Arquitetura
da Plataforma de
Produtos
Elementos da
Plataforma de
Produtos
3.1m
MAP
Habilidades
Recursos
Economic Case
Outros
Elementos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.1p – Proposal
MAP
3.1p
3.1p
Propósito
• Desenvolver e garantir a aprovação do TTM Proposal,
baseado no “de acordo”para iniciar o desenvolvimento do
trabalho;
• Conduzir à demonstração do sucesso da capacidade da
cadeia de valor
• Projetar o Time do Programa do TTM.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.2 – Define
3.2
Define
Propósito
• Consolidar os requerimentos do cliente e do
mercado;
• Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia
de valor;
• Completar as especificações dos sistemas e
subsistemas
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.3 – Design
3.3
Design
Propósito
• Completar o modelo;
• Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de
valor;
• Testar o modelo;
• Planejar para o lançamento.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.4 – Demonstrate
3.4
Demons
trate
Propósito
• Testar todos os aspectos do programa;
• Informar sobre os requerimentos para o
lançamento o produto;
• Assegurar a aprovação do lançamento do
produto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.5 – Deliver and Delight
3.5
Deliver
Delight
Propósito
• Demonstrar a realização do Business Case;
• Maximizar a satisfação e lealdade do cliente;
• Conduzir à revisão anual;
• Conduzir à revisão presidencial (mid-length and long
programs);
• Documentar as lições aprendidas.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.1p
Visão Geral dos Processos
Principais do TTM
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0
Documentation
TTM Subprocess
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process
Estrutura do
Documento
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Management
Overviews
eTTM
at a glance
Process Overview
Plataform
Newess&Complexity
Risk
Phase Gates
Side One
Key Documents
Side Two
Work breakdown
One brochure
per phase
Phase at a
glance(input/key
activities/output)
3.0
MPSV
Summary
Document Outlines
and Checklists
Exit criteria
TTM Core Process
References
1. eTTM Policy Letter
2. Change Control &
3. Configuration
Management
4. Channels
5. Competitive Analysis and
Benchmarking
6. Crown Jewels
7. Customer Disclosure
..
.
27. Software Process
Improvement
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.1p
Processos Principais do
TTM
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0
Documentation
TTM Subprocess
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.0
3.1m
Market
Portfolio
Strategy
Vision
Visão Geral dos Subprocessos do TTM
3.1p
3.2
Market Proposal Define
Attack
Plan
3.3
Design
3.4
3.5
Demon Deliver
strate and delight
Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process
Architecture & Sys Engineering (ISD)
Extended Enterprise Sub-Process
Critical Parameter Mgmt
Technology Delivery
Electromechanical Sub-Process
Electronic Sub-Process
Software Sub-Process
Supplies and Consumables
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process
Manufacturing & Supply Chain
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.0
3.1m
Market
Portfolio
Strategy
Vision
Visão Geral dos Subprocessos do TTM
3.1p
3.2
Market Proposal Define
Attack
Plan
3.3
Design
1
Technology Delivery
Manufacturing & Supply Chain
3.4
3.5
Demon Deliver
strate and delight
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.0
3.1m
Market
Portfolio
Strategy
Vision
Visão Geral dos Subprocessos do TTM
3.1p
3.2
Market Proposal Define
Attack
Plan
3.3
3.4
Design
3.5
Demon Deliver
strate and delight
1
Technology Delivery
TTM phase encloses
activities to limit a
development gate
TTM sub-process encloses related activities to
clarify their use by functional areas
Manufacturing & Supply Chain
Gestão de Projetos
Market
Portfolio
Strategy
Vision
Feedback
Revenue
Eduardo Pitombo
Time
Eduardo Pitombo
Time do TTM
Gestão de Projetos
BGT - Business Group Team
3.0
3.1m
Market
Portfolio
Strategy
Vision
MPSV Team
3.1p
Market MAP
Attack Propo
Plan
sal
3.2
Define
MAT
Market Attack
Team
Co-Development Team
3.3
Design
3.4
MLT - Multinational
Launch
Team
3.5
Demon Deliver
strate and delight
TAT
Transfer Advisory Team
PT - Program Team
TTMDT - TTM Decision Team
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
3.0
3.1m
BGT
Market
Portfolio
Strategy
Vision
Visão Organizacional
3.1p
3.2
Market Proposal Define
Attack
Plan
3.3
Design
3.4
Demon Deliver
strate and delight
TAT
MPSVT
Co-Development Team
BGT
MPSV
MAT
TTMD
PT
TAT
MAT
PT
TTMDT
3.5
Responsible
Decision Maker
Concurrence
Input
Eduardo Pitombo
Phase Gates
Gestão de Projetos
Self Assessment
PT
Program
Team
Advises
TAT
Demonstrates
Questions
Informs
TTMDT
TTMDT
TAT
Advises
Go
Redirect
Decides
No-Go / kill
Eduardo Pitombo
Exit Criteria
Gestão de Projetos
MPSV
3.1m
MAP
3.1 3.2
Define
p
Product
Proposal
Product
Definition
Exit
Criteria
3.3
Design
Product
Design
Stability
Exit
Criteria
3.5
Deliver
Delight
3.4
Demon
strate
Exit
Criteria
Product
Launch
Readiness
Exit
Criteria
Criteria
1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado
empresa, e requirementos regulatórios e “entrega”
A proposta de valor de acordo com o Vetor de
Diferenciação definido no Market Attack Plan (MAP)
Eduardo Pitombo
Time de Revisão das Fases
Gestão de Projetos
MPSV
3.1
MAP
3.2
3.1p
Define
3.5
3.4
Demon Deliver
strate Delight
3.3
Design
MAT
PT
TAT
TTMDT
Product
Proposal
Product
Definition
Product
Design
Stability
Product
Launch
Readiness
Download

Gestão de Projetos