Evolução dos Conselhos de Administração
no Brasil e no Mundo
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira
Professor Doutor – FEA/USP
Sócio-Fundador – Governança Capital
www.govcapital.com.br
São Paulo, 1º de março de 2012
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
Agenda
1. O que mudou nos Conselhos de Administração brasileiros nos
últimos anos? Evidências quantitativas
2. O que mudou nos Conselhos de Administração brasileiros nos
últimos anos? Aspectos qualitativos
3. Conselho de Administração: principais temas correntes no Brasil
e no Mundo
4. Conselho de Administração: práticas de governança do estado da
arte
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
2
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
1. O que mudou nos Conselhos de Administração brasileiros nos
últimos anos? Evidências quantitativas (1/2)
#
Tema
2001
2006
2011
(n=40)
(n=53)
(n=55)
1
Tamanho do Conselho de Administração (CA)
8,7
8,9
9,2
2
Número de comitês do CA
0,4
1,1
1,7*
3
% Empresas com Comitê de Auditoria do CA
8%
21%
35%*
4
% Empresas com Comitê de Remuneração do CA
13%
23%
44%*
5
Número reuniões por ano dos CAs
7,5
8,8
9,9*
Fonte: Pesquisa baseada em coleta manual realizada pelo próprio autor junto a Formulários de Referência, IANs, Relatórios Anuais, websites de
Relações com Investidores e outras informações públicas divulgadas no website da CVM. A amostra é composta pelas empresas que fizeram parte da
carteira do iBovespa no final dos anos 2001, 2006 e 2011. No geral, a amostra representa cerca de 80% da capitalização de mercado da
BM&FBOVESPA ao final de cada ano. Foram excluídas as empresas que encerraram suas atividades ou fecharam capital, bem como aquelas que
listaram suas ações em bolsa após 2006. Foram considerados apenas como Comitês do Conselho de Administração aqueles compostos por no mínimo
50% de conselheiros titulares. O número de reuniões do Conselho de Administração foi calculado pelo número de atas disponibilizadas na seção
“Reunião da Administração” do website da CVM, sendo computadas apenas atas que apresentavam intervalo superior a seis dias entre si.
Excepcionalmente, o número de reuniões do Conselho no ano referência de 2001 foi calculado com base nas atas do ano de 2003, ano a partir do qual
tal informação passou a ser disponibilizada pelas companhias. * denota significância estatística ao nível de 1% no comparativo das diferenças de médias
entre os anos 2011 e 2001. A relação das empresas analisadas é apresentada ao final da apresentação.
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
3
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
1. O que mudou nos Conselhos de Administração brasileiros nos
últimos anos? Evidências quantitativas (2/2)
#
Tema
2001
2006
2011
(n=40)
(n=53)
(n=55)
70%
77%
91%*
9%
18%
25%*
6
Separação cargos DP e Presidente do CA
7
% Conselheiros considerados independentes
8
% Conselheiros eleitos por minoritários
10%
16%
24%*
9
% Estrangeiros nos CAs
10%
12%
10%
6%
6%
6%
10 % Mulheres nos CAs
Fonte: Pesquisa baseada em coleta manual realizada pelo próprio autor junto a Formulários de Referência, IANs, Relatórios Anuais, websites de
Relações com Investidores e outras informações públicas divulgadas no website da CVM. A amostra é composta pelas empresas que fizeram parte da
carteira do iBovespa no final dos anos 2001, 2006 e 2011. No geral, a amostra representa cerca de 80% da capitalização de mercado da
BM&FBOVESPA ao final de cada ano. Foram excluídas as empresas que encerraram suas atividades ou fecharam capital, bem como aquelas que
listaram suas ações em bolsa após 2006. Foram considerados apenas como Comitês do Conselho de Administração aqueles compostos por no mínimo
50% de conselheiros titulares. O número de reuniões do Conselho de Administração foi calculado pelo número de atas disponibilizadas na seção
“Reunião da Administração” do website da CVM, sendo computadas apenas atas que apresentavam intervalo superior a seis dias entre si.
Excepcionalmente, o número de reuniões do Conselho no ano referência de 2001 foi calculado com base nas atas do ano de 2003, ano a partir do qual
tal informação passou a ser disponibilizada pelas companhias. * denota significância estatística ao nível de 1% no comparativo das diferenças de médias
entre os anos 2011 e 2001. A relação das empresas analisadas é apresentada ao final da apresentação.
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
4
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
2. O que mudou nos Conselhos de Administração (CAs) brasileiros nos
últimos anos? Aspectos qualitativos
Tema
Antes
Agora
Expectativa da sociedade
sobre o papel do Conselho
Expectativa baixa, CAs vistos
como órgãos figurativos
Expectativa elevada, CAs como
responsáveis em última instância
pelos resultados e riscos das
companhias
Pressão sofrida por
reguladores e mídia “ativista”
Baixa
Elevada
Exercício do poder nas
principais decisões
Centrado na gestão diária,
particularmente no DiretorPresidente
Em muitos casos, centrado em
Presidentes do Conselho
poderosos
Remuneração
Baixa, em muitos casos
simbólica
Substancialmente maior, em
alguns casos com componente
variável
Punição individual de
conselheiros
Inexistente
Precedente relevante
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
5
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
3. Conselho de Administração: principais temas correntes no Brasil e
no Mundo
1. Foco no funcionamento (e não apenas na composição) do Conselho e dos
seus Comitês
2. Foco na efetividade (e não apenas independência) dos conselheiros de
administração: conhecimento, dedicação e incentivos adequados
3. Busca pelo aprimoramento das decisões do órgão e mitigação de
decisões enviesadas via :
‒
Aumento da diversidade (gênero, formações, experiências, etc.)
‒
Adoção de processos decisórios inovadores
4. Necessidade de aprimoramento do processo seletivo
conselheiros (via procedimentos formais e critérios
principalmente independentes
de novos
objetivos),
5. Reforço do papel dos conselheiros no aculturamento e conscientização
dos principais executivos da organização em relação à importância da
ética e dos valores organizacionais
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
6
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
4. Conselhos: práticas de governança do estado da arte
1.
Aumento da transparência relativa ao(à):

Funcionamento do órgão: elaboração de relatório anual de desempenho do
Conselho de Administração

Disponibilidade de tempo dos conselheiros: divulgação clara de todas as
atividades exercidas e posições ocupadas pelos conselheiros

Alinhamento de interesses: divulgação do percentual de ações detidas direta ou
indiretamente por cada conselheiro
2.
Reflexão periódica sobre os vínculos dos conselheiros com a companhia e
divulgação clara dos membros considerados independentes sob a ótica do CA
3.
Definição de regras claras para situações envolvendo conflito de interesses,
incluindo a abstenção do voto de conselheiros com interesses conflitantes
4.
Definição de regras e divulgação das contribuições políticas e doações para
entidades sem fins lucrativos como parte das responsabilidades do CA
5.
Atuação de conselheiros junto a investidores via participação em assembleias e
outros eventos da mesma natureza – canal de comunicação com acionistas
Outras práticas recomendadas e questões em aberto para CAs...
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
7
FIM
[email protected]
[email protected]
http://ssrn.com/author=443083
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
www.govcapital.com.br
8
HYPERLINKS
[email protected]
[email protected]
http://ssrn.com/author=443083
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
www.govcapital.com.br
9
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
O que mudou nos Conselhos de Administração brasileiros nos últimos
anos? Relação das empresas analisadas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
ALL Amer Latina
Ambev
Bradesco
Bradespar
Banco do Brasil
Brasil Telec om
Braskem
BRF Foods
CCR sa
Celesc
Cemig
Cesp
Cia Hering
Comgas
Copel
Cosan
CPFL Energia
Cyrela Realty
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
Dasa
Duratex
Eletrobras
Eletropaulo
Embraer
Embratel Part
Fibria
Gafisa
Gerdau
Gerdau Metalúrgica
Gol
Itausa
Itauunibanco
Klabin
Light
Localiza
Lojas Americanas
Lojas Renner
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
MMX Mineração
Natura
Net
OGX Petroleo
Pão de Açúcar
Petrobras
Rossi Residencial
Sabesp
Siderúrgica Nacional
Souza cruz
TAM
Telemar Norte Leste
Telesp
Tim Part
Tran. Paulist – CTEEP
Ultrapar
Usiminas
Vale
Vivo
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
10
Governança Corporativa
Mudanças Estruturais GC
Expectativas da sociedade sobre o papel do Conselho
Papel do Conselho de Administração
Prestação de Contas
Para fora da
empresa
‒ Relatórios para públicos externos
‒ Transparência e qualidade das
informações
‒ Assembleias de acionistas
‒ Imagem da empresa perante
stakeholders
Supervisão / Monitoramento
Para dentro
da empresa
‒
‒
‒
‒
‒
Supervisão da gestão diária
Monitoramento dos executivos
Controle orçamentário
Avaliação de desempenho
Controle da implementação das
políticas, controles e gestão riscos
‒ Verificação padrões éticos / conduta
Foco no passado /
presente
Estratégia
‒
‒
‒
‒
‒
‒
Formulação estratégica
Leitura do ambiente externo: SWOT
Análise competidores atuais e futuros
Análise regulação atual e futura
Decisões de fusões e aquisições
Decisões de captação recursos
Formulação e Cumprimento de
Políticas
‒ Definição de Missão e Valores
‒ Definição de políticas gestão de riscos,
financeira, comercial, RPTs, TI, dividendo,
sustentabilidade, etc.
‒ Revisão Código de Ética
‒ Revisão Práticas de Governança Corporativa
Foco no futuro
Fonte: Adaptado de Tricker, Bob. “Corporate Governanca: Principles, Policies and Practices”. Oxford University Press. 2009.
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
11
Governança Corporativa
Mudanças Estruturais GC
Exercício do poder nas principais decisões empresariais: De CEOs a
Presidentes do Conselho de Administração como líderes empresariais

Na prática, as decisões empresariais tendem a ser tomadas – ou ao menos
serem fortemente influenciadas – por um indivíduo que pode ser intitulado
de “líder empresarial”. Quem é este líder?

CEO nos EUA, Presidente do CA cada vez mais comum no Brasil

Ex.: Eike Batista, Abílio Diniz, Rubens Ometto, Jorge E. Saraiva, Elie Horn,
Paulo P. Bellini, João Rossi Cuppoloni, Raul A. Randon, etc.

Em 118 das 159 empresas analisadas (cerca de 75%), presidentes do
conselho podem ser considerados mais poderosos do que os respectivos
CEOs para as grandes decisões empresariais

Validade especial em empresas com IPOs recentes e sob controle de
private equity; Limitação em empresas de controle compartilhado
Fonte: “Who is the Boss for Major Decisions? Chairmen – not CEOs – as Powerful Leaders”. Silveira, A. M., Barros, L. A. Working
Paper available at http://ssrn.com/abstract=1874690
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
12
Governança Corporativa
Temas correntes
Foco no funcionamento (e não apenas na composição) dos Conselhos
e do seus Comitês

Efetividade do órgão vai além de membros qualificados: necessidade de
dedicação e atuação adequadas

Indicadores:

Número de reuniões por ano

Número de comitês do conselho

Tempo dedicado à empresa pelos conselheiros: quantidade de
assentos em outros conselhos e outras atividades em paralelo

Percentual de independentes / visão independente no CA

Fluxo de informações adequado

Comitê de Auditoria: controles internos, gestão de riscos, compliance,
programas e avaliação das auditorias interna e independente

Comitê de Remuneração: avaliação de desempenho,
incentivos, plano de sucessão das lideranças
sistema
de
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
13
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Necessidade de maior diversidade nos conselhos de administração

Conselho mais heterogêneo visto como algo positivo porque membros
tenderão a apresentar mais perspectivas diferentes em relação às
matérias, acarretando menor influência de indivíduos específicos

Indicadores:

Diversidade de gênero / presença de mulheres

Diversidade cultural (ex. presença de estrangeiros)

Diversidade de experiências de vida (ex. variação de idade)

Número de diferentes formações acadêmicas no conselho

Tempo médio dos conselheiros no cargo

Diversidade de gênero se tornando “mainstream” internacionalmente:
cotas para mulheres na Noruega e na França

Projeto de Lei no Senado para 40% de mulheres nos CAs de empresas
públicas e Sociedades de Economia Mista em 2022 – PLS 112/2011
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
14
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Adoção de processos decisórios inovadores – foco no processo e na
saída do sistema de governança, não em seus inputs
Exemplos de técnicas para decisões em grupo:

Instituição do papel do “Advogado do Diabo”

Técnica da escalada decisória (Stepladder Techinque)

Seis chapéus pensantes (Six Thinking Hats)

Voto secreto (Blind Vote)

Sistema de votos múltiplos (Multivoting)

Técnica de hierarquização da alternativas (Nominal Group Technique)

Método Delphi

Árvores de Decisão (Decision Trees)

Etc.
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
15
Governança Corporativa
Vieses cognitivos coletivos – Groupthink

Tipo de pensamento presente em grupos que buscam minimizar o conflito
e alcançar consenso a qualquer custo, deixando de analisar criticamente
idéias externas

O groupthink leva as pessoas a evitar expor pontos de vista fora da zona
de conforto do pensamento de consenso do grupo, a fim de evitar
constranger ou irritar outros membros

De acordo com Irving Janis, psicólogo pioneiro no estudo do tema nos
anos 70:

“A busca por consenso, aprovação e solidariedade entre os membros,
pode levar o grupo a ignorar informações que contradizem a visão
dominante, levando a decisões que apenas solidificam as posições
iniciais do grupo. Quanto mais coeso o grupo e mais complexo o assunto
para análise, mais provável será a existência de groupthink”
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
16
Governança Corporativa
Vieses cognitivos coletivos – Cascatas informacionais
(Information Cascades)

Ocorre quando os membros do grupo possuem pouca informação prévia
para tomada de decisão, deixando-se levar pelas opiniões iniciais dos
outros membros, em tese mais bem informados e com interesse
específico no assunto em questão

Como resultado, as ações iniciais de alguns indivíduos resultam em um
efeito cascata, na qual os outros acabam repetindo as ações do líder

Perde-se então o ganho da “sabedoria coletiva”, essência da busca por
decisões colegiadas, já que a decisão passa a conter apenas a opinião
das primeiras pessoas, e não a soma das opiniões individuais

No contexto dos conselhos, é possível que conselheiros pouco
preparados para as reuniões (sem tempo para leitura e aprofundamento
dos temas) sejam induzidos a aceitar as opiniões das pessoas que se
manifestaram inicialmente, geralmente o CEO ou Presidente do Conselho
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
17
Governança Corporativa
Cultivo da consciência das pessoas como parte da boa governança
(1/3)

Os mecanismos de governança corporativa foram
inicialmente com base na teoria econômica tradicional

Esta teoria parte do pressuposto que agimos como homo economicus,
isto é, que procuramos em todos os instantes maximizar nossos ganhos
econômicos individuais, sem considerar impactos sobre terceiros

Como resultado, a governança corporativa foi formulada inicialmente
como um conjunto de mecanismos de incentivo e controle a fim de alinhar
interesses e monitorar de perto pessoas que pensam apenas em si

Entretanto, várias pesquisas recentes mostram que as pessoas agem de
forma cooperativa e não egoísta na maior parte do tempo, aceitando
muitas vezes se sacrificar em prol do melhor resultado coletivo

Em outras palavras, mostram que os seres humanos agem como homo
sapiens e não como homo economicus na maior parte do tempo
desenvolvidos
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
18
Governança Corporativa
Cultivo da consciência das pessoas como parte da boa governança
(2/3)

Centenas de estudos experimentais mostram que os seres humanos são
dotados de consciência e que seu peso nas decisões pode mudar em
função das circunstâncias

Especificamente, um comportamento cooperativo não egoísta em prol da
coletividade (incluindo o cumprimento das regras) pode ser ativado em
função de três fatores principais:


Instruções e exemplo das lideranças;

Expectativa de que os outros agirão da mesma forma;

Magnitude dos benefícios causados a terceiros.
Além destes, a distância social e a idade são outros fatores importantes
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
19
Governança Corporativa
Cultivo da consciência das pessoas como parte da boa governança
(3/3)

Trazidos para o campo da governança, os resultados desses trabalhos
corroboram a necessidade de práticas tais como:

Ações de conscientização capitaneadas pelas principais lideranças,
de forma a sinalizar os padrões de conduta esperados

Disseminação de exemplos práticos de decisões tomadas em prol do
grupo por gestores envolvidos em dilemas éticos

Adoção e internalização de Códigos de Ética e Conduta

Promoção de encontros periódicos com os stakeholders da empresa,
de forma a compreender os impactos causados por suas ações
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
20
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
Relatório anual de desempenho do Conselho de Administração (1/2)
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
21
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
Relatório anual de desempenho do Conselho de Administração (2/2)
Principais temas a constar do documento:

Datas e duração das reuniões

Frequência dos membros

Principais temas debatidos

Avaliação de desempenho do conselho, conselheiros, diretor-presidente e diretoria
executiva

Principais mudanças organizacionais e no conselho durante o período

Sistema de controles internos da companhia

Questionamentos de acionistas recebidos durante o exercício

Relatórios dos comitês do conselho

Conformidade da companhia com principais códigos de governança, etc.
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
22
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Percentual de ações detidas direta ou indiretamente por cada
conselheiro
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
23
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Reflexão sobre a independência dos conselheiros
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
24
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Reflexão sobre a independência dos conselheiros
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
25
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Regras para transações com partes relacionadas e outras situações
envolvendo conflito de interesses
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
26
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Regras para transações com partes relacionadas e outras situações
envolvendo conflito de interesses
Itens a constar de uma política para partes relacionadas e conflito interesses:
1. Definição clara de “partes relacionadas” e “situações envolvendo conflito
de interesses”
2. Procedimentos a serem seguidos em ambas situações
3. Órgão responsável
relacionadas
pela
aprovação
das
transações
com
partes
transações
com
partes
4. Atuação da parte sujeita a conflito de interesses
5. Divulgação transparente
relacionadas realizadas
6. Mecanismos para
implementação
e
periódica
disseminação
da
das
política
e
garantia
de
sua
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
27
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Regras para contribuições políticas, doações e relacionamentos com
entidades sem fins lucrativos (1/3)
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
28
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Regras para contribuições políticas, doações e relacionamentos com
entidades sem fins lucrativos (2/3)
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
29
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Regras para contribuições políticas, doações e relacionamentos com
entidades sem fins lucrativos (3/3)

As empresas são ficções jurídicas que per se não possuem preferências
políticas: quem as possui são seus principais dirigentes

Tais como outras decisões empresariais, as contribuições envolvem
recursos dos acionistas, devendo ter como foco a geração de valor

As boas práticas de governança recomendam que as empresas:
1. Elaborem políticas claras (e publicamente disponíveis) para lidar com
o tema
2. Assegurem que seus conselhos de administração se envolvam
ativamente nessas decisões
3. Publiquem de forma transparente todas as contribuições políticas
realizadas no período, prestando contas aos seus acionistas

Adicionalmente, deve-se explicar aos investidores a lógica por trás dos
desembolsos políticos, de forma vinculá-los à criação de valor
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
30
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Atuação de conselheiros junto a investidores via assembleias e outros
eventos da mesma natureza – canal de comunicação com acionistas
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
31
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
Conselho de Administração: práticas de governança do estado da arte
(2/2)
6.
Definição de programas de educação continuada para todo o conselho
7.
Definição de programa de introdução de novos conselheiros, orientando-os sobre as
políticas corporativas, código de conduta, principais leis e regulamentações
aplicáveis, regras para negociação de valores mobiliários, etc.
8.
Alocação de ao menos 1 dia por ano do Conselho para discussão estratégica em
local externo à companhia
9.
Estruturação do cargo de Secretário de Governança Corporativa, a fim de melhorar o
fluxo de informações e o funcionamento do conselho e demais órgãos de governança
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
32
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
Questões em aberto para Conselhos de Administração: novas fronteiras
(1/2)
1. Como avaliar o desempenho individual dos conselheiros, principalmente o
do presidente do conselho?
2. Como remunerar/fornecer os incentivos adequados para os conselheiros
de administração?
3. Como assegurar a melhor composição do conselho e ao mesmo tempo
promover de forma ativa maior diversidade no órgão?
4. Como exercer adequadamente seu papel de supervisão das atividades de
controle – gerenciamento de riscos, compliance e controles internos –
sem entrar excessivamente na gestão operacional da companhia?
5. Como
resolver
a
dualidade
de
funções
dos
controle/supervisão vs. desempenho/criação de valor?
conselhos:
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
33
Governança Corporativa
Evolução dos Conselhos
Questões em aberto para Conselhos de Administração: novas fronteiras
(2/2)
6. Conselheiros representantes de acionistas minoritários (tais como
gestores de fundos) devem ser considerados independentes?
7. Deve haver um limite de tempo para um conselheiro deixar de ser
considerado independente e um limite máximo de outras atividades a
serem exercidas simultaneamente?
8. Como assegurar uma composição do CA que evite que o órgão muitas
vezes delegue na prática suas atribuições para comitês compostos por
técnicos? (comitês auditoria, finanças, etc.)
9. Como aumentar a produtividade das reuniões do órgão? (definição da
pauta, dinâmica da reunião, dedicação e foco dos conselheiros, etc.)
10. Como utilizar adequadamente a tecnologia da informação a fim de
aprimorar o fluxo de informação para os conselheiros e o funcionamento
dos conselhos? (portais, intranets, tablets, etc.)
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
34
Governança Corporativa
Práticas Emergentes
Como resolver a dualidade de funções dos conselhos de
administração: controle/supervisão vs. desempenho da organização?
Papéis do Conselho de Administração
Prestação de Contas:
Para fora da
empresa
‒ Relatórios para públicos externos
‒ Transparência
‒ Imagem da empresa perante
stakeholders
CONTROLE
Para dentro
da empresa
‒
‒
‒
‒
‒
Supervisão / Monitoramento:
Supervisão da gestão diária
Monitoramento dos executivos
Controle orçamentário
Avaliação de desempenho
Controle da implementação das
políticas, controles e gestão riscos
‒ Verificação padrões éticos / conduta
Foco no passado /
presente
Estratégia:
‒ Formulação
‒ Leitura do ambiente externo: SWOT
‒ Análise competidores Análise
regulação atual e futura
‒ Decisões de fusões e aquisições
‒ Decisões de captação recursos
DESEMPENHO
Elaboração de Políticas:
‒ Definição Missão e Valores
‒ Definição políticas gestão de riscos,
financeira, comercial, RPTs, TI,
dividendos, sustentabilidade, etc.
‒ Revisão Código de Ética
‒ Revisão Práticas de Governança
Corporativa
Foco no futuro
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
35
BACK UP
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira®
36