APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
ADMINISTRAÇÃO É O
PROCESSO DE TOMAR E
COLOCAR EM PRÁTICA
DECISÕES SOBRE OBJETIVOS
E UTILIZAÇÃO DE RECURSOS
1
APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
INPUT
PROCESSO
OUTPUT
RETROALIMENTAÇÃO
2
APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
CONTROLE
3
APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
P
C
O
4
D
APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
EFICIÊNCIA - CAPACIDADE DE UTILIZAR
PRODUTIVAMENTE OS RECURSOS
EFICÁCIA - CAPACIDADE DE REALIZAR
OBJETIVOS
5
APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?
•ENTENDER E EXPLICAR AS ORGANIZAÇÕES
•ENTENDER E EXPLICAR O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
•IDENTIFICAR E PROPOR DIRETRIZES E TÉCNICAS PARA
ADMINISTRAR AS ORGANIZAÇÕES
6
APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
ENFOQUE
MODELO
ESCOLA
7
APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
CONTEXTO
ECONÔMICO
SOCIAL
POLÍTICO
8
APRESENTAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA DISCIPLINA
ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE
•GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA
•TECNOLOGIA INTENSIVA
•PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE DE VIDA
•DEFESA DO CONSUMIDOR
•REDUÇÃO DA HIERARQUIA
9
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
MOISÉS
INFLUÊNCIA: DOS FILÓSOFOS
DA IGREJA CATÓLICA
DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
DOS ECONOMISTAS
DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES
10
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
PERÍODO - DE 1895 ATÉ 1920
CARACTERÍSTICAS
•ECONÔMICAS - EMERGENTE SETOR INDUSTRIAL
•SOCIAIS - AUSÊNCIA DE REGULAMENTAÇÃO
TRABALHISTA
•POLÍTICAS - MODELO INGLES/NORTE AMERICANO
11
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
ENFOQUE
•PRODUTIVIDADE DO TRABALHADOR
•APRIMORAMENTO DOS MÉTODOS DE TRABALHO
•ESTUDO DO TRABALHO
•ÊNFASE NA TAREFA
12
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
MODELO
TÍTULOS
•PIECE RATE SYSTEM 1895
•SHOP MANAGEMENT 1903
•ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
•PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 1911
13
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
MODELO
•ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS
•ORGANIZAÇÃO DA FÁBRICA
•ENGENHARIA DA EFICIÊNCIA
•SELEÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL
•RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
•LINHA DE MONTAGEM
14
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
MODELO
HENRY FORD 1863 - 1947
FORDISMO
•PRODUÇÃO EM MASSA
•PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS
•ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR
•LINHA DE MONTAGEM MÓVEL
15
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
VISÃO CRÍTICA
•NA ÉPOCA
“AUMENTAR A EFICIÊNCIA IMPLICA EM AUMENTAR
DESEMPREGO”
“O OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA É
FAZER O OPERÁRIO TRABALHAR MAIS E GANHAR
MENOS”
16
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
VISÃO CRÍTICA
•POSTERIORMENTE
•VISÃO MECÂNICA DA ORGANIZAÇÃO E DO HOMEM
•SUPERESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO
•VISÃO MICROSCÓPICA DO HOMEM
•AUSÊNCIA DE COMPROVAÇÃO CIENTÍFICA
•ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO
•LIMITAÇÃO DO CAMPO DE APLICAÇÃO
•ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA
•ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO
17
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA
PERÍODO - A PARTIR DE 1916, NA FRANÇA
CARACTERÍSTICAS
•ECONÔMICAS - EMERGENTE SETOR INDUSTRIAL
APRIMORAMENTO DA PRODUÇÃO
•SOCIAIS - QUESTIONAMENTO DAS CONDIÇÕES DE
TRABALHO
MOVIMENTO SINDICAL
•POLÍTICAS - REVOLUÇÃO SOCIALISTA NA RÚSSIA
LIDERANÇA NORTE AMERICANA NA
18
ECONOMIA MUNDIAL
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA
ENFOQUE
•ÊNFASE NA ESTRUTURA
•BUSCA DA EFICIÊNCIA
•RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
19
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA
MODELO
FAYOL (1841 - 1925) CONSTANTINOPLA/PARIS
ENGENHEIRO
ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
PREVER
ORGANIZAR
COMANDAR
COORDENAR
CONTROLAR
20
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA
MODELO
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
•DIVISÃO DO TRABALHO
•AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
•UNIDADE DE COMANDO
•UNIDADE DE DIREÇÃO
•SUBORDINAÇÃO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS
AOS GERAIS
•CENTRALIZAÇÃO
21
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA
MODELO
ORGANIZAÇÃO LINEAR
•UNIDADE DE COMANDO
•UNIDADE DE DIREÇÃO
•CENTRALIZAÇÃO DA AUTORIDADE
•CADEIA ESCALAR
SUPERVISÃO LINEAR x SUPERVISÃO FUNCIONAL
22
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA
VISÃO CRÍTICA
•ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAÇÃO
FORMAL
•AUSÊNCIA DE TRABALHOS EXPERIMENTAIS
•RACIONALISMO EXAGERADO DA ADMINISTRAÇÃO
•VISÃO MAQUINICISTA
•VISÃO DE SISTEMA FECHADO
•ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA
•ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO
23
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
PERÍODO - A PARTIR DE 1932
CARACTERÍSTICAS
•ECONÔMICAS - CRISE DE 1929
•SOCIAIS - QUESTIONAMENTO DAS CONDIÇÕES DE
TRABALHO
DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS
HUMANAS
•POLÍTICAS - AVANÇO DOS ESTADOS UNIDOS
COMO POTÊNCIA MUNDIAL
24
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ENFOQUE
•TENTATIVA DE HUMANIZAR A ADMINISTRAÇÃO
•DESENVOLVIMENTO DAS CIÊNCIAS HUMANAS
25
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
MODELO
ELTON MAYO (1880 A 1949)
CIENTISTA SOCIAL AUSTRALIANO
•THE HUMAN PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL
CIVILIZATION, NEW YORK, 1933
•THE SOCIAL PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL
CIVILIZATION, CAMBRIDGE, 1945
•THE POLITICAL PROBLEMS OF AN INDUSTRIAL
CIVILIZATION, CAMBRIDGE, 1947
26
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
MODELO
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 1927 A 1932
•INTEGRAÇÃO SOCIAL
•COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS
•RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS
•GRUPOS INFORMAIS
•RELAÇÕES HUMANAS
•ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS
27
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ENFOQUE
•HOMEM SOCIAL
•MOTIVAÇÃO HUMANA
•LIDERANÇA
•COMUNICAÇÃO
•ORGANIZAÇÃO INFORMAL
•DINÂMICA DE GRUPO
28
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
VISÃO CRÍTICA
•INADEQUADA VISUALIZAÇÃO DOS PROBLEMAS DAS
RELAÇÕES INDUSTRIAIS
•CONCEPÇÃO INGÊNUA E ROMÂNTICA DO EMPREGADO
•LIMITAÇÃO DO CAMPO EXPERIMENTAL
•PARCIALIDADE DAS CONCLUSÕES
•ÊNFASE NOS GRUPOS INFORMAIS
•ENFOQUE MANIPULATIVO DAS RELAÇÕES HUMANAS
29
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
CLÁSSICA
•ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA
RELAÇÕES HUMANAS
•ÊNFASE NAS TAREFAS
•ORGANIZAÇÃO COMO GRUPO DE
PESSOAS
•ÊNFASE NAS PESSOAS
•DECORRENTE DA ENGENHARIA
•DECORRENTE DA PSICOLOGIA
•AUTORIDADE CENTRALIZADA
•DELEGAÇÃO DA AUTORIDADE
•ESPECIALIZAÇÃO E
COMPETÊNCIA TÉCNICA
•CONFIANÇA E ABERTURA
•DIVISÃO ENTRE LINHA E STAFF
•DINÂMICA GRUPAL E INTERPESSOAL
•OBEDIÊNCIA, ADESTRAMENTO
•MOTIVAÇÃO
30
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
PERÍODO - A PARTIR DE 1954
CARACTERÍSTICAS
•ECONÔMICAS - REORDENAMENTO PÓS-II GUERRA
PLANO MARSHALL
•SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO
MUNDIAL
•POLÍTICAS - CRIAÇÃO EM 57 DA CEE
GUERRA FRIA
31
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
ENFOQUE
•PREOCUPAÇÃO COM A PRÁTICA ADMINISTRATIVA,
COM ÊNFASE NOS OBJETIVOS E RESULTADOS
•DEFINIR AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
32
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
MODELO
•ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
•REAFIRMA OS POSTULADOS CLÁSSICOS
•ECLÉTICO
•ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS
33
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
•CARACTERÍSTICAS
•VANTAGENS
•DESVANTAGENS
34
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
PLANEJAMENTO
CONTROLE
CICLO ADMINISTRATIVO
DIREÇÃO
ORGANIZAÇÃO
35
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
PLANEJAMENTO
•ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
•DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS
•ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO
•PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
•PLANEJAMENTO TÁTICO
•PLANEJAMENTO OPERACIONAL
36
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAR, ESTRUTURAR E INTEGRAR OS
RECURSOS E ÓRGÃOS INCUMBIDOS DE SUA
ADMINISTRAÇÃO, ESTABELECER AS RELAÇÕES
ENTRE CADA UM DELES E AS ATRIBUIÇÕES DE CADA
UM
37
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
DIREÇÃO
ATUAÇÃO SOBRE OS RECURSOS HUMANOS DA
EMPRESA
•AUTORIDADE E PODER
•NÍVEIS DE DIREÇÃO
38
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
CONTROLE
ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DO QUE FOI
PLANEJADO, ORGANIZADO E DIRIGIDO SE AJUSTEM
AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS
39
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
•ORGANIZAÇÃO LINEAR
•ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
•ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
•TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
•POR FUNÇÕES
•POR SERVIÇOS
•GEOGRÁFICA
•POR PROJETOS
40
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
•DEFINIÇÃO EM CONJUNTO DE OBJETIVOS
•OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO
•INTERLIGAÇÃO DE OBJETIVOS INTERDEPARTAMENTAIS
•PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS
•CONTÍNUA AVALIAÇÃO, REVISÃO E RECICLAGEM
PLANEJAMENTO TÁTICO E ESTRATÉGICO
41
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA NEOCLÁSSICA
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
VISÃO CRÍTICA
•COERÇÃO SOBRE SUBORDINADOS
•APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS
•FIXAR SOMENTE OBJETIVOS QUANTIFICÁVEIS
42
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ABORDAGEM SISTÊMICA
PERÍODO - A PARTIR DE 1951
CARACTERÍSTICAS
•ECONÔMICAS - REORDENAMENTO PÓS-II GUERRA
PLANO MARSHALL
•SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO
MUNDIAL
•POLÍTICAS - CRIAÇÃO EM 57 DA CEE
GUERRA FRIA
43
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DE SISTEMAS
SISTEMA É UM TODO COMPLEXO OU ORGANIZADO;
É UM CONJUNTO DE PARTES OU ELEMENTOS QUE
FORMAM UM TODO UNITÁRIO OU COMPLEXO.
ENTRADAS
PROCESSO
SAÍDAS
SINERGIA
44
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DE SISTEMAS
SISTEMA
SOCIAL
SITEMA
TECNOLÓGICO
SISTEMA
ESTRUTURAL
45
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ABORDAGEM SISTÊMICA
LUDWIG VON BERTALANFFY
BIÓLOGO ALEMÃO
•THE THEORY OF OPEN SYSTEMS IN PHYSIC AND BIOLOGY, 1950
•GENERAL SYSTEMS THEORY: A NEW APPROACH TO UNIT OF
SCIENCE, 1951
•GENERAL SYSTEMS THEORY, 1968
46
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DE SISTEMAS
PRESSUPOSTOS
•OS SISTEMAS EXISTEM DENTRO DE SISTEMAS
•OS SISTEMAS SÃO ABERTOS
•AS FUNÇÕES DE UM SISTEMA DEPENDEM DA SUA
ESTRUTURA
CARACTERÍSTICAS
•COMPORTAMENTO PROBABILÍSTICO, NÃO DETERMINÍSTICO
•ORGANIZAÇÕES COMO PARTES DE UMA SOCIEDADE MAIOR
•INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES
•HOMEOSTASE
•FRONTEIRAS OU LIMITES
47
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DE SISTEMAS
VISÃO GLOBAL
•TEORIAS DE SISTEMA ABERTO x SISTEMA FECHADO
•A ORGANIZAÇÃO É UM SISTEMA COM CINCO PARTES BÁSICAS
•ABORDAGEM DINÂMICA
•PROBABILÍSTICA
•MULTIDISCIPLINAR
•DESCRITIVA
•ADAPTATIVA
•SINÉRGICA
48
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CONTINGENCIAL
PERÍODO - A PARTIR DE 1972
CARACTERÍSTICAS
•ECONÔMICAS - CRISE DO PETRÓLEO
RECONVERSÃO TECNOLÓGICA
•SOCIAIS - TENTATIVA DE REORDENAMENTO
MUNDIAL
•POLÍTICAS - GUERRA FRIA
INÍCIO DO APOGEU NEO-LIBERAL
49
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CONTINGENCIAL
MODELO
ECLÉTICA
INTERATIVA
RELATIVISTA
SITUACIONAL
50
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CONTINGENCIAL
DEPENDEM DE
AÇÕES
ADMINISTRATIVAS
PARA
CARACTERÍSTICAS
SITUACIONAIS
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
51
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CONTINGENCIAL
TECNOLOGIA
AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
52
ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS
ASPECTOS
PRINCIPAIS
TEORIA
CLÁSSICA
TEORIA DAS
RELAÇÕES
HUMANAS
ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS
TEORIA
NEOCLÁSSICA
TEORIA DA
BUROCRACIA
TEORIA
ESTRUTURALISTA
TEORIA
COMPORTAMENTAL
TEORIA DOS
SISTEMAS
TEORIA DA
CONTINGÊNCIA
Ênfase:
Nas tarefas e na Nas pessoas
estrutura
organizacional
No ecletismo:
tarefas pessoas e
estrutura
Na estrutura
organizacional
Na estrutura e no
ambiente
Nas pessoas e no
ambiente
No ambiente
Abordagem da
organização:
Organização
formal
Organização
formal e informal
Organização
formal
Organização
formal e informal
Organização
formal e informal
Organização
Dependendo
como um sistemado ambiente e da
tecnologia
Principais
Taylor, Fayol, Mayo
representantes: Gilbreth, Gantt.
Drucker, Koontz.
Weber, Merton. Etzioni, Blau.
McGregor, Schein,
Simon
Katz, Kahn.
J. D. Thompson.
Características Engenharia de
Ciência Social
Aplicada
Técnica Social
APO
Sociologia da
Burocracia
Ciência
Comportamental
Abordagem
Sistêmica
Abordagem
Contingencial
Homo Social
Homem
Organizacional e
Administrativo
Homem
Homem
Organizacional Organizacional
Homem
Administrativo
Homem
Funcional
Homem
Complexo
Ser social
Ser racional e
social
Ser isolado
Ser social
Ser racional
Desempenho de Desempenho de
papéis.
papéis.
Sociais e
simbólicos
Não há conflito O conflito é
indesejável
Mistos
Materiais
Mistos
Mistos
Mistos
Mistos
Integração entre
ambos
Não há conflito Conflitos inevitáveis Conflitos possíveis
e até desejáveis
e negociáveis
Conflitos de
papéis
Conflitos de
papéis
Máxima
eficiência
Eficiência e
eficácia
Máxima
eficiência
Máxima
eficiência
Eficiência e
eficácia.
produção.
Concepção do
homem:
Homo
Economicus
Comportamento Ser isolado
do indivíduo
Incentivos:
Objetivos
individuais X
organizacionais
Resultados
desejados
Organização
informal
Materiais
Satisfação do
operário
Sopciedade de
Organizações
Máxima
eficiência
Eficiência
satisfatória
No ambiente e na
tecnologia
53
ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA
ASPECTOS
PRINCIPAIS
TEORIA
CLÁSSICA
Ênfase:
Nas tarefas e na
estrutura
organizacional
Abordagem da
organização:
Organização
formal
TEORIA DAS
RELAÇÕES
HUMANAS
Nas pessoas
TEORIA
NEOCLÁSSICA
ABORDAGEM EXPLICATIVA E DESCRITIVA
TEORIA DOS
SISTEMAS
TEORIA DA
CONTINGÊNCIA
No ecletismo:
tarefas pessoas e
estrutura
No ambiente
No ambiente e na
tecnologia
Organização
informal
Organização
formal e informal
Organização
como um sistema
Dependendo
do ambiente e da
tecnologia
Principais
Taylor, Fayol,
representantes: Gilbreth, Gantt.
Mayo
Drucker, Koontz.
Katz, Kahn.
J. D. Thompson.
Características Engenharia de
produção.
Ciência Social
Aplicada
Técnica Social
APO
Abordagem
Sistêmica
Abordagem
Contingencial
Concepção do
homem:
Homo Social
Homem
Organizacional e
Administrativo
Homem
Funcional
Homem
Complexo
Comportamento Ser isolado
do indivíduo
Ser social
Ser racional e
social
Desempenho de
papéis.
Desempenho de
papéis.
Incentivos:
Sociais e
simbólicos
O conflito é
indesejável
Mistos
Mistos
Mistos
Integração entre
ambos
Conflitos de
papéis
Conflitos de
papéis
Satisfação do
operário
Eficiência e
eficácia
Máxima
eficiência
Eficiência e
eficácia.
Homo
Economicus
Materiais
Objetivos
Não há conflito
individuais X
organizacionais
Resultados
desejados
Máxima
eficiência
54
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
FILOSOFIA OU DOUTRINA QUE VALORIZA A
PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NO PROCESSO DE
TOMAR DECISÕES SOBRE DIVERSOS ASPECTOS DA
ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
ENVOLVE
•FUNCIONÁRIOS
•CLIENTES
•FORNECEDORES
•OUTRAS INTERFACES
55
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
INVENÇÃO DA DEMOCRACIA PELOS GREGOS - 500 AC
SINDICATOS - INÍCIO DO SÉCULO XX
RENSIS LIKERT - ANOS 60
APLICAÇÃO PRÁTICA - ANOS 80/90
56
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
MODELO TRADICIONAL
•INEFICIÊNCIA GLOBAL DO SISTEMA
•FRAGILIDADE DA EMPRESA
•INSATISFAÇÃO E DESMOTIVAÇÃO DO TRABALHADOR
•AUTORITARISMO
57
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
CASO
•SEMCO
•MÉTODO
•SATURNO
PRÉ-REQUISITOS
•APRIMORAMENTO DA INFORMAÇÃO
•PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO
•PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
•ESTRUTURA PARTICIPATIVA
58
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
AUTOGESTÃO
PARTICIPANTES SÃO TAMBÉM PROPRIETÁRIOS,
COMO É O CASO DAS COOPERATIVAS OU
CONDOMÍNIOS
59
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
IMPLANTAÇÃO
•COMPORTAMENTAL
•ESTRUTURAL
•INTERFACE
60
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA
REPENSAR FUNDAMENTAL E A REESTRUTURAÇÃO
RADICAL DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS QUE
VISAM ALCANÇAR DRÁSTICAS MELHORIAS EM
INDICADORES CRÍTICOS E CONTEMPORÂNEOS DE
DESEMPENHO, TAIS COMO CUSTOS, QUALIDADE,
ATENDIMENTO E VELOCIDADE
61
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA
PROCESSO EMPRESARIAL É UM CONJUNTO DE
ATIVIDADES COM UMA OU MAIS ENTRADAS, E QUE
CRIA UMA SAÍDA DE VALOR PARA O CLIENTE,
TANTO INTERNO QUANTO EXTERNO
62
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA
ORIENTAÇÃO PARA O PROCESSO
AMBIÇÃO
CONTESTAÇÃO DAS REGRAS
USO CRIATIVO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
63
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA
REPENSANDO OS PROCESSOS
•VÁRIOS SERVIÇOS COMBINADOS EM UM
•OS TRABALHADORES TOMAM A DECISÃO
•OS PROCESSOS TÊM MÚLTIPLAS VERSÕES
•VERIFICAÇÕES E CONTROLES SÃO REDUZIDOS
•RECONCILIAÇÃO É MINIMIZADA
•UM GERENTE DE CASO PROPORCIONA UM ÚNICO PONTO DE
CONTATO
•MODELO DE CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO
64
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA
AS UNIDADES DE TRABALHO MUDAM
• DE DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS PARA EQUIPES DE PROCESSOS
OS SERVIÇOS MUDAM
•DE TAREFAS SIMPLES PARA TRABALHOS MULTIDIMENSIONAIS
OS PAPÉIS MUDAM
•DE CONTROLADOS PARA AUTORIZADOS
A PREPARAÇÃO PARA OS SERVIÇOS MUDA
•DO TREINAMENTO PARA A EDUCAÇÃO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO MUDA
•DA ATIVIDADE PARA OS RESULTADOS
CRITÉRIOS DE PROMOÇÃO MUDAM
•DO DESEMPENHO PARA A HABILIDADE
OS GERENTES MUDAM
•DE SUPERVISORES PARA INSTRUTORES
65
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA
PAPEL CAPACITADOR DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
•REDES DE TELECOMUNICAÇÕES
•SISTEMAS ESPECIALISTAS
•BANCOS DE DADOS COMPARTILHADOS
•TRANSMISSÃO DE DADOS ON LINE E SEM FIO
•RASTREAMENTO E IDENTIFICAÇÃO LOCACIONAL
66
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
REENGENHARIA
“50% A 70% DAS EMPRESAS QUE FAZEM, NÃO CONSEGUEM OS
RESULTADOS EXCEPCIONAIS PRETENDIDOS”
CAUSAS PRINCIPAIS
•TENTAR CONSERTAR UM PROCESSO EM VEZ DE MUDÁ-LO
•NÃO ENFOCAR OS PROCESSOS EMPRESARIAIS
•NEGLIGENCIAR OS VALORES E AS CRENÇAS DAS PESSOAS
•CONTENTAR-SE COM RESULTADOS DE PEQUENA MONTA
•PARAR CEDO DEMAIS
•TENTAR EMPREENDER A REENGENHARIA DE BAIXO PARA CIMA
•DISSIPAR A ENERGIA EM MUITOS PROJETOS
•TENTAR AGRADAR A TODOS
67
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING
UM PROCESSO CONTÍNUO E SISTEMÁTICO PARA
AVALIAR PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS DE
TRABALHO DE ORGANIZAÇÕES QUE SÃO
RECONHECIDAS COMO REPRESENTANTES DAS
MELHORES PRÁTICAS, COM A FINALIDADE DE
MELHORIA ORGANIZACIONAL.
68
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING
TIPO
DEFINIÇÃO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
INTERNO
ATIVIDADES SIMILARES EM
DIFERENTES LOCAIS,
DEPARTAMENTOS,
UNIDADES OPERACIONAIS,
PAÍSES, ETC.
DADOS FÁCEIS DE COLETAR
FOCO LIMITADO
VISÃO TENDENCIOSA
COMPETITIVO
CONCORRENTES DIRETOS
VENDENDO PARA UMA
MESMA BASE DE CLIENTES
PRÁTICAS/TECNOLOGIAS
COMPARÁVEIS.
INFORMAÇÕES RELEVANTES
PARA OS RESULTADOS DOS
NEGÓCIOS
DIFICULDADES NA COLETA DE DADOS
QUESTÕES ÉTICAS
ATITUDES ANTAGÔNICAS
FUNCIONAL
ORGANIZAÇÕES
RECONHECIDAS COMO
TENDO OS MAIS
AVANÇADOS PRODUTOS /
SERVIÇOS
POTENCIAL DE PRÁTICAS
INOVADORAS
AMPLITUDE DE VISÃO
DIFICULDADES DE TRANFERÊNCIA
TECNOLÓGICA
MAIOR CONSUMO DE TEMPO
69
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING
DO QUE FAZER BENCHMMARKING
•PRODUTOS E SERVIÇOS
•PROCESSOS DE TRABALHO
•FUNÇÕES DE SUPORTE
•DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
•ESTRATÉGIA
70
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING
5 - AGIR
1 - DETERMINAR
DO QUE FAZER
4 - COLETAR E
ANALISAR AS
INFORMAÇÕES
2 - FORMAR UMA
EQUIPE
3 - IDENTIFICAR OS
PARCEIROS
71
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING
1- DO QUE FAZER BENCHMARKING
•CLIENTE
•TIPO DE BENCHMARKING
•TIPO DE INFORMAÇÃO
•FINALIDADE DAS INFORMAÇÕES
•QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES
•QUALIDADE DA INFORMAÇÃO
•TIPOS DE RELATÓRIOS
•PERIODICIDADE DO BENCHMARKING
72
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING
2 - FORMAR UMA EQUIPE DE BENCHMARKING
TIPOS DE EQUIPES
•GRUPOS AUTÔNOMOS DE TRABALHO
•EQUIPES INTERFUNCIONAIS, INTERDEPARTAMENTAIS, INTERORGANIZACIONAIS
•EQUIPES AD HOC
73
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING
3 - IDENTIFICAR OS PARCEIROS DE BENCHMARKING
•QUEM PRODUZ AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO
•QUEM MAIS US AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO
•QUEM ACUMULA AS INFORMAÇÕES QUE DESEJO
RAZÕES PARA PARTICIPAR
•AFINIDADE PROFISSIONAL
•CURIOSIDADE
•OPRTUNIDADE DE APRENDER ALGO
•RECIPROCIDADE
•CORTESIA
74
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING
4 - COLETA E ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
•CONHECER O REQUISITANTE DO BENCHMARKING
MÉTODOS
•ENTREVISTAS TELEFÔNICAS
•REUNIÕES PESSOAIS
•PESQUISAS
•PUBLICAÇÕES/MÍDIA
ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
•VERIFICAR INFORMAÇÕES ERRADAS
•IDENTIFICAR PADRÕES
•IDENTIFICAR OMISSÕES
CONCLUSÕES
•DEFINIR VANTAGENS COMPETITIVAS
•ENTENDER PONTOS FORTES DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES
•DETERMINAR GAP DE DESEMPENHO
75
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING
5 - AGIR
•PRODUZIR UM RELATÓRIO
•OBJETIVO
•CLIENTES
•SOLICITAÇÕES ESPECÍFICAS
•EQUIPE
•FONTES DE INFORMAÇÕES
•METODOLOGIA
•RESULTADOS
•REVISÃO DOS REQUISITOS DOS CLIENTES
•DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS
•DISPONIBILIDADE DE TEMPO
•IDENTIFICAR O NÍVEL DE INTERESSE EM
IMPLEMENTAR MUDANÇAS
76
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
BENCHMARKING
QUESTÕES ÉTICAS E LEGAIS
NUNCA SOLICITE INFORMAÇÃO QUE VOCÊ NÃO DARIA
NÃO SOLICITE INFORMAÇÕES DELICADAS OU SIGILOSAS
NÃO CONTRATE EMPREGADOS PARA OBTER INFORMAÇÕES
CONFIDENCIAIS
CONSELHOS ÚTEIS
•BUSQUE MUDANÇAS E SEJA ORIENTADO PARA A AÇÃO
•ESTEJA ABERTO A NOVAS IDÉIAS
•CONHEÇA A SI PRÓPRIO ANTES DE TENTAR CONHECER OS OUTROS
•FOCALIZE NA MELHORIA DOS PROCESSOS
•ESTABELEÇA METODOLOGIA
77
•ALOQUE RECURSOS
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS
TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS
•SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
CULTURA ORGANIZACIONAL
•LEALDADE À COMPANHIA
CULTURA NACIONAL
78
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS
IDÉIAS OCIDENTAIS
LINHA DE MONTAGEM MÓVEL
VERTICALIZAÇÃO
CONTROLE DA QUALIDADE
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
PRODUTOS DE ALTO LUXO E ALTO PREÇO
IDÉIAS ORIENTAIS
GRUPOS DE TRABALHO AUTOGERENCIADOS
JUST IN TIME
PRODUÇÃO ENXUTA
CÍRCULOS DE QUALIDADE
PRODUTOS DE ALTA QUALIDADE E BAIXO PREÇO
APRIMORAMENTO CONTÍNUO
79
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS
DEMING
•PREDOMINÂNCIA DO CLIENTE
•IMPORTÂNCIA DA MENTALIDADE PREVENTIVA
•NECESSIDADE DO ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
JURAN
•CONTROLE DA QUALIDADE NÃO SE APLICAVA APENAS À
MANUFATURA E À INSPEÇÃO, MAS TAMBÉM ÀS ÁREAS
FUNCIONAIS
80
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS
TQC JAPONÊS
A QUALIDADE É UMA RESPONSABILIDADE DE
TODOS, COORDENADA E ORIENTADA POR UMA
GERÊNCIA DE QUALIDADE
81
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
•ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
•TEMPO PERDIDO EM CONSERTO OU REFUGO, PRODUÇÃO ALÉM DO
NECESSÁRIO OU ANTES DO CONSUMO, TRANSPORTE, ESTOQUE,
MOVIMENTO HUMANO, ESPERA
•RACIONALIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
•JUST IN TIME
•PRODUÇÃO FLEXIVEL
•FABRICAÇÃO COM QUALIDADE
•FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ E CORRIGIR OS ERROS EM SUAS CAUSAS
•COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
82
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS
CQC
UM GRUPO DE VOLUNTÁRIOS DE UM MESMO SETOR OU
ÁREA DE TRABALHO QUE SE REÚNE REGULARMENTE PARA
ESTUDAR E PROPOR A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS QUE
ESTEJAM COMPROMETENDO A QUALIDADE E EFICIÊNCIA
DOS PRODUTOS.
PRINCÍPIO DE PARETO
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
83
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS
FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
CULTURA NACIONAL
•HÁBITO DE COMBATER O DESPERDÍCIO
•TRABALHO DE GRUPO
CULTURA ORGANIZACIONAL (OUCHI, WILLIAM)
•EMPREGO VITALÍCIO
•CARREIRA LENTA
•CARREIRA GENERALISTA
•DECISÃO POR CONSENSO
•RESPONSABILIDADE COLETIVA
•ORIENTAÇÃO SISTÊMICA
84
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS
IMPERATIVO CULTURAL (OUCHI)
•HÁBITOS HERDADOS DO PERÍODO FEUDAL, O QUE MOTIVOU
FORTE INTERDEPENDÊNCIA ENTRE EMPREGADOS E
EMPREGADORES
CRÍTICAS
•DESCRIÇÃO IMPRECISA DAS EMPRESAS JAPONESAS
•EMPRESAS NÃO SÃO TÃO COMPLACENTES
•PREDOMÍNIO DA CULTURA FEUDAL
É ARRISCADO E ENGANOSO TENTAR EXPLICAR O SUCESSO
JAPONÊS DE MANEIRA SIMPLISTA, VALENDO-SE APENAS DA
SUA BASE CULTURAL
85
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS
ANOS 80
•ABERTURA DOS MERCADOS MUNDIAIS
•FOCO NO CLIENTE
•MUDANÇAS ACELERADAS
MODELO OCIDENTAL
NO CHÃO DE FÁBRICA O TRABALHADOR É UMA PECA SUPERESPECIALIZADA
DO SISTEMA PRODUTIVO, REDUZIDO A TAREFAS MINIMALISTAS.
NA PARTE SUPERIOR DO ORGANOGRAMA, MUITAS PESSOAS EM FUNÇÕES DE
APOIO E CONTROLE.
MODELO JAPONÊS
TRABALHADORES POUCO ESPECIALIZADOS AGRUPANDO-SE EM EQUIPES
AUTOGERENCIADAS.
POUCOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS.
86
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
MODELO JAPONÊS
FORTE COMPONENTE INDUSTRIAL
INDÚSTRIA NÃO DEPENDENTE DE RECURSOS NATURAIS
AMPLITUDE DO LEQUE INDUSTRIAL, SÓ COMPARADO À ALEMANHA
CONDIÇÕES JAPONESAS
•LIMITADOS RECURSOS NATURAIS, DIFICULDADE DE ACESSO A
MERCADOS
•RESPEITO PELA EDUCAÇÃO
•FOCO NA DISCIPLINA, NO TRABALHO ÁRDUO E NA COOPERAÇÃO
•BOA RESERVA DE ENGENHEIROS
•ÍNDICE DE POUPANÇA EXTRAORDINARIAMENTE ALTO
87
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT
O DOWNSIZING DESTINA-SE A ELIMINAR A
BUROCRACIA, ACELERAR OS PROCESSOS
DECISÓRIOS E INVESTIR OS FUNCIONÁRIOS DE
EMPOWERMENT
88
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT
O EMPOWERMENT BUSCA ATRIBUIR PODER DE
DECISÃO AOS DIVERSOS NÍVEIS GERENCIAIS,
COM O OBJETIVO DE TORNAR AS DECISÕES
MAIS PRÓXIMAS DOS FATOS SOBRE OS QUAIS
ELAS REFLETIRÃO
89
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT
RECOMENDAÇÕES ÚTEIS
•COMECE A FAZER, ANTES QUE SEJA OBRIGADO
•PREPARE-SE PARA SITUAÇÕES DESAGRADÁVEIS
•CONTROLE CONTINUAMENTE O TAMANHO E A
FORMA DO PROCESSO
•VÁ ALEM DA REDUÇÃO DE CUSTOS E CARGOS
90
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT
OBJETIVOS GERAIS
•REDUZIR CUSTOS
•TOMADA DE DECISÕES MAIS RÁPIDA
•RÁPIDAS RESPOSTAS ÀS AÇÕES DO CONCORRENTE
•COMUNICAÇÕES MENOS DISTORCIDAS
•MANTER ORIENTAÇÃO PARA A AÇÃO, MENOS PARALISIA
•DIFUSÃO MAIS RÁPIDA DE NOVAS IDÉIAS
91
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT
•OBJETIVOS GERAIS
•FACILITAR AS SINERGIAS DENTRO DA EMPRESA
•ATENÇÃO NAS NECESSIDADES DO CLIENTE, NÃO NOS
PROCEDIMENTOS INTERNOS
•FACILIDADE DE IDENTIFICAR AS RESPONSABILIDADES
INDIVIDUAIS
•AUMENTO NA PRODUTIVIDADE DOS GERENTES
92
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT
PASSOS PARA O EMPOWERMENT
•AUTORIDADE CORRESPONDENTE ÀS RESPONSABILIDADES
•PADRÕES DE EXCELÊNCIA
•TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
•CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO
•FEEDBACK
•PERMISSÃO PARA ERRAR
•DIGNIDADE E RESPEITO
93
MODELOS CONTEMPORÂNEOS
DOWNSIZING / RIGHTSIZING / EMPOWERMENT
TREINAMENTO
AUTO-ESTIMA
INDEPENDÊNCIA
EMPOWERMENT
PADRÕES EXCELENTES
SUCESSO
94
CULTURA ORGANIZACIONAL
MOTIVAÇÕES PARA O ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
•CRISE ECONÔMICA DOS ANOS 70 E 80 NOS E.U.A.
•SUCESSO DO JAPÃO, INCLUSIVE NO MERCADO NORTE AMERICANO
95
CULTURA ORGANIZACIONAL
UM MODELO DE PRESSUPOSTOS BÁSICOS INVENTADOS, DESCOBERTOS OU DESENVOLVIDOS POR
UM GRUPO QUALQUER AO APRENDER COMO
CONFRONTAR-SE COM SEUS PROBLEMAS DE
ADAPTAÇÃO EXTERNA E INTEGRAÇÃO INTERNA - QUE
TENHA EXERCIDO SUFICIENTE INFLUÊNCIA PARA
SEREM CONSIDERADOS VÁLIDOS E, EM
CONSEQUÊNCIA, ENSINADOS AOS NOVOS MEMBROS
COMO SENDO CORRETO DE PERCEBER, PENSAR E
SENTIR ESTES PROBLEMAS.
96
CULTURA ORGANIZACIONAL
NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
3º NÍVEL
2º NÍVEL
1º NÍVEL
PRESSUPOSTOS
BÁSICOS
VALORES
PRODUÇÕES, ARTEFATOS
97
CULTURA ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
AMBIENTE DO NEGÓCIO
VALORES
HERÓIS
RITOS E RITUAIS
•RITOS DE PASSAGEM
•RITOS DE DEGRADAÇÃO
•RITOS DE REFORÇO
•RITOS DE INTEGRAÇÃO
REDE CULTURAL
•CONTADORES DE ESTÓRIAS
•PADRES
•EMINÊNCIAS PARDAS
•FOFOQUEIROS
•ESPIÕES
98
CULTURA ORGANIZACIONAL
TIPOS DE CULTURA
•TOUGH-GUY, MACHO CULTURE
ALTO RISCO E RÁPIDO FEEDBACK
•WORK HARD/PLAY HARD CULTURE
POUCO RISCO E RÁPIDO FEEDBACK
•BET YOUR COMPANY CULTURE
ALTO RISCO E LENTO FEEDBACK
•CULTURA DE PROCESSO
BAIXO RISCO E BAIXO FEEDBACK
99
CULTURA ORGANIZACIONAL
COMO SE FORMA A CULTURA ORGANIZACIONAL
INFLUÊNCIA DOS FUNDADORES E DOS LÍDERES
A MOLDAGEM DA CULTURA É UMA DAS PRINCIPAIS
ATRIBUIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE RH É FUNDAMENTAL
•SELEÇÃO, ORIENTAÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO,
DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA E DEFINIÇÃO DE
BENEFÍCIOS
100
CULTURA ORGANIZACIONAL
MECANISMOS PARA “IMPLANTAÇÃO” DA CULTURA
•COISAS ÀS QUAIS O LÍDER DEDICA ATENÇÃO
•REAÇÕES ÀS SITUAÇÕES CRÍTICAS E ÀS CRISES
•PLANEJAMENTO INTENCIONAL DE FUNCÕES E TREINAMENTO
•CRITÉRIOS PARA DISTRIBUIÇÃO DE PRÊMIOS E CARGOS
•CRITÉRIOS PARA RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, PROMOÇÃO,
APOSENTADORIA E ISOLAMENTO
101
CULTURA ORGANIZACIONAL
FUNÇÕES DA CULTURA NA EMPRESA
A CULTURA CORPORATIVA PODE SER SUA MAIOR
FORÇA, QUANDO CONSISTENTE COM A ESTRATÉGIA
•SOBREVIVÊNCIA E ADAPTAÇÃO AO MEIO CIRCUNDANTE
•INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS INTERNOS, ASSEGURANDO
ADAPTAÇÃO AO MEIO EXTERNO
102
CULTURA ORGANIZACIONAL
ANÁLISE CRÍTICA
•VISÃO NEUTRA DA CULTURA
•VISÃO NÃO SISTÊMICA
•ACEITAÇÃO NATURAL, NÃO QUESTIONADA DA
SOCIALIZAÇÃO DO NOVO MEMBRO
•QUESTÕES ÉTICAS
103
CULTURA ORGANIZACIONAL
•POR QUE É IMPORTANTE TER CONHECIMENTOS
SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL?
•COMO OBTER NUMA ORGANIZAÇÃO UMA CULTURA
DEFINIDA E ADEQUADA?
•CULTUA ORGANIZACIONAL PODE OU NÃO SER
MODIFICADA?
•A CULTURA ORGANIZACIONAL É OU NÃO UM
INSTRUMENTO DE DOMINAÇÃO?
104
GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
FORMA-SE UM GRUPO QUANDO INDIVÍDUOS
PERCEBEM QUE SEUS OBJETIVOS PESSOAIS PODEM
SER MAIS FACILMENTE ALCANÇADOS CASO SE
ASSOCIEM PARA ATINGIR METAS TORNADAS
COLETIVAS
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
CONJUNTO DE INTERAÇÕES E DE RELACIONAMENTOS
CONSEQUENTES QUE SE ESTABELECEM ENTRE VÁRIOS
ELEMENTOS HUMANOS, LOTADOS NUMA
ORGANIZAÇÃO
105
GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL
•RELAÇÃO DE COESÃO OU DE ANTAGONISMO
•STATUS
•COLABORAÇÃO ESPONTÂNEA
•POSSIBILIDADE DE OPOSIÇÃO À ORGANIZAÇÃO
•PADRÕES DE RELAÇÕES E ATITUDES
•MUDANÇAS DE NÍVEIS, DECORRENTES DA
ORGANIZAÇÃO FORMAL
•TRANSCENDE À ORGANIZAÇÃO FORMAL
•PADRÕES DE DESEMPENHO ESPECÍFICOS
106
GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
ORÍGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL
•“INTERESSES COMUNS”
•INTERAÇÃO PROVOCADA PELA ORG. FORMAL
•FLUTUAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DENTRO DAS
ORGANIZAÇÕES
•PERÍODOS DE LAZER
107
GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
COESÃO
•GRAU DE IMPORTÂNCIA QUE A META INDIVIDUAL
TEM PARA O MEMBRO
•GRAU DE INTERDEPENDÊNCIA NECESSÁRIA PARA
ALCANÇÁ-LA
108
GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
GRUPO FORMAL
GRUPO INFORMAL
ATENDER ÀS NECESSIDADES DA
ATENDER ÀS NECESSIDADES
ORGANIZAÇÃO
IMPOSTA EM DECORRÊNCIA DOS
DOS MEMBROS
AUTÔNOMA EM DECORRÊNCIA
PROCESSOS DE PRODUÇÃO
ABERTA PARA TROCA DE
DAS AFINIDADES PESSOAIS
FECHADA PARA PESSOAS DE
PARTICIPANTES
BAIXA PELA PREDOMINÂNCIA DE
FORA
ALTA PELA PREDOMINÂNCIA DE
METAS CO-ORIENTADAS
REGRAS IMPOSTAS PELA
ORGANIZAÇÀO, VISANDO O
PROCESSO PRODUTIVO
MANIFESTAÇÕES DE EMOÇÃO
METAS COOPERATIVAS
REGRAS AUTÔNOMAS,
VISANDO A ESTABILIDADE DO
GRUPO
MANIFESTAÇÃO PERMITIDA,
FUNÇÕES
ESTRUTURA
FRONTEIRA
COESÃO
PRECEITOS
SENTIMENTOS CONSIDERADAS INCONVENIENTES POR SER UM DOS FATORES
PARA A EFICIÊNCIA DO GRUPO
MOTIVADORES PARA O GRUPO
109
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA É O PROCESSO DE CONDUZIR AS
AÇÕES OU INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO E A
MENTALIDADE DE OUTRAS PESSOAS
LIDERANÇA É UM FENÔMENO LOCALIZADO NO
TEMPO E NO ESPAÇO
TRADIÇÃO, CARISMA, BUROCRACIA
110
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
INFLUENCIADOR / INFLUENCIADO
AUTORIDADE FORMAL
•PROBABILIDADE DE QUE UMA ORDEM SEJA OBEDECIDA
•CARGO / MANDATO
•BASEIA-SE EM NORMAS QUE SÃO ACEITAS PELOS SEGUIDORES
•PERTENCE AO CARGO, NÃO AO INDIVÍDUO
•É PERMANENTE PARA O CARGO, TEMPORÁRIA PARA O
OCUPANTE
•DIFERE DE LIDERANÇA, POIS ASSENTA-SE EM DIFERENTES
BASES
111
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
AUTORIDADE FORMAL
LIDERANÇA
ASSENTA-SE EM LEIS
ACEITAS DE COMUM
ACORDO
O SEGUIDOR OBEDECE AO
ASSENTA-SE NA CRENÇA DOS
SEGUIDORES A RESPEITO DAS
QUALIDADES DO LÍDER
O SEGUIDOR OBEDECE AO LÍDER
CARGO DA AUTORIDADE
A LEI É O INSTRUMENTO
E À MISSÃO
O LÍDER É INTRUMENTO PARA
PARA POSSIBILITAR A
RESOLVER PROBLEMAS DA
CONVIVÊNCIA SOCIAL
A AUTORIDADE FORMAL
COMUNIDADE
OS LÍDERES DETÊM O PODER
INCLUI O PODER DE FORÇAR REPRESENTADO PELA MASSA
A OBEDIÊNCIA
QUE O SEGUE
112
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA
•É SUBJETIVA. PARA TER LIDERANÇA, ALGUÉM DEVE SER VISTO
COMO LÍDER PELOS OUTROS
•É LIMITADA AO GRUPO SOCIAL ONDE O LÍDER EXERCE
INFLUÊNCIA
•CUMPRE FUNÇÃO SOCIAL
•É RESULTANTE DE DIVERSAS HABILIDADES, INTERESSES E
TRAÇOS DE PERSONALIDADE
113
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
AUTOCRACIA X DEMOCRACIA
•PROCESSO DE ESCOLHA DO DIRIGENTE
•LOCALIZAÇÃO DO PODER DE DECISÃO NUM GRUPO
•ESTILOS DE LIDERANÇA
DEMOCRACIA
AUTOCRACIA
LAISSEZ-FAIRE
LIDERANÇA VOLTADA PARA AS PESSOAS
X
LIDERANÇA VOLTADA PARA AS TAREFAS
114
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO
DAR MOTIVO A; CAUSAR; PRODUZIR
ALGUÉM MOTIVADO DEMONSTRA ALTO GRAU DE
DISPOSIÇÃO PARA REALIZAR UMA DETERMINADA
TAREFA
115
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA
•HOMEM ECONÔMICO RACIONAL
•HOMEM SOCIAL
•HOMEM AUTO-REALIZADOR
•HOMEM COMPLEXO
116
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
AUTO-REALIZAÇÃO
ESTIMA
FATORES HIGIÊNICOS
SOCIAIS
FATORES
MOTIVACIONAIS
SEGURANÇA
BÁSICAS
MASLOW
HERZBERG
117
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
EFEITO PIGMALIÃO
AS PESSOAS ACABAM AGINDO COMO ELAS PENSAM
QUE OS OUTROS ESPERAM QUE ELAS AJAM
•CLIMA
•INFORMAÇÕES
•FEEDBACK
•RESULTADO FINAL
118
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
A CRIATIVIDADE É DECORRENTE DE:
•CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
•FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL
•AMBIENTE DE TRABALHO
119
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
NEGATIVAS
•FALTA DE MOTIVAÇÃO
•FALTA DE HABILIDADES OU EXPERIÊNCIA
•INFLEXIBILIDADE
•DESPREPARO SOCIAL
POSITIVAS
•TRAÇOS DE PERSONALIDADE
•AUTO-MOTIVAÇÃO
•HABILIDADES COGNITIVAS ESPECIAIS
•EXPERTISE NA ÁREA
•HABILIDADES GRUPAIS
120
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
FATORES DE ORDEM SÓCIO-CULTURAL
•NORMAS
•TRADIÇÕES
•VALORES
121
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE
AMBIENTE DE TRABALHO
CULTURA CRIATIVA
•PESSOAS COM USO DE PROCESSOS DE PENSAMENTO CRIATIVO
•TREINAMENTO VOLTADO PARA ATUALIZAÇÃO DO CONHECIMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES CRIATIVAS
•METAS PARA SE ALCANÇAR PRODUTOS CRIATIVOS
•DISSEMINAÇÃO DE IDÉIAS ENTRE AS EQUIPES
•PREMIAÇÃO DAS IDÉIAS E PRODUTOS CRIATIVOS
•AUSÊNCIA DE PUNIÇÃO A EVENTUAIS FRACASSOS
DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
TÉCNICAS
MOTIVAÇÃO
122
OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA
LIMITES PERCEPTÍVEIS
•TECNOLÓGICO
•GEOGRÁFICO
•RECURSOS
•“ÁREA DE ATUAÇÃO”
•NICHO DE MERCADO
123
OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA
ALTERAÇÕES PERCEPTÍVEIS
•AUMENTO DO SETOR DE SERVIÇOS
•DA PROTEÇÃO LOCAL PARA A ATRAÇÃO DE MULTINACIONAIS
•ANÁLISE DOS RISCO DOS PAÍSES
•NOVO PAPEL DA TECNOLOGIA
•FORMATO DA EMPRESA
•CADEIA DE VALOR
•DEFINIÇÃO DE PADRÃO MUNDIAL
•COMPREENSÃO DA CONCORRÊNCIA
124
OS NOVOS LIMITES DA EMPRESA
PAPEL DOS ESTRATEGISTAS
•DOMÍNIO DE COMPETÊNCIAS COM PESSOAS, TECNOLOGIA E
FINANÇAS
•EMISSÃO E RECEPÇÃO DE INFORMAÇÕES
•CAPACIDADE DE SINTETIZAR E CRIAR
•COMANDAR REDE DE ASSESSORES
•SER EQUIDISTANTE E IMPARCIAL EM RELAÇÃO AOS LOCAIS
GEOGRÁFICOS ENVOLVIDOS NA EMPRESA
125