Comprovando, Mais Uma Vez!, A Frágil Influência do Salário na Motivação.
Céticos insistem em discordar da frágil influência de fatores extrínsecos na motivação,
principalmente a do salário. Decifrar, mais uma vez, essa polêmica inspirou-nos pesquisar
pessoas de diferentes níveis salariais em nove organizações de diferentes atividades e regiões
– no Vale do Itajaí e no Oeste do Paraná. Duas naturezas de questões constituíram o foco da
investigação: a influência do salário pago pela empresa na motivação e a satisfação com
salários e benefícios e; a influencia do salário na motivação e na satisfação com a organização
do trabalho, comunicação e recompensas. O formulário de pesquisa continha questões
baseadas nas recomendações de Dean Spitzer. Os resultados foram tabulados no Sphinx 2000
e utilizaram-se os métodos da correlação e da regressão. Em todos os cruzamentos se
verificaram frágeis, ou nenhuma, influência do salário na motivação e na satisfação,
contrariando-se estudiosos como os professores Beer e Walton da Harvard Business School e
Lawler III .
Palavras-chave: salário, influência, motivação.
Introdução
Não é raro ouvir-se a expressão “na prática a teoria é outra”, principalmente quando se
fala em motivação.
Duas correntes teóricas podem ser claramente categorizadas nessa problemática: os
que acreditam na motivação como um processo essencialmente intrínseco (Archer, 19971;
Bergamini,19972; Herzberg,19973) e; os que acreditam tanto na influência
dos fatores
extrínsecos como dos intrínsecos, como apontado por Pfeffer (1994)4 e afirmados por Lawler
III (1997)5, Beer e Walton (1997)6.
E muito comum se ouvir e ler a expressão “motivar pessoas” ou “motivar
funcionários”. Por traz dessa expressão está a crença de que se pode motivar alguém. As
expressões “automotivação” e “motivação intrínseca” geralmente é aplicada pelos que
acreditam que a motivação é essencialmente decorrente dos motivos próprios.
Archer explica que “um motivador nada mais é do que um motivo – uma necessidade,
por definição.” (op. cit. p.24) Portanto, o que motiva são as necessidades, desejos e
expectativas do indivíduo em vez de o que é oferecido pelo meio ambiente. A oferta coloca
em ação a pessoa-alvo apenas se ela quiser satisfazer seus motivos. Ou seja, se seu intelecto
decidir pela aceitação.
Herzberg (op. cit., p. 58) salienta o caráter intrínseco da motivação ao enfatizar que
“...só podemos falar de motivação se tivermos um gerador próprio [...] Salários em espiral.
Isso motiva as pessoas? Sim, a ir atrás do próximo aumento salarial. Ainda podemos ouvir
alguns medievalistas dizendo que uma boa depressão faz os funcionários andarem para frente.
Eles acham que se aumentos salariais não derem conta, sua redução o fará.”
Pfeffer (op. cit, p. 39) relata pesquisas que relacionam ganhos monetários com
motivação e comenta que muitas empresas norte-americanas criam políticas salariais para
obter mais empenho de seus funcionários. Em suas próprias palavras: “...nos Estados Unidos
tem havido uma tendência de usar demais o dinheiro num esforço de resolver uma série de
problemas organizacionais”.
Ao fazer comentários sobre sua obra Motivation in Work Organizations; Lawler III
(op. cit. p. 132) afirma sua convicção de que as pessoas são motivadas “tanto por
recompensas extrínsecas, como, por exemplo, o salário, como por recompensas intrínsecas,
tais como sentimentos de realização e de competência.”
Beer e Walton, ao questionarem em que condições as recompensas motivam, afirmam
que “Para que sejam úteis elas precisam ser vistas como oportunas e associadas ao
desempenho eficaz [...] a motivação para exercer esforço é acionada pela perspectiva das
recompensas desejadas: dinheiro, reconhecimento, promoção e assim por diante. Se o esforço
leva ao desempenho e o desempenho leva às recompensas desejadas, o funcionário fica
satisfeito e motivado para manter o bom desempenho”. (Op. cit. p. 21). Os autores
acrescentam que as organizações estão também enriquecendo os cargos para obter melhor
desempenho a partir de fatores intrínsecos, como auto-estima e realização.
Bergamini comenta que a linha behaviorista ensina a motivar pelo condicionamento.
Isto é, oferece-se gratificação freqüente para determinados comportamentos e à medida que a
pessoa responde a esses estímulos ela os incorpora aos seus hábitos de respostas, mas por um
período determinado. Explica que “quando se assume, por exemplo, que seja possível motivar
as pessoas, está se confundindo motivação com condicionamento. Uma vez que essas forças
condicionantes desaparecem, sejam elas reforçadores positivos ou negativos, essas pessoas
param, precisando de novos estímulos para que voltem a movimentar-se nesta mesma ou em
qualquer outra direção.” (1997, p. 75)
Esses posicionamentos tornam a pesquisa da influência de fatores extrínsecos na
motivação, oportuna e de extrema importância. E, tendo-se em vista as culturas distintas em
diferentes regiões e em diferentes instituições; as investigações se tornam ainda mais
fundamentais à sistematização do conhecimento.
O problema consistiu, portanto, em descobrir a influência dos salários que os
pesquisados recebem em suas motivações.
As seguintes perguntas de pesquisa foram formuladas para investigar esse problema:
O salário que a pessoa recebe a influencia a motivar-se ao trabalho, à
comunicação e a recompensas?
O salário que a pessoa recebe a influencia a ficar satisfeita com o trabalho,
com a comunicação e com recompensas?
O salário que a pessoa recebe a influencia a motivar-se para os salários e
benefícios ao compara-los com os do mercado?
O salário que a pessoa recebe a influencia a ficar satisfeita com o salário e
com os benefícios ao compara-los com os do mercado?
Os 10% dos pesquisados que ganham menos - até R$370,00 - revelam
perfis distintos de interesse (motivação) a salários e benefícios em
comparação com os 10% que ganham mais - acima de R$2.499,00?
Há diferença estatisticamente significante no grau de satisfação com o
salário e com os benefícios recebidos ao compara-los com os do mercado,
entre as pessoas que ganham mais e as que ganham menos?
Os salários dos funcionários das diferentes organizações influenciam
diferentemente as motivações dos funcionários?
Os salários dos funcionários das diferentes organizações influenciam
diferentemente suas motivações e satisfações no trabalho?
Supôs-se que os salários que os pesquisados recebem não teriam influência
significativa em suas motivações e satisfações, corroborando-se as afirmações de autores que
defendem a tese de que a motivação é em essência intrínseca. Em outras palavras, supôs-se
que seria frágil o poder de motivar das políticas e práticas salariais das organizações, em
virtude de ser um fator extrínseco.
O objetivo delineado para pesquisa foi verificar a influência do salário pago pelas
empresas, nas motivações e satisfações das pessoas mais motivadas à organização do
trabalho, comunicação e recompensas, a partir dos fatores propostos por Dean Spitzer, em
pesquisa em oito empresas do Vale do Itajaí e do Oeste do Paraná, no primeiro semestre de
2003.
Mais alguns apontamentos e comentários à literatura
Ernest R. Archer (op. cit., p. 23) aponta cinco interpretações que considera errôneas
quanto à motivação, entre elas: (1) “a crença de que uma pessoa possa literalmente motivar
outra” e; (2) “a crença de que a os fatores de motivação e os fatores de satisfação sejam a
mesma coisa.”
O autor recorre ao Webster´s para explicar que “um motivo é uma necessidade que
atua sobre o intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir.” (p.24). Assim, a ação é
dirigida pelo intelecto, segundo a importância que ele dá à necessidade e ao desejo de
satisfaze-la. Em outras palavras, a motivação é essencialmente intrínseca.
Archer diferencia motivação de satisfação. Explica que o motivo inclina a pessoa à
ação e a satisfação elimina o motivo. Por exemplo, fome é um motivo que sugere alimento.
Este satisfaz a fome. Portanto, não nos motivamos pelo alimento (fator extrínseco), mas pela
fome (fator intrínseco).
É incorreto, segundo essa percepção, dizer que as pessoas se motivam pelo salário que
a organização oferece. Os reais motivos são suas necessidades de vestir, comer, beber, lazer,
morar, etc., que podem ser “resolvidas” pelo dinheiro. Portanto, o respondente de uma
pesquisa que assinala o grau máximo em interesse pelo salário revela que quer suprir com
mais intensidade, ou abrangência, suas necessidades fisiológicas. Outro que assinala o grau
mínimo, revela pouco interesse, ou necessidade, fisiológica.
O interesse por dinheiro, pode, também, estar mascarando necessidades subjacentes,
como pertencer a uma classe social, melhorar a auto-estima, etc.
Haak (1998, p. 2)7, observou que “alguns psicólogos organizacionais – Chris Argyris,
Douglas McGregor, Frederick Herzberg – lançaram a idéia de que as estruturas
organizacionais, os estilos de liderança e a organização geral do trabalho poderiam ser
modificados para gerar cargos enriquecidos e que promovessem a motivação, através do
autocontrole e criatividade”.
Segundo Bergamini “A única coisa que se pode fazer para manter pessoas motivadas é
conhecer suas necessidades e oferecer fatores de satisfação de tais necessidades”. (1997, p.
92)8.
A argumentação de que a essência da motivação é intrínseca é corroborada pelo
processo da ação motivada. Ele pode ser compreendido em três etapas: inicialmente o
estímulo externo encontrará eco se atender as necessidades, desejos e valores do indivíduo.
Nesse momento o intelecto consulta à memória para analisar as experiências armazenadas e
avaliar a economia psicológica da ação, ou seja, saber se a recompensa satisfaz ao esforço
necessário. Em caso positivo, entra em cena a expectativa de sucesso. Se o processo cognitivo
indicar possibilidade de sucesso, ou seja, o indivíduo se sentir competente à ação e aos
resultados esperados, o processo da ação motivada se conclui.
Bergamini explica que a satisfação dos colaboradores que se sustenta através do tempo
e que resulta em bons resultados para a organização vem da motivação própria. Em sua
percepção, os gestores podem colaborar para que os funcionários, individualmente, busquem
dentro de si a força necessária para agir e vejam um porquê em sua atividade. Nas palavras
textuais da mesma autora “Conseguir que a motivação não desapareça é fazer com que se
continue vendo algum sentido naquilo que se está fazendo” (1994, p. 52)9.
Ao comentar que as empresas dos Estados Unidos “compram” o esforço do
trabalhador, Pfeffer (op. cit. P. 39) reflete: “Entretanto, também é verdade que a equidade e
justiça, virtualmente, ditam que, se as pessoas são responsáveis por níveis elevados de
desempenho e lucratividade, desejarão compartilhar os benefícios.”
A afirmação precedente pode ser interpretada como o que está em “jogo” não é
necessariamente a motivação pelo dinheiro, como muitos afirmam, mas valores como
equidade e justiça.
Ao analisar as distâncias entre as faixas salariais, Pfeffer explica que “...grandes
diferenças na alocação de recompensas organizacionais podem motivar as pessoas a conseguir
essas recompensas” (op. cit. p.53). Isso, salienta o autor, pode levar as pessoas a despenderem
esforços para influenciar os gestores, visando conseguir essas recompensas, não se obtendo,
então, o esforço à produtividade.
Pfeffer propõe às organizações a redução das distâncias entre salários, visando: (1)
evitar esforços dirigidos exclusivamente a isso e; (2) “aumentar outras bases de satisfação
com o trabalho, formando uma cultura menos calculativa em natureza”. (p.54)
Spitzer (1997)10 designou o termo “supermotivação” para expressar a “motivação
elevada e auto-sustentada, que abrange a organização como um todo”. E, descreve alguns
mitos (p. 23-26) – vide entre aspas nas frases seguintes – que, segundo seus estudos, levam
gestores a agirem incorretamente, por entenderem que:
“algumas pessoas são motivadas, outras não”. É importante compreender
que todos os seres humanos têm um conjunto completo de necessidades,
desejos e expectativas, quer ativos quer latentes.
“as recompensas conseguirão motivar os funcionários”. Comenta o autor,
que os americanos tem privilegiado os aspectos financeiros e materialistas,
para “motivar”. Salienta que: “a verdadeira motivação não está à venda!
Comprar fidelidade não é uma estratégia motivadora eficaz a longo tempo.”
“a ameaça é a única motivação que algumas pessoas entendem”. Sabe-se
que o medo bloqueia a criatividade e limita a produção.
“funcionários felizes são motivados”. Essa crença não diferencia a emoção
relaxante positiva da emoção positiva estimulante. Ou seja, aquela melhora
o humor, a partir de descontrações, mas não leva necessariamente a pessoa
a produzir. O estimulo, no entanto, é expresso por desafios que levam a
ações realizadoras.
“a motivação é responsabilidade do departamento pessoal ou do
supervisor”. Ou seja, atribuem a um departamento e a um supervisor a
responsabilidade e não aos gestores o tratamento das questões humanas:
sabe-se que gerentes lidam com recursos e líderes com pessoas.
“motivação é bom senso”. Pensar que motivação é apenas bom senso é um
mito simplista. A motivação exige conhecimentos e aplicação de estratégias
de satisfação.
Spitzer recomenda aos estudiosos de motivação não caírem na armadilha que
denomina “chauvinismo teórico”. Ou seja, aderir a uma única linha teórica sem se ater às
demais. Diz o autor que boa parte das teorias de motivação complementa outra e isso amplia o
modo de ver os motivos que levam à ação e os fatores que os satisfazem e mantém o ambiente
com energia, como diz: “supermotivado”.
Segundo o mesmo autor, existem dois tipos de motivação:
1. motivação externa. A motivação externa é condicionadora e nos estimula a
adotar padrões comportamentais rotineiros, em vez de nos aventurarmos a
respostas criativas. As empresas que dependem de forma excessiva de
recompensas e ameaças externas para conseguir a realização do trabalho, não
alcançam o alto desempenho de longo prazo. A motivação externa é sempre
temporária. (p.33).
2. automotivação. Dentro de cada ser humano existe um desejo de ser
automotivado, e não de ser controlado por recompensas, autoridade ou algum
outro aspecto do ambiente externo. Pessoas altamente motivadas possuem seus
próprios incentivos internos para agir.
Spitzer afirma que a motivação própria “é o que de mais poderoso existe. Ela pode
favorecer a liberação da energia emocional latente contida em todos nós e tem o potencial de
energizar o desempenho humano extraordinário”.
O autor discorre sobre a existência de oito grandes desejos humanos, cada um com
potencial para liberar enormes quantidades de força da motivação:
desejo de atividade: ...ser ativo ser engajado e aproveitar a vida.
desejo de propriedade: ...temos uma paixão inata por bens materiais.
desejo de poder: ...sentimento de influenciar pessoas e dirigir suas ações; as
próprias inclusive.
desejo de afiliação: ...somos criaturas sociais.
desejo de competência: ...a competência é a essência da auto-estima.
desejo de realização: ...a realização está vinculada ao sentimento de
sucesso. Embora a palavra sucesso tenha significado distinto para pessoas
diferentes, todas buscam alguma forma de sucesso.
desejo de reconhecimento: ...todos querem se sentir apreciados pelos
outros, ser reconhecidos por seus méritos e contribuições.
desejo de significado: ...todos querem acreditar que sua vida é importante;
estar vivendo por uma razão, além de simplesmente ganhar a vida a
enriquecer os acionistas.
Mediante o conhecimento dos desejos humanos, o autor propõe mudar o contexto do
trabalho. Ou seja, tornar a arquitetura organizacional apropriada à arquitetura da motivação:
“nenhum outro tipo de atividade é tão amplamente motivador ou tem a mesma importância
espiritual e psicológica que o trabalho. Para muitas pessoas, o trabalho é a maior fonte de
identidade e significado” (p.49).
Explica que todo trabalho tem dois aspectos: a tarefa (conteúdo técnico) e o contexto
(tudo relacionado à tarefa). E, para a função se tornar mais interessante muda-se o contexto.
Assim, salienta que em vez de se preocupar com cada funcionário o gestor pode mudar o
contexto de seu trabalho e conseguir que a arquitetura da motivação seja elevada.
O autor recomenda aos gestores o ataque às insatisfações a partir de ações, como:
obter comprometimento da alta gerência;
por meio de um processo contínuo, criar expectativas realistas;
formar uma equipe de coordenação investida de poder, a partir do
envolvimento dos funcionários;
identificar as insatisfações de mais alta prioridade;
desenvolver uma estratégia de redução das insatisfações;
desenvolver planos específicos;
enfatizar a comunicação durante a implementação dos planos;
reconhecer as melhorias.
Para dinamizar a organização o autor propõe cinco conjuntos de fatores –
planejamento, produção, comunicação, treinamento e recompensa.
Em nossa pesquisa, utilizamos três desses fatores, conforme figura a seguir:
Supermotivador
Trabalho
Exemplos de variáveis
descontrair o ambiente, variar as tarefas, orientar, respeitar os prazos e
comemorar as vitórias.
Comunicação
compartilhar informações importantes; discutir o desempenho com os colegas;
realizar sessões de perguntas e respostas; conhecer a missão, valores e
Recompensas
visão da organização; incentivar e dar respostas às sugestões e; realizar
reuniões produtivas.
basear salário em competências; possibilitar ao funcionário a escolha dos
benefícios; variar as formas de reconhecimento; ser justo nas recompensas; e
recompensar as contribuições espontâneas.
Figura 1 - Variáveis que compõem cada conjunto de fatores de satisfação, utilizadas na
pesquisa, a partir das recomendações de Spitzer.
A proposição de Spitzer facilita o papel da gestão em relação aos teóricos que
propõem ações sobre cada indivíduo, uma vez que sugere conjuntos de políticas e práticas que
atendem as necessidades, desejos e expectativas das pessoas que trabalham na organização.
No entanto, deve-se ressaltar que pessoas diferentes têm distintos níveis de necessidades e
desejos em ocasiões diversas. Então, depreende-se que além da ação sobre o contexto do
trabalho é importante identificar os perfis das motivações individuais nos distintos momentos.
O próprio autor ressalta as diferenças individuais resultantes das próprias experiências
e que um fator de satisfação pode perder sua eficácia ao longo de sua oferta.
Método e material de pesquisa
A pesquisa que deu origem a este artigo faz parte de um projeto mais abrangente que
tem como objetivos descobrir: (a) a relação entre as remunerações pagas pelas empresas aos
funcionários dos departamentos mais motivados e as relações com suas motivações; (2) a
relação entre os interesses desses funcionários e a satisfação propiciada pelas políticas e
práticas organizacionais; (3) a diferença entre as pessoas mais motivadas e as de comparação,
segundo os perfis demográficos e; (4) diferenças e semelhanças nas motivações e satisfações
de funcionários de empresas que atuam em segmentos semelhantes.
Neste artigo analisam-se os resultados de diversos cruzamentos feitos entre as
remunerações pagas pelas empresas aos funcionários mais motivados e suas influências nas
motivações. Sua caracterização pode ser expressa, como:
levantamento de dados, em virtude de que se pesquisaram as informações
pessoais, além dos dados da organização;
descritiva, pois demonstra como as políticas e práticas das empresas
pesquisadas se relacionam com as motivações;
quantitativa, em virtude de os resultados serem expressos por meio de
análise estatística, mais precisamente por meio de correlações e regressões
múltiplas e;
é de corte, pois foram analisadas as informações geradas no primeiro
semestre de 2003.
Segundo Gil (1989, p. 46)11 “as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial à
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis [...] e uma de suas características mais
significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o
questionário e a observação sistemática”.
Gil (ibidem, p. 56) explica que a pesquisa de levantamento de informações:
“caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas
acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as
conclusões correspondentes aos dados coletados”.
Como vantagens na aplicação desta pesquisa, Gil (ibidem, p. 57) diz que: “À medida
que as próprias pessoas informam acerca de seu comportamento, crenças e opiniões, a
investigação torna-se mais livre de interpretações calcadas no subjetivismo dos
pesquisadores”.
Em vez da escolha de um setor específico, ou de empresas de um único Estado,
privilegiou-se a pesquisa em empresas de diferentes setores e de duas regiões de dois estados
– Oeste do Paraná e Vale do Itajaí em Santa Catarina –, visando levantar informações sobre a
influência dos salários e dos benefícios na motivação e na satisfação, em culturas
organizacionais distintas.
Barros e Lehfeld (1986, p. 105)12 definem população como “o conjunto, ou a
totalidade de elementos que possuem determinadas características, definidas para o estudo”.
Os funcionários mais motivados constituem as características comuns à constituição
da população.
A adoção da estratégia para se definir a população em termos das pessoas mais
motivadas foi definida em virtude de que elas são as que em tese revelam com mais clareza e
intensidades os motivos que as inclinam à ação. Isto é, são as em que se percebe com menos
dificuldade suas necessidades, desejos e expectativas atendidas. Para tanto, solicitou-se às
diretorias de cada organização elegerem as duas unidades mais comprometidas, através de
consenso ou votação.
A população considerada na pesquisa foi representada pelos departamentos em que as
pessoas são mais motivadas, nas seguintes empresas: Agências do Banco do Brasil da
Superintendência de Cascavel; Cooperativa Agropecuária Central do Sudoeste
Ltda –
Frimesa; Cremer S/A.; Grupo Lince; Faculdade Educacional de Medianeira; Malharia Cristina
S/A.; Prefeitura Municipal de Itaipulândia; Sênior Sistema Ltda.
O faturamento e o número de empregados das empresas selecionadas são a seguir
demonstrados:
Organização
Faturamento anual
em dólares
Número de
Funcionários
Banco do Brasil: Superintendência de Cascavel
3,992,66613
94
Cooperativa Agropecuária Central do Sudoeste Ltda – Frimesa.
127,179,487
1.945
Cremer S/A.
56,666,666
1.700
Grupo Lince
48,000,000
1.600
273,504
85
Faculdade Educacional de Medianeira
Malharia Cristina S/A.
Prefeitura Municipal de Itaipulândia
Sênior Sistemas Ltda.
Não informado
500
13,500,000
45114
Não informado
Não informado
Figura 2 – Faturamento e número de empregados das empresas pesquisadas.
Em síntese, foram selecionadas pelas diretorias das organizações as seguintes unidades
em que os funcionários são mais comprometidos: sete administrativas, três de produção, duas
agências bancárias, marketing, informática, corpo docente e atividade-fim.
Amostra, no entendimento de Gil (ibidem, p. 192), “é um subconjunto da população,
por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características dessa população”.
Definidos os departamentos em que mais pessoas motivadas atuam, foram sorteados
trinta funcionários de cada departamento, pelo sistema randômico, para participarem da
pesquisa.
O instrumento de coleta de dados contém oito questões que visam identificar o
respondente – nome, sexo, estado civil, idade, experiência profissional, filiação a doutrina
religiosa, escolaridade e salário. E, quarenta e seis questões para identificar a intensidade de
motivação e de satisfação dos pesquisados em termos de organização do trabalho,
comunicação e recompensas. Estas questões foram formuladas a partir das orientações de
Spitzer (op. cit. p. 133-245), sumarizadas na figura 1.
Os formulários foram entregues aos pesquisados, mediante orientação ao
preenchimento.
Recolhidos os formulários fez-se a inserção e apuraram-se os resultados no software
Sphinx Léxica 2000.
Não se pretende assumir a validade da pesquisa a todo o universo empresarial
brasileiro, mas como se pesquisou organizações de regiões com distintas culturas e, em face
de os resultados terem apontado claramente em uma única direção, pode-se dizer que eles
abrem evidências que podem representar boa parte do universo organizacional. Além disso,
muitas pesquisas realizadas nos Estados Unidos têm revelado resultados semelhantes.
Perfil dos Pesquisados
Os salários foram distribuídos em classes com aproximadamente 10% da população.
Pela figura abaixo se verificam as faixas salariais dos pesquisados.
Salário
Citações
Até 385
44
386-495
43
496-595
46
596-795
53
796-1000
43
1001-1225
50
1226-1695
53
1696-2375
50
Mais de 2375
51
%
10
10
11
12
10
12
12
12
12
Figura 3 - Faixas salariais dos pesquisados.
Os demais dados da demografia humana são:
252 pessoas são do gênero masculino e 206 do feminino;
260 pessoas são casadas, 154 solteiras e 18 separadas;
55 pessoas têm até 21 anos, 141 de vinte e dois a vinte e nove anos, 143 de
trinta a trinta e nove anos, 75 de quarenta a quarenta e nove anos e 13 têm
cinqüenta anos ou mais.
60 pessoas têm até 3 anos de experiência profissional, 83 de quatro a sete,
61 de oito a onze, 112 de doze a vinte e 106 mais de vinte anos;
381 pessoas são membros de igrejas e 51 não são;
293 pessoas seguem a doutrina católica, 63 a evangélica ou cristã e 25
outras;
252 pessoas têm grau superior, 137 o ensino médio e 40 o fundamental.
Resultados
Na análise dos resultados da amostra total, tabulados para se obter respostas às
perguntas de pesquisa: (1) o salário que o pesquisado recebe o influencia a motivar-se a
salários? e; (2) o salário que o pesquisado recebe o influencia a estar satisfeito com seu
salário?; obtiveram-se as seguintes descobertas15:
O salário real explica em 1% a motivação a salários, em 428 observações.
O salário real explica em 2% a satisfação com salários, em 429
observações.
Na análise dos resultados da amostra total, tabulados para se obter respostas às
perguntas de pesquisa: (1) o salário que o pesquisado recebe o influencia a motivar-se com os
salários e benefícios, comparando-se ao mercado?; (2) o salário que o pesquisado recebe
influencia a sua satisfação com os salários e benefícios, ao compara-los com os do mercado?;
obtiveram-se as seguintes descobertas16:
O salário real explica em 2% a motivação aos salários e benefícios, em 428
observações.
O salário real explica em 1% a satisfação com salários e benefícios, em 429
observações.
Como se observa, nos relacionamentos oriundos da amostra total, as dependências são
não significativas.
Utilizou-se o método da regressão múltipla para verificar o relacionamento entre os
salários que os pesquisados recebem, suas motivações e satisfações com os salários. Os
resultados evidenciam dependência não significativa. Ou seja, a motivação e a satisfação
explicam em 3% a variância do salário, sendo o coeficiente de correlação múltipla 0,17 e o
coeficiente de Fisher 7,0517.
Utilizou-se o método da regressão múltipla para se verificar o relacionamento entre os
salários que os pesquisados recebem, suas motivações e satisfações com os salários e
benefícios ao compara-los com os valores do mercado. Os resultados evidenciam dependência
não significativa. Ou seja, a motivação e a satisfação explicam em 3,8% a variância do
salário, sendo o coeficiente de correlação múltipla 0,19 e o coeficiente de Fisher 3,4518.
Para se saber se há diferença no extrato das pessoas que ganham mais e no das que
ganham menos, separou-se os 10% com renda inferior e os 10% com renda superior. Com
isso pôde-se responder às perguntas de pesquisa: (1) os 10% dos pesquisados que ganham
menos - até R$370,00 - revelam mais interesse (motivação) a salários e benefícios do que os
10% que ganham mais - acima de R$2.499,00? e; (2) há diferença no grau de satisfação com o
salário e com os benefícios recebidos, entre as pessoas que ganham mais e as que ganham
menos?
As descobertas19 evidenciam que:
O salário real explica em 4% a variância da motivação ao salário, dentre os
que ganham até R$370,00, em 43 observações.
O salário real explica em 14% a variância da satisfação com o salário,
dentre os que ganham até R$370,00, em 43 observações.
O salário real explica em 11% a variância da motivação ao salário e aos
benefícios, ao compara-los com os do mercado, dentre os que ganham até
R$370,00, em 43 observações.
O salário real explica em 7% a variância da satisfação com os salários e
benefícios, ao compara-los com os do mercado, dentre os que ganham até
R$370,00, em 43 observações.
Salário real explica em 1% a variância da motivação ao salário, dentre os
que ganham acima de R$2.499,00, em 43 observações.
O salário real explica em 0% a variância da satisfação com o salário, dentre
os que ganham acima de R$2. 499,00, em 44 observações.
O salário real explica em 0% a variância da motivação ao salário e aos
benefícios, ao compara-los com os do mercado, dentre os que ganham
acima de R$2.499,00, em 44 observações.
O salário real explica em 0% a variância da satisfação com o salário e
benefícios, ao compara-los com os do mercado, dentre os que ganham
acima de R$2.499,00, em 44 observações.
Os resultados evidenciam, portanto, dependências não significativas tanto no extrato
das pessoas que ganham até R$370,00, como no extrato das que ganham acima de
R$2.499,00. Isso significa semelhantes perfis de motivação e de satisfação com salários e com
benefícios nas diferentes classes salariais.
Na análise dos resultados da amostra total, tabulados para se obter respostas às
perguntas de pesquisa: (1) O salário real influencia a motivação ao trabalho, à comunicação e
a
recompensas? e; (2) o salário real influencia a satisfação com o trabalho, com a
comunicação e com recompensas?; descobriu-se20 que:
O salário recebido explica 1,2% da variância do conjunto das variáveis de
motivação à organização do trabalho. Coeficiente de correlação múltipla: R
= 0,11, coeficiente de Fisher: F = 5,31
O salário real explica 1,9% da variância do conjunto das variáveis de
satisfação com a organização do trabalho.
Coeficiente de correlação
múltipla: R = 0,11, coeficiente de Fisher: F = 5,31.
O salário real explica 0,8% da variância do conjunto das variáveis de
motivação à comunicação. Coeficiente de correlação múltipla: R = 0,09,
coeficiente de Fisher: F = 3,30.
O salário real explica 1,1% da variância do conjunto das variáveis de
satisfação com o processo de comunicação. Coeficiente de correlação
múltipla: R = 0,11, coeficiente de Fisher: F = 4,89.
O salário real explica 0,4% da variância do conjunto das variáveis de
motivação a recompensas. Coeficiente de correlação múltipla: R = 0,06,
coeficiente de Fisher: F = 1,67.
O salário real explica 0,6% da variância do conjunto das variáveis de
satisfação com as recompensas.Coeficiente de correlação múltipla: R =
0,08, coeficiente de Fisher: F = 2,61.
Mediante os resultados – todos com dependências não significativas – pode-se afirmar
que o nível do salário não influencia as motivações e as satisfações dos pesquisados nas
variáveis da organização do trabalho, da comunicação e das recompensas. Relembre-se que
cada conjunto foi representado por oito frases21 em que o respondente assinalou de 1 a 5,
conforme o grau em que a frase expressava sua motivação e satisfação.
Analisaram-se os resultados da pesquisa com os funcionários da área administrativa22,
tabulados23 para se obter respostas às perguntas de pesquisa; (1) os salários dos funcionários
da área administrativa, nas diferentes organizações, influenciam diferentemente suas
motivações?; (2) os salários dos funcionários da área administrativa, nas diferentes
organizações, influenciam diferentemente suas satisfações?. Descobriu-se que, nas sete
empresas em que funcionários administrativos foram pesquisados:
a única empresa em que a variável motivação ao trabalho apresentou
dependência significativa (a maior média) é a que paga os menores salários
(47,2% da média).
a única empresa em que a variável motivação à comunicação apresentou
dependência significativa (maior média) é a que paga os menores salários
(47,2% da média).
Nenhuma empresa se sobressaiu em termos de motivação a recompensas.
Em duas empresas as satisfações dos funcionários à organização do
trabalho apresentaram dependências significativas. A empresa em que os
funcionários expressaram maior grau de satisfação, paga os menores
salários (47,2% da média). E a em que os funcionários apresentaram menor
grau de satisfação paga salários próximos à média das pesquisadas.
em duas empresas as satisfações dos funcionários com o processo de
comunicação apresentaram dependências significativas. A empresa em que
os funcionários expressaram maior grau de satisfação, paga os menores
salários (47,2% da média). E a em que os funcionários apresentaram menor
grau de satisfação paga salários próximos à média das pesquisadas.
Em três empresas as satisfações dos funcionários com as recompensas
apresentaram dependências significativas. A
empresa em que os
funcionários expressaram maior grau de satisfação, paga os menores
salários (47,2% da média). Em duas empresas em que os funcionários
apresentaram menor grau de satisfação com as recompensas os salários de
uma estão próximos da média e da outra é o maior verificado na pesquisa.
Os resultados precedentes reforçam a tese de que
os salários não influenciam
positivamente a motivação e a satisfação com a organização do trabalho, comunicação e
recompensas e contrariam as pesquisas de Beer, Walton e Lawler III.
Beer e Walton (op cit., p. 23) dizem que “O dinheiro é importante, mas seu grau de
importância é influenciado pelo tipo de sistema de remuneração e filosofia adotadas pela
gerência.”.
Lawler III (op. cit, p. 136) comenta que “A pesquisa realizada e o trabalho de muitos
outros continua a mostrar que o dinheiro pode ser um importante motivador quando um alvo
existe para os indivíduos.”
Pode ser que os motivadores sejam: o desafio que existe para alcançar o alvo; a
necessidade de auto-estima que pode ser satisfeita pelo alcance do alvo e; a realização que
advém de se conseguir fazer o melhor possível.
Os resultados corroboram a corrente que entende que a essência da motivação é
intrínseca (Archer, 199724; Bergamini,199725; Herzberg,199726).
Conclusão
O objetivo delineado para pesquisa foi verificar a influência do salário pago pelas
empresas, nas motivações e nas satisfações das pessoas mais comprometidas com a
organização do trabalho, comunicação e recompensas, a partir dos fatores propostos por Dean
Spitzer, em pesquisa em oito empresas do Vale do Itajaí e do Oeste do Paraná, no primeiro
semestre de 2003.
Em todos os cruzamentos da amostra total verificou-se que os salários pagos pelas
empresas não influenciam significativamente as motivações e as satisfações dos respondentes
em termos de salários e benefícios. Resultados semelhantes ocorreram no extrato dos 10% dos
pesquisados que ganham os menores salários (até R$ 370,00) e no extrato dos 10% que
ganham os maiores salários (acima de R$2.499,00).
Os resultados evidenciam, portanto, a frágil influência do nível salarial nas motivações
e nas satisfações dos respondentes no que concerne a salários e benefícios.
Semelhantemente, verificou-se a frágil influência do salário nas motivações e nas
satisfações dos respondentes que concernem as variáveis da organização do trabalho, do
processo de comunicação e das recompensas.
Portanto, notou-se que – quer na amostra total, quer dentre os que menos ganham,
quer dentre os que mais ganham – não há correlações significativas entre níveis salariais e: (1)
motivação a salários; (2) satisfação dos salários; (3) motivação ao salário e aos benefícios ao
compara-los com os do mercado e; (4) satisfação com o salário e com os benefícios ao
compara-los com os do mercado. Semelhantemente, não há correlação significativa entre
níveis salariais e: (1) motivação à organização do trabalho; (2) motivação à comunicação; (3)
motivação a recompensas; (4) satisfação com a organização do trabalho; (5) satisfação com o
processo de comunicação e; (6) satisfação com as recompensas.
Como respostas a todas as perguntas de pesquisa: “constataram-se dependências não
significativas”. Ou seja, o salário que a pessoa recebe não a influencia significativamente a
motivação ao trabalho, à comunicação e a recompensas.
Supôs-se que os salários que os pesquisados recebem não teriam influência
significativa em suas motivações e satisfações, corroborando-se as afirmações de autores que
defendem a tese de que a motivação é em essência intrínseca. Em outras palavras, supôs-se
que seria frágil o poder de motivar das políticas e práticas salariais das organizações, em
virtude de ser um fator extrínseco.
As proposições de Archer, Bergamini, Herzberg e dos outros autores que afirmam ser
frágil a influência dos fatores extrínsecos, mais especificamente dos salários e dos benefícios
na motivação, se aplicam aos funcionários das empresas catarinenses e paranaenses
pesquisadas, CONFIRMA-SE, PORTANTO, A HIPÓTESE FORMULADA.
Recomendamos fortemente a aplicação desta natureza de pesquisa nas organizações
das demais regiões do país, pois o conhecimento se renova e se consolida com o acúmulo de
evidências.
A essência do desafio é sentir que o que já foi dito ainda não é suficiente, bem como
se enveredar pelos sombrios caminhos do desconhecimento em busca da clarificação e
sistematização da realidade.
Apêndice 1 – Correlações entre os salários que os pesquisados recebem e a influência na
motivação com os salários.
recomp_1_1
1,83
2750,00
salario
O gráfico exibe os 428 pontos de coordenadas: salário ; recomp_1_1
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_1_1 = 0,00 * salário + 3,81
Coeficiente de correlação : +0,12 (salário explica 1% da variância de recomp_1_1)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000
observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Respondentes de "salário” ‘ contendo 432 observações e
definido pela próxima filtragem: 0 <= salário < 10000
Apêndice 2 – Correlações entre os salários que os pesquisados recebem e a influência na
satisfação com os salários.
recomp_1_2
1,83
2750,00
salario
O gráfico exibe os 429 pontos de coordenadas: salário ; recomp_1_2
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_1_2 = 0,00 * salário + 2,94
Coeficiente de correlação : +0,16 (salário explica 2% da variância de recomp_1_2)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000
3 observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Respondentes de "salário” ‘ contendo 432 observações e
definido pela próxima filtragem: 0 <= salário < 10000
Apêndice 3 – Correlações entre os salários que os pesquisados recebem e suas
influências na motivação com os salários e benefícios, ao compara-los com os do
mercado.
recomp_2_1
1,83
2750,00
salario
O gráfico exibe os 428 pontos de coordenadas salário; recomp_2_1
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_2_1 = 0,00 * salário + 3,59
Coeficiente de correlação : +0,17 (salário explica 2% da variância de recomp_2_1)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000
4 observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Respondentes de "salário” contendo 432 observações e
definido pela próxima filtragem:0 <= salário < 10000
Apêndice 4 – Correlações entre os salários que os pesquisados recebem e suas
influências na satisfação com os salários e benefícios, ao compara-los com os do
mercado.
recomp_2_2
1,83
2750,00
salario
O gráfico exibe os 429 pontos de coordenadas; salário ; recomp_2_2
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_2_2 = 0,00 * salário + 2,92
Coeficiente de correlação : +0,14 (salário explica 1% da variância de recomp_2_2)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000
3 observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Respondentes de "salário" contendo 432 observações e
definido pela próxima filtragem: 0 <= salário < 10000
Apêndice 5 - Relacionamento entre os salários que os pesquisados recebem, suas
motivações a salários e satisfações com os salários.
salario
recomp
_1_1
recomp
_1_2
1,00
salario
0,12
1,00
recomp_1_1
0,16
0,32
1,00
recomp_1_2
Alpha de Cronbach - critérios explicativos : 0,48
'salário' : méd = 1183, d.p. = 939
'recomp_1_1' : méd = 4, d.p. = 1
'recomp_1_2' : méd = 3, d.p. = 1
4 observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Respondentes de "salário” ‘ contendo 432 observações e
definido pela próxima filtragem: 0 <= salário < 10000
Significância dos parâmetros:
'recomp_1_1' : coeficiente = 68,86, desvio-padrão = 47,34 (Pouco influente)
'recomp_1_2' : coeficiente = 128,13, desvio-padrão = 48,25
Apêndice 6 - Relacionamento entre os salários que os pesquisados recebem, suas
motivações e satisfações com salários e benefícios ao compara-los aos do mercado.
salario
recomp
_2_1
recomp
_2_2
1,00
salario
0,17
1,00
recomp_2_1
0,14
0,31
1,00
recomp_2_2
Alpha de Cronbach - critérios explicativos : 0,47
'salário' : méd = 1184, d.p. = 940
'recomp_2_1' : méd = 4, d.p. = 1
'recomp_2_2' : méd = 3, d.p. = 1
4 observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Equação da regressão:
salário = +121.992 * recomp_2_1 +85.358 * recomp_2_2 +451.600
As 2 variáveis explicam 3.8% da variância de 12.salário
Coeficiente de correlação múltipla: R = 0,19, coeficiente de Fisher: F = 3,45
Significância dos parâmetros:
'recomp_2_1' : coeficiente = 121,99, desvio-padrão = 42,37
'recomp_2_2' : coeficiente = 85,36, desvio-padrão = 45,93 (Pouco influente)
Certos termos da equação são pouco influentes, sua relação coeficiente / desvio-padrão é inferior a 1,96
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Respondentes de "salário” ‘ contendo 432 observações e
definido pela próxima filtragem:0 <= salário < 10000
Apêndice 7 - Correlações entre os salários dos pesquisados que recebem até R$370,00 e a
influência em suas motivações aos salários.
recomp_1_1
1,83
132,00salario
O gráfico exibe os 43 pontos de coordenadas: salário ; recomp_1_1
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_1_1 = -0,00 * salário + 5,05
Coeficiente de correlação : -0,22 (salário explica 4% da variância de recomp_1_1)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,003 (Pouco influente)
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Salário até R$370' contendo 43 observações e definido
pela próxima filtragem:
0 <= salário < 370
Apêndice 8 - Correlações entre os salários dos pesquisados que recebem até R$370,00 e a
influência em suas satisfações com os salários.
recomp_1_2
1,83
132,00salario
O gráfico exibe os 43 pontos de coordenadas: salário ; recomp_1_2
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_1_2 = -0,01 * salário + 5,41
Coeficiente de correlação : -0,39 (salário explica 14% da variância de recomp_1_2)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,003
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Salário até R$370' contendo 43 observações e definido
pela próxima filtragem 0 <= salário < 370
Apêndice 9 - Correlações entre os salários dos pesquisados que recebem até R$370,00 e a
influência em suas motivações aos salários e benefícios, ao compara-los aos do mercado.
recomp_2_1
1,83
132,00salario
O gráfico exibe os 43 pontos de coordenadas: salário ; recomp_2_1
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_2_1 = -0,01 * salário + 5,39
Coeficiente de correlação : -0,34 (salário explica 11% da variância de recomp_2_1)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,003
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Salário até R$370' contendo 43 observações e definido
pela próxima filtragem: 0 <= salário < 370
Apêndice 10 - Correlações entre os salários dos pesquisados que recebem até R$370,00 e
a influência em suas satisfações com os salários e benefícios, ao compara-los aos do
mercado.
recomp_2_2
1,83
132,00salario
O gráfico exibe os 43 pontos de coordenadas: “salário” ; recomp_2_2
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_2_2 = -0,00 * salário + 4,75
Coeficiente de correlação : -0,27 (salário explica 7% da variância de recomp_2_2)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,003 (Pouco influente)
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Salário até R$370' contendo 43 observações e definido
pela próxima filtragem: 0 <= salário < 370
Apêndice 11 - Correlações entre os salários dos pesquisados que recebem acima de
R$2.499,00 e a influência em suas motivações aos salários.
recomp_1_1
1,83
2750,00
salario
O gráfico exibe os 43 pontos de coordenadas: “salário” ; recomp_1_1
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_1_1 = -0,00 * salário + 4,65
Coeficiente de correlação : -0,14 (salário explica 1% da variância de recomp_1_1)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000 (Pouco influente)
3 observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Salário acima de R$2499' contendo 43 observações e
definido pela próxima filtragem: 2500 <= salário < 10000
Apêndice 12 - Correlações entre os salários dos pesquisados que recebem acima de
R$2.499,00 e a influência em suas satisfações com os salários.
recomp_1_2
1,83
2750,00
salario
O gráfico exibe os 44 pontos de coordenadas: “salário” ; recomp_1_2
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_1_2 = 0,00 * salário + 3,23
Coeficiente de correlação : +0,08 (salário explica 0% da variância de recomp_1_2)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000 (Pouco influente)
2 observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Salário acima de R$2499' contendo 44 observações e
definido pela próxima filtragem: 2500 <= salário < 10000
Apêndice 13 - Correlações entre os salários dos pesquisados que recebem acima de
R$2.499,00 e a influência em suas motivações aos salários e benefícios, ao compara-los
aos do mercado.
recomp_2_1
1,83
2750,00
salario
O gráfico exibe os 44 pontos de coordenadas: salário ; recomp_2_1
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_2_1 = 0,00 * salário + 3,95
Coeficiente de correlação : +0,09 (salário explica 0% da variância de recomp_2_1)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000 (Pouco influente)
2 observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Salário acima de R$2499' contendo 44 observações e
definido pela próxima filtragem:2500 <= salário < 10000
Apêndice 14 - Correlações entre os salários dos pesquisados que recebem acima de
R$2.499,00 e a influência em suas satisfações com os salários e benefícios, ao comparalos aos do mercado.
recomp_2_2
1,83
2750,00
salario
O gráfico exibe os 44 pontos de coordenadas: salário ; recomp_2_2
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: recomp_2_2 = 0,00 * salário + 3,06
Coeficiente de correlação : +0,09 (salário explica 0% da variância de recomp_2_2)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000 (Pouco influente)
2 observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Cada observação é representada por um ponto.
Esta tabela é construída sobre o estrato da população 'Salário acima de R$2499' contendo 44 observações e
definido pela próxima filtragem: 2500 <= salário < 10000
Apêndice 15 – Correlação entre os salários e o conjunto das variáveis de motivação à
organização do trabalho.
Motivação ao Trab
11,00
2062,50
salario
O gráfico exibe os 426 pontos de coordenadas: Salário ; Motivação ao Trabalho.
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: Motivação ao Trabalho = 0,00 * salário + 30,93
Coeficiente de correlação : +0,11 (salário explica 1,2% da variância de Motivação ao Trabalho)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000. Coeficiente de Fisher: F = 5,31
172 observações não são consideradas (não-resposta à pelo menos um dos critérios).
Cada observação é representada por um ponto.
Apêndice 16 – Correlação entre os salários e o conjunto das variáveis de satisfação com
a organização do trabalho.
Satisfação no traba
11,00
2062,50
salario
O gráfico exibe os 426 pontos de coordenadas: salário ; satisfação no trabalho..
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: Satisfação no trabalho = 0,00 * salário + 26,05
Coeficiente de correlação : +0,14 (salário explica 1,9% da variância de Satisfação no trabalho)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000 Coeficiente de Fisher: F = 5,31.
Apêndice 17 – Correlação entre os salários e o conjunto das variáveis de motivação à
comunicação.
Motivação à comu
9,63
2062,50
salario
O gráfico exibe os 420 pontos de coordenadas: salário ; motivação à comunicação.
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: Motivação a comunica = 0,00 * salário + 27,26
Coeficiente de correlação : +0,09 (salário explica 0,8% da variância de Motivação à comunicação)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000 (Pouco influente). Coeficiente de Fisher: F = 3,30.
Apêndice 18 – Correlação entre os salários e o conjunto das variáveis de satisfação com
o processo de comunicação.
Satisfação process
9,63
2062,50
salario
O gráfico exibe os 423 pontos de coordenadas: salário ; satisfação processo de comunicação.
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: Satisfação processo = 0,00 * salário + 22,60
Coeficiente de correlação : +0,11 (salário explica 1,1% da variância de satisfação processo comunicação)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000. Coeficiente de Fisher: F = 4,89.
Apêndice 19 – Correlação entre os salários e o conjunto das variáveis de motivação a
recompensas.
Motivação a recom
11,00
2062,50
salario
O gráfico exibe os 425 pontos de coordenadas: salário ; motivação a recompensas.
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: motivação a recompensas = 0,00 * salário + 30,40
Coeficiente de correlação : +0,06 (salário explica 0,4% da variância de motivação a recompensas)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000 (Pouco influente). Coeficiente de Fisher: F = 1,67
Apêndice 20 – Correlação entre os salários e o conjunto das variáveis de satisfação com
recompensas.
O gráfico exibe os 423 pontos de coordenadas: salário ; satisfação das recompensas
Satisfação das reco
11,00
2062,50
salario
A dependência não é significativa.
Equação da direita de regressão: Satisfação das recompensas = 0,00 * salário + 23,14
Coeficiente de correlação : +0,08 (salário explica 0,6% da variância de satisfação das recompensas)
Desvio-padrão do coeficiente de regressão: 0,000 (Pouco influente). Coeficiente de Fisher: F = 2,61
Referências e Notas
1
ARCHER, Earnest R. Mito da motivação. In BERGAMINI, Cecília W., CODA, Roberto
(Orgs.) et al. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo:
Atlas, 1997. 342p.
2
BERGAMINI, Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. In BERGAMINI, Cecília W.,
CODA, Roberto (Orgs.) et al. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança.
São Paulo: Atlas, 1997. 342p.
3
HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: como motivar seus funcionários. In VROOM,
Victor H. (Coord) et al. Gestão de Pessoas, não de pessoal: os melhores métodos de
motivação e avaliação de desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1997.274p.
4
PFEFFER, Jeffrey. Vantagem competitiva através de pessoas. São Paulo: Makron, 1994.
5
LAWLER III, Edward E. Motivação nas organizações do trabalho. In BERGAMINI, Cecília
W., CODA, Roberto (Orgs.) et al. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e
liderança. São Paulo: Atlas, 1997. 342p.
6
BEER, Michael, WALTON, Richard E. Nota da Harvard Business School: sistemas de
recompenses e o papel da motivação. In VROOM, Victor H. (Coord.) et al. Gestão de
Pessoas, não de pessoal: os melhores métodos de motivação e avaliação de desempenho. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.274p.
7
HAAK, Marianne Kellner. As pessoas através da qualidade: um estudo exploratório no
setor de serviços. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS
DE PÓS-GRADUAÇÃO, 22, 1998, Foz do Iguaçu. Anais 1998. Foz do Iguaçu: ANPAD,
1998.
8
BERGAMINI, Cecília W. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. In BERGAMINI,
Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança.
São Paulo: Pioneira, 1990.
9
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
10
SPITZER, Dean. R. Supermotivação: uma estratégia para dinamizar todos os níveis da
organização. 2.ed. São Paulo: Futura, 1997.
11
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
12 BARROS, Aidil Jesus Paes de; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de
metodologia: um guia prático para iniciação científica. São Paulo: McGraw-Hill, 1986.
13
14
Margem financeira bruta
Incluem 252 pessoas que prestam serviços terceirizados.
15
As figuras podem ser vistas nos Apêndices 1 e 2.
16
Vide apêndices 3 e 4.
17
Vide Apêndice 5.
18
Vide Apêndice 6.
19
Vide apêndices 7 a 14.
20
Vide apêndices 15 a 20.
21
Vide as naturezas das questões na figura 1.
22
Obtiveram-se 208 citações de funcionários das empresas: Cooperativa Frimesa (30);
Cremer S/A, (30); Grupo Lince (27); Facemed (30); Malharia Cristina (31); Prefeitura
Municipal de Itaipulândia (30); Sênior (30).
23
Pesquisaram-se as médias por categoria significativamente diferentes (teste t) do conjunto
da amostra (ao risco de 1%) e verificaram-se os resultados do teste de Fisher:
24
ARCHER, Earnest R. Mito da motivação. In BERGAMINI, Cecília W., CODA, Roberto
(Orgs.) et al. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo:
Atlas, 1997. 342p.
25
BERGAMINI, Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. In BERGAMINI, Cecília W.,
CODA, Roberto (Orgs.) et al. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança.
São Paulo: Atlas, 1997. 342p.
26
HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: como motivar seus funcionários. In VROOM,
Victor H. (Coord) et al. Gestão de Pessoas, não de pessoal: os melhores métodos de
motivação e avaliação de desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1997.274p.