DIREÇÃO E LIDERANÇA
António Albano Baptista Moreira
Aula 5 – 17/03/2011
OBJETIVOS
 Importância da liderança
 Importância da equipe
 Importância do autoconhecimento
 Líder servidor
Material de apoio
 Uso do site, da OPET
 Login e senha
 Como usar
Ao final o que levaremos ?
LIDERANÇA
AUTO CONHECIMENTO
JANELA DE JOHARI
TRABALHO EM SALA
Competências
Nº Descrição
Estabelecer práticas gerenciais e de liderança, a
partir do entendimento das características das
1 pessoas e das equipes e que sejam coerentes
com os objetivos e cultura da empresa.
Nív
el
F
Nossos encontros
DATA
BASES TECNOLÓGICAS
TRABALHADAS
Auto-Conhecimento;
Educação Continuada e
Treinamento e
17/0 Desenvolvimento (T&D);
3 Planejamento e
Desenvolvimento de
Carreira;
Qualidade de Vida;
Nºs
COMPETÊNCIAS
ENVOLVIDAS
COMPETÊNCIA 2
OBSERVAÇÕES
AULA
EXPOSITIVA
DIALOGADDA
COM APOIO
AUDIOVISUAL
E
TRABALHOS
EM EQUIPE
Liderança
Carismática
AUTO
CONHECIMENTO
JANELA DE JOHARI
 É um modelo conceitual para uma visão do
relacionamento interpessoal.
 Com os quatro quadrantes de uma janela podese ver como as pessoas se relacionam em
grupos.
 A dinâmica do relacionamento faz esses
quadrantes se moverem, (aumentando e
diminuíndo) principalmente após o estímulos
(feedback) que recebemos ao nos relacionarmos
em grupo.
JANELA DE JOHARI
 a primeira coluna contém aquilo que sabemos ao nosso
respeito.
 a segunda coluna contém aquilo que não sabemos a
nosso respeito.
 A primeira barra contém o que os outros conhecem ao
nosso respeito.
 A segunda barra contém aquilo que os outros
desconhecem ao nosso respeito.
Conhecido
para os outros
Desconhecido
para os outros
Conhecido
para si
Desconhecido
para si
PÚBLICO
ARENA
CEGO
MANCHA CEGA
SECRETO
FACHADA
DESCONHECIDO
FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU,
1986. p.296.
JANELA DE JOHARI
 Há dois processos que influenciam a
janela:Feedback e a Comunicação (autoexposição).
 feedback - é o grau onde os outros membros do
contexto organizacional estão dispostos a falar
com o líder sobre impressões que ele lhes dá.
 É a disposição dos outros de serem abertos e
francos, e dar um feedback válido.
Feedback
Conhecido
para si
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
PÚBLICO
CEGO
Desconhecido
para os outros
SECRETO
DESCONHECIDO
FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU,
1986. p.298.
JANELA DE JOHARI
 O outro processo é a comunicação, ou seja a medida
em que os líderes estão dispostos a auto-exposição,
isto é a compartilhar com os outros, dados que lhe
dizem respeito pessoalmente.
 a auto-exposição só é útil e importante em
organizações na medida que for relevante para o
funcionamento da organização.
JANELA DE JOHARI
 No processo de auto- exposição, quanto mais
informações organizacionalmente relevantes o líder
revela sobre o seu modo de pensar e comportar-se,
tanto mais a área pública avançará na área secreta e
tanto menor se tornará esta.
JANELA DE JOHARI
 Quando existe simultaneamente feedback e auto-
exposição entre líderes e colaboradores – a área
pública desses líderes começa a estender-se para
dentro das áreas cega e secreta, mas há também
probabilidade de que parte da área desconhecida
comece a surgir na superfície da área pública.
Feedback
Auto expos.
Conhecido
para si
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
PÚBLICO
CEGO
Desconhecido
para os outros
SECRETO
DESCONHECIDO
FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU,
1986. p.301.
JANELA DE JOHARI
 O processo de solicitar feedback e de
auto-exposição mostram aspectos
importantes do relacionamento euoutros sob forma de estilos
interpessoais de comunicação.
ESTILO INTERPESSOAL I
 Esta janela evidencia o predomínio da área
desconhecida, com seu potencial inexplorado,
criatividade reprimida e psicodinâmica pessoal
preponderante.
 Este estilo tende a gerar hostilidade nos outros, a
falta de relacionamento pode ser interpretada
inadequadamente gerando insatisfação. Estilo
encontrado em organizações burocráticas.
Estilo
Interpessoal I
Conhecido
para si
FB
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
A
E
Desconhecido
para os outros
EU
DESCONHECIDO
FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.35.
ESTILO INTERPESSOAL II
 Caracteriza-se por uma tendência de perguntar
muito sobre si mesmo – solicita feedback mas
indica pouco desejo de se expor. Quanto isso
acontece, aumenta e se consolida o eu secreto. O
líder pode ser visto como superficial, distante,
inseguro, manipulador, gerando tensões e
sentimentos negativos nos seus colaboradores.
Estilo
Interpessoal II
Conhecido
para si
FB
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
A
E
EU SECRETO
Desconhecido
para os outros
FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.36.
ESTILO INTERPESSOAL III
 O líder utiliza intensamente o processo de auto-
exposição e muito pouco o de solicitar feedback.
Pode ser percebido como egocêntrico, exagerada autoconfiança, autoritário e insensível ao feedback. Estilo
que tende a ampliar o seu eu cego.
Estilo
Interpessoal III
Conhecido
para si
FB
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
EU CEGO
A
E
Desconhecido
para os outros
FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.37.
ESTILO INTERPESSOAL IV
 Utilização ampla e equilibrada de solicitar
feedback e de auto-exposição, permitindo
franqueza e empatia pela necessidade dos
outros.
 A área maior é do eu público, ou de livre
atividade.
 Inicialmente este estilo pode conduzir a
defensividade nos outros, por não estarem
habituados as relações interpessoais autênticas.
A médio prazo se estabelece normas de
franqueza recíproca.
Estilo
Interpessoal IV
Conhecido
para si
FB
Desconhecido
para si
Conhecido
para os outros
EU PÚBLICO
A
E
Desconhecido
para os outros
FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.37.
TRABALHO DO LIVRO
1 - O que levou a John a fazer o retiro no mosteiro? O que
ele foi fazer lá?
2 - Qual a lição do capitulo 1 que você tirou?
3 - O que é gerencia, liderança, poder, autoridade?
4 - Quais as características de um bom líder na sua opinião?
5 - O que são paradigmas e como eles influenciam o
comportamento de cada um? Cite alguns dos novos
paradigmas do mundo dos negócios atual líder?
6 - Como fica a estrutura hierárquica do novo paradigma e
liderança?
7 - Qual e o papel do líder?
8 - O que e a pirâmide das necessidades humanas de
Maslow? Qual a importância de entende-la?
9 - Qual a lição que você tira do cap. 2?
• COMPETÊNCIA 2 - Identificar atitudes e
comportamentos que permitam construir
relacionamentos profissionais conquistando a
confiança do outro, por meio do auto-conhecimento
e empatia, visando aperfeiçoar o gerenciamento de
pessoas nas organizações empresariais.
• Auto-Conhecimento;
• Educação Continuada e Treinamento e
Desenvolvimento (T&D);
• Planejamento e Desenvolvimento de Carreira;
• Qualidade de Vida;
Transição
VELOCIDADE
MUDANÇAS
DO AMBIENTE
DESCOMPASSO
VELOCIDADE
MUDANÇAS
INTERNAS
TECNOLOGIA
GLOBALIZAÇÃO
4 REVOLUÇÕES
GESTÃO DAS EMPRESAS
NATUREZA HUMANA
Efeitos da era da informação e redes
3,5 milhões compartilhamentos.
Facebook compra o aplicativo WhatsApp por US$ 16
bilhões. 49 funcionários.
Tecnologia
Automação
Nº DE BANCÁRIOS NO BRASIL
JAN 89
JUN 98
799.001
446.721
Redução de 44 %
Fonte: Dieese - Linha Bancários
Crescimento econômico
sem crescimento do emprego
Média ponderada do PIB regional e do crescimento do
emprego
PIB
205
156
EMPREGOS
147
128
100
1975
1990
2000
O ESTADO DE S.PAULO
24 AGO 1997
Emprego assalariado está
em extinção no País
De 1989 a 1995, de
cada dez novas
ocupações apenas duas
são assalariadas e oito,
não-assalariadas
DENISE NEUMANN
Oemprego assalariado está desapa-recendo no
Brasil .
De 1940 a 1980, de cada dez ocupações criadas
pelo mercado, oito eram assalariadas, sendo sete com
registro em carteira e uma sem registro. As outras duas
eram
por
conta
própria,
incluindo
os
sem_remuneração e os empregadores. De 1989 a
1995, de cada dez novas ocupações, duas eram
assalariadas, antes oito não assalariadas(cinco por
conta própria e três sem remuneração). A mudança
drástica foi constatada pelo professora Márcio
Pochmann, do Instituto de Economia da Universidade
de Campinas(Unicamp).
Com base em uma série de indicadores,
Pochmann médio a evolução da população, da
População Economicamente Ativa e das formas de
ocupação de 1940 até 1995.”Na década de 90, os
sinais de
desestruturação do mercado se acentuam,
consolidando uma tendência de redução do
assalariamento com registro e de expansão do
desemprego de ocupação e de ocupação nãoorganizadas.”De 89 a 95, o emprego com carteira
caiu e as demais formas de ocupação crescem,
apesar do aumento do desemprego.
No primeiro período estudado pôr Pochmann,
de 1940 a 1980, o emprego assalariado foi o que
mais cresceu, alcançando taxa anual de expansão
de 6.22%. No mesmo período, a PEA cresceu a
uma taxa média anula de 2.56% e a ocupação sem
registro, 0.56% ao ano.
Nesse período ocorreu uma formalização
muito significativa do emprego, diz Pochmann.
Em 1940, apenas três em cada dez assalariados
eram registrados. Quarenta anos depois, em 1980,
a relação já era de sete em des. Em 1995, a relação
caiu para cinco em dez. Em 1995, a relação caiu
para cinco em dez.
Os sinais de desestruturação do mercado de
trabalho começam antes da revisão dos direitos
trabalhistas na Constituição de 1998, diz
Pochmann. De cada cem empregos assalariados
Gestão das Empresas
Mudança de Paradigmas
DE
MECANICISTA
organograma
controle
gerente
mão-de-obra
Capital Financeiro
PARA
BIOLÓGICO
times de trabalho
empowerment
líder
cérebro de obra
Capital Humano
A rapidez do
Pequeno
Mensagem
“O mundo não está dividido entre
grandes e pequenos, mas sim entre
rápidos e lentos e somente os
rápidos sobreviverão”
Peter Drucker
A revolução da natureza humana
ÉPOCAS PODER
Nas Cavernas
Alimento
Agricultura
Território
Mercantilista
Industrial
Conhecimento
Rei
Capitalista
Pessoas
OS NOVOS DESAFIOS
Nova economia X Velha economia ?
Nova empresa X Velha empresa ?
Nova gestão X Velha gestão ?
Novo consumidor X Velho consumidor ?
Novo administrador X Velho administrador ?
Revista Época Negócios, março 2007, pág. 170
Mundo dos negócios atual
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Globalização dos negócios com crise
Complexidade e volume das variáveis em jogo
Grande volume de dados
Disponibilidades de inúmeras informações
Decisões rápidas
Inconstância dos mercados
Complexidade das organizações
O cliente é mutante e infiel
Crescimento dos concorrentes
Análise complexa – questões
impossíveis de se prever.
Humm ......
O profissional ?









Criatividade
Adaptabilidade
Resiliência
Conhecimento e voltado para prática
Foco em metas
Resolução de problemas
Tomada de decisão
Espírito de equipe
Busca de oportunidades
A revolução da natureza humana
Empregabilidade
Como você esta se
preparando para os
“Novos tempos”?
Acabou o amadorismo:
Conhecimento e informação são essenciais:
A situação hoje
O perfil profissional exigido









Criatividade
Adaptabilidade
Resiliência
Conhecimento e voltado para prática
Foco em metas
Resolução de problemas
Tomada de decisão
Espírito de equipe
RESULTADO
Busca de oportunidades
Na vida pessoal
Angústias e depressões;
Agitação, sensação de impotência
e falta de controle;
Relações humanas desgastadas;
Falta de controle da vida pessoal;
Desemprego / falta de emprego.
A situação hoje
Globalização dos negócios
Complexidade e volume das variáveis em
jogo, grande volume de dados
Vida pessoal agitada.
Disponibilidades de inúmeras informações
Decisões rápidas
Inconstância dos mercados
Complexidade das organizações
O cliente é mutante e infiel
Crescimento dos concorrentes
Análise complexa – questões
RESULTADO
impossíveis de se prever.
Dados de 2009
30 a 61% morrem no
primeiro ano;
40 a 68% no segundo
ano;
55 a 73% no terceiro
ano.
Razões da Mortalidade das Empresas
1
Escassez de recursos financeiros
21,9 %
2
Instabilidade econômica
7,7
3
Mercado Limitado
7,7
4
Concorrência
7,3
5
Problemas pessoais
6,8
6
Planos econômicos
6,8
7
Localização
3,4
8
Inflação
3,4
9
Elevados encargos financeiros
3,0
10
Falta de organização e administração
3,0
FONTE : SEBRAE – PROGRAMA GERAÇÃO EMPRESA
Razões da Sobrevivência das Empresas
1
Perseverança / Persistência
20,3 %
2
Boa administração
14,2
3
Dedicação do empresário
13,6
4
Boa estratégia de vendas
5,7
5
Capital próprio
5,5
6
Experiência no ramo
4,7
7
Mercado favorável
4,3
8
Reinvestir na empresa
4,1
9
Qualidade do produto
3,3
10
Única fonte de renda do empresário
3,2
FONTE : SEBRAE – PROGRAMA GERAÇÃO EMPRESA
E AGORA JOSÉ ?
O QUE FAZER ENTÃO ?
Inovação;
Rapidez;
Atendimento;
Associativismo.
Incubação;
Cooperativismo;
Empreendedorismo;
Empregabilidade;
Vantagens, diferenciais
competitivos.
A Gestão
Objetivos:
Estratégia;
Diferencial;
Planejamento;
Controle;
Padrões;
Informações / Apoio;
Melhoria contínua.
Empreendedor: Atitudes
Se acomodar
Fazer acontecer
Quais são suas competências/habilidades
Intelectuais
Manuais
Comunicação
Emocionais
Esportivas
Fazendo acontecer...
EMPREENDEDOR
Talento
+
Criatividade
+
Competência
O que é Empregabilidade ?
Competência profissional
Adequação profissional
Idoneidade
Reserva financeira e fontes alternativas
Relacionamentos
Saúde física e mental
Objetivos claros
Plano de vida
ESTRATÉGIA PESSOAL
Valores / Crenças / Princípios
Sonhos / Visão
Razão da Existência / Missão
Sugestão de Plano Pessoal
Competência
Essencial
Talento
Sonho
Visão /
Missão
Valores /
Princípios
Metas
Plano
Ação
Modelos
Empreendedorismo /
Disciplina
Avaliação
OBSERVAÇÕES
“Não há desemprego. O que está desaparecendo
é o emprego propriamente dito.”
William Bridges
Fonte: IBGE
“Somente 50% dos empregos no Brasil são formalizados com
'carteira assinada'.
Entre 1980 e 1994, o trabalho por 'conta própria‘ cresceu
37,38%.”
Eu sou o único responsável pelo meu futuro...
Foque seu Objetivo:
PLANO DE CARREIRA
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Exercício:Vamos fazer um Perfil do cargo:
Titulo o cargo:
Titulo proposto:
Departamento:
Área:
Reporta-se à:
Principal Objetivo do Cargo:
Descrição das atividades:
Competências Essenciais:
Competências Técnicas:
Pré-requisito:
Conhecimentos:
Competências
comportamentais:
Experiência:
Escolaridade:
Básica
Complementar
Devemos dividir a empresa por área
funcional
Operacional,
Administrativo
Técnicos e Executivos,
Assim podemos avaliar de maneira justa os diversos
cargos da organização.
Treinamento e desenvolvimento na realidade é uma :
Expressão muito utilizada pelo RH das empresas, pois
consideram uma ferramenta importante no processo de
educação dos empregados.
Tem como objetivo: apoiar as pessoas na aquisição de novas
competências, atitudes e praticas e possibilitar as pessoas a
terem um desempenho mais dinâmico, mais rápido, de
melhor qualidade e menor custo.
Visa: o enfrentamento dos desafios internos e a superação
das ameaças externa.
Podemos reduzir em uma única palavra.
APRENDIZAGEM
Alguns Conceitos:
Educação profissional- é a educação institucionalizada ou
não, que visa ao preparo do homem para a vida
profissional. Compreende três etapas:
1- Formação profissional: é a educação profissional que
prepara o homem para a profissão.
2- Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional: é a
educação profissional que aperfeiçoa o homem para uma
carreira dentro de uma profissão.
3- Treinamento: é a educação profissional que adapata o
homem para um cargo ou função.
Desenvolvimento Pessoal
O desenvolvimento representa um conjunto de
atividades que objetiva explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produtiva das
pessoas.
Visa mudanças de comportamentos e atitudes bem
como a aquisição de novas habilidades e
conhecimentos.
Tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano,
melhorando os resultados e consequentemente
gerando um bom clima organizacional.
O desenvolvimento proporcionam ao profissional
aprender, captar informações, adquirir novos
conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes,
ou seja:
adquirir aprendizado e Mudança no
comportamento.
.
Treinamento.
O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento
de Pessoal.
Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da
produtividade e das relações interpessoais; mudança
de comportamento.
Tem como meta a preparação das pessoas para a
execução imediata das diversas tarefas peculiares a
organização; dando oportunidades para o contínuo
desenvolvimento pessoal.
Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento
Transmissão
de
Informações
Treinamento
Desenvolvimento de
Habilidades
Desenvolvimento de
Atitudes
CHIAVENATO
Desenvolvimento de
Conceitos
Aumentar o conhecimento das pessoas:
• Informações sobre a organização, seus produ
tos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regu
lamentos e seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas:
• Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas.
Desenvolver/modificar comportamentos:
• Mudança de atitudes negativas para atitudes
favoráveis, de conscientização e sensibilidade
com as pessoas, com os clientes internos e exnos.
Elevar o nível de abstração:
• Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as
Pessoas a pensar em termos globais e amplos.
PROCESSOS DE T&D
O PROCESSO DE T & D
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de
quatro etapas: (Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1999, p. 297)
1
Diagnóstico
4
2
Avaliação
Programação
CHIAVENATO
3
Execução
O treinamento não é
simplesmente
realizar
cursos e proporcionar
informação.
É desejável uma cultura
interna
favorável
ao
aprendizadoecomprometida
com as mudanças
Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização
através do desenvolvimento contínuo das pessoas.
1- Diagnostico: pode ser feito a partir da análise
organizacional, das operações e tarefas e, por último, da
análise individual e coletiva, isso que vai dar subsídio ao
plano de treinamento.
Deve responder a duas questões iniciais:
1- Quem deve ser treinado?
2- O que deve ser aprendido?
Diagnosticar significa : conscientizar-se de que a barreira
existe, de como ela passou a existir e de que tem que ser
levada a sério e resolvida a qualquer custo.
Cometer falhas nessa fase do processo pode ocasionar perdas
de tempo e de investimentos.
Nesse ponto a área de T&D faz uma análise comparativa
entre o perfil atual do trabalhador e as exigências
organizacionais.
Podemos dividir em três situações:
1- Trabalhador completamente defasado com o
perfil organizacional.(grande dose de
treinamento)
2- Trabalhador com parte do CHA necessário, ou
seja, apenas uma parcela do que ele sabe e faz
coincide com o que a organização pede.(dose
média de treinamento)
3- Trabalhador com praticamente todas as
características requeridas pelo cargo. (dose
mínima de treinamento)
Levantamento de necessidades de treinamento.
O LNT detecta e diagnostica carências em dois
cenários.
1-Cenário reativo: Representa situações em que a
necessidade “já está presente”. É uma operação
tapa-buraco.
2- Cenário prospectivo: O treinamento age com
vista ao atingimento de metas e objetivos futuros.
Ao contrario do anterior, baseia-se na
manutenção preventiva, adiantando-se ao
problema e acontecimentos.
Passos no levantamento de
necessidades de treinamento
CHIAVENATO
Análise organizacional
Diagnóstico organizacional.
Determinação da missão e visão
e dos objetivos estratégicos da
organização.
Análise dos recursos
humanos
Determinação de quais os
comportamentos, atitudes e
competências necessários ao
alcance dos objetivos organizacionais.
Análise dos cargos
Análise do
treinamento
Exame dos requisitos exigidos pelos
cargos, especificações e mudanças
nos cargos.
Objetivos a serem utilizados na
avaliação do programa de
treinamento.
Necessidades de treinamento:
• Carências de preparo profissional das pessoas.
•Diferença entre o que uma pessoa deveria saber
e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
•Descompasso entre o que deveria ser e o que
realmente é.
• Habilidades que um indivíduo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar a sua
eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.
Indicadores de necessidades de treinamento
Indicadores a posteriori
1.Problemas
de
produção,
como:
• Baixa
qualidade
de
produção;
• Baixa produtividade;
• Avarias
freqüentes
em
equipamentos e instalações;
• Comunicações deficientes;
• Elevado nº de acidentes no
trabalho;
• Excesso de erros e de
desperdício;
• Pouca
versatilidade
dos
funcionários;
• Mau
aproveitamento
do
espaço disponível.
1.Problemas
de
pessoal,
como:
•Relações
deficientes
entre o pessoal;
•Número
excessivo
de
queixas;
•Mau
atendimento
ao
cliente;
•Comunicações
deficientes;
•Pouco
interesse
pelo
trabalho;
•Falta de cooperação;
•Erros na execução de
ordens.
Desenho do
Programa
de
Treinament
o
CHIAVENATO
Quem deve ser
treinado
Treinandos ou instruendos
Como treinar
Métodos de treinamento
ou recursos instrucionais
Em que treinar
Assunto ou conteúdo do
treinamento
Por quem
Instrutor ou treinador
Onde treinar
Local do treinamento
Quando treinar
Época ou horário do
treinamento
Para que treinar
Objetivos do treinamento
Em que treinar? Ao responder a esta pergunta, estamos
definindo o conteúdo do treinamento;
(conhecimentos, habilidades ou atitudes a serem
desenvolvidas).
Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade, o
volume e a profundidade do que se pretende treinar.
Como treinar? Quais métodos, recursos ou técnicas
devem ser utilizados. Juntamente com esta pergunta
eu devo definir: onde treinar, quando treinar e quem
vai treinar.
Como organizar? Aqui definimos recursos necessários
(logística e infra-estrutura) e os passos do trabalho
(tática).
Como avaliar? São definidos claramente os resultados a
serem atingidos em cada uma das etapas de
treinamento, como mensurá-los e como medir
também o resultado final.
Classificação da tecnologia educacional de Treinamento
Orientados
para o conteúdo
Quanto
ao
uso
Leitura, instrução programada, instrução
assistida por computador
Orientados
Dramatização, treinamento da sensitividapara o processo
de, desenvolvimento de grupos
Mistas
Estudo de casos, jogos e simulações,
(conteúdo e processo)conferências e várias técnicas on-the-job
Técnicas
de
Treina- Quanto
ao
mento
Tempo
(Época)
Quanto
ao
local
CHIAVENATO
Antes do ingresso
na empresa
Programa de indução ou de integração
à empresa
Após o ingresso Treinamento no local (em serviço) ou fora
na empresa
do local de trabalho (fora de serviço)
No local de
trabalho
Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos
Fora do local
de trabalho
Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos
Quanto a programação de um treinamento, esta
deve levar em consideração os vários tipos de
treinamento:
de integração que tem como objetivo adaptar as
pessoas à organização;
O técnico-operacional, que busca capacitar o
indivíduo para o desempenho das tarefas
específicas as quais realiza;
O treinamento gerencial, que tem o de desenvolver
a competência técnica, administrativa e
comportamental, e, por fim,
O treinamento comportamental, que tem como
objetivo solucionar os problemas das interrelações no contexto do trabalho
Execução
Execução
1. O treinando deve estar motivado para aprender.
2. O treinando deve estar capacitado para aprender.
3. Aprendizagem requer retroação e reforço.
4. Aplicação prática aumenta o desempenho do
treinamento.
5. O material de treinamento deve ser significativo.
6. O material deve ser comunicado com eficácia.
7. O material do treinamento deve ser transferível para
o trabalho.
Avaliação.
A avaliação de treinamento propicia o feedback
necessário ao profissional de RH, para se concluir
até que ponto:
O treinamento executado produziu modificações de
comportamentos pretendidos.
Se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas
anteriormente.
Fazer referência as avaliações do aprendizado, de
reação e dos resultados do treinamento, que
seriam outras possibilidades de intervenção
Etapas da avaliação.
De reação: é a mais fácil de obter. Busca-se aqui a reação dos
treinandos com relação ao módulo aplicado e seu conteúdo, ao
instrutor e as condições em que o módulo foi apresentado
( local ambiente etc.).
O mais comum é a utilização de questionários preenchidos pelos
participantes ao final do treinamento.
De aprendizado: nada mais é do que a verificação prática do que
foi assimilado durante o módulo de treinamento,
comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do
treinamento.
As técnicas mais freqüentemente utilizadas para avaliação de
aprendizagem em treinamento são os testes lápis e papel (na
mensuração de conhecimentos) e os testes de desempenho (na
mensuração das habilidades) e, eventualmente, entrevista.
De comportamento: é o processo avaliativo mais complicado
devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela
própria subjetividade em estimar os resultados obtidos.
Apesar das dificuldades, mudanças de comportamento ocorrem e
podem ser mensuradas:
com utilização de grupos de controle;
com utilização de avaliação de desempenho (antes e depois);
com a observação do desempenho algum tempo após o treinamento
(45 a 60 dias, por exemplo); e.
com a utilização de depoimentos do próprio participante, de
supervisores, de subordinados, de colegas.
De valores: analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito
aos sistemas de valores individuais; eles causarão mudanças no
perfil cultural individual e, por conseqüência na cultura
organizacional;
De resultados finais: é a comparação que se faz levando-se em
conta as metas organizacionais, que deveriam registrar no
período pós-treinamento, melhorias, tais como: redução de
absenteísmo, da rotatividade, otimização das relações
intergrupais, aumento da qualidade e/ou na quantidade de
produção ou vendas etc.
Entendemos que os resultados do treinamento
só aparecem com o tempo, com a
oportunidade de aplicá-lo, com a preparação
dos participantes para as mudanças de
atitudes necessárias, com a persistência e as
possibilidades de aceitar erros, etc.
Questões a serem respondidas?
As rejeições/problemas foram eliminadas? As
barreiras foram removidas? Os custos de
trabalho por unidade diminuíram? As
pessoas se tornaram mais produtivas e
felizes? A organização alcançou seu objetivo
estratégico e tático?
O PROCESSO DE T & D
CHIAVENATO
Necessidades a
satisfazer
Programação do
Treinamento
Execução do
Treinamento
Avaliação dos
Resultados
Diagnóstico da
Situação
Decisão quanto à
estratégia
Implementação
ou Ação
Avaliação e
Controle
Objetivos
da Programação do
Organização
treinamento:
 Competências
 Quem treinar
necessárias
 Como treinar
 Problemas
de  Em que treinar
Produção
 Onde treinar
 Resultados
da  Quando treinar
Avaliação
do
Desempenho

Condução
e
aplicação
do
Programa
de
Treinamento
através de:
- Gerente delinha
- Assessoria
de
RH
- por ambos
- por terceiros

Monitoração do
processo
 Avaliação
e
medição
de
resultados
 Comparação da
situação
atual
com a situação
anterior
 Análise
do
custo/benefício

SUCE$$J!!
Deus dá a todos uma estrela,
Uns fazem da estrela um Sol,
Outros nem conseguem vê-la!
Helena Kolody
SÓ OS EMPREENDEDORES TRIUNFARÃO !!!
Para a próxima aula ...
• Capítulo 3 e 4 do Livro para daqui a duas
semanas.
Obrigado