XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004
Percepção sobre o funcionamento da Administração de Recursos
Humanos em uma Cooperativa do interior do Estado do RGS
Cláudia Medianeira Cruz Rodrigues (UFRGS), [email protected]
Fabiana Thiesen (UNICRUZ)
Iara Maria Rebellato (UNICRUZ)
Resumo
Este trabalho foi realizado em uma Cooperativa do interior do Estado do RGS e possui como
objetivo levantar a percepção dos funcionários quanto às políticas da organização em
relação aos seus recursos humanos a fim de propor melhorias visando, a partir de sua
implementação, contribuir para a maximização dos resultados organizacionais. Para tanto,
foram aplicados 256 questionários aos colaboradores das quatro áreas de atuação: agrícola,
animal, consumo e administrativa/ financeira, no período de outubro a novembro de 2003,
que versavam sobre (i) perfil profissional; (ii) planejamento de recursos humanos; (iii)
envolvimento dos funcionários nas atividades da empresa; (iv) educação e treinamento; (v)
desempenho e reconhecimento; (vi) bem-estar e satisfação; (vii) comunicação interna; (viii)
plano de participação nos resultados e (ix) liderança. Os resultados obtidos permitiram
detectar prioridades para o planejamento da administração de recursos humanos da
Cooperativa onde pontos fundamentais devem ser analisados pela empresa como: o processo
de descrição e análise de cargos, a padronização nos processos de treinamento e
desenvolvimento de pessoal, a elaboração de instrumentos para a avaliação de desempenho e
potencial, o fluxo de comunicação interna e aspectos de liderança.
Palavras chave: Administração de recursos humanos, Planejamento de recursos humanos,
Cooperativa.
1. Introdução
As organizações, de um modo em geral, estão inseridas em um ambiente caracterizado por
pressões sociais, econômicas, políticas e financeiras. Tal contexto exige das empresas
respostas rápidas e eficazes para um ambiente que requer agilidade, flexibilidade e
competência.
Tal ambiente está impondo novos desafios para as empresas e, principalmente, para os
responsáveis por sua gestão. A dinâmica de reavaliar continuamente os processos requer uma
nova visão da organização. Atualmente a noção de sucesso é diferenciada daquela que existia
no passado, onde fatores importantes para o sucesso empresarial eram quesitos como o
tamanho da organização, para proporcionar produção em escala, a especialização baseada na
divisão do trabalho e o controle por meio da hierarquia (CHIAVENATO, 2002).
Na atualidade os fatores de sucesso são outros, assim como as fronteiras organizacionais, da
mesma forma, são diferentes. Fatores como a valorização dos recursos humanos,
enxugamento das camadas hierárquicas (downsizing), descentralização de atividades, trabalho
em equipe e grupos autogeridos passaram a ser de grande relevância. Neste sentido, salienta
Chiavenato (2002) que cabe às empresas pensar seriamente em um novo relacionamento com
os colaboradores, sem esquecer o relacionamento com os clientes e com a rede de alianças e
parceiros.
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Para tanto, a escolha de pessoas com o perfil adequado aos postos de trabalhos é de suma
importância para o funcionamento das empresas. Construir e manter uma efetiva organização
humana vem a ser uma das mais importantes funções gerenciais e um dos quesitos chaves é a
estruturação da área de recursos humanos que reforça a idéia que a administração de recursos
humanos funciona como um sistema interligado e não como uma área que possui
determinadas funções que devem ser executadas por grupos de trabalhadores que ocupam
postos estratégicos na organização. As atividades de recursos humanos estruturadas englobam
desde a administração de processos (ferramentas e sistemas de recursos humanos) até a
administração de pessoal tradicional, considerando resultados na definição de sua atuação.
No entender de Chiavenato (1996), a variável humana tem sido o ponto crítico das empresas
em todo o programa de expansão, de melhoria da qualidade, de incremento da produtividade,
de focalização no cliente. As pessoas constituem para as empresas o desafio crucial no
alcance e na manutenção de padrões elevados de qualidade, produtividade e competitividade.
Para tanto, é necessário que as pessoas sejam selecionadas, integradas socialmente, treinadas,
desenvolvidas, lideradas, motivadas, comunicadas, avaliadas, remuneradas, recebam feedback
de seu desempenho, participem nas decisões que as afetem direta ou indiretamente e que
possam externar seu ponto de vista.
A definição de políticas claras de recursos humanos possibilita um melhor desempenho das
atividades da empresa, uma vez que deve focar sua atenção nas metas e resultados a serem
alcançados, com vistas à obtenção de geração de valor. As combinações inteligentes,
coerentes e alinhadas dos papéis múltiplos de recursos humanos, com os propósitos e
objetivos estratégicos da empresa, devem dar suporte ao sucesso organizacional de forma
sustentada.
O propósito deste trabalho é levantar a percepção dos funcionários quanto as políticas da
organização em relação aos seus recursos humanos a fim de propor melhorias visando, a
partir de sua implementação, contribuir para a maximização dos resultados organizacionais.
Tal iniciativa visa conduzir a administração de recursos humanos (ARH) da Cooperativa a
estar integrada ao planejamento estratégico da organização, desenvolvendo meios através dos
quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais e os objetivos organizacionais e
buscando, por meio de métodos e técnicas, uma administração mais estratégica, focada no
colaborador como parceiro do negócio.
2. A empresa
A Cooperativa onde o estudo foi efetuado possui no seu quadro de pessoal 5.200 associados,
525 colaboradores nas suas quatro áreas de negócio, assim distribuídos: 236 na área agrícola,
96 na área animal, 74 na área administrativa/ financeira e 119 na área de consumo. Sua área
de ação abrange 17 municípios e está distribuída em 34 unidades estratégicas de negócio.
No que tange a área de recursos humanos, desde sua fundação em 1939 até meados de 1976, a
gestão de recursos humanos não tinha o destaque merecido como uma área estratégica da
organização. Áreas como de gerenciamento de custos, vendas e recebimento de grãos eram
vistas como as mais importantes para o sucesso da organização. Praticamente não havia
participação do quadro funcional nas políticas e estratégias de gestão da empresa, cabendo às
pessoas o papel de executoras de tarefas.
A partir de 1976, a empresa começa a evoluir seus processos, adotando uma visão mais
holística, ou seja, com o foco mais direcionado para a satisfação e bem estar da sua força de
trabalho, consciente que, se não houvesse ações voltadas para a melhoria do desempenho dos
seus recursos humanos, seria muito difícil a conquista da excelência empresarial, visto que
são as pessoas as responsáveis pela qualidade do trabalho que executam.
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Desta forma, em 1993, inicia-se uma nova fase de gerenciamento tanto administrativo quanto
político na empresa. A estrutura da Cooperativa, que até esta data era constituída de um corpo
único administrativamente, foi desmembrada em quatro áreas de atuação (administrativa,
agrícola, animal e consumo), tendo um gerente atuando na direção de cada uma delas, ou seja,
cada gerência passou a ter total gestão de seu pessoal e estabelecer a sua própria política de
recursos humanos.
Em 1998 surge a equipe da qualidade, com a função de aprimorar e aumentar a eficiência dos
processos dentro da empresa. Desenvolveram-se programas de treinamento que consolidaram
uma nova cultura, pois os trabalhos realizados em nível de direção e gerências transformaram
essas lideranças em executivos, com um grau de profissionalismo até então desconhecido
dentro da Cooperativa. Essa nova mentalidade fez despertar um novo senso de valorização
nas pessoas e, concomitantemente, a essa mudança de visão, a empresa inicia seu processo de
expansão, aumentando sua área de atuação.
Tendo como lema que é preciso mudar para sobreviver e crescer, a área de RH da Cooperativa
vive atualmente um período de grandes mudanças. O departamento de recursos humanos
tende a aderir a uma visão mais holística, devendo ser um verdadeiro gestor de pessoas, que
trata seus colaboradores como parceiros. Ações começaram a ser implementadas a fim de dar
início aos objetivos almejados, vindo no ano de 2003 a modificar a sua estrutura
organizacional, onde o departamento de recursos humanos passou a funcionar como um setor
autônomo e independente, ligado diretamente à gerência administrativa da empresa.
3. Referencial Teórico
A atuação em um mercado cada vez mais exigente requer das empresas o desenvolvimento de
sua capacidade estratégica. Isso significa ampliar o horizonte de visão dos negócios, buscando
compreender os diversos fenômenos que interferem no desempenho da organização, criando e
desenvolvendo uma postura pró-ativa e antecipatória.
As organizações precisam se preparar para competir, avaliando as forças que influenciam a
competição no mercado e as respectivas causas subjacentes. Elas não podem separar o
pensamento da ação, porque a conexão íntima entre eles, além de ser o segredo da criação de
uma arte, é, também, a criação de uma estratégia. As organizações devem ser capazes de
reinventar suas estratégias não apenas uma vez por década, mas de forma contínua, ano após
ano. A dificuldade que algumas empresas encontram é de perceberem as inovações das
estratégias, porque na maioria delas o inovador está afastado do líder através de níveis
hierárquicos (DRUCKER, 2000).
Para Fahey e Randhall (1999, p.16) a mudança é a preocupação central e o foco da gestão
estratégica, "a mudança no ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a
empresa estabelece os elos entre a estratégia e a empresa. Mudança significa que as empresas
nunca devem ficar satisfeitas com as suas realizações. A menos que modifique os seus
produtos com o tempo, a empresa ficará para trás em relação aos concorrentes. A menos que
altere a sua própria compreensão do ambiente, a empresa não será capaz de acompanhar e
muito menos se colocar à frente das mudanças nos clientes, no setor, na tecnologia e nas
políticas governamentais".
Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações hoje em dia é
a adaptação às diferenças entre as pessoas, ou seja, à diversidade da força de trabalho.
A diversidade da força de trabalho é a presença de características humanas individuais que
tornam uma pessoa diferente de outra. Muitas organizações estão incentivando seus
executivos para que lidem bem com essa diversidade. Essas diferenças incluem sexo, raça,
etnia, idade e capacidade física. O desafio consiste em administrar a diversidade da força de
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trabalho de uma forma que respeite as perspectivas e contribuições individuais. À medida que
aumenta a diversidade da força de trabalho, cresce a possibilidade de estereótipos e de
discriminação e a administração da diversidade torna-se mais importante (GOFFEE, 1999).
Conforme Bispo(2003), quando o indivíduo ingressa na empresa, ele leva consigo uma série
de condutas, pensamentos e posturas que em muitas vezes divergem das ações da empresa
(missão, valores e cultura), tornando estes um dos pontos para as diversidades dentro do
ambiente de trabalho. Entra em cena aspectos emocionais que acabam ocasionando o conflito
e diversidade frente às metas que a empresa contrata com o profissional, nos relacionamentos
com chefe/subordinado, e vice-versa, ou frente a posturas adotadas pela empresa que
conflitam com a forma de pensar do indivíduo.
Tratar as diversidades no âmbito organizacional é difícil e, em muitas vezes, complicado,
pois, o tratamento não é personalizado, e sim de acordo com o número de incidentes em uma
mesma situação e que impactam na motivação dos funcionários e, principalmente, nos
resultados financeiros da empresa (GOFFEE, 1999).
A partir do final da década de 80, principalmente em decorrência do crescente avanço das
novas tecnologias, em especial da informática e da tecnologia da informação, presenciou-se o
surgimento de um número significativo de modelos de gestão mais flexíveis e mais orientados
para a inovação. A comunidade empresarial tem procurado incorporar essa diversidade de
formas emergentes de gerenciamento, decidindo acerca daquelas que devem ser conhecidas,
assimiladas e aplicadas, seja em nível de produto, de processo ou de pessoas (FAHEY e
RANDHALL, 1999).
Na organização de negócios, a avaliação dos recursos humanos passa a ser vital para o
sucesso da implementação da estratégia de inovação. Ao analisar os mecanismos mais
adequados à gestão da tecnologia, os parâmetros facilitadores de atendimento às exigências
ambientais nortearão a composição e o funcionamento dos elementos do modelo de recursos
humanos. Assim, o comprometimento e o envolvimento das pessoas, através da atuação de
recursos humanos como agente integrador dos objetivos da mudança, reduzirão os níveis de
resistência, trazendo benefícios, satisfação e bem-estar para os empregados e contribuindo
para o desempenho econômico-financeiro da empresa (GRATTON, 1999).
Segundo Lucena (1995), a reformulação das estratégias de atuação na gestão dos recursos
humanos terá que partir de um posicionamento crítico corajoso, capaz de colocar em
discussão, da forma mais aberta possível, os acertos, as impropriedades e os desvios que
caracterizam o seu campo prático de ação. Entre as variáveis que dimensionam a abrangência
do planejamento de recursos humanos, destaca-se a preocupação em assegurar a existência e
funcionamento de uma infra-estrutura produtiva organizada em função das expectativas do
negócio.
O planejamento de recursos humanos é um processo dinâmico de administração da
organização humana, e interação com as expectativas do negócio da empresa. É parte da
filosofia administrativa empresarial e não um conjunto de técnicas, instrumentos e
formulários utilizados para atender situações isoladas. Como tal está bastante envolvido com a
própria dinâmica da organização, refletindo assim as características e o perfil da empresa.
Define um contexto empresarial comprometido com o equacionamento de suas necessidades
de recursos humanos, a curto, médio e logo prazo, dentro de uma visão progressista, social e
econômica.
Os recursos humanos representam o principal ativo da empresa a ser mobilizado para utilizar
eficientemente os demais recursos organizacionais e para atuar eficazmente na obtenção de
resultados empresariais. Para atender essas expectativas de negócio a gestão de recursos
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humanos tem como missão à busca da qualidade, da competência e do desempenho, no nível
da capacitação profissional requerida pelos desafios decorrentes da natureza do mercado, no
presente e no futuro.
4. Metodologia
O estudo envolveu a aplicação de questionários junto às unidades de negócios da Cooperativa.
O instrumento utilizou uma escala de 1 a 5, significando que quanto maior a nota melhor a
sua concordância/ satisfação com relação a atividade de recursos humanos que estava sendo
analisada no momento.
Os instrumentos foram aplicados para um total de 256 colaboradores, buscando levantar
informações sobre as políticas utilizadas pela empresa em sua área de recursos humanos. Este
instrumento de pesquisa foi aplicado nas quatro áreas de atuação, conforme pode ser
visualizado no Quadro 1.
Cabe ressaltar que os questionários da área agrícola foram enviados via malote, para todas as
unidades localizadas fora da sede administrativa da empresa; os questionários da área animal,
da área de consumo e da área administrativa/ financeira foram entregues pessoalmente para os
colaboradores. Em alguns setores foi possível seu preenchimento imediato, enquanto que em
outros setores estipulou-se um prazo para sua devolução.
Área
N° de Colaboradores
Área Agrícola
84
Área Animal
35
Área de Consumo
82
Área administrativa/Financeira
55
Total
256
Quadro 1 – Total de questionários aplicados
Os resultados da pesquisa foram separados e analisados em nove blocos de categorias. Estes
blocos apresentam questões referentes ao perfil profissional dos funcionários da Cooperativa e
à administração de recursos humanos, como segue: Bloco 1 - Planejamento de Recursos
Humanos; Bloco 2 – Envolvimento dos Funcionários nas Atividades da Empresa; Bloco 3 –
Educação e Treinamento dos Funcionários; Bloco 4 – Desempenho e Reconhecimento dos
Funcionários; Bloco 5 – Bem-Estar e Satisfação dos Funcionários; Bloco 6 – Comunicação
Interna; Bloco 7 – Plano de Participação nos Resultados e Bloco 8 – Liderança.
5. Resultados
O Quadro 2 apresenta as médias gerais e por área de atuação.
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Média área
consumo
Média área
adm./finan.
3,79
3,27
3,89
4,13
4,02
2- Alguns aspectos de RH como contratação, dispensa e salários, por exemplo, são
eventualmente considerados para o planejamento global e fixação de metas da organização.
3,81
3,76
3,74
3,88
3,85
3- A maioria dos sistemas de RH (contratação, seleção, treinamentos...) é planejada e integrada
aos planos de desempenho global da organização.
3,50
3,64
3,06
3,67
3,31
4- A empresa proporciona meios aos funcionários para que esses possam contribuir para a
melhoria da qualidade e do desempenho.
3,55
3,63
3,06
3,70
3,50
5- Apenas alguns funcionários, mais por iniciativa própria do que da empresa, encontram
condições de assumir responsabilidades e tomar decisões que afetem os resultados.
2,50
2,30
2,57
2,61
2,59
6- A distribuição de responsabilidades e o incentivo à tomada de decisão são praticados pela
empresa como forma de envolver seus funcionários na busca de melhores resultados.
3,02
1,99
3,80
3,37
3,52
7- Todos os funcionários, utilizando-se de mecanismos estabelecidos pela empresa,
contribuem efetivamente para atingir as metas fixadas no planejamento da qualidade e do
desempenho operacional.
3,69
4,02
3,57
3,73
3,44
8- Existe, por parte da empresa, preocupação com a educação e treinamento de seus
funcionários.
3,57
3,30
3,89
4,14
3,78
9- Algumas atividades de educação e treinamento são realizadas, mas envolvem poucos
funcionários e nem sempre decorrem de suas necessidades ou da empresa.
3,80
3,81
3,68
3,90
3,70
10- A maioria dos funcionários tem oportunidades de participar de atividades de educação e
treinamento, as quais suprem boa parte das necessidades individuais e também contribuem
para os objetivos da empresa.
3,50
3,64
3,00
3,70
3,30
11- A educação e o treinamento são planejados e proporcionados de forma consistente a todos
os funcionários, de acordo com as necessidades individuais e da empresa, enfatizando o
aspecto qualidade e crescimento de cada um.
3,52
3,65
3,03
3,70
3,35
12- A empresa reconhece os funcionários que alcançam as metas quanto à qualidade e ao
desempenho.
3,53
3,42
3,43
3,94
3,35
13- O reconhecimento é realizado apenas para alguns níveis da empresa e de forma não
sistemática.
2,54
2,30
2,66
2,57
2,80
14- Há formas de reconhecimento tanto para indivíduos quanto para grupos, em vários níveis
da empresa, e diversas situações de cumprimento de metas.
3,07
2,98
3,14
3,01
3,26
15- A empresa adota um abrangente sistema de reconhecimento para todos os níveis em
função do cumprimento das metas quanto à qualidade e ao desempenho.
2,80
2,56
2,94
2,80
3,07
16- A empresa oferece serviços especiais como creche, assistência médico-odontológica,
transporte, refeitório, prevenção de doenças profissionais e outros.
3,57
2,63
3,89
4,14
3,94
17- Os serviços prestados pela empresa satisfazem as expectativas dos colaboradores.
3,44
2,61
3,68
3,90
3,79
18- A empresa possui abrangente sistema de melhoria dos fatores de bem-estar (Ex: pesquisa
de clima organizacional, caixa de sugestões, limpeza e organização do ambiente, etc.). A
satisfação dos indivíduos é medida sistematicamente.
3,43
3,39
3,00
3,70
3,33
19- A empresa levanta e reconhece constantemente o potencial de seus funcionários.
3,55
3,65
3,03
3,70
3,50
20- Os recursos de comunicação internos (intranet, quadros de aviso, reuniões, etc), utilizados
pela empresa para manter o funcionário informado sobre suas atividades, são os mais
adequados e eficientes.
2,8
3,20
2,66
2,57
2,63
21- Os meios de comunicação (ofícios, memorandos, etc) adotados pela empresa, de setor para
setor, são considerados satisfatórios e eficientes.
3,04
3,29
2,57
2,83
3,26
22- As informações na empresa são adquiridas de forma rápida e de fácil acesso.
3,36
2,40
3,76
4,13
3,39
animal
Média área
agrícola
1- Os planos e práticas de RH estão relacionados com os planos gerais da organização.
DESCRIÇÃO DAS QUESTÕES
Média área
Média geral
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Bloco 1 - Planejamento de recursos humanos (RH)
Bloco 2 - Envolvimento dos funcionários
Bloco 3 - Educação e treinamento dos funcionários
Bloco 4 - Desempenho e reconhecimento dos Funcionários
Bloco 5 - Bem-estar e satisfação dos funcionários
Bloco 6 - Comunicação interna
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Bloco 7- Plano de participação nos resultados
23- As metas estipuladas no Plano de Participação estão de acordo com o alcance dos
objetivos organizacionais (redução de custos, minimização das despesas, etc.).
3,56
3,21
3,71
3,9
3,46
24- O Plano de Participação busca a participação e o envolvimento do colaborador, fazendo
com que este esteja mais comprometido na execução de suas atividades.
3,45
3,02
3,94
3,53
3,65
25- Os gerentes acreditam que o crescimento da empresa depende do aprimoramento constante
de toda a sua equipe e por isso estimulam todos os funcionários a melhorar e/ou superar seus
próprios limites.
3,53
3,31
3,77
3,52
3,75
26- A gerência estimula o desenvolvimento de novos líderes, fazendo com que todos os
membros da equipe assumam responsabilidades.
3,02
3,48
3,03
2,39
3,28
27- Os gerentes conhecem o negócio da empresa, dominam as metas, os pontos fracos e fortes
e motivam sua equipe ao compromisso com a mudança.
3,65
3,90
3,14
3,70
3,50
28- Os gerentes adotam um conjunto flexível de técnicas que motivam e integram os esforços
individuais e das equipes na busca pelos resultados desejados, oferecendo um ambiente
propício para o auto-desenvolvimento.
3,20
3,87
4,00
2,57
2,63
29- A imagem da empresa são as pessoas que nela trabalham, com equipes integradas e
comprometidas. Na empresa, os gerentes sabem orientar e acompanhar o seu “time”, pois
estão conscientes de que dependem dele para alcançar as mais importantes vitórias.
3,45
4,12
3,63
2,83
3,26
Bloco 8 - Liderança
Quadro 2 – Descrição das médias gerais e por área de atuação
Os resultados apurados demonstram, de um modo geral, que a Cooperativa possui áreas com
um bom desempenho em alguns itens pesquisados e em outros há necessidade de melhoria
nos processos. Os índices de desempenho divergem de uma área para outra, indicando que
talvez não exista políticas de recursos humanos gerais para toda a organização.
Itens de significativo resultados podem ser comentados de uma forma geral como o Bloco 6,
que diz respeito a comunicação interna, apontando que as ferramentas utilizadas pela empresa
são eficientes, no entanto, não estão sendo utilizadas da forma mais adequada, pois percebe-se
a existência de ruídos na comunicação interna. Essas distorções podem ser advindas de fatores
como: excesso de informações, falta de envolvimento e participação das pessoas, falhas na
comunicação, inconsistência das mensagens ou dificuldades em personalizar as mensagens
para os diferentes postos de trabalhos.
Neste aspecto é importante que a Cooperativa realize uma pesquisa com os usuários ou
colaboradores para detectar as reais falhas existentes na comunicação, pois se faz necessário
entender que a comunicação interna exige o envolvimento e a participação de todos os níveis
da empresa, não podendo ser função deste ou daquele departamento, mas sim função de todos,
principalmente do profissional da área de recursos humanos. Além do mais, os programas e as
ferramentas de comunicação existentes são apenas ‘ferramentas’, que devem ser manuseadas
de forma correta e eficiente.
A pesquisa permitiu verificar que na empresa não existe um planejamento de recursos
humanos formalizado. Neste sentido seria importante que a Cooperativa, inicialmente,
realizasse uma descrição e análise de cargos para definir os cargos no interior da organização
e os quesitos necessários para desempenhá-los. Outro ponto a ser considerado é quanto a
formalização de um plano de avaliação de desempenho, visto que de nada vale capacitar,
treinar e desenvolver as pessoas sem um adequado sistema de acompanhamento que seja
capaz de indicar se as medidas tomadas foram ou não acertadas, ou seja, mostrar se o caminho
escolhido está sendo seguido e se irá conduzir aos objetivos desejados.
6. Considerações Finais
A incerteza dos tempos atuais impõe a necessidade de (re)formulação de planos de
gerenciamento das pessoas e iniciativas voltadas à implantação de uma série de políticas e
práticas de recursos humanos direcionadas à obtenção da participação, envolvimento e
comprometimento dos colaboradores frente aos objetivos organizacionais.
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Cabe salientar que é preciso que a ARH da Cooperativa conheça todos os processos que
envolvem o planejamento de seus recursos humanos, assegurando de que os mesmos são
altamente aplicáveis e, ainda, que constituem um meio cujos resultados serão utilizados para
que a empresa alcance seus objetivos, através de colaboradores motivados e comprometidos
com as metas organizacionais. Para que a ARH consiga, efetivamente, obter a devida
compreensão por parte da organização, quanto à necessidade de implementar os projetos
propostos, é necessário que se demonstre que os resultados a serem obtidos a tornará mais
eficaz e competitiva.
É importante frisar que a empresa precisa dar uma atenção maior no sentido de preparar as
chefias para incorporarem no dia-a-dia o processo de planejamento estratégico de seus
recursos humanos. E, neste processo, é fundamental que, além de aplicar técnicas e
alternativas corretas de recrutamento, seleção, treinamentos, avaliação de desempenho,
recompensas e entrevistas de desligamento, sejam ressaltados os pontos que precisam ser
melhorados.
A Cooperativa estudada busca um diferencial competitivo em suas atividades, oferecendo
produtos e serviços de qualidade para seus associados e clientes. Para tanto, deve possuir um
quadro de pessoal integrado e comprometido com os objetivos estratégicos globais da
organização. Acredita-se que a área de recursos humanos deve envolver-se mais com o
planejamento estratégico da empresa, desenvolvendo meios através dos quais as pessoas
possam agir proativamente em direção aos objetivos da organização.
Tendo em vista a relevância da área de recursos humanos e o desenvolvimento de suas
políticas para o efetivo alcance das metas organizacionais e, também, devido às constatações
feitas através da pesquisa aplicada, sugere-se que a Cooperativa reveja seus objetivos,
permitindo que o departamento de recursos humanos reestruture seu planejamento com base
nas áreas de resultados da empresa. Essa definição deve partir do nível mais alto da hierarquia
organizacional (direção), estabelecendo a visão desejada para seus administradores. Cabe ao
departamento de recursos humanos apresentar o seu planejamento por meio de uma descrição
mais detalhada do funcionamento de todas as suas atividades, definindo as estratégias de ação
que utilizará para alcançar maior eficiência e eficácia na execução de seus processos, para que
os mesmos sejam integrados aos planos gerais da empresa.
Referências
BISPO, Patrícia. Avaliação de desempenho. Disponível em: <www.rh.com.br> Acesso em: 02 dez. 2003.
______. Comportamento organizacional. Disponível em: <www.rh.com.br> Acesso em: 10 out. 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São
Paulo: Atlas, 1996.
______. Gerenciamento de pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.
DRUCKER, Peter F. A organização do futuro. São Paulo: Futura, 2000.
FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA: curso prático de estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GOFFEE, Rob. Financial times: dominando a administração. São Paulo: Makron Books, 1999.
GRATTON, Lynda. Financial times: dominando a administração. São Paulo: Makron Books, 1999.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1995.
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